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1 2 APRESENTAÇÃO 7 AULA 01: ESTRATÉGICA CORPORATIVA E COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL 9 INTRODUÇÃO 9 CONTEÚDO 10 PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA 10 UM SISTEMA DE RADAR NA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA 10 QUAL A SUA FINALIDADE? 11 PARA FACILIDADE DE COMPREENSÃO, A GESTÃO ESTRATÉGICA EVOLUIU, PASSANDO POR UMA SEQUÊNCIA DE QUATRO FASES 11 ESTRATÉGIA E OS SEUS DESDOBRAMENTOS ORGANIZACIONAIS 12 VAMOS CONHECER OS FUNDAMENTOS E PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA? 12 E AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS? 13 E AS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS? 13 ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 14 EXCELÊNCIA OPERACIONAL 14 INOVAÇÃO EM PRODUTO 15 ORIENTADA PARA CLIENTE 15 DEFINIÇÕES DE MISSÃO E VISÃO CORPORATIVAS 16 DEFININDO MISSÃO CORPORATIVA 16 DEFININDO VISÃO CORPORATIVA 17 ESTABELECIMENTO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS (UEN) 18 AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DE INVESTIMENTOS DE CADA UEN 20 REFERÊNCIAS 24 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 25 AULA 02: PROCESSO ESTRATÉGICO – DIMENSÕES E ELEMENTOS 28 INTRODUÇÃO 28 CONTEÚDO 29 DEFINIÇÕES DO PROCESSO ESTRATÉGICO 29 3 QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DO PROCESSO ESTRATÉGICO 29 VAMOS CONHECER CADA DIMENSÃO E ELEMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO 30 REFERÊNCIAS 41 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 42 AULA 03: INTENÇÃO ESTRATÉGICA 45 INTRODUÇÃO 45 CONTEÚDO 46 INTENÇÃO ESTRATÉGICA COMO PONTO DE PARTIDA 47 DECLARAÇÃO DE MISSÃO 47 DECLARAÇÃO DE VISÃO 51 O QUE DIFERENCIA MISSÃO E VISÃO? 54 O QUE SÃO VALORES ORGANIZACIONAIS? 54 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 57 REFERÊNCIAS 59 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 60 AULA 04: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO 65 INTRODUÇÃO 65 CONTEÚDO 65 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 65 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO 66 LIDANDO COM UM AMBIENTE EXTERNO DINÂMICO E MUTÁVEL 68 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AMBIENTAIS 69 FORÇAS MOTRIZES 69 FORÇAS MOTRIZES – SELEÇÃO E PERCEPÇÃO AMBIENTAL NA ERA DA INFORMAÇÃO 70 INDICADORES DO AMBIENTE CONTEXTUAL (MACROAMBIENTE) 71 AMBIENTE DEMOGRÁFICO 71 AMBIENTE ECONÔMICO 72 AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL 73 AMBIENTE SOCIOCULTURAL 74 AMBIENTE TECNOLÓGICO 75 AMBIENTE DOS RECURSOS NATURAIS 76 ATIVIDADE PROPOSTA 77 REFERÊNCIAS 78 4 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 79 AULA 05: DIAGNÓSTICO DO SETOR DE NEGÓCIO 82 INTRODUÇÃO 82 CONTEÚDO 83 CONHECIMENTO DO AMBIENTE RELACIONAL OU MICROAMBIENTE 83 ANÁLISE DO AMBIENTE RELACIONAL, MICROAMBIENTE OU SETORIAL 83 O QUE SIGNIFICA GRUPOS ESTRATÉGICOS? 84 QUAL O PRINCIPAL MODELO DE ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS? 86 RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO GRUPO 87 FATORES DETERMINANTES DA RIVALIDADE 88 AMEAÇA DE NOVAS ENTRADAS 88 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES 90 PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES 91 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 93 ESTRATÉGIAS QUE DISPOMOS DENTRO DO GRUPO ESTRATÉGICO 94 REFERÊNCIAS 99 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 AULA 06: DIAGNÓSTICO INTERNO E PRONTIDÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO 102 INTRODUÇÃO 102 CONTEÚDO 102 CONHECIMENTO ESTRATÉGICO 102 COMO PODEMOS DEFINIR A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO OU DA ORGANIZAÇÃO? 103 QUAIS OS DESAFIOS DA AVALIAÇÃO COMPETITIVA INTERNA? ESTAMOS PREPARADOS? 103 COMO FAÇO A ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA? 104 O QUE SÃO RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS? 105 COMO POSSO DEFINIR CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS? 108 COMO POSSO AVALIAR? 109 COMPETÊNCIAS 110 COMO VOU MANTER AS CORPORAÇÕES ALINHADAS COM O AMBIENTE EXTERNO? 111 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)? 111 QUAIS SÃO AS CINCO DISCIPLINAS NUMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM? 111 5 O QUE SIGNIFICA TEORIA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS (RBV – RESOURCES BASED VIEW OF THE FIRM)? 113 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS – PROSPECTANDO O FUTURO 115 QUAIS SÃO AS APLICAÇÕES E USOS DISTINTOS DA PREVISÃO COM A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS? 116 OS GESTORES PODEM CONSIDERAR DUAS SITUAÇÕES PRINCIPAIS NA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS 119 IDENTIFICAÇÃO DAS FORÇAS MOTRIZES 121 EXEMPLOS DE CENÁRIOS ALTERNATIVOS DE UM PANORAMA GERAL 123 REFERÊNCIAS 124 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 125 AULA 07: FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 131 INTRODUÇÃO 131 CONTEÚDO 132 O QUE É A MATRIZ SWOT? 132 EXEMPLOS PRÁTICOS DE FORÇAS E FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS 135 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA. QUAL O CAMINHO QUE DEVEMOS PERCORRER? 136 ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA 137 ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 138 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 139 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 141 O PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 144 INTERAÇÃO VERTICAL DOS OBJETIVOS 145 INTERAÇÃO HORIZONTAL DOS OBJETIVOS 145 REFERÊNCIAS 146 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 147 AULA 08: EXECUÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICOS 150 INTRODUÇÃO 150 CONTEÚDO 151 INTEGRANDO A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL À GESTÃO DE PROJETOS 151 ARTICULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROJETOS 151 SELEÇÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIAS 152 COMO SE DEFINEM OS DOIS MÉTODOS? 153 6 MÉTODOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS 153 MÉTODO DE APOIO À DECISÃO 154 PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS 155 QUAL O PAPEL DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO ESTRATÉGICO? 156 TORNANDO A INFORMAÇÃO ACESSÍVEL A TODOS 157 QUAIS AS PRÁTICAS E RELACIONAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA? 159 A GOVERNANÇA CORPORATIVA TEM UM SISTEMA DE VALORES 159 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 160 O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO 161 QUAIS SÃO OS NÍVEIS DE CONTROLE 162 REFERÊNCIAS 163 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 164 CHAVES DE RESPOSTA 168 AULA 1 168 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 168 AULA 2 169 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 169 AULA 3 170 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 170 AULA 4 171 ATIVIDADE PROPOSTA 171 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 171 AULA 5 172 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 172 AULA 6 173 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173 AULA 7 174 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 174 AULA 8 175 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 175 CONTEUDISTA 178 7 Estratégia corporativa é o processo essencial dentro das organizações, responsável pelo estabelecimento de diretrizes e metas nas unidades de negócios. Nesta disciplina, estudaremos todas as etapas do sistema de obtenção e análise da estratégia corporativa e de suas unidades de negócios, como uma ferramenta de fácil entendimento e aplicabilidade às diferentes situações e condições empresariais. Essa ferramenta pode ser aplicada a organizações com e sem fins lucrativos, empresas públicas e privadas, empresas pequenas médias ou grandes, empresas familiares ou empreendimentos de qualquer porte. Para isso, analisaremos os processos de concepção estratégica, análise do ambiente externo, do ambiente setorial e da organização, análise de cenários e elaboração das estratégias, oferecendo a mais completa e didática base conceitual para consecução da estratégia corporativa. A estratégia corporativa somente atingirá sua eficácia máxima quando as organizações se conscientizarem que o envolvimento de todas as pessoas em um movimento dinâmico e permanente é decisivo para o seu sucesso. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 8 1. Descrever os conceitos básicos da estratégia corporativa e de unidades de negócios, considerando a dinâmica dos negócios em um ambiente mutável e muito competitivo. 