Novas formas de resolver problemas

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EBOOK
Novas formas de 
resolver problemas
Conheça o Design Thinking, 
Lean UX e Agile UX
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ESCOLA DESIGN THINKING
FORMANDO A NOVA GERAÇÃO de inovadores
“Estamos aqui para fazer coisas que nunca fizemos antes.”
- Juliana Proserpio
Criada em 2012 pela Echos – Laboratório de Inovação, a EDT é uma escola de 
inovação na prática. Com um portfólio de cursos que vai muito além do design 
thinking, queremos ser protagonistas na construção de um mundo melhor e na 
criação de impacto positivo na sociedade.
NOSSO PROPÓSITO
Queremos formar a nova geração de inovadores e fomentar a cultura de inovação 
no Brasil e do mundo. Acreditamos que inovação significa estar na fronteira e 
na vanguarda da tecnologia, dos negócios e do desenvolvimento social para 
transformar as pessoas e, porque não, também um pouquinho do mundo!
NOSSO MODELO DE APRENDIZAGEM
Quando falamos sobre escola, pensamos imediatamente em sala de aula, 
professor e aluno. Mas precisa mesmo ser assim? Acreditamos que aprender a 
inovar deve ser uma experiência impactante, que gera desconforto e revigora. 
O aprendizado precisa ser sistêmico, mas pode também, ser divertido. “Learn 
by doing” ou “aprender fazendo” significa, para nós, colocar a mão na massa 
e descobrir os caminhos, aprendizados e conhecimentos durante o processo.
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“ ”
Insanidade é continuar fazendo sempre a 
mesma coisa e esperar resultados diferentes.
– Albert Einstein
Provavelmente a primeira palavra que 
está associada ao ato de empreender 
é risco. Negócios apenas se tornam ne-
gócios a partir do momento em que al-
guém ou um grupo de pessoas decidiu 
tirar uma ideia, arriscar-se e colocá-la 
em prática. Assumir risco faz parte do 
DNA de qualquer empreendedor. 
O QUE SIGNIFICA INOVAR NOS NEGÓCIOS?
Do ponto de vista abstrato, o risco leva a 
buscar outras referências, ideias, a pen-
sar fora da caixa. Do ponto de vista con-
creto, arriscar representa tirar as ideias 
da cabeça e validá-las no mundo real. 
No entanto, a lógica industrial que nor-
teou os modelos de negócios e os em-
preendedores durante os séculos 19 e 
20 de certa forma foi gradativamente 
“matando” esse espírito. Isso porque, 
especialmente no século passado, o 
objetivo dos negócios foi a busca in-
cessante por eficiência: produzir mais 
ao menor custo. Ganhos de escala e de 
escopo eram pontos-chave, assim como 
estruturas hierarquizadas e rígidas. 
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Nesse contexto organizacional, a inovação surge em grande parte sob a ótica incremental. O que significa dizer a inovação é re-
presentada por pequenas e contínuas melhorias em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, são pequenos avanços em 
termos de benefícios percebidos pelo consumidor e não modificam de modo expressivo a forma como o produto é consumido 
ou do modelo de negócio subjacente.
Assim, as empresas do século 20 foram desenhadas para alcançarem excelência nas mesmas coisas. Na hora de inovar, o ponto 
de partida está naquilo que passível de fácil reprodução, aquilo que se consegue produzir com a estrutura vigente.
Essa visão provém do pensamento linear, cartesiano. Só se considera aquilo que se consegue reproduzir, o que é imediatamente 
rentável para o negócio. Ao fim, o mundo dos negócios se restringe a dois pressupostos: aquilo que é tecnicamente possível e o 
que é financeiramente viável. Não há, dentro do processo de desenvolvimento do produto na empresa, a preocupação sobre o 
que as pessoas realmente desejam. 
As empresas ao não se questionarem sobre as necessidades das pessoas e por focarem exclusivamente na melhoria técnico-fi-
nanceiro de seus produtos, acabam descobrindo após meses ou até mesmo anos de que aquilo que criaram não possui a menor 
aderência no mercado.
A consequência são altas taxas de fracasso quando se trata de lançamento de novos produtos. Não conseguindo levar pro-
dutos/serviços relevantes, a consequência é ainda maior e leva ao próprio fracasso dos negócios: mais da metade deles não 
sobrevivem após quatro anos, segundo IBGE.
