MBA ESTÁCIO - FICHAMENTO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
LEÍS ANDRADE DE OLIVEIRA
Trabalho da disciplina..., Gerenciamento de Projetos
 Tutor: Prof. José Manuel Bernar Borges 
Local: Biblioteca da Universidade Estácio De Sá
2018
Estudo de Caso:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN. F. WARREN 
 KELL. MARK 
 HUPP. JOHN
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING, BOSTON, MA 02163 - 308-049 – ANO 2007
A AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI, concentra -se especificamente na fabricação de computadores de médio porte. Fundada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano de 2006 atingir 1.9 bilhões de vendas com um vínculo empregatício de 2.100 colaboradores plenos e mais 200 de meio período. É uma empresa de médio porte que, conseguiu crescer com rapidez, consolidando-se em um mercado disputado e, aceleradamente mutável. 
Costumeiramente, os projetos que a AteKPC se interessava em executar eram projetos 
pequenos e de médio porte, levando em consideração o porte e a duração de cada projeto, e informalmente, não existia uma prática padronizada para a execução desses projetos. 
A indústria de informática passava por uma situação cautelosa, pois, era percebido que o setor estava sofrendo com as constantes quedas nas margens de lucro. John Strider, diretor de informática, tinha fortes convicções que, o modelo PMO era o caminho a ser permeado, por conseguinte, a implementação desse processo de gestão iria trazer desafios agressivos e, um deles seria sua elaboração e execução junto à equipe, pois sabemos que, mudar a cultura organizacional é uma tarefa que exige uma ponderação razoável juntamente 
com um planejamento transparente e, coerente com as necessidades da empresa.
A visão de Strider estava intrinsecamente ligada ao interesse em abraçar projetos maiores e mais complexos galgando melhores posições junto ao mercado que, refletia uma instabilidade periódica com um do setor, e nesse contexto o PMO seria uma estratégia abalizada pelo conteúdo intelectual, pelo ambiente onde a maturação em gerenciar é maior e, pela disposição empregada em manter uma padronização no gerenciamento dos projetos.	
A missão do PMO foi evoluindo com o tempo, contudo, ainda não existia um consenso sobre o seu objetivo, suas responsabilidades e sua autoridade. Logo, a ideia predominante era de montar um escritório para que este pudesse provar o seu valor, e assim, executar seus benefícios derivados das práticas consistentes de projetos. 
 
Com algumas áreas apoiando o PMO a equipe começou a implementa-lo vagarosamente, e houve com essa lenta implementação o reconhecimento da necessidade de uma equipe 
maior de especialistas para criar padrões e métodos mais rapidamente, isso gerou o interesse mútuo por parte dos gerentes sêniores de TI. 
A criação do PMO objetivou a condução, o planejamento, a organização e as atividades de maneira padronizada. A integração de apoio ao funcionamento no gerenciamento dos projetos se mostrou eficiente com a atuação do PMO. Obviamente, a mudança na cultura organizacional trouxe uma visível resistência por parte da equipe que, com o progresso e amadurecimento da implantação do escritório de projetos juntamente com o apoio recebido dos gerentes sêniores de TI. Por fim, tal resistência começou a perder força por enxergar os benefícios do PMO.
Durante a fase de implementação, a decisão precipitada e conservadora de inserir o PMO em uma área que não se encontrava junto à direção, limitou a ampliação às outras áreas por questões de recursos e principalmente, resistências culturais que ocorreram nos demais departamentos, influenciando no arranque do bom funcionamento da metodologia. Na estratégia organizacional, o PMO não deve ser atividade fim e sim, de assessoria, contando com o grande apoio da diretoria, além de capital. Tendo em vista essa dificuldade, a captação por recursos extras e o tempo tornaram este projeto muito mais desafiador.
A questão da Governança do PMO não havia sido deliberada, mas já possuía uma importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser delineados, como a mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso? E ainda, para quem o PMO responderia? Essas eram algumas indagações a serem respondidas. John Strider estava preocupado com quantas questões a implementação do PMO havia criado. Pequenos passos construindo pequenos sucessos iram fazer o trabalho com velocidade o suficiente? Certamente, o PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficiência e promove um ambiente de decisão colaborativa minimizando riscos e favorecendo a capacidade de conduzir as melhores decisões do negócio. Em alguns casos, a implantação do PMO segue contrastando com a cultura onde é anexado, contudo, quando os resultados positivos em virtude do escritório de projetos começam a surgir esse contraste perde força até se tornar inexistente. 
Num ambiente global cada vez mais competitivo e dinâmico, a AtekPC percebeu a necessidade de organizar e agilizar seus processos na finalidade de obter vantagens competitivas junto aos seus concorrentes, optando pela implantação de um PMO para o aprimoramento e formalização na condução de todos os seus projetos. Esse novo procedimento deveria acontecer de forma gradual, contribuindo com o alinhamento dos objetivos dos projetos e com os objetivos estratégicos da organização. Essa escolha se mostrou correta, mas aconteceu de uma forma um pouco controversa gerando conflitos em outros setores funcionais. A razão de ser de um PMO, tanto para a AtekPC quanto para 
outras organizações, é contribuir para que a organização alcance os seus objetivos através de práticas de excelência em Gestão de Projetos por elas implementadas.
 
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