2. Conhecer uma contextualização ampla e geral da disciplina e o modelo básico adotado para o processo de construção da estratégia corporativa. 3. Conhecer a relevância do significado da visão da empresa para a construção do seu futuro e como desenvolver a declaração de Missão e dos fatores críticos de sucesso. 4. Construir o conhecimento estratégico, abrangendo o ambiente externo, setorial e o ambiente organizacionale os cenários futuros, identificando com antecipação ou o mais breve possível, as ameaças e as oportunidades, forças e fraquezas dentro de uma perspectiva de alinhamento estratégico. 5. Compreender a formulação de objetivos e dos cursos de ação a serem seguidos para a sua adequada consecução, considerando que precisa ser participativa, coordenada, integrada e permanente. 6. Conhecer a importância dos sistemas de informações, o papel da governança e da avaliação estratégica. 9 Introdução O conteúdo desta aula refere-se à formulação e implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa que impõem vários desafios à organização, como escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo. Essa escolha envolve um grande esforço por parte da organização como um todo, envolvendo as unidades estratégicas de negócios. Durante esta aula, ficará demonstrado que o crescimento das organizações e o alinhamento de seus recursos, agregados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implantar estratégias corporativas que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado para atingir níveis elevados de competitividade e sustentabilidade. Objetivos: 1. Conhecer os conceitos básicos da Estratégia Corporativa, considerando a dinâmica dos negócios e impactado pela dinâmica do conhecimento, tecnologia e globalização; 2. Também, será tratado o conceito de unidades estratégicas de negócios. 10 Conteúdo Paradigmas da gestão estratégica Como pode uma organização se tornar bem-sucedida e permanecer assim por longo tempo em um contexto externo em que muda continuamente? Não existe uma fórmula ou padrão para criar uma organização bem-sucedida ou de alto desempenho sustentável. Mas pode-se arquitetar muita coisa sobre a gestão estratégica capaz de permitir que a organização seja bem-sucedida, com elevado desempenho e sustentabilidade de longo prazo e superando todas as expectativas de públicos estratégicos. Nos dias atuais, a organização não pode mais continuar adotando as velhas práticas tradicionais de fazer negócios e de relacionar com o ambiente que a circunda. Na verdade, a organização bem-sucedida de hoje é aquela que constante e ininterruptamente está se renovando consistentemente à medida que o mundo muda, os concorrentes inovam e os clientes exigem cada vez mais. É uma corrida intensa e sem fim para se renovar, revitalizar e reinventar a si própria. Isso faz com que a formulação estratégica para o desempenho excelente seja completamente diferente do processo de planejamento estratégico tradicional que vigorou durante décadas. Um sistema de radar na vigilância estratégica As empresas devem ter um sistema de gestão estratégica de processos formais de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o ambiente, no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização. O sistema de vigilância estratégica trabalha com itens ou temas que devem ser acompanhados continuamente pela empresa. 11 Exemplos: Um projeto de lei que esteja sendo examinado no Congresso Nacional, Assembleia Estadual ou Câmara de Vereadores que, se aprovado, poderá impactar nos negócios ou atividades da instituição; Potenciais crises políticas, econômicas nacionais e internacionais. Qual a sua finalidade? A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sustentabilidade da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de suas capacidades e competências, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, construindo um alinhamento permanente com este meio e o considerando dinâmico, em constante mutação. Para facilidade de compreensão, a Gestão Estratégica evoluiu, passando por uma sequência de quatro fases Análise Estática (predizer o futuro) a) Fase I – Planejamento Financeiro: buscar melhor controle operacional, tentando cumprir os orçamentos. b) Fase II – Planejamento com Base em Previsão: buscar um planejamento mais eficaz em caso de crescimento, tentando prever o futuro além do ano seguinte ao ano corrente. Análise Dinâmica (criar o futuro) c) Fase III – Planejamento Orientado ao Ambiente Externo (planejamento estratégico): buscar maior nível de responsividade para os mercados e para a concorrência, pensando estrategicamente. d) Fase IV – Gestão Estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um 12 futuro bem sucedido e sustentável, por meio de gerenciamento de recursos empresariais. O sucesso dependerá de que recursos sejam mantidos e alinhados com o ambiente externo, de forma contínua. Estratégia e os seus desdobramentos organizacionais A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, o qual é externo e está fora do seu controle e, nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação dinâmica e permanente. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura corporativa pode ser: Corporativa; Unidade de Negócios (UEN); Funcional. Vamos conhecer os fundamentos e princípios da Estratégia? A Estratégia Corporativa descreve a direção total de uma empresa em relação à sua atitude geral para o seu crescimento e à gestão de seus vários negócios e linhas de produtos. A Estratégia Corporativa é formada pela estratégia diretiva, análise de portfólios e estratégia de criação e gestão de unidades de negócios e subsidiárias. Exemplo: Uma empresa de eletrodomésticos seguiu uma estratégia de crescimento corporativo ao adquirir outras empresas do mesmo segmento para poder ter uma linha completa de eletrodomésticos. 13 E as Estratégias de Negócios? A Estratégia de Negócios geralmente ocorre na unidade de negócios ou no nível de produtos e enfatiza a melhora da posição competitiva dos produtos e serviços de uma empresa no setor ou segmento de mercado específico atendido por essa unidade de negócios. Exemplo: A empresa utiliza uma estratégia competitiva de diferenciação que enfatiza a qualidade dos eletrodomésticos de uma marca. Mas utiliza uma estratégia competitiva de baixo custo para a sua linha de eletrodomésticos de outra marca. Destacando sua importância, alguns autores defendem que a estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna estratégia, existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações das empresas. As UENs são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferentes de outros subsistemas organizacionais da empresa. E as Estratégias Funcionais? Já as Estratégias Funcionais são bancadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada, ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais,pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. 14 Estratégias e Competências Essenciais As empresas que desenvolvem uma estratégia baseada em competências essenciais ou capacidades únicas podem começar o seu processo de aspiração estratégica identificando essas capacidades e competências críticas a partir de uma perspectiva interna dos processos de negócios e, levando em conta a perspectiva dos clientes, selecionar segmentos de mercado e consumidores onde essas competências podem oferecer maior valor agregado a eles. A característica do conceito de competências essenciais, desenvolvido por Hamel e Prahalad, é a de competir pelas capacidades e não simplesmente nos mercados futuros. Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: a) Tem valor percebido pelos clientes; b) Contribui com a diferenciação entre os concorrentes. Não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes; c) Aumenta a capacidade de expansão nos negócios. Consideraremos que qualquer estratégia competitiva, independentemente de suas características mais específicas, pode ser classificada em uma de três categorias: Excelência Operacional, Inovação em Produto e Relação com o Cliente. Excelência Operacional A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços. A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo logístico: Suprimento, Produção e Distribuição. 