Caso Gestão Estratégica da Informação

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107-P01
R E V : O U T U B R O 1 6 , 1 9 9 6 
 
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Caso LACC # 107P01 é a versão traduzida para Português do caso # 196012 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para 
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento 
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L Y N D A M . A P P L E G A T E 
B O O N - S I O N G N E O 
J O H N K I N G 
C A R I N - I S A B E L K N O O P 
Cingapura Ilimitada: Construção da Infra-estrutura 
Nacional da Informação 
 
Adotando a filosofia Cingapura Ilimitada [o país] fortaleceu-se para vislumbrar além de suas fronteiras e ver 
o mundo como um campo de jogo. [...] Cingapura se tornará uma Ilha Inteligente, um centro de excelência 
global para as ciências e tecnologia, um local de alto valor para produção e um nodo estratégico crítico nas redes 
globais de comércio, comunicações e informações. 
 
— Singapore Unlimited, publicado pelo Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura1 
Após conduzir a transformação de Cingapura que passou da condição de uma "ilha selvagem" 
para uma das mais prósperas economias do mundo, Lee Kuan Yew deixou seu cargo de primeiro-
ministro em 1990, abrindo caminho para uma nova geração. Os observadores se questionavam como 
Cingapura poderia sustentar seu desempenho econômico recorde, marcado por taxas de crescimento 
anuais próximas dos 10% durante os últimos 30 anos.2 
Vinte e seis anos após o país ter declarado sua independência, os cabos de fibra óptica 
estavam instalados, os arranha-céus estavam construídos, os computadores estavam em 
atividade frenética. Porém os dias de crescimento hiperativo tinham acabado. [...] A pergunta 
agora é se a nova geração conseguirá ou não produzir um segundo ato.3 
O governo de Cingapura, agora liderado pelo primeiro-ministro Goh Chok Tong, foi rápido em 
responder a esse desafio. Seu Plano Econômico Estratégico: Rumo a uma Nação Desenvolvida, de 
dezembro de 1991, sintetizava a meta de Cingapura para a Etapa Seguinte ⎯ tornar-se um "país 
desenvolvido do primeiro time" em termos de dinamismo econômico, qualidade de vida, identidade 
nacional e alcance global. Isto iria exigir que Cingapura sustentasse taxas de crescimento próximas 
dos 7% em termos de PIB apesar de um mercado interno de US$ 2,8 milhões, falta de recursos 
naturais e escassez persistente de mão-de-obra. O relatório alertava que "as estratégias econômicas 
 
1 Singapore Unlimited, Conselho de Desenvolvimento Econômico, abril de 1994. 
2 A renda per capita de Cingapura aumentou de US$ 500 em 1960 para US$ 17.200 em 1993. Dados citados em Singapore 
Unlimited, publicado pelo Conselho de Desenvolvimento Econômico, abril de 1994, p.2. 
3 Sanger, D., “Singapore In Search of a Second Act”, New York Times, 13 de outubro de 1991. 
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para Cingapura necessitavam evoluir do antigo tipo unidimensional para o tipo multidimensional de 
modo a permanecer viável num ambiente cada vez mais complexo".4 
O Plano Econômico Estratégico foi apresentado pelo Comitê de Planejamento Econômico (veja o 
Anexo 1) que era formado por indivíduos-chave dos setores público, privado e acadêmico e 
organizado em oito comitês. O trabalho desses colaboradores foi complementado por 100 mesas-
redondas e 13 workshops setoriais (veja o Anexo 2).5 O Plano Econômico Estratégico fornecia uma 
visão geral do panorama econômico ao longo dos próximos 20 a 30 anos; ele traçava oito objetivos 
estratégicos e 19 programas através dos quais eles poderiam ser implementados (veja o Anexo 3). Um 
desses objetivos estratégicos era aumentar ainda mais o papel da Tecnologia da Informação (TI) no 
desenvolvimento de Cingapura. 
Em abril de 1992, o Conselho Nacional de Informática (NCB – National Computer Board) e o 
Comitê IT2000 (veja o Anexo 4) publicaram o IT2000 Report:A Vision of an Intelligent Island (Relatório 
IT2000: Visão de uma Ilha Inteligente). A visão preconizava a criação de uma Infra-estrutura Nacional 
da Informação (NII – National Information Infrastructure) que seria alavancada para permitir que 
Cingapura competisse internamente e no exterior. O relatório explicava qual era o significado da 
Infra-estrutura Nacional da Informação para o país tanto no mercado interno quanto no campo 
internacional. A NII transformaria Cingapura num eficiente centro de troca de mercadorias, serviços, 
capitais, informações e mão-de-obra. O objetivo da iniciativa IT2000 era simples, porém, poderoso: 
sustentar aumentos substanciais de produtividade com recursos físicos e humanos limitados. Num 
documento intitulado Singapore: The Next Lap (Cingapura: A Etapa Seguinte), Goh relembrava seus 
concidadãos: 
Temos que prosseguir com nossos esforços para continuar na dianteira da corrida das 
nações, [...] jamais se esqueçam do fundamental, [...] permanecer unidos, trabalhar 
arduamente, poupar, cuidar uns dos outros, ser rápido para agarrar oportunidades e estar 
vigilante.6 
O Que É uma Infra-estrutura Nacional da Informação? 
O desenvolvimento de Cingapura tinha sido marcado por importantes acontecimentos bem-
sucedidos na área de infra-estrutura. Inicialmente, a NII foi comparada com a malha rodoviária ou 
com a infra-estrutura de serviços públicos de Cingapura. O Relatório IT2000 explicava: "Assim como o 
planejamento do uso da terra e o transporte foram o movimento de planejamento social de facto dos 
anos 1960 e 1970, o planejamento da infra-estrutura da informação provavelmente se tornará o 
planejamento social do início do século XXI. Precisamos do equivalente ao plano mestre do uso da 
terra [...] para o planejamento da infra-estrutura da informação." 
 
