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Gestão de Projetos
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
Adaptada por Claudio Monico Innocencio
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Projetos, 
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo 
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma 
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................5
1 CONCEITOS PRELIMINARES ............................................................................................................7
1.1 Características do Projeto .............................................................................................................................................7
1.2 Conceitos Básicos ............................................................................................................................................................8
1.3 Níveis Gerenciais ..............................................................................................................................................................8
1.4 A Organização ...................................................................................................................................................................9
1.5 Projetos x Operações Correntes .............................................................................................................................. 10
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos .................................................................................................................. 11
1.7 Project Management Institute (PMI) ..................................................................................................................... 12
1.8 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 12
1.9 Atividades Propostas .................................................................................................................................................. 12
2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 15
2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico ................................................................................................. 15
2.2 Visão Estratégica ........................................................................................................................................................... 16
2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas ...................................................................................................................... 17
2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico ............................................................................................................. 18
2.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 21
2.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 21
3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS .......................................................................................... 23
3.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 24
3.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 25
4 O PROJETO ............................................................................................................................................... 27
4.1 O Gerente do Projeto .................................................................................................................................................. 28
4.2 Estilos de Gerência ...................................................................................................................................................... 29
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto ......................................................................................................... 30
4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto ........................................................................................... 32
4.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................... 36
4.6 Atividades Propostas .................................................................................................................................................. 37
5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO ............................................................................ 39
5.1 As Gestões e as Fases do Projeto ............................................................................................................................ 41
5.2 Gestão da Integração .................................................................................................................................................. 43
5.3 Gestão do Escopo ......................................................................................................................................................... 44
5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) ............................................................................................... 45
5.5 Gestão do Tempo .......................................................................................................................................................... 48
5.6 Gestão dos Recursos ................................................................................................................................................... 56
5.7 Gestão dos Custos ........................................................................................................................................................ 56
5.8 Gestão do Valor Agregado do Projeto .................................................................................................................. 57
5.9 Gestão da Qualidade ................................................................................................................................................... 59
5.10 Gestão do Pessoal ......................................................................................................................................................60
5.11 Gestão das Comunicações .....................................................................................................................................61
5.12 Gestão dos Riscos.......................................................................................................................................................625.13 Gestão de Suprimentos ...........................................................................................................................................65
5.14 Gestão Ambiental ......................................................................................................................................................66
5.15 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................66
5.16 Atividades Propostas ................................................................................................................................................67
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 69
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 73
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5
INTRODUÇÃO
A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na área de ges-
tão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES; SNOW, 1996).
A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o ge-
renciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em 
meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos 
mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do 
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento 
através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment) 
à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser 
definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos capítulos a seguir, como são os conceitos e as práticas 
atuais.
Objetivos da Disciplina
Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de con-
ceitos em projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como se familiari-
zar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações.
Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar 
com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos 
mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de 
acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adap-
tam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora 
dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivan-
do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios. 
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CONCEITOS PRELIMINARES1 
Como visto anteriormente, a Gestão de Pro-
jetos, com as características atuais, teve início em 
meados da década de 1940, principalmente nos 
mais importantes programas de defesa norte-
-americanos e em grandes obras de engenharia. 
Nessa evolução, verificou-se que as equi-
pes dos projetos devem ser multidisciplinares e 
ter várias especializações, pois as aplicações da 
gestão de projetos ampliaram-se para os mais di-
versos campos, principalmente porque a técnica 
desenvolvida permite um alto grau de potenciali-
dade em obter soluções de problemas complexos 
nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um 
esforço temporário empreendido por uma equi-
pe, os quais, através de uma metodologia espe-
cífica e organizada, criam e/ou melhoram produ-
tos, serviços, processos, sempre em busca de um 
resultado exclusivo e positivo.
Normalmente, os projetos são criados em 
decorrência de uma necessidade da empresa em 
minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas 
potencialidades. Também são utilizados para mi-
nimizar as ameaças ou aproveitar uma oportuni-
dade de mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos básicos 
de um projeto, desde a sua ideia até a sua implan-
tação; veremos, também, como tudo isso se rela-
ciona às empresas e suas estratégias corporativas.
Saiba maisSaiba mais
O que é gerenciamento de projetos?
Atualmente, o gerenciamento de projetos é 
definido como a aplicação de conhecimento, 
de habilidades, de ferramentas e técnicas a 
uma ampla gama de atividades para atender 
aos requisitos de um determinado projeto. 
Os gerentes de projetos fazem isso ao padro-
nizar tarefas rotineiras para obter resultados 
repetitivos e reduzir o número de tarefas que 
poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
As características gerais de um projeto são:
ƒƒ temporário;
ƒƒ único, singular;
ƒƒ deve ser progressivamente elaborado;
ƒƒ deve ter propósitos definidos;
ƒƒ ações não rotineiras, não repetitivas;
ƒƒ interdependente;
ƒƒ equipe multidisciplinar e temporária;
ƒƒ media conflitos;
1.1 Características do Projeto
ƒƒ cria um produto ou serviço singular;
ƒƒ agrega valor à empresa e aos negócios.
DicionárioDicionário
Multidisciplinar (multi+disciplinar): relativo ou per-
tencente à multidisciplinaridade: Exemplo: Uma 
equipe multidisciplinar analisará o caso mais pro-
fundamente.
Fonte: Dicionário online de português
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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8
Alguns conceitos básicos serão apresen-
tados, para que haja a familiarização e para que 
possam ser empregados corretamente nos proje-
tos.
ƒƒ Processos: caracterizam-se por um 
conjunto inter-relacionado de recursos 
e atividades que transformam entradas 
em saídas;
ƒƒ Recursos: são os meios necessários ao 
processo, como serviços, pessoas, fi-
nanceiros etc.;
ƒƒ Atividades: são qualquer ação ou tra-
balho específico exercido nos proces-
sos;
ƒƒ Entrada: tudo aquilo que é fornecido 
ao processo, ou seja, os insumos;
ƒƒ Saída: é o resultado de atividades ou 
processos, ou seja, os produtos;
ƒƒ Enfoque processual: entrada + recur-
sos + atividades = saídas;
ƒƒ Sistema: caracteriza-se por um conjun-
to organizado de entidades, processos 
ou elementos interdependentes, que 
formam um complexo unitário;
ƒƒ Organização: caracteriza-se por um 
sistema que tem objetivos específicos 
e uma estrutura organizacional;
ƒƒ Administrar/gerir/gerenciar: é a ta-
refa de planejar, decidir, implantar 
as ações consequentes, com uso dos 
meios necessários para alcançar objeti-
vos fixados;
ƒƒ Gestão/gestor: é a parcela de atribui-
ções do gerente, quer na área adminis-
trativa ou operacional;
ƒƒ Gerenciamento: é caracterizado como 
uma disciplina, ou seja, uma área de co-
nhecimentos. Como exemplo, temos o 
gerenciamento de projetos, gerencia-
mento estratégico, gerenciamento de 
produção etc.;
ƒƒ Gerência: é caracterizado como uma 
função, ou seja, aplicam-se os conhe-
cimentos específicos, as habilidades 
e recursos a um dado gerenciamento; 
como exemplos, temos a gerência de 
projetos, a gerência de marketing etc.
1.2 Conceitos Básicos
1.3 Níveis Gerenciais
Após a constituição da organização, esta ne-
cessita funcionar e, para tal, seus responsáveis de-
vem alcançar as finalidades propostas através de 
conhecimentos específicos, que os fazem tomar 
decisões e implantar ações através de técnicas de 
administração. Abordaremos o assunto através 
de três níveis de gerências:
ƒƒ Gerência Estratégica: tem como ca-
racterísticas principais a formulação, 
implantação e avaliação das ações 
multidepartamentais, para atingir os 
objetivos de longo prazo da empresa, 
relativos a seus produtos, mercado de 
atuação, clientes, concorrentes etc.;
ƒƒ GerênciaAdministrativa: deve pro-
porcionar, através da estrutura e do 
funcionamento da organização, as con-
dições necessárias para obtenção dos 
melhores resultados, cuidando dos re-
cursos ligados à estrutura, como finan-
ceiros, materiais, recursos humanos, e 
DicionárioDicionário
Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1 
Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou 
de entender um assunto ou uma questão; ponto 
de vista; perspectiva.
Fonte: Dicionário online de português.
Gestão de Projetos
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9
1.4 A Organização
ao funcionamento, como autoridades 
e responsabilidades, fluxos de trabalho, 
fluxos de comunicações etc.;
ƒƒ Gerência Operacional: caracterizada 
pelos processos de decidir e maximizar 
a conversão dos recursos e pela capa-
cidade de organização em produtos e/
ou serviços; atua, principalmente, em 
áreas operacionais, linhas de produção 
e de prestação de serviços, controles e 
garantia de qualidade etc.
Os gerentes descritos anteriormente devem 
tomar as decisões nas resoluções dos problemas, 
que se caracterizam por um processo com as se-
guintes fases:
ƒƒ Estruturação dos problemas: identi-
ficar e caracterizar o problema e listar 
alternativas de soluções;
ƒƒ Tomada de decisão: é a escolha das 
melhores alternativas listadas;
ƒƒ Implantação da solução: é a execução 
das alternativas selecionadas e verifica-