No processo de P&D tradicional, as empresas gastam meses e as vezes anos no desenvolvimento de um novo 
produto, sendo que apenas conseguem validá-lo no mercado no momento do lançamento. Além de aumentar 
substancialmente a chance de fracasso do produto, há um dispêndio de recursos desnecessário.
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QUANDO O JOGO MUDA: NEGÓCIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS 
FEITO PELAS PESSOAS E PARA AS PESSOAS
Grande parte dos negócios, ainda hoje, vivem 
nesse paradigma. Por pensarem de modo 
cartesiano, focam, como dito, suas energias 
na melhoria de processos ou produtos.
No entanto, novos pensamentos nos negó-
cios estão rompendo a inovação voltada 
para produto para a inovação voltada para 
as pessoas. Valem-se de uma visão mais 
holística a respeito da inovação. Soluções e 
negócios são criados em um novo patamar. 
O foco passa a ser o ser humano. Assim, to-
ma-se como ponto central o que é desejável 
pelas pessoas.
É com esse olhar que surge o “Human-Cen-
tered Design” (HCD) ou Design Centrado no 
Ser Humano que funciona como um amplo 
processo ao mesmo tempo em que oferece 
uma série de ferramentas para construir no-
vos produtos, serviços, ambientes, organiza-
ções ou até mesmo sistemas considerando 
necessidades reais. Assim, a lógica dos ne-
gócios muda.
Inovação pelas pessoas 
e para as pessoas
Utilizando-se de um modelo mental mais 
colaborativo e humano, as empresas estão 
conseguindo acessar camadas de soluções 
muito mais profundas e desse modo pro-
pondo soluções a partir de necessidades 
e problemas reais presentes na vida das 
pessoas ou da sociedade.
Nesse processo de inovação, primeiro são 
compreendidas as reais necessidades dos 
usuários. Somente depois e durante o 
processo são integrados os fatores finan-
ceiros e técnicos. Diferentemente do que 
acontecia na inovação focada em produto, 
a viabilidade financeira e técnica funcio-
na como um frame, um molde necessário 
para que a solução desenhada ganhe con-
cretude e seja reproduzível e escalável.
1110
AS EMPRESAS DO SÉCULO 21: AS STARTUPS
Enquanto os modelos de gestão tradicio-
nais almejam direcionar e disciplinar a in-
teração, esses novos modelos usam a inte-
ração para testar, errar, aprender e evoluir. 
Por isso, os novos modelos de organização 
emergentes buscam criar um modelo de ne-
gócio ideal, enquanto o negócio tradicional 
busca eficiência para um modelo já exis-
tente. O símbolo da emergência desse novo 
paradigma na inovação são as startups. 
Assim, as startups conseguem endereçar 
essa nova lógica, pautada na criação e não 
mais na administração de valor. Conseguem 
também enxergar que a vantagem compe-
titiva vai muito além da melhoria de pro-
cessos ou produtos. Consiste em mapear 
necessidades e entregar uma proposta de 
valor relevante para as pessoas.
 
 
Além disso, as empresas do século 21 con-
seguem inovar de outra maneira, mais pro-
funda e disruptiva, muita mais enxuta e ágil. 
Valem-se do lema “Falhe rápido para falhar 
cedo”. Adotam uma visão lean, enxuta de 
negócios. A partir de um olhar experimental, 
encaram tanto o risco como o fracasso como 
ativos importantes no ato de empreender. O 
erro representa uma fonte de aprendizado. 
• Representa uma mudança drástica na maneira que 
o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz 
um novo paradigma ao segmento de mercado que 
modifica o modelo de negócios vigente. 
• Conjunto de práticas para criação de novos negó-
cios de forma ágil, com baixos custos e orientada às 
necessidades dos clientes. 
INOVAÇÃO DISRUPTIVA: LEAN STARTUP OU STARTUP ENXUTA
Abordagens essas em sintonia com a nova 
visão apresentada. Todas elas possuem 
o foco em propor soluções para as pes-
soas, ajudando os empreendedores, em-
presários ou qualquer pessoa que queira 
buscar soluções ou negócios que façam 
sentido nofuturo em que queremos viver. 
Nesse contexto, serão apresentadas as 
três principais: Design Thinking, Lean UX 
e Agile UX.