4 The Strategic Economic Plan: Towards a Developed Nation, Comitê de Planejamento Econômico, Ministério da Indústria e 
Comércio, dezembro de 1991, p. 3. 
5 Os 13 “grupos” setoriais eram: Comércio de Commodities, Navegação/Frota Mercante, Engenharia de Precisão, Eletrônica, 
Tecnologia da Informação, Petróleo e Petroquímica, Construção, Engenharia Pesada, Setor Financeiro, Seguros, Indústrias de 
Base, Turismo e Centro de Distribuição Internacional. 
6 Singapore: The Next Lap, Governo de Cingapura, 1991, p. 15 
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Entretanto, existiam diferenças importantes entre planejar e construir uma rodovia e planejar e 
construir a NII. Primeiramente, a tecnologia que serve de base ao projeto, à implementação e à 
manutenção de uma rodovia ou rede de águas, por exemplo, não mudava na velocidade estonteante 
da TI nos anos 1990. Em segundo lugar, a experimentação e prototipagem da NII deveriam ocorrer 
internamente. Não havia nenhum modelo e nenhuma "melhor prática" para aquilo que Cingapura 
tinha resolvido fazer. Em terceiro lugar, a NII serviria como uma plataforma geral para comunicação 
e compartilhamento de informações. Ela tornaria possível o fornecimento de novas formas de 
serviços de informação, educacionais, de entretenimento e transacionais. Além disso, o 
desenvolvimentoda infra-estrutura urbana de Cingapura se encontrava predominantemente sob a 
jurisdição da Autoridade para a Reurbanização. Da mesma forma, a Autoridade Portuária de 
Cingapura administrava as instalações portuárias do país. Em contraposição, a NII exigia um esforço 
conjunto de várias agências. 
A NII foi definida em torno de três componentes fundamentais ⎯ canal, conteúdo e computação 
⎯ cada um dos quais se encontrava no âmbito de diversas agências governamentais e envolvia 
muitos participantes importantes dos setores público e privado. Canal se referia aos "dutos" físicos 
(por exemplo, linhas para transmissão de dados e voz, transmissão celular e teledifusão) que 
transportavam fluxos de informação ou "conteúdo" (por exemplo, instruções de pagamento, material 
educacional multimídia, programas de entretenimento, registros de bancos de dados 
governamentais, informações de preços de ações). "Computação" se referia ao processamento de 
conteúdo (por exemplo, autenticação de usuário, tarifação, processamento de licenças, alvarás e 
documentos afins) (veja o Anexo 5). A estrutura estratégica da NII exigia a orquestração de redes de 
telecomunicações, serviços de rede comuns, padrões técnicos, projetos de aplicações de TI em nível 
nacional e uma política e estrutura legal apropriadas (veja o Anexo 6). 
Um press release que acompanhava o relatório IT2000 descrevia o seguinte: "Um Dia na Vida da 
Ilha Inteligente" por meio da família fictícia Tay. O mundo dos Tays era baseado em TV de tela larga 
de alta definição controlada por voz que servia como telefone com imagem, tutor interativo e balcão 
eletrônico de negócios. Os Tays usavam "cartões inteligentes" em vez de dinheiro para identificação e 
históricos médicos. As telas de dados celulares portáteis os ajudavam a escapar de 
congestionamentos através da recomendação dos melhores itinerários. Além disso, o NCB e várias 
agências governamentais, bem como empresas privadas e fornecedores de TI, co-patrocinaram a feira 
"Singapore 2000". A feira, que também tratou de questões de desenvolvimento nacional, atraiu 
350.000 visitantes e procurou fornecer uma visão coletiva de como a NII e Cingapura poderiam ser no 
ano 2000. 
Em meados da década de 1990, Cingapura estava pronta para se tornar a primeira sociedade 
totalmente conectada em rede do mundo ⎯ uma sociedade onde todas as residências, escolas, 
empresas e agências governamentais seriam interconectadas numa grade eletrônica. Um membro de 
um dos comitês setoriais originais que havia contribuído para o Relatório IT2000 comentou: 
Muito trabalho foi aplicado na IT2000. Horas e horas de trabalho. Acredito que o que ela 
representa hoje é a visão. Ela coloca idéias muito vagas numa linguagem comum que as 
pessoas precisam, em última instância, conhecer e usar. E ela representa um trabalho que as 
pessoas podem apontar e dizer: bem, todos nós participamos na criação disto, agora 
coloquemos mais um tijolo para a formação dessa visão. Quando isto irá acontecer? Resta 
muito trabalho a ser feito. 
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Cingapura em 1995 
Cingapura ⎯ uma república sediada numa ilha próxima da extremidade da península da Malásia, 
separada da Malásia pelo estreito de Cingapura (veja o Anexo 7) ⎯ tinha estado no cruzamento de 
rotas de comércio por aproximadamente 200 anos. Possui uma maioria chinesa dentro de um mundo 
malaio e muçulmano e é um dos países mais densamente povoados do mundo com 2,94 milhões de 
habitantes em 622 km², uma área aproximadamente igual ao tamanho da cidade de Chicago. O 
crescimento anual da população, incluindo imigrantes, se aproximava dos 2%; 23% da população se 
encontravam abaixo dos 15 anos e metade dela abaixo dos 25 anos. Toda a população vivia em áreas 
urbanas e 85% da floresta que originalmente cobria a ilha foi derrubada. Sua capital se encontrava em 
um terreno anteriormente ocupado pelo mar e que foi aterrado. Apenas 1% da população trabalhava 
na agricultura, 61% na indústria e comércio e 38% no setor de serviços; 17% dos trabalhadores de 
Cingapura pertenciam a algum sindicato.7 
De 1990 a 1994, o crescimento real do PIB foi, em média, 8,4%, com inflação de 3,1%, e o país 
ostentava um sólido saldo de conta corrente de US$ 2,82 bilhões. A renda per capita ultrapassou os 
US$ 21.000 em 1994, ficando em segundo lugar na região, suplantada apenas pelo Japão, e é uma das 
maiores do mundo, dando a Cingapura o status de uma economia recentemente industrializada (NIE 
– newly industrialized economy). O crescimento do PIB em 1993-1994 foi dominado por um crescimento 
de 28% no setor de produtos eletrônicos. Os serviços financeiros cresceram 14%, manufatura 
aproximadamente 13% e construção 12%. A expectativa da taxa de crescimento real do PIB era de 8% 
e da taxa de inflação, de 2,7% para o ano de 1995. A expectativa era que, até o ano 2000, o crescimento 
real do PIB atingisse a média de 6,8% com uma inflação de 2,9%.8 O sucesso e a vulnerabilidade de 
Cingapura provinham de sua posição estratégica como ponto de comércio que guardava a entrada do 
Pacífico do estreito de Malaca. 
O primeiro-ministro Goh, beneficiando-se do forte controle político de seu partido e do excelente 
desempenho econômico do país, possuía uma boa chance de ganhar a eleição seguinte, que ele 
poderia convocar a qualquer momento antes de agosto de 1996. Embora o presidente fosse o chefe de 
Estado, o primeiro-ministro exercia autoridade executiva e dirigia o governo com seu gabinete. Ele se 
reportava a um parlamento unicameral. Este sistema de governo compacto e com uma única camada 
maximizava a eficiência e conveniência (veja o Anexo 8). O serviço público de Cingapura era 
conhecido por seu comprometimento com o desenvolvimento econômico, a eficiência e um código de 
ética rigoroso. Os funcionários públicos eram altamente treinados. O serviço público tinha como alvo 
os 3% melhores dos formados no Ensino Superior para recrutamento intensivo. Os funcionários do 
governo recebiam bônus, tomando-se como base o desempenho da economia interna. Uma taxa de 
crescimento de 7% poderia resultar num bônus equivalente a até três meses de salário. A expectativa 
era que os salários do setor público aumentassem 7% a 8% em 1995.9 
Antes de renunciar ao cargo de primeiro-ministro em 1990, Lee Kuan Yew tinha sido reeleito oito 
vezes e tinha exercido um grau de controle raramente visto em economias bem-sucedidas. Foi 
amplamente reconhecido como artífice do "Milagre Cingapura". O advogado formado pela 
 