15 Exemplo: Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com destaque para a Ford, no passado, e a Toyota, atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell são os maiores exemplos. No setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre outras, são casos de renome internacional. Inovação em Produto As companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). Exemplo: Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as indústrias de tecnologia da informação (TI), telecomunicações, computação e internet. O mesmo padrão é encontrado na indústria bomédica (Ciências da Vida). Porém, há inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Orientada para Cliente As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também de Operações. 16 As corporações devem encarregar-se das seguintes atividades de planejamento: 1) Definição da Missão e Visão Corporativas; 2) Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UEN); 3) Avaliação do Potencial de Investimentos de cada (UEN); 4) Estratégia de Negócios em cada Unidade de Negócio (UEN). Definições de Missão e Visão Corporativas Por sua própria natureza, desde o início dos tempos, a humanidade tem declarado missões como parte do trabalho, das instituições e corporações, assim como da história humana. Definindo Missão Corporativa Qualquer instituição pode ter missão? O preâmbulo da Constituição dos Estados Unidos da América é também um tipo de declaração de missão: “Nós, as pessoas dos Estados Unidos, para formarmos uma união mais perfeita, estabelecermos justiça, assegurarmos tranquilidade doméstica, provermos a defesa comum, provermos o bem-estar geral, assegurarmos a liberdade de expressão a todos e nossa posteridade, ordenamos e estabelecemos esta Constituição para os Estados Unidos da América”. Os objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil, descritos na Constituição Brasileira, é a declaração da missão brasileira, de acordo com o Artigo 3º. I) Construir uma sociedade livre, justa e solidária; II) Garantir o desenvolvimento social; III) Erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais; 17 IV) Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, de raça, cor, idade, e quaisquer outras formas de discriminação. “Parágrafo Único. A República Federativa do Brasil buscará a integração econômica, política, social e cultural dos povos da América Latina, visando a formação de uma comunidade Latino-Americana de Nações”. A palavra Missão no dicionário do Aurélio possui os seguintes significados: 1) Função ou poder que se confere a alguém para fazer algo, encargo, incumbência; 2) Função especial da qual um governo encarrega diplomata(s) ou agente(s) junto a outro país ou comissão diplomática; 3) O conjunto de pessoas que receberam um encargo religioso, científico, etc.; 4) Obrigação, compromisso, dever a cumprir. A Missão Corporativa da Petrobras: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Definindo Visão Corporativa O desafio na formulação da Visão Corporativa é que não se trata de um simples exercício de rastreamento e escolha de oportunidades estratégicas no futuro. O processo exige um claro autoconhecimento (quem somos, o que valorizamos, quais são as nossas expectativas). 18 A visão organizacional é o sonho acalentado pela organização. Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. A visão da organização depende das escolhas do primeiro escalão da organização. É nesse nível que se tem o melhor conhecimento da organização e sua dinâmica em relação ao ambiente externo. Visão Corporativa 2020 da Petrobras: Sermos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Atributos da Visão 2020: Forte presença internacional; Referência mundial em biocombustíveis; Excelência operacional, em gestão, eficiência energética, recursos humanos e tecnologia; Rentabilidade; Referência em responsabilidade social e ambiental; Comprometimento com o desenvolvimento sustentável. Estabelecimento das Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) As Unidades Estratégicas De Negócios fazem parte da estratégia corporativa da organização e dizem respeito aos negócios em que a empresa decide operar e aos mercados aos quais decide fornecer seus produtos. Por ser uma decisão importante, que envolve investimento e grandes riscos, essa estratégia é sempre definida pelos acionistas. A estratégia corporativa refere-se às decisões relativas aos negócios em que a empresa deve entrar e/ou sair e como distribuir os recursos entre os negócios em que está envolvida. As Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), segundo Oliveira (2003, p. 90), define-se como um “agrupamento de atividades que tenham amplitude de um 19 negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial”. Portanto, somente pode se considerar umadivisão por UEN quando houver, realmente, enfoque e abrangência de um negócio. As UEN são empresas que se descentralizam em subatividades e se espera que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém, respeitando as estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização. Essas subestruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios relacionados, e tal focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais especializadas e sintonizadas com um tipo de mercado em relação à conhecimento, eficiência e especialização. Um dos principais aspectos abordados sobre a estruturação por UEN é que ela auxilia a otimização dos resultados da organização, pois, conforme menciona Oliveira (2003, p. 90), “cada produto/serviço ou conjunto de produtos/serviços homogêneos quanto a sua finalidade maior constitui um negócio e, consequentemente, deve ser administrado como tal, apresentando os devidos resultados”. As empresas administram negócios bem diferentes, cada um deles exigindo a estratégia mais adequada. Cada Unidade de Negócio possui as seguintes características: 1) É um único negócio ou um conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa; 2) Tem seu próprio conjunto de concorrentes, clientes e tecnologia; 3) Podem ser geridos como centros de lucros; 4) Tem uma competência central; 5) A UEN representa a unidade elementar de negócios de uma empresa; 6) Gestão da cadeia de valores interna da unidade de negócios e da sua integração com as cadeias de valores dos parceiros e clientes. 20 Essas características permitem... FUSCO (1997) cita que, na sua forma mais básica, a UEN pode ser encarada como uma "unidade de planejamento", definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas, mas que, quando o conceito se estende ao nível operacional, "…resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características próprias de negociação e aproveitamento de oportunidades de mercado". Segundo esse mesmo autor, as principais vantagens da adoção do conceito da UEN seriam: a) obtenção de unidades operacionais mais focalizadas, proporcionando uma maior agilidade operacional e controle das decisões gerenciais; b) possibilidade de melhoramento do nível de qualidade, tanto a curto quanto em longo prazo, propiciando uma maneira mais eficaz de crescimento; c) criação de bases mais consistentes de conhecimentos, condição vital para implantação de sistemas de gestão modernos e sustentáveis; d) racionalização de investimentos, aumentando a eficiência do sistema na utilização de recursos financeiros; e) identificação de agentes "geradores e consumidores" de recursos, propiciando planejamentos específicos e adequados para cada setor; f) maior poder de análise dos concorrentes, propiciando estudos sobre alternativas de parcerias, investimentos, simulações de operações e objetivos aderentes à necessidade do mercado. Avaliação do Potencial de Investimentos de cada UEN O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios de uma 21 corporação é desenvolver estratégias separadas e alocar investimentos apropriados. O modelo introduzido pela General Electric (GE) é aplicado em nosso desenvolvimento. Cada negócio é classificado em termos de duas dimensões importantes: Atratividade de Mercado e Força do Negócio. Esses dois fatores têm excelente sentido de mercado na classificação de um negócio. As empresas serão bem-sucedidas à medida que entrarem em mercados atraentes e possuírem as forças exigidas por esses mercados. A matriz está dividida em nove células, concentrando-se em três zonas, da seguinte forma: a) Grupo A – apresenta alto nível de atratividade de mercado ou de oportunidades de negócios no setor considerado; b) Grupo B – apresenta nível médio de atratividade de mercado ou de oportunidades de negócios no setor considerado; c) Grupo C – apresenta baixo nível de atratividade ou de oportunidades de negócios no setor considerado. Para mensurar essas duas dimensões, devemos identificar os fatores básicos de cada dimensão, mensurá-los e combiná-los em um índice para cada dimensão. Para cada negócio, a atratividade de mercado varia com o tamanho do mercado, taxa anual de crescimento de mercado, histórico de margens de lucro e assim por diante. A força do negócio varia com a participação no mercado, crescimento da participação e assim sucessivamente. Claramente, a avaliação desses fatores exige dados fornecidos pela empresa e pesquisas efetuadas. Depois, as avaliações são multiplicadas pelos pesos, refletindo a importância relativa dos fatores para se chegar aos valores, que são somados para se chegar a cada dimensão. 