Na primeira parte, elas serão apresenta-
das de modo individual, para que possa 
compreender cada uma delas. Na segun-
da parte, iremos apresentá-las juntas para 
que possa entender os seus pontos fortes, 
avaliar suas principais vantagens e, caso 
deseje, poder utilizá-las de maneira inte-
grada desde a concepção da sua ideia até 
a criação do negócio. 
Ao mesmo tempo, o erro, aliado a uma cultu-
ra de teste, representa um ganho de tração e 
agilidade ao negócio nunca antes visto. Não 
por acaso, cada vez mais negócios estão po-
tencializando seu alcance e atingindo níveis 
de crescimento em uma velocidade nunca 
antes vista. As empresas estão compreen-
dendo que é preciso testar a ideia com po-
tenciais clientes ou usuários para obter um 
feedback e ajustar o produto/serviço de 
acordo com esse retorno.
O que se nota, em ritmo mais intenso, é que 
a inovação neste século - ou pelo menos nos 
próximos anos - será conduzida pela inter-
secção entre o que as pessoas realmente 
desejam e formas rápidas de validação de 
ideias e de formatação em negócios.
Caso esteja se perguntando como, do pon-
to de vista prático, as organizações estão 
inovando nesse contexto, existem algumas 
abordagens disponíveis que direcionam o 
processo de inovação.
1312
DESIGN THINKING
Design Thinking é um modelo mental de na-
tureza iterativa e flexível. Um processo no 
qual o erro é visto como parte integrante e 
valiosa da jornada.
Existem momentos alternados de divergên-
cia e convergência de pensamento, base-
ados no processo de inovação conhecido 
como Duplo Diamante (Double Diamond, no 
original), mapeado pelo Design Council UK 
em 2005.
Pela abordagem, o momento de gerar solu-
ções se inicia apenas depois de vasta com-
preensão de contexto e ressignificação de 
um desafio e é apenas parte da jornada. 
Afinal, a jornada continua, visto que, após o 
momento de geração de ideias (ideação), o 
Design Thinking também estimula os grupos 
de trabalho a irem às ruas validar suas ideias 
e testá-las.
Em essência, o Design Thinking é uma abor-
dagem que possibilita o profundo entendi-
mento sobre as pessoas e estimula a criati-
vidade. 
Em etapas exploratórias de um projeto ou de 
desenvolvimento de uma ideia, em que se faz 
necessário conhecer o universo sobre o qual 
se quer trabalhar, o que pensam, sentem, ou-
vem, fazem e falam, o Design Thinking repre-
senta uma abordagem fundamental.
Como processo, o Design Thinking pode ser 
dividido em 7 etapas1:
1 A quantidade de etapas varia de acordo com a perspectiva teórica sobre o assunto.
No caso do processo de desenvolvimento de produtos nas empresas do século 21, são realizados vários lançamentos ao longo de seu 
desenvolvimento para que não só as possíveis falhas detectadas e as melhorias incorporadas, mas principalmente verificar se o produto 
terá aderência no mercado. Com esse processo de validação constante, a cada lançamento os produtos em desenvolvimento não apenas 
tem menor chance de fracasso, como também ao final são qualitativamente melhores e mais relevantes para as pessoas se comparado 
ao processo tradicional visto anteriormente.
1514
ENTENDIMENTO OBSERVAÇÃO
momento de divergência de pensamento momento de convergência de olhar e empatia
Representa um momento de buscar a maior quantidade 
possível de informação sobre o desafio proposto, ao mesmo 
tempo em que serve para nivelar o conhecimento do grupo 
de trabalho. É hora de [des]entender o problema a ser so-
lucionado.
Representa uma “etapa-campo”. A partir do que foi levan-
tado na etapa anterior, são feitas idas a campo exatamente 
para conversar com pessoas, escutá-las e observá-las, bus-
cando compreender como, onde e porque vivenciam deter-
minado problema ou possuem determinada necessidade. É 
hora de explorar o fator humano, olhando para todos os as-
pectos: físico, cultural, sociológico e psicológico; e também 
sob diferentes perspectivas: ver, sentir e ouvir as pessoas.
PONTO DE VISTA IDEAÇÃO
momento de convergência de pensamento momento de geração de ideias!