7 Singapore – Geographic Report, Political Risk Services, IBC USA, 1º de janeiro de 1995. 
8 Ibid. 
9 Ibid. 
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Universidade de Cambridge e brilhante estrategista tinha sido a figura central na história de 
Cingapura desde sua independência, em 1965, da Federação da Malásia. Naquela época, uma revista 
ocidental tinha previsto que "com as ligações com as riquezas naturais da Malásia rompidas, 
Cingapura estava fadada a viver às custas da perspicácia de seu povo".10 Cingapura combinava 
quatro grupos étnicos, religiões e línguas oficiais.11 Embora a composição multicultural do país 
tivesse levado uma vez a conflitos raciais, o governo tinha sido notavelmente bem-sucedido na 
promoção da unidade nacional. Para construir uma coesão social, Lee tinha enfatizado valores 
confucianos comuns, entre os quais disciplina, trabalho árduo e forte senso de dever com o Estado e a 
família. A maioria dos cingapurianos identificava-se, em primeiro lugar, como cingapurianos e, em 
segundo lugar, como chineses,malaios ou indianos. 
Para os admiradores, Lee personificava tudo o que era bom da Ásia. O rápido crescimento 
econômico de Cingapura foi acompanhado por ruas limpas, baixa taxa de criminalidade, alta taxa de 
alfabetização e alto nível de serviços públicos. Os críticos, ao contrário, apontavam que o preço pelo 
sucesso de Cingapura tinha sido leis rigorosas e controle do governo. No regime de Lee, as 
instalações de rádio e televisão eram operadas pelo governo, as antenas parabólicas eram proibidas 
(exceto para fins comerciais) e os jornais eram privados porém tinham que ser licenciados. 
Em suma, a estratégia de Cingapura tinha sido simples e objetiva: alavancar sua única vantagem 
natural, ou seja, sua localização geográfica, estabelecendo instalações de manuseio de cargas e 
transporte de primeiro mundo; fornecendo serviços financeiros de apoio e outros através da 
implementação de uma sofisticada infra-estrutura de tecnologia da informação e de comunicações; 
atualizando continuamente as habilidades de sua força de trabalho; e monitorando e absorvendo 
avanços tecnológicos globais de relevância.12 Em particular, a abordagem centralizada do governo em 
relação ao desenvolvimento econômico e de infra-estrutura tinha se concentrado na criação de uma 
infra-estrutura de negócios que permitisse atrair investimentos de corporações multinacionais. Esta 
era a base a partir da qual o país planejava lançar a Etapa Seguinte. 
Os Alicerces 
Infra-estrutura: 1. Uma base de suporte ou estrutura de apoio. 2. As instalações, equipamentos e serviços 
básicos necessários para o crescimento e funcionamento de um grupo, país ou organização. 3. Um aparato 
governamental ou administrativo.13 
 
 
 
10 John Andrews, “Lee’s Legacy: A Survey of Singapore”, The Economist, 22 de novembro de 1981, p. 4. 
11 Grupos étnicos em 1994: Chineses (77%), Malaios (15%), Indianos (6%), Outros (2%). Principais religiões em 1994: Budista 
(29%), Cristã (19%), Muçulmana (16%), Taoísta (13%). Línguas: Malaio, Chinês, Tâmil e Inglês eram todas consideradas línguas 
oficiais. O malaio era a língua nacional, ao passo que o inglês era a língua da administração pública e adotada no ensino e era 
também usada largamente nas ciências, tecnologia, comércio e turismo. Na década passada, o estudo de mandarim tinha sido 
incentivado na expectativa do crescimento do intercâmbio comercial com a China. 
12 Rajendra Sisodia, “Singapore Invests in the Nation-Corporation”, Harvard Business Review, maio-junho de 1992, p. 4. 
13 The American Heritage Dictionary of English Language, ed. 1976. 
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O aeroporto excepcionalmente moderno de Cingapura foi classificado, sistematicamente, como o 
melhor do mundo por executivos em viagens de negócios e teve o maior número de conexões aéreas 
do Pacífico Asiático. Mais de 55 linhas aéreas internacionais disponibilizaram 2.000 vôos semanais 
para mais de 110 cidades em 53 países. Dois outros terminais internacionais e uma terceira pista 
estavam sendo planejados. Cingapura operou um dos portos mais movimentados do mundo, servido 
por 800 companhias de navegação com conexões para mais de 750 portos ao redor do mundo. Quase 
todas as empresas de logística internacional estavam ali representadas, entre as quais a Federal 
Express, UPS, TNT Express Worldwide, AIE, Burlington e DHL O governo havia destinado US$1,1 
bilhões para modernizar e expandir dois terminais de contêineres existentes, assim como adicionar 
um terceiro próximo à costa. Estes avanços graduais na infra-estrutura física seriam complementados 
pela instalação de sistemas de telecomunicações de última geração e um novo sistema de intercâmbio 
eletrônico de dados (EDI, em inglês) de cobertura nacional projetado para tornar Cingapura um 
"Centro Logístico Inteligente". 
A ilha foi ligada à Tailândia e à Malásia através de estradas. O amplo sistema rodoviário era bem 
conservado e a população urbana era servida por um dos sistemas de metrô mais modernos e de fácil 
acesso ao usuário do mundo; a maioria dos habitantes da cidade morava dentro de um raio de um 
quilômetro de distância de uma estação. Como acontece em todos os projetos de infra-estrutura de 
Cingapura, o centro, os quatro centros regionais, os centros sub-regionais, os centros das cidades e os 
centros dos bairros foram definidos para serem modulares, expansíveis e extremamente flexíveis. Em 
1990, cerca de 90% dos cingapurianos viviam em prédios altos e a maioria deles tinha apartamento de 
sua propriedade. Liu Thai Ker, ex-chefe de planejamento urbano de Cingapura, explicou que, através 
de uma combinação de previsão, pragmatismo e paciência, "Cingapura já provou o sabor do sucesso 
de investir em infra-estrutura e deveria continuar a fazê-lo": 
Quando se trata de fornecimento de infra-estrutura, seria melhor que fosse feito segundo 
uma seqüência lógica, de acordo com um plano abrangente. Fornecida a infra-estrutura, o 
ritmo do desenvolvimento pode prosseguir rapidamente com uma perda de tempo mínima. 
No que diz respeito à criação do ambiente urbano, nos empenhamos para criar variedade nesta 
pequena ilha. Contudo, a variedade deve ser baseada em algum tipo de ordem. Variedade sem 
ordem poderá levar ao caos. A história do desenvolvimento urbano em Cingapura é uma em 
que, tendo aprendido os princípios do Ocidente, tínhamos que desenvolver nossas próprias 
diretrizes e modelos. Ao fazer isto, também tivemos que suportar vários anos de críticas de 
muitas pessoas. É preciso visão clara, experiência, convicção e coragem para poder solucionar 
nossos problemas da melhor maneira possível que conhecemos. 
O financiamento para projetos de infra-estrutura havia vindo, em grande parte, por meio de 
canais governamentais, e uma vez tomada a decisão para prosseguir com um determinado projeto, 
eram fornecidos recursos até sua conclusão. O governo dependia, em grande parte, de fontes internas 
de capital e, regularmente, foi acumulando um superávit orçamentário. Cingapura se beneficiou de 
uma das taxas de poupança mais altas do mundo, graças parcialmente a um sistema de contribuição 
compulsória a um Fundo de Previdência Central. De uma taxa de poupança negativa em 1960, a 
poupança interna de Cingapura cresceu para 18% do PIB em 1970, 38% em 1980 e 47% em 1991. As 
taxas de contribuição, divididas igualmente entre empregados e empregadores, subiram de 16% em 
1970 para atingir um pico de 50% em 1980. Depois de fornecer investimentos de capital pagos 
antecipadamente para projetos de infra-estrutura, o governo criou agências e os assim chamados 
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conselhos estatutários para operá-las e recuperar custos operacionais. Os conselhos estatutários foram 
criados através de legislação que geralmente os deixava amarrados a um Ministério, porém não eram 
autarquias.14 Como organizações sem fins lucrativos cuja diretoria consistia em uma mescla de 
líderes do governo, do setor privado e de organizações sindicais, geralmente operavam sem subsídios 
governamentais e podiam conservar os ganhos excedentes para expandir seus programas. Na 
realidade, a expectativa era que a maioria dos conselhos ganhasse dinheiro, e o governo usava um 
"tributo" para recuperar fundos excedentes de conselhos que operavam com um superávit 
substancial. Em 1994, Teo Chee Hean, presidente do Comitê Nacional de TI e um ministro de Estado 
sênior, descreveu o planejamento de infra-estrutura e o processo de investimento de Cingapura como 
segue: 
Quando inauguramos o primeiro ancoradouro para contêineres[no Porto] em 1971/1972, o 
processo de se acondicionar em contêineres ainda não era um aspecto importante no comércio. 
Hoje em dia somos um dos maiores portos de contêineres do mundo. [Em 1993, começamos a 
planejar] um novo terminal de contêineres capaz de operar de três a quatro vezes a capacidade 
operacional atual. Isto nos fornecerá a capacidade que esperamos manusear nos próximos 30 a 
40 anos. [...] De modo semelhante, decidimos mudar o aeroporto de Changi em meados da 
década de 1970 porque Changi fornecia o espaço para crescimento futuro. Agora estamos 
planejando nosso terceiro e quarto terminais embora o segundo terminal de linhas aéreas tenha 
sido inaugurado recentemente e seja adequado às nossas necessidades no futuro próximo. 
Temos alocado de forma sistemática 60% do orçamento do governo para gastos com 
desenvolvimento ⎯ principalmente investimentos ligados à infra-estrutura para o futuro. 
O comprometimento com o desenvolvimento de infra-estrutura não significou que a aprovação do 
orçamento tenha sido simples. Os ganhos de produtividade tiveram que ser demonstrados, 
geralmente em termos de economia de mão-de-obra ou, mais recentemente, em termos de 
aprimoramento da qualidade de vida. Cingapura utilizou sua fórmula de desenvolvimento industrial 
⎯ fornecer a infra-estrutura, alguns subsídios e deixar as forças do mercado agirem ⎯ para 
administrar grandes projetos como The Esplanade, um imponente centro de artes dramáticas e 
musicais a ser inaugurado no ano 2000. O projeto seria financiado parcialmente através da venda de 
terrenos adjacentes para fins comerciais, patrocínio comercial e um fundo de doações. 
Wong Hung Khim, vice-presidente da Singapore Telecom explicou como as metas nacionais 
também orientaram o desenvolvimento da melhor infra-estrutura de telecomunicações do mundo.15 
Primeiramente consideramos o objetivo em termos mais amplos [e vemos] como os 
investimentos nos ajudarão a alcançar nosso trabalho, objetivos corporativos e meta nacional 
⎯ ser o centro de comunicação da região. Veremos, por exemplo, quão estrategicamente o 
cabo submarino ou satélite nos ajudará a alcançar este objetivo. Depois avaliamos o potencial 
de obtenção de receitas e a viabilidade técnica. Uma vez que estes sejam assegurados, ele se 
torna um projeto e passa pela avaliação financeira. 
 