22 O negócio indicado somou 3,70 em atratividade de mercado e 3,40 em força do negócio, abaixo do total de 5,00 para cada fator. O analista deve marcar um ponto representando esse negócio e desenha um círculo em torno do mesmo, do tamanho proporcional à dimensão do mercado relevante. É possível identificar os negócios que são classificados como de alta atratividade (canto superior esquerdo da matriz), ou de média atratividade (região central), ou de baixa atratividade (canto inferior direito). Essas medidas de atratividade de mercado e posição do negócio estão relacionadas a seguir: Fatores de Mercado Atratividade de Mercado Posição do Negócio Tamanho (financeiro e unidades) Participação no mercado Tamanho dos segmentos-chaves Participação nos segmentos-chaves Taxa de crescimento anual Taxa de crescimento anual Ciclo de vida do produto ou serviço Ciclo de vida do produto ou serviço Barreiras à entrada no mercado Crescimento anual de vendas Fatores da Concorrência Atratividade de Mercado Posição do Negócio Estratégias da concorrência Estratégias da empresa Desempenho da concorrência Desempenho da empresa Custos da concorrência Custos da empresa Modificações na participação Participação relativa de mercado Balanceamento entre pontos fortes e fracos Balanceamento entre pontos fortes e fracos da empresa. 23 Fatores Econômico-Financeiros Atratividade de Mercado Posição do Negócio Margem de contribuição média Margem do negócio ou da empresa Níveis de economia de escala Níveis de economia de escala e experiência acumulada Capacidade de utilização média Capacidade de utilização efetiva Preços dos produtos no mercado Preços dos produtos da empresa Fatores Tecnológicos Atratividade de Mercado Posição do Negócio Tecnologia disponível Tecnologia da empresa Patentes Proteção de patentes Complexidade Habilidades e especialistas Fatores Sociopolíticos Atratividade de Mercado Posição do Negócio Ação governamental Posição da empresa em face da ação governamental Fatores humanos Recursos humanos da empresa Atitudes e tendências sociais Responsabilidade e flexibilidade da empresa Material complementar Visite o site de algumas instituições com artigos acadêmicos sobre o assunto: www.abepro.org.br/publicacoes/ www.scielo.org/php/index.php www.aedb.br/pergamum/biblioteca/ www.periodicos.capes.gov.br/ Veja um exemplo sobre o assunto estudado durante esta aula em nossa biblioteca virtual. 24 Referências OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 2012. SERRA, Fernando Ribeiro; FERREIRA, Manuel Portugal;TORRES, Alexandre Pavan; TORRES, Maria Cândida. Gestão Estratégica: Conceitos e Casos. São Paulo: Editora Atlas, 2013. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos: Metodologia: Práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2013. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Editora Campus, 2013. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. FUSCO, José Paulo Alves. Operações e Gestão Estratégica da Produção. São Paulo: Editora Arte & Ciência, 2010. CALARGE, Felipe Araújo; MAIA, Abner Guil; LIMA, Paulo Corrêa. Um estudo de caso: analisando a influência das unidades estratégicas de negócios no gerenciamento da Qualidade Total. 2006. BOFFI, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira. Análise dos indicadores de desempenho das unidades estratégicas de negócios: uma aplicação de caso. Taubaté: Unitau, 2004. 25 Exercícios de fixação Questão 1 A empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação dinâmica e permanente, através do desdobramento hierárquico da estratégia na estrutura corporativa. Qual o item que descreve a definição de uma estratégia de negócios? a) Descreve a direção geral de uma empresa em relação à sua atitude geral para o seu crescimento e à gestão de seus vários negócios e linhas de produtos. b) É formada pela estratégia diretiva, análise de portfólios e estratégia de criação e gestão de unidades de negócios. c) Enfatiza a melhora da posição competitiva dos produtos e serviços de uma empresa no setor ou segmento de mercado específico. d) São estratégias bancadas pelas áreas de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada. e) Consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. 26 Questão 2 Podemos definir a Missão Corporativa como: a) Aponta a distância entre a situação atual e a desejada. b) Indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. c) Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. d) Representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. e) São conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição. Questão 3 O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios de uma corporação é desenvolver estratégias separadas e alocar investimentos apropriados. Cada negócio é classificado em termos de duas dimensões importantes: Atratividade de Mercado e Força do Negócio. Qual a alternativa que representa a melhor classificação? a) Apresenta alto nível de atratividade de mercado ou de oportunidades de negócios no setor considerado. b) Apresenta nível médio de atratividade de mercado e elevado nível de oportunidades de negócios no setor considerado. c) Apresenta baixo nível de atratividade ou de oportunidades de negócios no setor considerado. d) Apresenta alto nível de atratividade de mercado ou baixo nível de oportunidades de negócios no setor considerado. e) Apresenta baixo nível de atratividade e alto nível de oportunidades de negócios no setor considerado. 27 Questão 4 Uma Unidade Estratégica de Negócio pode ser identificada com as seguintes características: a) Pode ser planejado separadamente, ter lucro e segmentos de produtos. b) Tem uma competência central, necessidades do cliente e tecnologia. c) Centro de lucros, necessidades do cliente e negócios diversos. d) Segmentos de produtos, necessidades do cliente e tecnologia. e) Tem seu próprio grupo de concorrentes, competência central e centros de lucro. 28 Introdução Nesta aula, conheceremos uma contextualização ampla e geral da disciplina, compreendendo o modelo básico adotado para o processo estratégico. As aulas seguintes representam o desdobramento desta aula. Apresentaremos o processo de formulação da intenção estratégica, diagnóstico estratégico, formulação estratégica, execução e controle estratégicos. Assim, as corporações podem buscar as suas inserções nos ambientes onde atua, tomando decisões que envolvem riscos futuros aos objetivos esperados. As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente com seriedade obtêm um nível de desempenho superior às demais. As organizações bem-sucedidas buscam um alinhamento dinâmico entre as condições dos ambientes interno e externo e sua estratégia. Objetivos: 1. Ter conhecimento de uma contextualização ampla e geral da disciplina, compreendendo o modelo básico adotado para o processo estratégico, desde a intenção estratégica, os diagnósticos e prontidão estratégicos, formulação estratégica, implementação e avaliação do desempenho organizacional. 