Seguindo com o momento de convergência de pensamento, 
o ponto de vista é provavelmente um dos momentos mais 
difíceis do processo de inovação. Após gerar grande quan-
tidade de dados, insights e novas compreensões, é preciso 
navegar na complexidade gerada. Mais do que refrasear o 
desafio inicial, é o momento de amarrar nos pontos e che-
gar a um novo entendimento sobre a problemática. A ne-
cessidade de fechamento neste momento é diretamente 
proporcional à abertura gerada nas fases anteriores.
nessa etapa, o construímos soluções para os problemas e 
dilemas encontrados na fase de Ponto de Vista. Com uma 
nova perspectiva sobre o problema, é possível explorar no-
vos caminhos criativos para de fato resolvê-lo. É nessa hora 
que quantidade importa! Deixar as ideias fluírem e sem jul-
gamentos a fundamental para que o grupo consiga dar um 
salto qualitativo nas propostas.
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PROTOTIPAGEM TESTE
momento onde as soluções ganham vida momento de validar sua solução!
Assim com a etapa anterior, a prototipagem é um momento 
de divergência do pensamento, para ampliar a compreen-
são sobre a solução. Protótipos são uma forma poderosa de 
comunicação que nos forçam a pensar realisticamente so-
bre a maneira como as pessoas irão interagir com o conceito 
projetados, ao mesmo tempo que força o próprio grupo de 
trabalho a tangibilizar as próprias ideias. A única regra neste 
momento é que todo protótipo – além de ser algo rápido, 
sujo e barato – deve ser capaz de gerar sensações e reações 
em alguém antes mesmo da solução final ou negócio existir.
Com protótipo em mãos, essa é a etapa de voltar a campo 
e obter reações das pessoas. Com certeza, uma vez intera-
gindo o protótipo com os outros, surgirão pontos positivos, 
negativas, dúvidas e até mesmo novas oportunidades ou 
novos usos.
ITERAÇÃO
momento de refinar a solução!
Após colher os feedbacks da etapa anterior, a iteração é a 
oportunidade de refinar as nossas soluções e torná-las me-
lhores, levando-as a um próximo nível. O que foi extraído 
será fundamental para entender o que precisa ser melhora-
do no protótipo e entender se há necessidade de retomar e 
aprofundar alguma etapa do processo, inclusive do início, já 
que o processo não é obrigatoriamente linear.
A IMPORTÂNCIA DO DESIGN 
THINKING
• Os valores que guiam a abordagem – empatia, colaboração 
e experimentação – oferecerem uma perspectiva mental mui-
to mais ampla. Mais do que um conjunto de ferramentas, o 
Design Thinking permite com que pessoas pensem e ajam de 
forma diferente, de forma mais colaborativa e disposta a errar.
• O Design Thinking se vale de equipes multidisciplinares e 
da inteligência coletiva para criar soluções desejáveis para 
as pessoas. 
• Esse modelo mental aliado a um conjunto de ferramentas 
possibilita acessar um alto nível de profundidade sobre as 
pessoas, seus problemas e necessidades. Com a abordagem, 
é possível compreender as pessoas como pessoas - o que 
elas sentem, ouvem, pensam - e não como apenas um clien-
te ou usuário.
Use o Design Thinking para explorar seu entendimento so-
bre o problema e a exercitar sua criatividade. A abordagem 
oferece suporte para aprofundar o conhecimento sobre um 
problema. 
18
LEAN UX
A abordagem Lean UX pode ser descrita 
como um conjunto de metodologias e for-
mas práticas dentro do ambiente de startup 
enxuta. Reúne os vieses de desenvolvimen-
to (TI) e de negócios promovendo constante 
experimentação e mensuração a partir de 
círculos de aprendizado (construir – medir 
– aprender). O objetivo dessa abordagem é 
obter respostas mais rápidas sobre o que os 
usuários buscam e querem.Por ter nascido em ambientes de startups, 
em que há uma proximidade com o cliente, 
o dia a dia e o contato direto permitem com 
que algumas ideias possam ser facilmente 
prototipadas e testadas.
MEDIR
CONSTRUIR
APRENDER
1. Construir: consiste em criar um MVP (Mini-
mum Variable Product). Um MVP seria um protótipo 
com o conjunto mínimo de funcionalidades para que 
se possa validar um modelo de negócio. Como aponta 
Blank, MVP não é sinônimo de uma versão mais barata 
ou menor da sua solução. Em sua palavras, seria “a for-
ma mais simples para mostrar aos clientes com a qual 
se possa obter a maior quantidade e aprendizado”. Ao 
cabo, significa criar um conjunto de mecanismos com 
os quais se possa validar a hipótese por de trás do seu 
negócio - hipótese, diferentemente de ideia, requer ex-
perimentação e dados para ser validado ou invalidado. 