14 Os conselhos estatutários eram responsáveis por serviços essenciais (por exemplo, a Autoridade de Telecomunicações de 
Cingapura), instalações importantes (por exemplo, Autoridade da Aviação Civil de Cingapura e a Autoridade Portuária de 
Cingapura), principais empresas de construção (por exemplo, a Autoridade de Reurbanização) e funções analíticas (por 
exemplo, o Conselho de Desenvolvimento Econômico encarregado de atrair investimentos estrangeiros para Cingapura). 
15 De acordo com o Relatório Mundial de Competitividade de 1991. 
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Sob a orientação da Autoridade de Telecomunicações de Cingapura, a Singapore Telecom fez uso 
de sua licença exclusiva para fornecimento de serviços telefônicos nacionais e internacionais até 2007 
e de telefones celulares e serviços de pager até 1997. A Autoridade de Telecomunicações de Cingapura 
regulamentou a qualidade e o preço dos serviços de telecomunicações da Singapore Telecom. A 
Singapore Telecom conservou o superávit gerado em suas operações. Este esquema foi considerado 
um dos mais favoráveis desfrutados por qualquer companhia de telecomunicações mundial. Os 
funcionários da Singapore Telecom observaram que a companhia havia sido sistematicamente 
lucrativa ao oferecer serviços de alta qualidade a baixo custo, assim como investir em inovações. 
Os preços da Singapore Telecom para serviços regulamentados tendiam a estar abaixo das taxas 
médias para serviços semelhantes fornecidos por outros centros de comunicação (regionais e globais) 
e por NIEs. Em 1993, os preços de ligação direta internacional da Singapore Telecom estavam entre os 
mais baixos do mundo, comparáveis aos de Hong Kong e aproximadamente 30% mais baratos que os 
do Japão. Em 1994, Cingapura tinha três centrais telefônicas, seis antenas parabólicas e nove cabos 
submarinos dando sustentação a seus serviços internacionais. A rede telefônica foi totalmente 
transformada para o sistema digital. Redes de fibra óptica FTTC se encontravam disponíveis para 
certos edifícios comerciais e o projeto de fibra óptica até as residências (rede FTTH) estava bem 
encaminhado. A Singapore Telecom havia desenvolvido uma rede nacional inteligente capaz de 
respaldar serviços avançados de valor agregado. A Singapore Telecom também disponibilizou 
arrendamento de circuitos de alta disponibilidade para multinacionais que precisavam transportar 
grandes volumes de informação. A Singapore Telecom administrou, monitorou e fez manutenção de 
seus equipamentos através de um esquema conhecido como Serviço de Gerenciamento de 
Instalações, que isentou as multinacionais de terem instalações próprias, bem como da respectiva 
manutenção. Além do mais, envolveu-se em 25 projetos de telecomunicações em 13 países. A 
Singapore Telecom havia investido mais de US$ 1 bilhão em aquisição de imobilizado desde 1989 e 
planejava gastar outros US$ 2,3 bilhões até o final do século (veja o Anexo 9). 
Em outubro de 1993, a Singapore Telecom passou a ter suas ações negociadas na Bolsa de Valores 
de Cingapura.16 Foram feitas poucas mudanças na organização da Singapore Telecom, pois esta já 
havia sido reorganizada para operar mais como uma companhia particular do que uma organização 
governamental. Os cidadãos receberam créditos para compra de ações recém-emitidas. Wong 
explicou que "o objetivo principal [da privatização] foi se certificar de que as pessoas tivessem uma 
participação no próprio país" . 
Aberto para Negócios 
A infra-estrutura de transportes, comunicações e financeira de Cingapura estava entre as melhores 
do mundo.17 Investir numa infra-estrutura de primeiro mundo, com serviços públicos de alta 
 