29 Conteúdo Definições do Processo Estratégico Para Drucker, “planejamento estratégico é o processo” contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos, organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho que deve ser seguido até definir os resultados desejados e conduzir os esforços para a sua concretização. Quais são os benefícios do Processo Estratégico As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As organizações bem-sucedidas buscam um alinhamento entre as condições do ambiente externo e a sua estratégia. Uma pesquisa sobre 50 organizações, em vários países e setores, mostra que os principais benefícios desse processo são: Um claro sentido de visão estratégica para a organização; Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo; Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro, com objetivos de longo prazo; Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente 30 externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno; Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização; Interdependência com o ambiente externo. Qual o Modelo Geral do Processo Estratégico que seguiremos? Dimensões do Processo Estratégico Elementos do Processo Estratégico A. Intenção Estratégica Missão, Visão e Fatores Críticos B. Diagnóstico Estratégico Diagnósticos Externos, Setorial, Interno e Construção de Cenários C. Formulação Estratégica Modelo de Análise SWOT, Definição da estratégia e estabelecimento de objetivos D. Execução e Controle Estratégicos Gestão de Projetos, Governança corporativa e avaliação estratégica Vamos conhecer cada Dimensão e Elemento do Processo Estratégico Dimensão A: Intenção Estratégica A intenção estratégica é o conhecimento daessência da organização e representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e habilidades de uma organização, com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. É essa intenção estratégica que proporciona os membros de uma organização, em todos os níveis e áreas, a justificativa para a entrega e dedicação na busca de um desempenho que seja único, significativo e superior em relação ao mercado e concorrentes. Algumas questões centrais básicas são: Qual é o negócio da empresa e como será no futuro? Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços? 31 Quais serão os resultados da organização? A quem interessa chegar a esses resultados? Quais são os vários públicos de interesse (stakeholders) capazes de influenciar ou serem influenciados no processo estratégico? Mercado de Capitais: acionistas, investidores, fontes externas de capitais. Mercado de Fornecedores: fornecedores de matérias-primas, tecnologias e serviços. Grupos Externos: agências reguladoras, sindicatos, órgãos governamentais, sociedade, comunidade e mídia. Grupos Internos: diretores e dirigentes, executivos, funcionários e pessoal terceirizado. Mercado de Produtos e Serviços: clientes, canais de distribuição, atacadistas e varejistas. Vamos conhecer o primeiro elemento da Dimensão A Declaração de Missão Corporativa – A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização ou unidades de negócios junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização ou unidades de negócios representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. É claramente uma definição que antecede o diagnóstico estratégico. Exemplos de intenção estratégica – Missão Missão Unimed 32 A Unimed é uma organização econômica social que, norteada pela filosofia cooperativista, busca: Agregar profissionais médicos para defesa do exercício liberal, ético e qualitativo de sua profissão, com adequadas condições de trabalho e remuneração justa; Propiciar, a maior parcela possível da população, um serviço médico de boa qualidade, personalizado e a custo compatível; Realizar suas atividades com responsabilidade social e ambiental. Para realizar seus propósitos maiores, agrega recursos humanos, financeiros e materiais e busca os preceitos e práticas da excelência. Missão Vale Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável. Vamos conhecer o segundo elemento – Dimensão A Visão Corporativa – A visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). Pode servir também como uma fonte inspiradora, um chamamento que estimule e motive as pessoas a verem realizadas com sucesso a missão declarada. A visão de negócios, associada a uma declaração de missão, compõe a intenção estratégica da empresa e seus negócios. Exemplos de intenção estratégica – Visão Visão Unimed 33 Ser a operadora de saúde referência na região, buscando contínua e progressivamente: Atingir a satisfação do cliente e do cooperado; Contribuir com a qualidade de vida através da promoção, prevenção e assistência à saúde; Contribuir para a qualidade de vida e o bem-estar da comunidade; Manter colaboradores qualificados e comprometidos; Comprometer-se com as questões sociais e ambientais. Visão Vale Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta. Vamos conhecer o terceiro elemento – Dimensão A Fatores Críticos de Sucesso – A inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff, em 1980. Eles procuram evidenciar questões realmente críticas para a empresa e suas unidades de negócios, emergindo dos elementos já vistos até então, de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os determinantes de sucesso são normalmente denominados de fatores críticos de sucesso e orientam as políticas de negócios. Às vezes, são aperfeiçoados na fase dos diagnósticos. Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso na indústria automobilística: Estilo e design do automóvel; Economia de combustível; 34 Atenção à poluição ambiental; Controle sobre os custos de produção; Rede de distribuição extensiva. Vamos conhecer a Dimensão B – Diagnóstico Estratégico O ambiente constitui o conjunto de todas as demais organizações e de todos os fatores que provocam influências externas à organização. Como o ambiente é dinâmico e mutável, qualquer alteração na organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, como também qualquer alteração nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização. O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a organização funcione como um sistema aberto, em constantes transações com o seu ambiente. Vamos conhecer os dois primeiros elementos da Dimensão B Diagnóstico Estratégico Externo (Macro e Microambiente) – O diagnóstico estratégico externo procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão e da missão. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e competitivas. A formulação de estratégias de negócios, a partir da análise competitiva, está baseada no modelo proposto por Porter, composto pela cinco forças atuantes sobre a empresa e negócios, definidas pelo autor. Exemplos do Macroambiente: Essas forças no macroambiente, geralmente, não estão sob controle das empresas. No ambiente econômico, fatores como dólar, inflação e PIB estão incluídos nesse contexto. Empresas com dívidas em dólar ou que realize exportações devem utilizar mecanismos de defesa contra a exposição ao risco cambial. A inflação aumenta os custos de transação para as organizações, aquisição de matérias‐primas, insumos, além dos preços dos produtos. PIB: 35 este é o grande indicador do crescimento econômico. Baseia‐se no valor total anual de mercadorias e serviços produzidos pelo país. Exemplos Setoriais: São organizações na mesma indústria ou no mesmo tipo de negócio, num ambiente altamente competitivo, como o setor de telecomunicações, que se encontram num ambiente muito disputado. Outro exemplo, olhando os produtos substitutos, são os cinemas, que estão sofrendo uma concorrência cada vez maior da TV a cabo, que passa filmes em primeira exibição por menos da metade do preço do ingresso de bilheteria dos cinemas. Uma marca forte é uma barreira de entrada quase intransponível para investidores interessados, dado que novos candidatos necessitam despender grandes quantias para concorrer com a marca dominante e outras já existentes. Por exemplo, a indústria de refrigerantes é dominada por empresas com marcas fortes, o que dificulta a entrada, porque requer elevados investimentos em publicidade. Vamos conhecer o terceiro elemento da Dimensão B Diagnóstico Estratégico Interno – Corresponde ao diagnóstico da situação da empresa e negócios diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para aformulação de estratégias que representam o melhor alinhamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários. Exemplo: 36 Marketing compreende se os produtos desenvolvidos pela empresa atendem à necessidade e expectativa dos clientes, se as necessidades dos clientes estão sendo bem percebidas pela organização, se existem e se são eficientes as formas de fidelização dos clientes, etc. Em finanças, serão analisados índices gerais, lucros e retornos, capital de giro, entre outros. A área de produção terá suas tecnologias e equipamentos avaliados, os tempos de ociosidade estudados e o uso de sistemas de controle analisados. Por último, será observada a parte de gestão de pessoas dentro da empresa, clima organizacional, capacidades, competências e