2. Medir: ponto-chave do processo, serve para 
entender ao máximo os porquês o mvp funcionou, não 
funcionou, gerou dúvidas e ou abriu margem para no-
vas oportunidades e usos. Com essas questões é pos-
sível levantar uma quantidade significativa de dados 
que servirão de parâmetros e de guia para o próximo 
protótipo.
3. Aprender: uma vez internalizados os feedba-
cks o processo pode e deve ser aplicado quantas vezes 
forem necessários. Trata-se de um processo contínuo, 
porque mesmo que se chegue em uma solução, ela 
pode ser sempre melhorada.
O objetivo principal da abordagem Lean é 
construir algo - no caso um protótipo ou um 
MVP (Minimum Variable Product) - para va-
lidar hipóteses junto aos clientes, com base 
na experimentação. Diz-se hipótese porque 
se pressupõe um aprendizado prévio - uma 
ideia, um conceito - que precisa ser validado 
no mercado o mais rápido possível.
O importante é a testar rápido para aprender 
rápido.
Como principal vantagem, é um processo 
simples e cíclico para implementar suas 
ideias e produtizá-las rapidamente. Ao fi-
nal e após passar inúmeras vez pelo círculo 
LEAN, ganham corpo e podem se tornar um 
negócio.
De acordo com Steve Blank, a abordagem 
LEAN é composta por três grandes pilares:
20
A IMPORTÂNCIA DO LEAN UX
• Sair da cadeira: permite que rapidamente 
uma ideia interaja e seja validada pelo mun-
do real. Com o mesmo tempo em que nor-
malmente se gasta com reuniões e discus-
sões intermináveis, é possível tornar ideias 
em uma proposta de valor que faça sentido 
para as pessoas.
• Sair do prédio: muitas empresas perdem 
oportunidades de ouro de interagir com 
quem realmente importa: seus clientes. Apro-
veitar esse espaço inicial de desenvolvimento 
de produto para colher feedbacks e aprimo-
rar o protótipo é fundamental para ao final ter 
um produto que seja desejável pelas pessoas.
AGILE UX
A abordagem Agile UX, que nasceu no am-
biente de startups, representa a combinação 
entre a metodologia Agile de software com 
as práticas de UX Design para o desenvolvi-
mento de softwares. [Preocupa-se em de-
senvolver e testar com maior profundidade 
as funcionalidades, interfaces], navegação e 
interação do produto com os usuários. Assim, 
em um curto espaço de tempo, pequenos con-
juntos de funcionalidades de software são en-
tregues para que sejam testados e validados 
com os usuários. 
O que significa dizer que essa abordagem tem 
como principal objetivo dar o devido acaba-
mento e testar com maior fidelidade o seu 
MVP para torná-lo uma solução ou em um 
negócio de fato.
• Velocidade: a partir de uma abordagem 
rápida e cíclica de experimentação e men-
suração, é possível reduzir drasticamente o 
tempo e os custos de P&D, exponencializan-
do resultados. 
A abordagem LEAN é recomendada para a implementação de ideias de forma rápida e de baixo 
custo, especialmente quando já se possui entendimento sobre o problema do seu usuário.
2322
METODOLOGIA AGILE
METODOLOGIA WATERFALL 
OU CASCATADada a velocidade com que as entregas são 
estabelecidas, além de valorizar a integra-
ção entre designers e desenvolvedores, a 
abordagem Agile também se preocupa em 
estabelecer uma intensa comunicação entre 
todas as partes envolvidas em um um proje-
to. Em contraposição à dinâmica tradicional 
Cascata ou Waterfall, na abordagem ágil, há 
intensa integração entre as áreas ou espe-
cialidades no processo de desenvolvimento 
de um produto, com o objetivo de eliminar 
qualquer fricção entre as áreas e, especial-
mente, entre as pessoas.