16 No começo da década de 1990, o nível de envolvimento do governo ⎯ principalmente em transporte, comunicações, refino 
de petróleo e habitação ⎯ estava sendo reduzido, com o governo vendendo ações minoritárias em empresas estatais, tais como 
a Singapore Telecom. 
17 Cingapura tinha uma infra-estrutura financeira bem desenvolvida. Sediava mais de 290 instituições financeiras, entre as 
quais 132 bancos (13 bancos nacionais e mais de 119 bancos estrangeiros), 75 bancos mercantis, 27 companhias financeiras e 10 
corretoras de câmbio. O país tinha o quarto maior centro de câmbio de moedas do mundo, depois de Londres, Nova Iorque e 
Tóquio. 
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qualidade e uma força de trabalho qualificada permitiu a Cingapura atrair sistematicamente e 
administrar investimentos, as tecnologias e as habilidades das multinacionais. O investimento 
estrangeiro direto, em grande parte no setor de eletrônica, totalizou US$ 2,6 bilhões na primeira 
metade de 1994, a passos largos para superar o recorde de 1993 de US$ 3,9 bilhões. 
Começando em meados da década de 1960, o Conselho de Desenvolvimento Econômico (EDB – 
Economic Development Board), incumbido de promover investimentos estrangeiros, convenceu 
companhias como a HP a transferirem operações comerciais e de montagem de produtos para a ilha, 
tirando vantagem de sua localização estratégica e dos baixos salários praticados no país. Através dos 
anos, os aperfeiçoamentos na infra-estrutura de negócioscompensaram os salários crescentes, e as 
autoridades de Cingapura procuraram transferir os investimentos da manufatura para a "ênfase em 
negócios completos". Generosos pacotes de incentivos foram oferecidos às multinacionais para 
diferentes tipos de atividades. Estes incentivos evoluíram através dos anos de acordo com a estratégia 
econômica nacional. Por exemplo, o "Esquema de Incentivo à Implantação de Sedes Operacionais no 
País" de meados da década de 1980 conduziu ao "Esquema de Incentivo de Escritórios Regionais". Em 
fevereiro de 1994, o EDB introduziu um "Programa de Sedes Comerciais" que forneceria incentivos 
fiscais e de investimentos a empresas instaladas em Cingapura e que fornecessem serviços 
comerciais, técnicos e profissionais a firmas fora do país. 
Embora o investimento das multinacionais continuasse a ser um motivo condutor do 
desenvolvimento de Cingapura, a natureza da presença, do papel e da influência das multinacionais 
evoluiu constantemente. No começo da década de 1990, mais de 3.000 multinacionais tinham 
operações em Cingapura. Um estudo do Departamento de Comércio dos EUA estimou que as 
empresas americanas alcançaram uma taxa de retorno de 31% em Cingapura, comparado com a 
média asiática de 23% e um ROI mundial médio de investimento estrangeiro direto de 14%.18 
Somente no primeiro trimestre de 1994, os investimentos em indústrias manufatureiras por parte de 
empresas norte-americanas alcançaram US$ 460 milhões de um total de compromissos assumidos de 
US$ 600 milhões. De acordo com o EDB, esses investimentos produziriam um valor agregado bruto 
por trabalhador de quase US$ 190.000 ou quatro vezes a média atual para o setor industrial. A atração 
de multinacionais no setor de TI desempenhou um papel fundamental na estratégia de TI do país. 
Em 1992, as multinacionais foram responsáveis pela maior parte das unidades de disco, impressoras 
e outros periféricos fabricados no país. A maioria das multinacionais utilizou empresas 
subcontratadas locais. Os computadores e periféricos, por sua vez, foram responsáveis por mais de 
um terço do total das exportações de produtos eletrônicos de Cingapura e cerca de um quarto de seu 
PIB.19 
A falta de mão-de-obra era a principal restrição nos negócios; o desemprego caiu para uma baixa 
sem precedentes em 1990 e, após aumentar em 1993, diminuiu novamente para apenas 1,5% em 1994. 
Isto levou o governo a reduzir as restrições a trabalhadores estrangeiros no setor industrial. Salários 
mais altos que aqueles predominantes em países vizinhos também restringiram os negócios. Esse 
problema foi amenizado temporariamente pela desaceleração no crescimento econômico em 1992, 
quando o crescimento real dos salários caiu para 5,2% em relação aos 8,9% de 1990. Contudo, a forte 
 
18 Citado pelo primeiro-ministro Goh Chok Tong em seu discurso programático do SingaporeForum realizado em Londres em 
19 de abril de 1994. 
19 “Is Singapore Becoming an Intelligent Island?", East Asian Executive Reports, v15, n5, 15 de maio de 1993, p. 8. 
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expansão econômica de 1993 e 1994 mais uma vez empurrou os salários para cima num mercado de 
trabalho escasso (veja o Anexo 10). 
"Arbitragem de Informação" e Conexões Globais 
No final da década de 1980, com a moeda fortalecida e custos trabalhistas crescentes, começou a 
diminuir o crescimento das NIEs da Ásia ⎯ Hong Kong, Cingapura, Coréia do Sul e Taiwan. Em 
1989, sua taxa de crescimento foi superada pela taxa de crescimento nas quatro maiores economias da 
região ⎯ Indonésia, Malásia, Filipinas e Tailândia, conhecidos como os "ASEAN Four".20 O salário 
mensal médio na indústria nas quatro NIEs asiáticas foi estimado em US$ 695 em 1989, ou quatro 
vezes e meia aquele dos "ASEAN Four". A expectativa era que estes últimos crescessem de 5% a 7% 
até o final do século passado, principalmente através da infusão de investimentos estrangeiros.21 A 
Malásia planejava chegar ao patamar de nação desenvolvida até 2020. À medida que a economia de 
Cingapura amadurecia e o desenvolvimento acelerava na região do Pacífico Asiático, os líderes de 
Cingapura se conscientizaram de que podiam usar seu desenvolvimento de infra-estrutura e 
habilidades na administração de investimentos estrangeiros para participar e se beneficiar do 
crescimento da região. Numa propaganda de 1991 na imprensa especializada internacional, 
Cingapura apresentou-se como "Arquiteto de Negócios com Conexões Globais". Goh explicou esta 
abordagem durante um giro pelo mundo em 1994: 
Sempre desempenhamos o papel de um "arquiteto de negócios" ⎯ ajudando as empresas, 
sejam elas de Cingapura ou estrangeiras, a planejar suas estratégias de negócios e estruturar 
suas atividades para obter o máximo retorno. Nós criamos uma espécie de "arbitragem de 
conhecimento global". Primeiro, em informação ⎯ a familiaridade de Cingapura com o Oriente 
e o Ocidente significa que seremos capazes de preencher lacunas de informações e criar as 
oportunidades de negócios que podem surgir caso essas lacunas sejam preenchidas. [...] É aí 
que os parques industriais de Cingapura na China, Índia e em outros lugares comprovarão sua 
utilidade. Eles fornecem ambientes propícios aos negócios com os quais os investidores 
internacionais estão familiarizados. Ao mesmo tempo, eles satisfazem as necessidades, 
aspirações e preocupações do país anfitrião. Em segundo lugar, países diversos têm vantagens 
que são apropriadas para diferentes atividades. As empresas podem vir a descobrir que não há 
nenhum local que satisfaça todas suas necessidades. É aí que a arbitragem de conhecimento de 
local entra em ação.22 
O estabelecimento de um "triângulo do crescimento" compreendendo Cingapura, o estado malaio 
de Johore e as Ilhas Riau da Indonésia, anunciado em meados da década de 1980, foi um exemplo de 
"arbitragem de local". Cingapura forneceria a capacidade administrativa, a tecnologia, as 
 