estrutura organizacional, por exemplo, a forma com que a organização vê as pessoas e o quanto elas são valorizadas. Vamos conhecer o quarto elemento da Dimensão B Construção de Cenários – Cenário é um conjunto consistente de premissas consideradas plausíveis pelos dirigentes da organização, funcionando como pano de fundo para as atividades da empresa e seus negócios. Os cenários condicionam às atividades, as perspectivas de crescimento, de rentabilidade, de resultados, a vulnerabilidade e até a sobrevivência da organização. Vamos conhecer a Dimensão C – Formulação Estratégica Vamos conhecer o primeiro elemento da Dimensão C Modelo de Análise SWOT – A função do Modelo de SWOT é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro células e, para cada uma, haverá uma indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica realizada a partir da Matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. a) As Forças e Fraquezas são identificadas na análise interna. Uma força é algo que a empresa faz bem ou algo que aumente a sua competitividade. Pode ser: atributos específicos da empresa, 37 competências, ativos físicos, recursos humanos, imagem da empresa, imagem de marcas, etc. A fraqueza é algo que a empresa não tem ou a coloca numa situação de desvantagem. Pode ser: baixa produtividade, canais de distribuição ineficientes, etc. b) As Oportunidades e Ameaças prendem-se como fatores externos que estão fora do controle direto da empresa. Podem ser oriundas de mudanças tecnológicas, alterações no comportamento dos consumidores, mudanças no ambiente econômico, etc. Exemplo: Usando a análise SWOT, podemos relacionar sistematicamente numa tabela, conforme exemplo adiante, quais as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, que a empresa está sujeita. Vamos conhecer os quadrantes para a análise cruzada SWOT? Forças Melhor qualidade do produto; Líder de mercado reconhecido; Tecnologia própria. Fraquezas Instalações obsoletas; Custos elevados; Baixo investimento em P&D. Oportunidades Expansão da linha de produtos; Acesso a novas tecnologias; Aumento da participação no mercado. Ameaças Novos concorrentes potenciais; Mudanças nas taxas de câmbio; Novos produtos substitutos. Análise Cruzada: a) Quando analisamos Forças e Oportunidades, verificamos a nossa Capacidade de Ação Ofensiva; b) Quando analisamos Forças com Ameaças, verificamos a nossa Capacidade Defensiva; 38 c) Quando analisamos Oportunidades e Fraquezas, verificamos as nossas Debilidades; d) Quando analisamos Fraquezas e Ameaças, verificamos as nossas Vulnerabilidades. Vamos conhecer o segundo elemento da Dimensão C Definição da Estratégia – A estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciadora e inovadora, as metas, desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis. As estratégias definem como deslocar, realocar, ajustar e/ou reconciliar sistematicamente os recursos organizacionais disponíveis, além de como utilizar as competências para aproveitar as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizar possíveis ameaças. Vamos conhecer o terceiro elemento da Dimensão C Estabelecimento de Objetivos Estratégicos – O processo estratégico pode ser entendido como um conjunto integrado de decisões, que se refere à definição de objetivos, à elaboração de estratégias para alcançá-los e à busca de cursos de ação para a sua adequada consecução. O processo de planejamento estratégico é um instrumento administrativo, para a empresa como um todo alcançar seus objetivos. Para que os resultados desse processo sejam eficientes, eficazes e efetivos, os objetivos devem ser conhecidos, adequados, aceitos, aplicados e consistentes. Normalmente, as áreas de resultados são: rentabilidade, lucratividade, racionalização, inovação, imagem, responsabilidade pública e social, participação no mercado, produtividade, ambiente interno, recursos financeiros e recursos físicos. 39 Exemplo: a) Objetivos Estratégicos – Normalmente, essa avaliação decorre de objetivos e estratégias traçados neste nível: aumentar a rentabilidade da empresa em 12%; b) Objetivos Táticos – Nesse caso, os padrões de avaliação são estabelecidos a partir do desdobramento do nível estratégico, considerando as operações de áreas e departamentos. Para aumentar a rentabilidade, pode-se reduzir os estoques da empresa em 10%, aumentar as vendas em 5% e aumentar a produtividade em 8%, por exemplo. c) Objetivos Operacionais – A avaliação é realizada pela execução nas operações, no dia a dia das empresas. Redução do ciclo operacional, redução de perdas e aumento de eficiência nas fábricas fazem parte desse elenco de parâmetros. Dimensão D – Execução e Controle Estratégicos A função de Execução e Controle, como etapa do processo estratégico, é assegurar que o desempenho real alcance os resultados previamente desejados e planejados. Quando se fala em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle está associado ao conceito de planejamento. Vamos conhecer o primeiro elemento da Dimensão D Gestão de Projetos – Os projetos significam a tradução dos objetivos e estratégias em ação. A organização deve definir os seus projetos essenciais, estabelecer as responsabilidades e autoridades pela gestão das atividades que precisam estar integradas, todas focadas para atingir o resultado final. 40 As organizações que tiverem uma gestão de projetos eficaz, alinhada com a estratégia, estarão construindo um sistema eficaz, sempre voltado para a obtenção de resultados. Vamos conhecer o segundo elemento da Dimensão D Governança Corporativa – O conceito de Governança Corporativa está relacionado com um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas. É o resultado de normas, tradições e padrões de comportamento desenvolvido por cada empresa, e não apenas um modelo genérico que possa ser exportado ou imitado. A Governança Corporativa também proporciona a estrutura que define os objetivos da organização e a maneira de atingir esses objetivos e a sua fiscalização. Exemplos: A Governança Corporativa reflete os padrões da organização, os quais, por sua vez, refletem os padrões da sociedade. Os acionistas estão forçando nosentido de responsabilizar cada vez mais os executivos de alto nível pelas suas decisões e pelos resultados por eles alcançados. O ponto de partida da Governança Corporativa é o conselho de administração. Casos de escândalos em grandes empresas americanas, como a Enron, além das grandes corporações americanas de financiamento imobiliário, mostram que uma governança corporativa e um sistema de controle podem resultar em uma poderosa vantagem competitiva. Vamos conhecer o terceiro elemento da Dimensão D Avaliação Estratégica – A avaliação da estratégia refere-se à fase do processo de gestão estratégica, na qual os gestores acompanham e avaliam se a escolha estratégica, tal como foi implementada e executada, está alcançando os objetivos propostos e trazendo os resultados esperados. Quando se formula a estratégia, também se cuida dos critérios, indicadores e métricas para avaliar os resultados da estratégia traçada. O importante é 41 monitorar desempenho e resultados para adotar medidas corretivas necessárias para que a estratégia alcance os objetivos desejados. Exemplo: Consiste na comparação com padrões previamente estabelecidos, ao longo de todos os níveis da estrutura da organização, medindo e avaliando os resultados das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir ou reforçar o desempenho alcançado, conforme foi exemplificado em objetivos. Material complementar Visite o site de algumas instituições que abordam o tema estudado: www.abepro.org.br/publicacoes/ www.scielo.org/php/index.php www.aedb.br/pergamum/biblioteca/ www.periodicos.capes.gov.br/ Referências OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 2012. SERRA, Fernando Ribeiro; FERREIRA, Manuel Portugal; TORRES, Alexandre Pavan; TORRES, Maria Cândida. Gestão Estratégica: Conceitos e Casos. São Paulo: Editora Atlas, 2013. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos: Metodologia: Práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2013. 42 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Editora Campus, 2013. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Campus, 2012. Exercícios de fixação Questão 1 O Processo de Planejamento Estratégico tem como foco central: a) Alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras, com impacto estratégico nas metas de longo prazo. b) Realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das incertezas ambientais internas. c) Capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. d) Reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo. e) Fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização, visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica. 43 Questão 2 Entre as definições abaixo, escolha aquela que representa a definição de objetivos. a) Referem-se a resultados desejados para indivíduos, grupos ou organizações inteiras. b) Esclarece a razão de existir da organização, seus negócios e finalidades. c) Descreve a rota que a empresa pretende seguir para desenvolver e consolidar seus negócios. d) Indica o percurso estratégico da empresa em sua preparação para o futuro. e) São os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como trabalhamos e como fazemos negócios na empresa. Questão 3 O processo de planejamento estratégico de negócios tem início com a: a) Formulação de Metas b) Formulação de Estratégias c) Definição da Missão d) Análise de Problemas e) Análise SWOT 44 Questão 4 A avaliação geral dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças são denominadas: a) Análise interna b) Análise do cliente e do concorrente c) Análise do ambiente externo d) Análise SWOT e) Análise ambiental 45 Introdução O conteúdo desta aula refere-se ao primeiro desdobramento da nossa aula 2, quando dividimos a disciplina em Dimensões e Elementos. Nesta aula, estudaremos a Intenção Estratégica, conhecendo os processos de elaboração de declaração da visão, missão e fatores críticos de sucesso. Isso representa a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos acionistas e dirigentes de tornar a organização bem-sucedida no cumprimento de seus propósitos. Esse tema se reveste de muita importância e seriedade, pois estamos tratando da trajetória de uma corporação. Ainda é reduzido o número de empresas que conseguem traduzir, com plena eficácia, tais intenções em gestos, e os gestos em resultados. Objetivos: 1. Conhecer a relevância da Intenção Estratégica, importância da visão da empresa para a construção do seu futuro e como desenvolver a declaração de missão, embasada nas competências da empresa, considerando os principais processos estratégicos e dos fatores críticos de sucesso; 2. Entender os fatores críticos de sucesso que identificam os pontos decisivos dos processos e atividades da organização. 46 Conteúdo Agora, vamos conhecer, com mais detalhes, os conceitos sobre Intenção Estratégica. Cada organização nasce do sonho ou da vontade de seus proprietários, de suas crenças pessoais quanto a alguma necessidade de mercado a ser satisfeita e de compradores que saberão valorizar aquilo que a organização faz. Em torno dessas vontades e crenças, há uma intenção estratégica que é a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos proprietários para tornar a organização bem-sucedida. A intenção estratégica afigura-se (ou deveria afigurar-se) como pedra fundamental da concepção e elaboração das estratégias organizacionais. Dela, decorrem (ou deveriam decorrer) as visões, missões, objetivos, metas, posicionamentos, escolhas e projeções. Também dela, derivam (ou deveriam derivar) as políticas e diretrizes, os desenhos dos processos e os arranjos dos recursos. Ela induz (ou deveria induzir) a criação e o desenvolvimento de competências organizacionais distintivas. Em seu escopo, encontram-se implícitos e explícitos (ou deveriam encontrar-se) os credos, valores e princípios norteadores das atitudes. Ela sinaliza (ou deveria sinalizar) para os stakeholders e para o mercado perspectivas de geração de valor e de sustentabilidade em sentido amplo. 47 Intenção Estratégica como ponto de partida Para Hamel e Prahalad, a intenção estratégica de uma organização tangibiliza a capacidade de sonho e criação, através da sustentação de uma posição competitiva a longo prazo. Um sentido de direção: As pessoas devem saber para onde vai a organização. Caso contrário, elas passam a se preocupar exclusivamente com o curto prazo e com o imediato. Um sentido de descoberta: As pessoas devem ter a oportunidade de usar e aplicar sua curiosidade e capacidade criativa. Um sentido de destino: As pessoas devem saber qual é o futuro que estão ajudando a criar. Quais são as questões básicas da IntençãoEstratégica? O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido, até se definir os resultados desejados e se conduzir os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. A primeira atividade do processo estratégico consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno dos seguintes temas: Declaração de Missão; Declaração de Visão; Valores organizacionais; Fatores Críticos de Sucesso. Declaração de Missão Missão significa dever, obrigação, trabalho a ser feito. É a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e mercado. Ela 48 se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e indica a sua razão de ser e existir. Quais são os escopos competitivos que devo considerar na elaboração de uma Missão? Escopo Setorial: Indicando os setores preferenciais de atuação, como, por exemplo, o setor de bens de consumo, industriais e o de serviços. Escopo Estendido de Produtos e Serviços: Fazendo referências, por exemplo, à qualidade tecnológica ou aos serviços oferecidos. Escopo das Competências: Embasando a produção de produtos e serviços. À frente, discute-se o papel da competências essenciais da organização para o sucesso da execução da missão organizacional. Escopo dos Segmentos de Atuação: A partir das competências centrais, a organização elege os segmentos prioritários de atendimento como, por exemplo, segmento infantil, segmentos de alto poder aquisitivo, mercados internacionais. Escopo de Verticalização: Definindo o grau de integração ou terceirização dos processos. As considerações sobre escopo dependem do nível do conhecimento do ambiente contextual e relacional, precisando de atualização com novos conhecimentos a respeito dos negócios, da concorrência e da própria organização. Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam qual é a Missão que ela deverá desempenhar? 49 Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da organização; Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução do processo estratégico; Fundamenta a alocação dos recursos, segundo o escopo dado pela Missão; Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do processo estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas; Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais. Como posso testar a consistência de uma Missão? Fazer o quê? (Qual é o negócio?) Para quem? (Quem é o cliente?) Onde? (Base, prioridade ou estratégia de segmentação) Como? (Desafio, diferencial) Com que finalidade? (Grupos de interesse) Vamos conhecer a Missão de algumas organizações importantes? Hospital do Coração Promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando com pioneirismo em cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e conhecimentos com outras especialidades, associando ensino e pesquisa clínica, valorizando a participação multiprofissional e multidisciplinar na assistência humanizada, visando a prevenção e o bem-estar com qualidade de vida. 50 Serasa Experian Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação para apoiar validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto, gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável. Fundação Getulio Vargas Avançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências Sociais e afins, produzindo e transmitindo ideias, dados e informações, além de conservá-los e sistematizá-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconômico do país, para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e compartilhada, e para a inserção do país no cenário internacional. Michelin A missão da Michelin é contribuir de forma sustentável para o progresso da mobilidade das pessoas e dos bens, facilitando a liberdade, a segurança, a eficiência e o prazer de deslocar-se. Glaxo Wellcome Temos uma missão inspiradora e desafiadora: melhorar a qualidade de vida humana, permitindo que as pessoas façam mais, vivam mais e sintam-se melhor. Tigre Criar soluções inovadoras para o mundo da construção. Volkswagen 51 A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume, orientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade. Caixa Econômica Federal Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro. Amil Nossa missão é ajudar as pessoas a viver de forma mais saudável e contribuir para que o sistema de saúde funcione melhor para todos. Correios Fornecer soluções acessíveis e confiáveis para conectar pessoas, instituições e negócios, no Brasil e no mundo. AMBEV Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços. Declaração de Visão É conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, pois a visão representa o grande delineamento do processo estratégico a ser desenvolvido e implantado na empresa. A visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem visualizar, com adequada capacidade, competências e recursos. 