Forma de gerir um projeto em que cada eta-
pa é subsequente a outra, como se fosse 
uma linha de produção. Somente se passa 
para o passo seguinte se houver a aprova-
ção anterior. A grande questão é que por 
ser um sistema linear, não há comunicação 
e interação entre as áreas, o que gera ruído 
e entraves no desenvolvimento de um pro-
duto. Cada área apenas verifica os requisitos 
inerentes da sua especialidade e não verifica 
o todo. Assim, muitas vezes é necessário re-
tomar a uma etapa anterior e refazer o pro-
cesso. O resultado são processos muito mais 
demorados desde a ideia até o lançamento.
Em contraposição à metologia Waterfall, o 
desenvolvimento de um produto se dá de 
modo integrativo em que todas as áreas 
trabalham em conjunto, não havendo bar-
reiras de comunicação entre elas. Qualquer 
entrave, dúvida ou melhoria são rapidamen-
te discutidos, resolvidos e incorporados se 
fizerem sentido. Assim, existe um trabalho 
colaborativo e mais eficiente desde a ideia 
até o lançamento.
Isso porque, as diferentes áreas são coloca-
das, muitas vezes literalmente, na mesma 
mesa para que possam opinar e tomar deci-
sões em conjunto.
O objetivo é reduzir drasticamente a necessida-
de de circulação de documentos, assim como 
eliminar as etapas do próprio desenvolvimento.
2524
Assim, a metodologia ágil requer a intensa co-
laboração entre as pessoas e o exercício cons-
tante da empatia. Segundo o Manifesto Ágil a 
abordagem segue os seguintes princípios:
• Indivíduos e interações são mais importan-
tes do que processos e ferramentas;
• Softwares funcionais são mais importantes 
do que documentação e processo;
• Colaboração entre as pessoas é mais im-
portante do que negociar contratos;
• Responder às mudanças ao invés de se 
manter a um plano.
Ao integrar designers e desenvolvedores, 
bem como outras especialidades, permite-
-se que ao longo do desenvolvimento de um 
produto seja possível construir e testar com 
propriedade e com alta fidelidade as funcio-
nalidades, interfaces, navegação e interação 
do produto com o usuário.
Essa abordagem também propõe um proces-
so bastante similar ao do Lean UX, que pode 
ser dividido em três etapas:
1. Investigação: Etapa de pesquisa e entrevista com os 
usuários a fim de investigar suas necessidades e entender o domí-
nio, o contexto e as limitações do usuário referente a ferramenta 
proposta.
2. Testes internos: Constrói-se um protótipo de baixa fi-
delidade com o objetivo de testá-lo com usuários internos da empresa. 
3. Testes externos: Construção de um protótipo de 
alta fidelidade para que seja levado às ruas para que se possa en-
tender a experiência de uso e interação com a solução, obtendo-se 
os feedbacks.
Apesar de apresentar um ciclo de desenvolvimento de produto se-
melhante ao que a abordagem LEAN propõe, o grande destaque 
da abordagem AGILE é que possibilita o refinamento de uma solu-
ção e da experiência do usuário ao integrar designers e desenvol-
vedores, além de contribuir para o devido acabamento a uma solu-
ção ou negócio, visto que consegue integrar de maneira eficiente e 
colaborativa todas áreas de uma empresa uma empresa ou todas 
as especialidades de uma equipe.
A IMPORTÂNCIA DO AGILE UX
• Ajuda a lidar com ambientes, empresas e negócios que estão 
em constante mudanças;
• Promove a integração não apenas entre áreas, mas entre 
pessoas,com equipes multidisciplinares e enxutas;
• Elimina drasticamente a necessidade de documentação de 
projeto, assim como etapas desnecessárias.
Ao integrar designers e desenvolvedores permite que ao lon-
go do desenvolvimento de um produto seja possível construir 
e testar com propriedade e com alta fidelidade as funciona-
lidades, interfaces, navegação e interação do produto com o 
usuário, refinando e tornando rapidamente um protótipo em 
um produto final.
2726
AFINAL, COMO ESSAS ABORDAGENS SE INTEGRAM?
Se você atua em uma empresa (startup ou 
não) ou deseja empreender, o ponto de par-
tida é sempre o mesmo: “preciso inovar, mas 
como?”. Como visto, a inovação hoje está 
pautada nas pessoas. Assim Design Thinking, 
Lean UX e Agile UX são abordagens capazes de 
resolver problemas com foco no ser humano. 