20 ASEAN: Association of the Southeast Asian Nations (Associação das Nações do Sudeste Asiático) que agrupou Brunei, 
Indonésia, Malásia, Filipinas, Cingapura e Tailândia, um total de 350 milhões de pessoas. Esperava-se que o Vietnã se 
associasse em julho de 1995. A ASEAN tinha um mercado potencial de 480 milhões quando todos os 10 países do sudeste da 
Ásia ⎯ inclusive Camboja, Laos, Myanmar e Vietnã ⎯ se uniram ao grupo. 
21 Friedrich Wu, “The ASEAN Economies in the 1990s and Singapore’s National Role”, Califomia Management Review, outono 
de 1991, pp. 103-114. 
22 Primeiro-ministro Goh Chok Tong, discurso programático do Singapore Forum realizado em Londres em 19 de abril de 
1994. 
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telecomunicações e a infra-estrutura de transporte enquanto a Malásia e a Indonésia forneceriam 
terrenos e mão-de-obra barata. A Malásia e a Indonésia manteriam sua soberania, porém Cingapura 
teria grande liberdade para administrar o processo de desenvolvimento. Além do mais, um consórcio 
cingapuriano tinha adquirido uma participação de 40% numa joint venture para construir um parque 
de tecnologia da informação avaliado em US$ 180 milhões numa província da Índia. Segundo se 
informa, a IBM e a AT&T estavam interessadas no projeto. Cingapura também estava ajudando as 
autoridades chinesas a desenvolver um município industrial em Suzhou, perto de Xangai. No final 
do processo ele abrigaria 600.000 pessoas e criaria 360.000 empregos. Cingapura construiria a infra-
estrutura para o município de 70 quilômetros quadrados,ocasionalmente chamado de "Cingapura II", 
ajudaria a estabelecer negócios lá e treinaria administradores chineses ⎯ segundo um, assim 
chamado, "programa de transferência de software". Cingapura planejava investir US$ 1,6 milhões por 
ano de recursos públicos durante os próximos três a cinco anos no programa de transferência de 
software e trazer um consórcio de 19 companhias, a maioria com ligações com o governo, para 
investir outros US$ 200 milhões no negócio em troca de uma participação acionária de 65%. Na 
realidade, as autoridades de Cingapura planejavam investir até 30% de suas reservas, cerca de US$ 15 
bilhões, em projetos regionais. 
 
 
Prototipagem de NII 
O que é a mobilização NII de Cingapura? A NII encontra-se em estágio de evolução inicial; com pouco 
consenso do que ela é e muito menos de como deveria ser construída. Possivelmente, o único ponto em que todos 
concordam é que ela deveria, agindo de maneira neutra como fornecedor, proporcionar serviços eletrônicos para 
as massas.23 
— Michael Yap, diretor-assistente, Grupo NII, NCB, setembro de 1994 
Em 1994, em colaboração com vários fornecedores de TI e instalações de pesquisa, o NCB propôs 
um protótipo "Comprovação do Conceito” da NII. A NII foi definida como uma "plataforma 
eletrônica comum para o fornecimento eficiente de informações e serviços". Inicialmente, usaria a 
infra-estrutura de telecomunicações atual, mas o máximo de flexibilidade seria embutido no sistema 
para migração para tecnologias futuras. Ela forneceria um conjunto básico de serviços essenciais de 
NII como um ambiente de processamento distribuído, serviços de diretórios, groupware, e-mail com 
recursos multimídia e kits de ferramentas de desenvolvimento. Os serviços que poderiam ser 
realizados na NII seriam "de caráter multimídia, fornecendo aos clientes uma experiência sensorial ao 
extremo". Devido ao fato de que a "NII [poderia] ser somente tão boa quanto os serviços que ela 
oferecia", o NCB estava desenvolvendo aplicações em educação, biblioteca, governo e lazer, entre 
outras (veja o Anexo 11a). A NII exploraria os sistemas existentes no serviço público de Cingapura. O 
NCB continuou a trabalhar com usuários-chave dentro do Serviço Público para projetar, construir e 
operar vários sistemas de computadores do governo. Muitos sistemas do governo, de informações e 
licenças, que já estavam conectados com o setor comercial poderiam ser acessados, no futuro, das 
 
23 Yap, Michae1, "Singapore NII: Beyond the Information Highway", Information Technology, Journal of the Singapore 
Computer Society, setembro de 1994, p. 12 
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próprias residências. Por exemplo, em 1993, o NCB lançou 11 novos serviços governamentais no 
Teleview.24 (Veja no Anexo 11b uma descrição do Teleview.) 
Enquanto isso, as instituições terciárias de Cingapura estavam fazendo experiências com versões 
em pequena escala do conceito de "Ilha Inteligente". Por exemplo, a Escola Politécnica Ngee Ann 
encomendou uma rede de fibra óptica para cobrir todo o seu campus no outono de 1993. O projeto de 
S$ 9 milhões, chamado NPNet, interligou 15.000 estudantes e 1.500 funcionários em 31 prédios, 21 
auditórios para aulas e um grande auditório. Foi a primeira politécnica de Cingapura a implementar 
uma rede de fibra óptica cobrindo todo um campus usando o sofisticado protocolo de rede FDDI.25 
Simultaneamente, a Escola Politécnica de Cingapura estava desenvolvendo um Ambiente 
Computadorizado Inteligente para 20.000 usuários e orçado em S$ 17 milhões. Este projeto de 20 
meses estava previsto para ser concluído em meados de 1995, a cuja altura o sistema de rede 
integrado para cobertura de todo o campus, bem como os serviços de rede, formariam a base do 
Campus 2000, o campus sem fronteiras do futuro que praticamente aboliria o uso de papel. 
Em 1994, o Chefe Executivo do NCB, Ko Kheng Hwa, sintetizou o processo até hoje nos três 
componentes fundamentais da NII ⎯ canal, conteúdo e computação: 
O foco das atenções no início da década de 1980 foi na informatização básica, o primeiro "c". 
O plano de 1986 acrescentava um outro "c", comunicações. [...] O IT2000 trata de tornar os 
conteúdos multimídias disponíveis e acessíveis. [...] Estamos estudando tecnologias que jamais 
foram testadas anteriormente. Muitos padrões não se encontram nem mesmo definidos. 
Precisamos de todos os tipos de habilidades e especializações. Precisamos coordenar e 
trabalhar em conjunto tanto em escala nacional quanto internacional. 
No início de 1995, haviam sido feitos progressos em vários elementos da NII. Os participantes-
chave, que já haviam investido maciçamente na infra-estrutura da informação de Cingapura, 
definiram suas posições na NII para garantir um retorno sobre o investimento por eles realizado. A 
implementação da NII exigia a participação de, e tinha um impacto sobre, diversos departamentos 
governamentais e conselhos estatutários. Várias questões de coordenação institucional tinham que 
ser solucionadas. Todos concordavam que uma abordagem consensual e altamente coordenada era 
imperativa para promover sinergias e evitar duplicações (veja o Anexo 12). 
Um elemento crucial da NII, as redes de telecomunicações de Cingapura, constituídas tanto por 
redes com cabos como por redes sem fio, se encontravam no âmbito da Singapore Telecom e 
parcialmente no âmbito da Singapore Broadcasting Authority.26 O controle por parte da Singapore 
Telecom da rede de telecomunicações e o controle por parte da Singapore Broadcasting Authority das 
redes de TV a cabo e aberta estavam sendo ameaçados pela convergência tecnológica das 
 