52 Um estudo realizado pela Korn-Ferry International apresentou resultado de pesquisa junto a 1.500 altos executivos e sua principal preocupação era o delineamento da visão da empresa. Ao longo do tempo, outras pesquisas ratificaram essa preocupação. Por que é importante ter a Visão da empresa? Trata-se de comunicar um senso visionário de direção. É necessário para que a organização possa desenvolver e desdobrar seus recursos de maneira mais produtiva. A visão de negócios proporciona um estado futuro ideal da organização e representa o ápice de seu desenvolvimento. Deve-se comprometer todos os grupos de interesse com uma visão compartilhada, para que, quando concretizada, todos estejam satisfeitos com os resultados. Traz entusiasmo e energia para enfrentar sacrifícios na trajetória. Sem uma visão clara, as pessoas se sentem confusas para tomar as decisões necessárias. Quando a visão está presente no cotidiano, faz com que as pessoas tenham uma base comum de esforços e coordenação. Inspirar as pessoas significa proporcionar a proposta de valor e motivação para que as pessoas encontrem um canal voluntário que focalize suas energias, emoções e capital pessoal para a realização da visão. O enunciado da visão deve dar respostas consistentes às seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? 53 Qual é a direção apontada? Onde nós estaremos? Em que direção eu devo apontar meus esforços? Eu estou ajudando a construir o quê? Os recursos investidos estão levandoa empresa para onde? Vamos conhecer a Visão de algumas organizações: Volkswagen Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável. General Motors Nossa visão é desenhar, montar e vender os melhores veículos do mundo. Com isso, ganharemos fidelidade do cliente e seremos a empresa automotiva de maior valor no mundo. Hospital do Coração Manter e ampliar o nível da instituição e o reconhecimento nacional e internacional, identificando, atraindo e retendo profissionais com potencial técnico, científico e social. Serasa Experian Ser a primeira em cada uma das maiores economias da América Latina e liderar a inovação e a transformação do mercado de soluções de informação, como primeira escolha dos nossos clientes. 54 Pão de Açúcar O GPA almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar- se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil. Correios Ser uma empresa de classe mundial. AMBEV Ser a melhor empresa de bebidas do mundo, em um mundo melhor. O que diferencia Missão e Visão? Missão Visão Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio. É a partida. É aonde vamos. É a “Carteira de Identidade” da empresa. É o “Passaporte” para o futuro. Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser. Dá rumo à empresa. Energiza a empresa. É orientadora. É inspiradora. Foco do presente para o futuro. Foco no futuro. O que são valores organizacionais? Os valores são qualidades ou características que criam a identidade e representam as prioridades da empresa. 55 As declarações de valores indicam como as pessoas querem e devem se comportar com os outros, dentro e fora da organização, como valorizam os clientes, os fornecedores, os esforços de inovação e o meio ambiente natural. Os valores, em muitos casos, dão corpo à cultura organizacional que vigora. Os valores são a força motriz que a empresa faz, como o faz e o que atinge. Além disso, definem como aloca os recursos, explicam escolhas e o que a empresa valoriza. Exemplos: Valores da Michelin A Michelin está comprometida a conduzir todos aspectos dos negócios de forma responsável. Isso inclui desenvolver soluções eficientes para atender as expectativas e desejos dos consumidores e acionistas, ao mesmo tempo em que respeita o meio ambiente. Cada decisão da Michelin está baseada em cinco valores fundamentais, que promovem o respeito: Às pessoas; Aos clientes; Aos acionistas; Ao meio ambiente; Aos fatos. Valores da Natura A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só. Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das 56 relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações. A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade. O compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo. A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade de contribuir para a evolução da sociedade e seu desenvolvimento sustentável. Valores da Gerdau Ter a preferência do CLIENTE; SEGURANÇA das pessoas acima de tudo; PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas; EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE; Foco em RESULTADOS; INTEGRIDADE com todos os públicos; SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental. Valores da Caixa Econômica Federal Nosso trabalho é importante para a sociedade; Temos orgulho de trabalhar na CAIXA; Juntos podemos mais; Nossas atividades são pautadas pela ética; Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade; 57 A liderança se faz pelo exemplo; Somos inovadores no que fazemos. Fatores Críticos de Sucesso A decisão sobre quais são os fatores críticos de sucesso escolhidos para atuar em cada cenário identificado é de fundamental importância. Quando esses fatores são definidos acertadamente, permitem focar a organização nas atividades-chave dos seus negócios, possibilitando atingir seus objetivos de forma sustentável. Porter (1966) define os fatores críticos de sucesso como um número limitado de áreas de determinada organização ou processos, nas quais os resultados, se adequados, assegurarão desempenho superior aos esperados. Por exemplo, o câmbio é uma das variáveis macroeconômicas mais importantes, sobretudo para as relações comerciais e financeiras de um país, com o conjunto dos demais países. Para uma empresa que participa do comercio exterior, a política cambial é um fator crítico de sucesso. Inovação no meio empresarial significa a introdução no mercado de novos, ou significativamente melhorados, produtos ou serviços. Inclui alterações significativas nas suas especificações técnicas, componentes, materiais, software incorporado, interface com o utilizador ou outras características funcionais. Esse é um fator crítico de sucesso, principalmente para empresas que tem na tecnologia um requisito importante. Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso Os fatores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três questões: a) Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos? 58 b) Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso? c) O que é necessário para obter uma vantagem competitiva? Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso – Cervejas e Refrigerantes Fatores-Chave de Compras Fatores Críticos de Sucesso Motores Competitivos Sabor Relação afetiva Preço Disponibilidade de venda Gama de produtos Política de comunicação Rede de distribuição Gestão de Logística Diferenciação do Produto Atividades promocionais Canais de distribuição Cobertura regional Fatores Críticos de Sucesso em Indústrias Automóvel Alimentar Informática 59 Estilo e Design do automóvel. Economia de combustível. Atenção à poluição ambiental. Controle sobre os custos de produção. Rede de distribuição extensiva. Capacidade de inovação de produtos. Rede de distribuição eficaz. Capacidade publicitária. Ajustamento às preocupações da população (saúde, obesidade). Facilidade de uso. Gama de produtos. Qualidade do serviço de atendimento. Preços e financiamentos. Material complementar Visite o site de algumas instituições que abordam o tema estudado: www.abepro.org.br/publicacoes/ www.scielo.org/php/index.php www.aedb.br/pergamum/biblioteca/ www.periodicos.capes.gov.br/ Referências OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 2012. 60 SERRA, Fernando Ribeiro; FERREIRA, Manuel Portugal; TORRES, Alexandre Pavan; TORRES, Maria
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