Do mesmo modo, são isoladamente uma nova 
forma de pensar quando se está desenvolven-
do uma solução, como um processo de inova-
ção com começo, meio e fim. 
No entanto, cada abordagem possui pontos 
fortes característicos. Em linhas gerais, o De-
sign Thinking oferece como vantagem o supor-
te necessário para entender com profundida-
de as pessoas; o LEAN UX, a partir da sua visão 
cíclica e analítica, possibilita testar e validar 
qualquer hipótese; ao passo que a abordagem 
AGILE UX ao integrar designers e devolvedores, 
bem como todas as áreas da empresa permite 
desenvolver, testar com maior fidelidade sua 
ideia, refinando e entregando de modo ágil 
novos produtos.
No entanto, assim comos são válidas quando aplicadas de maneira separada, essas abordagens podem ser utéis se colocadas em conjunto. Consi-
derando os pontos fortes de cada abordagem, elaboramos um fluxo, desde o estágio inicial de desenvolvimento de uma solução até a sua efetiva 
entrega, apontando como cada abordagem pode ser melhor utilizada nesse processo para que você possa entender de forma visual como um 
processo de inovação pode acontecer. Mais uma possibilidade para que possa inovar!
• Capacidade de entender em profundi-
dade as pessoas para as quais se quer 
projetar uma solução.
• Você entenderá com profundidade as 
necessidades das pessoas. O Design 
Thinking, especialmente em suas etapas 
de entendimento e observação, é extre-
mamente poderoso quando se está no 
estágio inicial do desenvolvimento de 
uma ideia e busca uma compreensão 
profunda da realidade.
• Habilidade de testar uma ideia e validá-
-la no mercado rapidamente.
• Recomendada quando se quer validar 
uma hipotese ou uma ideia de um pro-
duto. A partir de um MVP, você poderá 
levar a campo e testar as funcionalida-
des essenciais que a sua ideia oferece, 
receber feedbacks, medir com maior 
exatidão o que funciona ou não quantas 
vezes for preciso.
• Promove alto nível de interação en-
tre as pessoas e reduz drasticamente a 
quantidade de documentos no proces-
so, evitando retrocessos desnecessários.
• Ao integrar especialistas em design e 
desenvolvedores, a abordagem Agile per-
mite o refinamento e o acabamento ne-
cessário para que uma ideia se torne uma 
solução ou negócio.
DESIGN THINKING LEAN UX AGILE UX
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INOVE! COMO VOCÊ PODE CONSTUIR UMA 
SOLUÇÃO UTILIZANDO DESIGN THINKING, 
LEAN UX E AGILE
Design Thinking: 
Para dar o primeiro passso, o Design 
Thinking é uma abordagem poderosa. Ela 
ajudará você a entender com profundidade 
a real necessidade das pessoas, passando 
pelas etapas de entendimento a ideação 
propostas pela abordagem. 
ESTABELEÇA para começar é necessário es-
tabelecer um ponto de partida, assim defina 
sobre qual desafio se deseja trabalhar.
ENTENDA (etapa de entedimento): o univer-
so no qual está inserido. Pesquise e compar-
tilhe tudo que está disponível referente ao 
desafio inicial.
OBSERVE (etapa de observação): uma vez 
obtido um alinhamento do conhecimento, 
é preciso ir a campo colher informações, en-
trevistar, observar e interagir com o objetivo 
de captar e compreender o que as pessoas 
sentem, veem, sentem e agem em relação ao 
desafio proposto.
DEFINA (etapa de ponto de vista): a partir da 
extensa pesquisa realizada é o momento de 
buscar por insights e definir um novo enten-
dimento sobre o desafio. 
IDEALIZE (etapa de ideação): hora de deixar 
as ideias fluirem e pensar em novas propos-
tas de solução para o desafio. Lembrando 
que quantidade é mais importante do que 
qualidade.
Lean UX:
Com ideias em mãos e com uma compreen-
são profunda do seu cliente, a abordagem 
LEAN ajudará a dar o próximo passo, vali-
dando suas ideias. A partir das ideias pro-
posta selecione qual hipótese mais faz sen-
tido levar em frente. A partir disso, utilize a 
abordagem LEAN e:
CONSTRUA (etapa Construir) um protótipo 
com as funcionalidades que sejam essen-
ciais para que possa interagir com as pes-
soas. Vá às ruas ou internament e e TESTE 
(etapa Testar) considerando a hipótese le-
vantada. Também estabeleça critérios para 
medir o que se está querendo testar e obser-
ve as reações.