ção dos resultados através dos contro-
les realizados.
Atualmente, o que se verifica na prática é 
que a execução da alternativa selecionada é, nor-
malmente, um projeto, o qual é criado para solu-
ção específica de um determinado problema.
ƒƒ Organização departamental: forma 
antiga que se baseia na divisão do tra-
balho, através de categorias, especia-
lizações ou funções, cujas autoridades 
são distribuídas através dos níveis hie-
rárquicos. É chefiada por um gerente 
funcional ou departamental, tradicio-
nalmente hierárquico, e dá pouca aten-
ção às pessoas. A execução de projetos 
não é propícia, pois há dificuldade de 
relacionamento entre os departamen-
tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo-
peração no intuito de engajamento à 
formação da equipe do projeto;
ƒƒ Organização por projeto: é a criação 
de um departamento multifuncional e 
temporário, exclusivamente dedicado à 
execução dos projetos, com um gerente 
e uma equipe temporária deslocada dos 
vários departamentos com dedicação 
total ou parcial; ao término do projeto, a 
equipe em questão é dissolvida. Quando 
comparada com a organização departa-
mental, a organização por projetos leva 
nítida vantagem pela rapidez nas solu-
ções de problemas;
ƒƒ Organização matricial: no intuito de 
obter as vantagens de cada organiza-
ção descritas anteriormente, houve 
a combinação delas, dando origem à 
estrutura matricial, a qual é praticada 
atualmente. Os componentes da equi-
pe atuam nas medidas das necessida-
des do projeto, sob a coordenação do 
gerente deste, porém sem perder o 
vínculo com o seu departamento de 
origem, ou seja, executa suas funções 
primárias e, ainda, dedica um tempo 
diário ao projeto.
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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ƒƒ Operações correntes: são caracteriza-
das como vários processos administra-
tivos e/ou produtivos e executadas por 
equipes permanentes dedicadas a cada 
um dos processos, de forma repetitiva, 
com o objetivo de produzir os mesmos 
bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa 
meramente repetitiva. Com o passar do 
tempo, há a incorporação dos melhora-
mentos nos processos administrativos e 
produtivos, nos produtos e serviços. Os 
produtos são obtidos durante os pro-
cessos operacionais;
ƒƒ Projeto: empreendimento executado 
por uma equipe temporária e que visa a 
criar um produto e/ou serviço singular, 
atrelado aos prazos e custos, ou seja, é 
uma tarefa com característica inovado-
ra. Na maioria dos projetos, a incorpora-
ção dos melhoramentos ocorre ao seu 
término. Os produtos finais, objetos do 
projeto, são obtidos somente ao térmi-
no deste;
ƒƒ Finalidades: os projetos têm como fi-
nalidade principal a criação de algo ain-
da não existente, quer seja um produto 
ou serviço, enquanto uma operação 
produz repetitivamente um produto 
ou presta continuamente um serviço. A 
operação é consequência de um proje-
to, portanto, os projetos dão origem a 
uma nova operação, novo produto ou 
concorrem para significativos melhora-
mentos naqueles já existentes;
ƒƒ Equipes: caracteristicamente, as equi-
pes das operações são funcionais e per-
manentes; os executores possuem um 
cargo ou uma função em determinado 
setor. As equipes dos projetos têm ca-
racterística multidisciplinar e transitó-
ria, ou seja, limitada à sua duração, e os 
executores possuem um cargo ou fun-
ção transitória;
ƒƒ Administração e execução: na ope-
ração, há a gestão de processos, tendo 
como premissa básica a obtenção, na 
exatidão dos resultados; normalmente 
as pessoas são conservadoras, valoriza-
-se muito a similaridade e se procura 
manter a otimização dos processos por 
ajustes nos procedimentos (melhoria 
lenta e contínua). Há a procura por efi-
ciência (utilização econômica dos re-
cursos) e a execução é mais fácil, pois 
focaliza e valoriza os processos, que 
se especializam àquele trabalho. De-
vido à sua característica, formam uma 
barreira às inovações e às mudanças, 
devido à limitação das áreas do conhe-
cimento ou a cada função. No projeto, 
diferentemente da operação, há a ges-
tão de pessoas, procurando-se obter o 
máximo de suas habilidades e conheci-
mentos; caracteristicamente, faz parte 
dele pessoas criativas, valorizando-se a 
diversidade de pensamentos e raciocí-
nio, a boa capacidade de resolução e a 
adaptação rápidas a novos problemas. 
Há a procura por eficácia (capacidade 
de alcançar um objetivo) e a execução é 
mais difícil, mas, por outro lado, os pro-
jetos integram pessoas, recursos e ativi-
dades, ou seja, foco no conjunto.
1.5 Projetos x Operações Correntes
Gestão de Projetos
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11
Os problemas organizacionais, em um âm-
bito amplo, necessitam de soluções rápidas e es-
pecíficas e, para tal, há a necessidade de criar um 
ou mais projetos a cada problema. O gerencia-
mento de projetos, ou administração de projetos, 
administra-os com conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas específicas, a fim de atin-
gir e exceder às necessidades e expectativas das 
partes interessadas.
A evolução do gerenciamento de projetos 
ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o su-
primento das necessidades básicas, como projeto 
para obter alimentação (caçadas, agricultura), até 
grandes construções, como as pirâmides egípcias, 
foram executados através de projetos bem elabo-
rados. O sucesso obtido durante os séculos deve-
-se, basicamente, à sua administração ou geren-
ciamento. Sua evolução comporta três períodos:
ƒƒ Gerenciamento empírico: baseado 
mais na arte e no sentimento do que 
na técnica, ou seja, tem como suporte 
a qualidade inata do gerente e de sua 
equipe. Têm-se, como exemplos, os 
grandes arquitetos e construtores da 
Antiguidade, grandes chefes militares e 
exploradores;
ƒƒ Gerenciamento clássico ou tradicio-
nal: início na década de 1940/1950 e 
tem como característica serem projetos 
mais estruturados, planejados, execu-
tados e controlados com a administra-
ção de recursos humanos e materiais, 
custos e prazos, utilizando processos 
existentes ou criados para ele, visando 
a obter um produto especificado. Ge-
ralmente, são projetos essencialmente 
técnicos, de grande complexidade e 
vultosos. Têm-se, como exemplos, os 
grandes projetos de engenharia aplica-
dos à defesa militar, aeronáutica e espa-
cial;
ƒƒ Moderno Gerenciamento de Projetos 
(MGP): iníciona década de 1990 e tem 
como característica a utilização em or-
ganizações empresariais, deixando de 
ser essencialmente técnico. Revelou-se 
uma grande ferramenta capaz de res-
ponder com extrema rapidez às mu-
danças do ambiente, ou seja, no merca-
do de atuação, através de projetos que 
levam a inovações e possam suportar 
as pressões e competições do mun-
do globalizado e de sua velocidade de 
evolução tecnológica e, principalmen-
te, devido ao rápido Ciclo de Vida dos 
Produtos (CVP).
O MGP, largamente utilizado atualmente 
em diversos segmentos de atividades industriais 
e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu 
antecessor, pois, se o gerenciamento clássico ou 
tradicional procurava obter um desempenho que 
é a necessidade dos clientes, com custos e prazos 
definidos, o moderno gerenciamento, além dos 
requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer 
e exceder às necessidades e expectativas de to-