24 Através destas aplicações, o público poderia fazer ofertas on-line para seus Certificados de Direito de aquisição de veículo, 
fazer suas declarações de imposto de renda, participar de licitações para projetos do governo e reservar ingressos para o 
Festival de Artes. 
25 O protocolo de rede FDDI (Fiber Distributed Data Interface — para redes locais de fibra ótica de alta velocidade) possibilitava 
melhor eficiência em comunicações via rede para informações distribuídas e multimídia. 
26 A Singapore Broadcasting foi privatizada em 1994. As funções reguladoras foram assumidas pela Singapore Broadcasting 
Authority, um novo conselho estatutário. Quatro empresas privadas foram formadas para ficarem responsáveis pelo 
fornecimento dos serviços de rádio e TV existentes. Elas fazem parte de uma nova holding, a Singapore International Media Pte. 
Ltd. 
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telecomunicações com a teledifusão. Havia sido formada uma força-tarefa para analisar a situação e 
esclarecer questões referentes ao controle, acesso e fixação de preços, bem como liderança 
organizacional e investimentos nos futuros avanços. Na época em que este caso foi elaborado, a 
Singapore Telecom e a Singapore Cablevision compartilhavam o desenvolvimento e a administração 
do backbone de redes de fibra óptica, sendo que a instalação da TV a cabo nas residências era de 
responsabilidade da Singapore Cablevision. 
A evolução de serviços de rede comuns, existentes e futuros, também envolvia vários 
participantes. A Singapore Network Services27 tinha desenvolvido uma sofisticada infra-estrutura de 
redes e fornecido serviços de alta qualidade a seus clientes, embora mantendo os preços 
propositadamente baixos. Chan estava confiante que a Singapore Network Services poderia 
continuar a desenvolver e a administrar redes de TI comerciais. Assim comoa Singapore Network 
Services, a recém-privatizada Singapore Telecom tinha grandes ambições em termos nacionais e 
internacionais de se tornar um "provedor de serviços completo" numa ampla gama de tecnologias. A 
Singapore Telecom estava interessada em aumentar sua participação de 15% na Singapore Network 
Services. 
Na área de aplicações de TI nacionais, a Singapore Telecom tinha investido maciçamente no 
desenvolvimento da Teleview Projects. A Singapore Network Services também tinha lançado sua 
própria versão de rede pública, a Comet. Além disso, durante a preparação do relatório IT2000, 
grupos setoriais haviam identificado mais de 60 aplicações de TI para 11 setores estratégicos. 
Finalmente, o Comitê Nacional de TI e o NCB haviam estabelecido comitês para examinar questões 
não-tecnológicas que iam de direitos de propriedade intelectual a censura, bem como para 
recomendar uma estrutura política e legal apropriada (veja o Anexo 13). O NCB também estava 
envolvido na determinação e no monitoramento de padrões de Dados e Técnicos à medida que eles 
evoluíam. O Comitê Nacional de Padrões para TI já havia proposto padrões para tecnologias Smart 
Card, EDI e de código de barras. 
Na primavera de 1995, o entusiasmo inicial em relação à IT2000 deu espaço a desenvolvimentos 
de projetos específicos que forneciam aplicações e serviços NII ⎯ a Bancada de Trabalho para alunos 
e professores nas escolas, rede integrada de bibliotecas para ciências e tecnologia, sistemas de 
histórico médico eletrônicos, sistemas de construção, cartão de débito, etc. Embora tenha havido 
progresso em diversas frentes, o NCB estimava um prazo de 15 anos para implementação. Pelo 
menos este mesmo tempo foi necessário para modernizar as linhas telefônicas do país de modo a 
acomodar as telecomunicações em banda larga. A velocidade estava se tornando um problema por 
duas razões. Primeiramente, Cingapura não se encontrava sozinha na corrida da TI; Taiwan e Hong 
Kong, por exemplo, estavam trabalhando em suas próprias versões do IT2000. Em segundo lugar, as 
expectativas para a NII tinham aumentado e mais serviços eram aguardados. 
A implementação da NII também criou problemas de coordenação com agências que não estavam 
diretamente envolvidas em atividades de TI. O ex-chefe de Planejamento Urbano de Cingapura 
lamentou o fato que os proponentes da NII eram incapazes de fornecer informações úteis sobre 
questões que influenciam a infra-estrutura urbana, indo desde o trabalho a distância até o custo de 
ajustar a infra-estrutura de telecomunicações dispersa dentro e fora dos domicílios. 
 