APRENDA (etapa Aprender), uma vez ido 
a campo e testado, é preciso reunir os fee-
dbacks com os dados mensurados para que 
possam ser incorporados. A partir dos apren-
dizados, parte-se para o aprimoramento do 
protótipo e a possibilidade de se continuar 
testando com o objetivo de obter novos insi-
ghts e/ou testar novas hipóteses.
Agile UX:
Uma vez aplicado a abordagem LEAN, a sua 
ideia está mais perto de uma solução real, 
visto que depois de testar e mensurar suas 
hipóteses, saberá qual o melhor caminho a 
seguir. Depois de testar diversas vezes seu 
MVP, você saberá o que seus futuros clientes 
realmente desejam e sob qual formato.
Agora, utilizando a abordagem Agile, você 
poderá dar o próximo passo.
REFINE: a partir do MVP, reuna as pessoas, 
áreas e especialidades para refinar o proto-
tótipo. Você continuará testando e prototi-
pando, mas, agora, envolvendo outras áreas, 
você poderá testar com maior profundidade 
e de forma integrada eliminando fricção com 
outras áreas e especialidades. Imagine áreas 
como jurídica, marketing, operações contri-
buindo no desenvolvimento do produto e 
auxiliando na incorporação dos feedbacks 
oriundos do campo, ao mesmo tempo apoia-
do por especialistas em desenvolvimento de 
produto. Como resultado, você será capaz de 
refinar seu protótipo e testar funcionalida-
des especificas com alta fidelidade chegando 
cada vez mais próximo da versão final.
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LIVROS
A Startup Enxuta: Como Os Empreendedores Atuais Utilizam a Inovação Contínua para Criar Empresas Extremamente Bem-Sucedidas - Eric 
Ries
The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization - Nathan R. Furr e Jeffrey H. Dyer
Toolkit Design Thinking - Escola Design Thinking
Business Design: como o design pode mudar a forma de criar negócios - Escola Design Thinking
Why Build, Measure, Learn – isn’t just throwing things against the wall to see if they work – the Minimal Viable Product - Steve Blank
REFERÊNCIAS SUGESTÕES PARA APRENDER MAIS 
O programa Business Design se baseia em uma abordagem orientada ao cliente, que 
permite acelerar o processo de desenvolvimento de negócios através da experimen-
tação. A partir da teoria e prática, os alunos aprendem sobre as formas mais moder-
nas de modelagem de negócio.
O curso tem como objetivo capacitar os participantes a pensar de forma criativa e a 
desafiar o status quo dos negócios, identificando as oportunidades existentes. Em 
três dias intensos, os participantes serão desafiados a desenvolver um projeto de 
negócio a partir de um desafio real de mercado, aprendendo sobre os conceitos e 
ferramentas de forma prática. Saiba mais.
O Design Thinking é um programa de 3 dias intensos que lhe dará uma grande com-
preensão sobre os princípios do design thinking, as principais ferramentas e as me-
todologias para aplicação.O foco deste curso é a mão na massa. Você aprende fa-
zendo!
Em dois projetos reais de inovação, os participantes aprendem como o design 
thinking permite encontrar soluções para os desafios tendo as pessoas impactadas 
em primeiro lugar. É a oportunidade de você vivenciar e aprofundar os conteúdos 
que adquiriu com este material. Saiba mais.
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Se você está querendo empreender ou já empreende e está precisando de ferramen-
tas, inclusive sobre as metedologias apresentadas aqui, a Descola preparou essa Tra-
ck para você! 
 
São 3 cursos em 1. O primeiro é um curso inspirador com 3 empreendedores dando 
dicas para quem está começando; no segundo é abordado a metodologia “Fail fast”, 
uma mentalidade sobre como falhar o mais rápido possível para validar ou invalidar 
suas ideias; e por m, você fará um curso dedicado a uma das mais importantes ferra-
mentas dos empreendedores, o Business Model Canvas. Com ela você vai colocar em 
uma cartolina todos os aspectos do seu negócio e conseguirá entender onde deve 
focar seus esforços e quais são os pontos fortes e fracos do seu negócio que farão 
com que ideias tornem-se negócios de forma sistemática. Saiba mais.