das as partes interessadas, começando pelas dos 
clientes.
Devido à globalização, existem projetos 
que congregam equipes multidisciplinares cola-
borativas em locais muito distantes e que fazem 
parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 
24 horas por dia.
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos
DicionárioDicionário
Empírico: adj. Que baseia somente na experiência, 
e não no estudo.
Fonte: Dicionário online de português.
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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12
É uma entidade de âmbito mundial, fun-
dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como 
premissas básicas a responsabilidade pelo de-
senvolvimento das competências dos gerentes 
de projetos e do processo de certificação deles, 
bem como estabelecer padrões e práticas, sendo 
o primeiro programa de certificação a obter o ISO 
9001; desde 1984, promove a certificação PMP. 
Atualmente, é reconhecida como líder mundial 
no âmbito do gerenciamento de projetos.
O PMI publica o Project Management Body 
of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de 
conhecimentos do gerenciamento de projetos, o 
qual é caracterizado como a “bíblia” do gerencia-
mento de projetos e tem como objetivo identifi-
car o subconjunto de conhecimentos em geren-
ciamento de projetos, que é reconhecido como 
boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição, 
propõe quarenta e quatro processos reconheci-
dos como boa prática em gerenciamento de pro-
jetos, os quais são divididos por área de conheci-
mento ou por grupo de processo.
1.7 Project Management Institute (PMI)
1.8 Resumo do Capítulo
1.9 Atividades Propostas 
No primeiro capítulo é importante que você observe que um projeto apresenta características pe-
culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficiência de 
seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considerável para os envolvidos e principal-
mente para a organização onde esse projeto foi desenvolvido. 
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que, devido à globalização, existem projetos que congre-
gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo 
projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
1. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos, pois não 
tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na em-
presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele 
achava dessa situação. Ele achou estranho, já que o gerente de projetos deve repassar as ati-
vidades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determi-
nado. Após algumas verificações, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele 
questionasse: “Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?”; um 
dos membros da equipe respondeu: “O nosso gerente!”. Tendo conhecimento da situação, qual 
é a estrutura organizacional desta empresa?
a) Matricial.
b) Departamental.
c) Coordenação.
d) Projetizada.
Gestão de Projetos
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13
2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional 
ucraniana, mesmo com pouca experiência para a referida função. A empresa possui estrutura 
matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto à comunicação?
3. Quais são as principais características de um projeto?
4. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) De fácil gerência.
d) Complexa.
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15
A razão de ser de qualquer organização é a 
finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer 
bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocor-
ra, é necessário o perfeito equilíbrio entre as con-
dições internas da empresa e o ambiente externo 
em que convive, porém o que observa, na práti-
ca, são as mudanças nesse ambiente, causando a 
ruptura dessa harmonia.
As devidas providências internas devem 
se antecipar e prever as mudanças, porém, caso 
isso não ocorra, devem servir para, pelo menos, 
minimizar os impactos adversos, ou seja, monito-
rar para aproveitar melhor as oportunidades do 
mercado e controlar as ameaças provindas dele, 
tornando-se objeto de estudo do gerenciamento 
estratégico.
As adaptações necessárias são tão impor-
tantes que, caso não ocorram, podem levar ao 
ponto de não conseguir alcançar os objetivos 
fixados, bem como, muitas vezes, levar à insol-
vência da empresa; para que tais situações não 
ocorram, aplicam-se as soluções dos âmbitos es-
tratégico, administrativos e operacionais através 
do gerenciamento de projetos.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO2 
Saiba maisSaiba mais
O PMI
O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos. 
Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, 
melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor-
mações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários inter-
nacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de 
seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos.
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
ƒƒ Macroambiente: ambiente situado 
fora dos limites e fronteira da organiza-
ção;
ƒƒ Ambiente geral: ambiente formado 
por componentes do macroambiente 
que influenciam na organização: eco-
nômico, demográfico, tecnológico, po-
lítico-legal etc.;
ƒƒ Ambiente organizacional: ambiente 
constituído por entidades que influen-
ciam na organização e vice-versa, cujos 
componentes são as partes interessa-
das (pessoas) e os concorrentes;
ƒƒ Competidores: organizações diferen-
tes, que possuem interesses semelhan-
tes e que disputam o mesmo mercado;
ƒƒ Competição e seus fatores de intensifi-
cação:
2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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16
 • economia global: quebra de fron-
teira comercial;
 • comunicações: globalização e co-
mércio eletrônico;
 • evolução tecnológica: diminuição 
do ciclo de vida do produto e atua-
lização contínua;
 • consumidores: pressão por aumen-
to da qualidade e bom atendimen-
to, grande poder de escolha;
ƒƒ Vantagem competitiva: entende-se 
como o resultado da superioridade de 
fatores que levam à criação de valor;
ƒƒ Valor: considerado atributo de bens e 
serviços desejados e pagos pelos clientes;
ƒƒ Competências essenciais: traduz-se 
como o conjunto de habilidades, recur-
sos e tecnologias capaz de criar valor;
ƒƒ Reconhecimento das competências:
 • valor percebido pelo cliente: ofere-
cer benefícios e ser reconhecido;
 • diferenciaçãoentre concorrentes: 
habilidades superiores.
 • capacidade de expansão: aplicação 
em outros produtos e serviços.
ƒƒ Estratégia: é a arte militar de planejar 
e executar movimentos e operações de 
tropas, navios e/ou aviões, visando a al-
cançar ou manter posições relativas e 
potenciais bélicos favoráveis a futuras 
ações táticas sobre determinados obje-
tivos;
ƒƒ Tática: trata-se das ações mais imedia-
tas, ao dispor os meios e conduzir os 
2.2 Visão Estratégica
processos para alcançar os objetivos 
estratégicos;
ƒƒ Gerenciamento estratégico: técnica 
na qual se prepara e aplica os meios e se 
especifica os cursos de ação, considera-
das as forças e fraquezas de uma orga-
nização e as oportunidades e ameaças 
do ambiente para alcançar e manter os 
objetivos fixados.
Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.
�
�
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva. 
 