27 A Singapore Network Services foi fundada em março de 1988 para iniciar e administrar a criação de serviços de rede de 
valor agregado para o comércio resultante do projeto TradeNet patrocinado pelo governo. 
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A maioria dos observadores concordava que os aspectos físicos, e até mesmo institucionais, de 
implementar a NII seriam mais fáceis de administrar que suas ramificações sociais, políticas e 
econômicas. Cingapura se encontrava claramente numa encruzilhada. O custo direto de capital do 
desenvolvimento da TradeNet (isto é, o custo contratual com a IBM e outros fornecedores) 
ultrapassava os US$ 10 milhões. Isto não incluía os investimentos feitos pelos vários ministérios e 
conselhos estatutários na concepção do projeto, desenvolvimento das exigências e especificações, 
administração do processo de contratação e estabelecimento da Singapore Network Services. 
Os comitês IT2000 tinham identificado 11 setores estratégicos e proposto mais de 60 aplicações de 
TI estratégicas. Embora a exploração comercial de tecnologia fosse um objetivo–chave, seria dada 
prioridade aos projetos de maior impacto para alcançar a Etapa Seguinte e o potencial de beneficiar 
uma grande parcela da população, como aqueles em educação, assistência médica e transporte. 
Também se deveria procurar um equilíbrio entre projetos que exploravam a infra-estrutura 
disponível de telecomunicações e TI e projetos que envolviam redes de alta velocidade e tecnologia 
avançada. A aprovação de financiamentos para projetos IT2000 seria feita caso a caso com 
justificativas detalhadas, desde a especificação do projeto até os estudos de viabilidade. O governo 
planejava financiar apenas aqueles projetos que não eram viáveis comercialmente, mas estratégicos e 
altamente benéficos para o país. Projetos com potencial comercial seriam abertos à participação do 
setor privado nacional e estrangeiro. 
Finalmente, sem ampla participação, o retorno sobre a infra-estrutura física e de informação de 
Cingapura não seria concretizado. De fato, a visão de "Ilha Inteligente" dependia do emprego de 
grande alcance da TI pelos cingapurianos para impulsionar seus negócios, tornar seu trabalho mais 
fácil e melhorar suas vidas pessoais e profissionais. Implementar a NII testaria a legendária 
capacidade de Cingapura de aprender, "criar seu futuro" e selecionar apenas "os melhores elementos" 
do Ocidente. 
O NCB e seus 1.500 funcionários se sentiam preparados para cumprirem sua missão de "conduzir 
Cingapura para a era da informação" (veja o Anexo 14). Michael Yap do NCB sentiu que Cingapura 
tinha "uma real oportunidade para liderar o mundo na conceitualização e implementação [de uma 
NII].28 Seu presidente, Tan Chin Nam, explicou como a experiência anterior e investimentos iriam 
ajudar o NCB e Cingapura a transformarem o sonho da "Ilha Inteligente" em realidade: 
Em 1981, a mobilização original de informatização, que levou ao estabelecimento do NCB, 
exigiu o desenvolvimento de competência fundamental em tecnologia de software para 
computador. Em 1986, o Plano Nacional de TI começou a integrar essa competência de 
software embrionária com a tecnologia de comunicação para criar aplicações de TI de primeiro 
mundo. Em 1991, o Plano Mestre de TI [integrava] as tecnologias de computação e de 
comunicações [...] para gerar uma visão de Cingapura como uma Ilha Inteligente com 
avançada infra-estrutura da informação. Cada estágio do plano mestre foi uma experiência 
importante de aprendizado organizacional para o NCB. [...] Recebemos de bom grado o 
 
28 Yap, Michael, “Singapore NII: Beyond the Information Highway”, Information Technology Journal of the Singapore Computer 
Society, setembro de 1994, p. 7. 
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"desafio do aprendizado, reaprendizado e desaprendizado" apresentado pela emergente 
economia do conhecimento.29 
O primeiro-ministro de Cingapura estava igualmente confiante: 
O plano [IT200] reafirmou o papel estratégico que a TI irá desempenhar na Etapa Seguinte 
do desenvolvimento de Cingapura e mostrou que, pelo fato do país ter ousado sonhar, irá se 
tornar uma realidade. [...] Nosso destino é continuarmos a todo vapor para poder acompanhar 
as mudanças na nova economia mundial.30 
Ao dirigir-se a um grupo de líderes europeus do mundo dos negócios reunidos em um fórum em 
Londres, em abril de 1994, o primeiro-ministro Goh expressou de forma clara o papel que Cingapura 
desejava ter na esperada expansão econômica asiática: 
Investir na região, ou "Regionalização" como o chamamos, faz parte de nossa estratégia de 
longo prazo de subir os degraus da ascensão econômica. Regionalização significa que 
estaremos aptos a participar do crescimento da região para integrar as economias regionais 
com nossa economia nacional. Expandimos portanto nosso espaço econômico e, através desta 
expansão, reforçamosnossa economia interna, especialmente o setor industrial. Construir uma 
economia externa é um imperativo nacional. 
Em maio de 1995, a Organização para o Desenvolvimento e Cooperação Econômica anunciou que 
Cingapura seria promovida à categoria de "país desenvolvido" em janeiro de 1996. Naquela época, 
Cingapura perderia as vantagens de tarifas especiais e elegibilidade para empréstimos em condições 
favoráveis para promoção de desenvolvimento que vieram com o status de "país em 
desenvolvimento". Alguns observadores se questionavam se uma minúscula ilha distante da maior 
parte do mundo industrializado conseguiria fazer a transição de uma nação predominantemente 
fabril para uma voltada ao marketing e à alta tecnologia ⎯ da condição de alcançar a liderança para a 
condição de mantê-la. 
 
29 Declaração do Presidente, NCB Yearbook: Dedicated to Making a Difference, 1992/1993. 
30 Goh Chok Tong citado em Strait Time, 27 de setembro de 1991. 
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Anexo 1 Membros do Comitê de Planejamento Econômico, 1991 
Comitê Principal Associados 
 
Presidente, Mah Bow Tan 
Ministro das Comunicações 
Professor Associado Lin Chin 
Departamento de Política Empresarial, NUS 
 
Membros do Governo Dr. Tan Kong Yam 
Dr. Andrew Chew 
Diretor de Serviços Públicos, PSD 
(para a Fase 2) 
Vice-Reitor, Faculdade de Administração de Empresas, 
National University of Singapore 
 
Lam Chuan Leong 
Secretário Permanente, Ministério da Indústria e 
Comércio 
Dra. Linda Low 
Professora Sênior, Departamento de Economia & Estatística, 
National University of Singapore 
 
Philip Yeo Dr. Toh Mun Heng 
Presidente, Conselho de Desenvolvimento 
Econômico (EDB) 
Professor Sênior, Departamento de Economia & Estatística, 
National University of Singapore 
 
Yeo Seng Teck Wong Seng Hon 
CEO, Conselho de Comércio e Desenvolvimento Secretário do Conselho, 
Conselho Nacional de Informática (NCB) 
(até julho de 1990) 
 
Tan Chin Nam Cel. (Res) Lai Seck Khui 
Presidente, Conselho Nacional de Informática 
(NCB) 
Vice-Secretário, Ministério da Indústria e Comércio 
 
Cel. (Res) Quek Poh Huat Liew Heng San 
Presidente, Instituto de Padrões e Pesquisa 
Industrial de Cingapura 
Diretor, Ministério da Indústria e Comércio 
 
Professor Cham Tao Soon Peter Connell 
Presidente, Nanyang Technological University Vice-Presidente, Arthur D. Little 
 
Koh Beng Seng Secretaria 
Vice-Diretor Executivo, MAS Daniel Selvaretnam 
 Ministério da Indústria e Comércio/Conselho de Desenvolvimento 
Econômico (EDB) 
 
Membros do Setor Privado Ten. Cel. (Res) Francis Yuen 
Robert Chua 
Presidente-Executivo, A C E Daikin 
Instituto de Padrões e Pesquisa Industrial de Cingapura 
(para a Fase I) 
 
Leong Chee Whye Balagopal Nair 
Presidente & CEO, UIC Conselho de Comércio e Desenvolvimento 
(até setembro de 1990) 
 
Lim Ho Kee Sonny Tan 
Vice-Presidente Executivo, Union Bank of 
Switzerland 
Conselho de Desenvolvimento Econômico (EDB) 
 
Rafiq Jumabhoy Judy Tan 
Diretor Executivo, Scotts Holdings Conselho de Desenvolvimento Econômico (EDB) 
(para a Fase 2) 
 
Cheng Hong Kok Yong Yaw Nam 
Presidente & CEO, SPC Conselho de Desenvolvimento Econômico (EDB) 
 (para a Fase 2) 
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