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA 
 ƒ� Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de 
tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e 
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados 
objetivos; ƒ� Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os 
processos para alcançar os objetivos estratégicos; ƒ� Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se 
especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma 
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e 
manter os objetivos fixados. 
 
 
 
 
Figura 2 – Estratégias e projetos. 
Estratégias Gerenciamento estratégico 
Ações administrativas e operacionais 
Macro-objetivos 
corporativos Competências essenciais 
Criar valor 
Obter vantagem 
competitiva sustentável 
PROJETOS 
Figura 2 – Estratégias e projetos.
�
�
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva. 
 
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA 
 ƒ� Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de 
tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e 
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados 
objetivos; ƒ� Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os 
processos para alcançar os objetivos estratégicos; ƒ� Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se 
especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma 
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e 
manter os objetivos fixados. 
 
 
 
 
Figura 2 – Estratégias e projetos. 
Estratégias Gerenciamento estratégico 
Ações administrativas e operacionais 
Macro-objetivos 
corporativos Competências essenciais 
Criar valor 
Obter vantagem 
competitiva sustentável 
PROJETOS 
Gestão de Projetos
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17
ƒƒ Estratégias setoriais: são consideradas 
estratégias de negócio ou empresariais, 
cujas ações executadas na organização 
determinam as ações e distribuem os 
recursos em cada produto e/ou serviço. 
Existem quatro estratégias genéricas 
aplicáveis a qualquer produto e/ou ser-
viço, organização e mercado, como ve-
remos a seguir: 
 • Liderança de custos: a vantagem 
é oferecer produtos e/ou serviços 
com atributos aceitáveis a baixo 
custo unitário aos clientes sensíveis 
a preço;
 • Diferenciação: oferecer produ-
tos e/ou serviços de características 
únicas ou com atributos singulares 
ou marcantes aos clientes relativa-
mente insensíveis a preço;
 • Enfoque em custos: utiliza-se de 
condições que proporcionam baixo 
custo; dirigido a um nicho específico, 
pode-se dispensar alguns atributos;
 • Enfoque em diferenciação: des-
tinado a uma parcela específica de 
mercado que necessita de um pro-
duto e/ou serviço diferenciado;
ƒƒ Estratégias corporativas: são consi-
deradas estratégias de negócio para a 
atuação em diversos mercados, ou seja, 
estratégias voltadas para fora da orga-
nização e que determinam as ações e 
distribuem os recursos, selecionando os 
produtos e/ou serviços (mix). Aplicam-
-se a organizações que possuem vários 
produtos e/ou serviços e unidades de 
negócios, como veremos a seguir:
 • Estratégias integrativas (proces-
so de incorporação): pode ser in-
tegração avante, como aquisição 
ou controle para frente, distribuido-
res, atacadistas etc.; integração para 
trás, como aquisição ou controle 
para trás, fornecedores; ou integra-
ção horizontal, como aquisição ou 
2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas
Devido à globalização, as mudanças têm 
duas características fundamentais; a primeira é 
que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas 
são globais; a segunda é que são muito rápidas, 
muitas vezes impossibilitando a prevenção e a 
demora às adaptações pelas empresas. Para uma 
melhor adaptação às novas situações, são neces-
sárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, nor-
malmente traz resultados diferentes e uma chan-
ce maior de acerto.
Figura 3 – Mudanças e suas consequências.
�
�
Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais; a primeira é 
que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas são globais; a segunda é que são muito rápidas, 
muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. Para uma 
melhor adaptação às novas situações, são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, 
normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto. 
 
 
Figura 3 – Mudanças e suas consequências. 
 
2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS 
 ƒ� Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou 
empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e 
distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro 
estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização 
e mercado, como veremos a seguir: R� Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com 
atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço; R� Diferenciação: oferecer produtos e/ou serviços de características únicas 
ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente 
insensíveis a preço; R� Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo 
custo; dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos; 
Experiência passada irrelevante/perigosa 
Surgimento de estratégias revolucionárias Î Suplementar a hierarquia da 
experiência com a hierarquia da imaginação (HAMEL, 1996). 
Mudanças Globais Rápidas 
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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18
controle de competidores, econo-
mia de escala, integração de recur-
sos e competências;
 • Estratégias intensivas: têm como 
finalidade melhorar o poder com-
petitivo, mantendo os mesmos 
produtos; como exemplo, temos 
a penetração de mercado, através 
do aumento de market share (par-
ticipação de mercado do produ-
to), com aumento de produção, 
campanhas de marketing etc. Há, 
também, o desenvolvimento de 
mercado, realizado através da ex-
pansão da atual área de mercado, 
utilizando os mesmos produtos e/
ou serviços em outras regiões atra-
vés de parceria, franquia etc. Por úl-
timo, temos o desenvolvimento de 
produto, cujo objetivo é o aumento 
de vendas através da melhora, mo-
dificação e/ou atualização dos pro-
dutos e/ou serviços já existentes;
 • Estratégias através das diversifi-
cações: através da introdução de 
novos produtos e/ou serviços, além 
dos existentes, temos a diversifica-
ção concêntrica; os novos produtos 
e/ou serviços têm relaçãocom os 
existentes. Existe, também, a diver-
sificação horizontal, na qual os no-
vos produtos e/ou serviços não têm 
relação com os já existentes;
 • Estratégias defensivas: através 
das quais as empresas posicionam-
-se ante a situações críticas e de 
risco. Temos a joint venture, que 
se caracteriza como uma parceria 
ou associação com a finalidade de 
aproveitar uma mesma oportuni-
dade; a reestruturação ou redução 
de ativos ou diminuição de investi-
mentos, na qual as empresas pro-
curam investir em competências 
básicas e essenciais tentando rever-
ter a posição desfavorável e a con-
cordata, falência ou liquidação, que 
é uma posição de extrema defesa 
que visa à realização do ativo da 
empresa em dissolução.
Tem como objetivo formular, implementar e 
avaliar as ações multidepartamentais para atingir 
os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro-
dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade 
etc.
Na sua formulação, é muito importante veri-
ficar o ambiente externo e identificar as ameaças 
e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfa-
voráveis e favoráveis.
No ambiente organizacional, devem-se ana-
lisar as partes interessadas, os competidores e as 
cinco forças competitivas:
ƒƒ Rivalidade entre competidores: em-
presas que disputam o mesmo merca-
do, competição por preços, inovação e 
diferenciação de produtos;
ƒƒ Novos competidores potenciais: são 
os entrantes; é importante estudar o ris-
co e a ameaça de diminuição do market 
share (participação de mercado);
ƒƒ Produtos substitutos: existe a ameaça 
de deslocamento de produtos existen-
tes (atuais) por outros;
ƒƒ Poder de barganha de fornecedores: 
caracteriza-se pelo poder dos fornecedo-
res face à diversificação de compradores;
ƒƒ Poder de barganha de clientes: carac-
teriza-se pelo poder dos clientes frente 
a produtos padronizados e sem grandes 
diferenças.
Realizar, também, a avaliação interna da or-
ganização em seus vários departamentos, ou seja, 
2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico
Gestão de Projetos
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19
identificar as forças, que são a capacidade com a 
qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e 
as fraquezas, as quais levam a resultados insatis-
fatórios.
Toda e qualquer organização necessita esta-
belecer os objetivos de longo prazo, os chamados 
objetivos permanentes, que devem preceder a 
formulação da estratégia. Normalmente, cobrem 
períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com 
a missão e expressos em termos quantitativos, 
prazos definidos, exequíveis e desafiadores. De-
vem garantir uma vantagem competitiva frente 
aos concorrentes e obter ganhos acima da média 
às partes interessadas.
Após os objetivos de longo prazo, é neces-
sário formular os objetivos e planos de curto pra-
zo, os quais são segmentados a partir do primeiro 
e devem ser bem definidos e quantificados. Para 
serem implantados, é necessário fazer projetos 
específicos (planos de curto prazo), sendo priori-
zados conforme as necessidades.
DicionárioDicionário
Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permuta-
ção de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha. 
4 Transação fraudulenta; trapaça. Var: berganha, 
braganha, breganha.
Fonte: Dicionário online de português.
DicionárioDicionário
Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor 
maneira, determinadas operações. Relativo às 
operações militares ou ao aspecto especificamen-
te militar da estratégia. Pesquisa operacional, mé-
todo de análise científica orientado para a busca 
da melhor maneira de tomar decisões, para atingir 
os melhores resultados.
Fonte: Dicionário online de português
Figura 5 – Objetivos de longo prazo.
�
�
 
Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. 
 
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da 
avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada 
está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos 
resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, 
ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. 
Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como 
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos 
da organização. 
Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações 
obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas 
quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas, 
melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento 
estratégico. 
 Plano estratégico (objetivos de 
longo prazo + estratégias) 
 Conjunto de objetivos de 
curto prazo 
Projetos específicos 
Operações específicas 
Planos 
de curto 
prazo 
Implantação 
Planos 
operacionais ��
Figura 4 – Formulação da estratégia.
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VERBETE 
Barganha: %DU�JD�QKD�VI��GH�EDUJDQKDU����3HUPXWDomR�GH�FRLVD�GH�SRXFR�YDORU����7URFD����3HFKLQFKD����7UDQVDomR�IUDXGXOHQWD��WUDSDoD��9DU��EHUJDQKD��EUDJDQKD��EUHJDQKD� 
Fonte: Dicionário online de português. 
 
 
 
Figura 4 – Formulação da estratégia. 
 
Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo, 
os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia. 
Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e 
expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e desafiadores. Devem 
garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média 
às partes interessadas. 
 
 
 
 
 
 
Ambiente geral + Ambiente 
organizacional 
Identificar os atores e fatores 
influentes 
Tendências das 
influências 
Identificar oportunidades e 
ameaças 
Identificar forças e fraquezas 
da empresa 
�� Aplicação no 
gerenciamento 
estratégico 
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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20
No plano operacional, que é o conjunto 
de objetivos de curto prazo mais os projetos e/
ou operações específicas, a avaliação é conduzida 
Uma vez implantada, há a necessidade de 
avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente 
à estratégia implantada; essa avaliação deve verifi-
car se a estratégia adotada está em conformidade 
com os objetivos estabelecidos e, também, como 
está a avaliação dos resultados dos projetos em 
relação aos objetivos visados e avaliar a execução 
dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos pro-
jetos está ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, também, as medidas corretivas em 
relação aos resultados, como previsto nos planos, 
pela gerência administrativa e gerência operacio-
nal, para que a organização atinja os objetivos pre-
viamente traçados.
e a inclusão das experiências adquiridas no acervo 
dos conhecimentos da organização.
Por último, existe a retroalimentação (feed-
back), ou seja, todas as informações obtidas du-
rante as atividades devem ter ações rápidas, pro-
movendo medidas corretivas quando necessárias, 
e os processos falhos ou não devem ser registra-
dos para consultas, melhoramentos e emprego 
em futuras considerações no processo do geren-
ciamento estratégico.
Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica.
�
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Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica. 
 
2.5 Resumo do Capítulo 
No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa 
deve estar alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização. 
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como 
objetivoformular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os 
objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, 
sociedade etc. Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e 
identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e 
favoráveis. 
 
 
 
 
 
 
Organização: 
missão, forças, 
fraquezas 
Oportunidades 
 e ameaças 
 Objetivos 
de longo prazo 
Estratégias Objetivos de 
curto prazo 
Ambiente operacional 
Ambiente geral 
Plano Estratégico 
Planos operacionais 
Projetos Operações 
Avaliação de resultados 
RETROALIMENTAÇÃO 
Esquema Geral da Gerência Estratégica 
Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo.
�
�
 
Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. 
 
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da 
avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada 
está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos 
resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, 
ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. 
Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como 
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos 
da organização. 
Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações 
obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas 
quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas, 
melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento 
estratégico. 
 Plano estratégico (objetivos de 
longo prazo + estratégias) 
 Conjunto de objetivos de 
curto prazo 
Projetos específicos 
Operações específicas 
Planos 
de curto 
prazo 
Implantação 
Planos 
operacionais ��
Gestão de Projetos
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21
2.6 Atividades Propostas
2.5 Resumo do Capítulo
No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa deve estar 
alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização.
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como objetivo 
formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, 
relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito 
importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstân-
cias desfavoráveis e favoráveis.
1. Qual o cenário, do mundo em que vivemos, responsável pelas mudanças de atitude na forma 
de trabalho das principais empresas multinacionais?
2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é:
3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização?
4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas?
a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto, para assegurar a análise completa dos 
envolvidos.
b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões 
dos envolvidos.
c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente.
d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo e do custo. 
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23
Identificar os problemas da empresa passí-
veis de serem resolvidos através de projetos, os 
quais, com sua metodologia e ferramentas espe-
cíficas, são capazes de resolver os problemas de 
menor até o de maior complexidade, faz parte da 
administração por projetos. Atualmente, é aplica-
da extensivamente em vários tipos de organiza-
ções e para diferentes tipos de negócios. Tem-se observado um crescente aumento 
do moderno gerenciamento de projetos em rela-
ção ao gerenciamento tradicional, principalmen-
te em relação aos objetivos dos projetos, como 
demonstrado na Tabela 1.
ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS3 
DicionárioDicionário
Metodologia: s.f. Parte de uma ciência que estuda 
os métodos aos quais ela se liga ou de que se utili-
za: metodologia linguística...
Fonte: Dicionário online de português
Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos.
OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO
TÉCNICOS 75% 10%
NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%
Empregamos a administração por projetos 
em várias situações, porém especialmente em:
ƒƒ quanto maior for a complexidade do 
problema;
ƒƒ quando há incerteza sobre a condução 
dos trabalhos e a obtenção da solução;
ƒƒ quando há a necessidade de envolver 
vários departamentos, disciplinas, es-
pecializações, filiais, outras organiza-
ções etc.;
ƒƒ quando há grandes restrições de prazos 
e custos.
 
Saiba maisSaiba mais
O gerenciamento de projetos obteve reconheci-
mento nas últimas décadas devido às mudanças 
significativas no local de trabalho que incluem:
•	Complexidade dos projetos e serviços atuais
•	 Intensa concorrência global
•	Necessidade de aumento da produtividade, 
pois um número menor de pessoas é chamado 
para fazer mais trabalho
•	Facilidade de acesso às informações através de 
vastas redes de comunicação
•	Clientes mais sofisticados que exigem bens e 
serviços com melhor qualidade
•	Crescimento tecnológico exponencial
•	Organizações multinacionais procurando es-
tabelecer práticas uniformes para o gerencia-
mento de projetos
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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24
Normalmente, os prazos de implantação da 
administração de projetos podem variar de 1 a 2 
anos, dependendo da complexidade dos projetos 
e do porte da empresa, chegando, em grandes em-
presas, até 5 anos ou mais.
Para o sucesso dos projetos, as empresas de-
vem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os 
quais são os elementos essenciais que são decisivos 
para o sucesso ou fracasso da organização; apesar 
de variarem entre as empresas, podemos citar as 
seguintes características:
ƒƒ defini-los é muito importante para atin-
gir os objetivos;
ƒƒ facilmente identificáveis, mensuráveis e 
priorizados;
ƒƒ devem ser em pequeno número;
ƒƒ devem ser amplamente difundidos por 
toda a organização.
Exemplos de fatores críticos de sucesso:
ƒƒ identificar líderes para os projetos;
ƒƒ pessoas com competências para traba-
lhar em equipes multidisciplinares;
ƒƒ rapidez na entrega de novos produtos/
serviços;
ƒƒ bom relacionamento com os clientes in-
ternos e externos;
ƒƒ rapidez em identificar os problemas e 
obter soluções;
ƒƒ identificar as mudanças/tendências do 
mercado;
ƒƒ capacidade de planejamento;
ƒƒ boa capacidade de comunicação interna;
ƒƒ capacidade de adaptar e/ou desenvolver 
novas tecnologias;
ƒƒ possuir ferramentas, processos e meto-
dologias específicas de gestão empresa-
rial.
A administração do projeto deve ter como 
características: a descentralização das decisões, 
o gerenciamento simultâneo e a potencialização 
(empowerment), delegando autoridade e poder de 
decisão, porém é muito importante que haja uma 
direção (objetivos), para que a situação não vire 
uma anarquia.
O gerente de projeto, atualmente, comporta-
-se de maneira diferente de antes, pois a autorida-
de absoluta é substituída por atos como ajudar a 
equipe do projeto a atingir as suas metas e objeti-
vos, através de incentivos e motivação, bem como 
manter o alinhamento de toda a equipe em direção 
única.
3.1 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a) no terceiro capítulo é importante destacar que empregamosa administração por 
projetos em várias situações, porém, especialmente em:
ƒƒ Quanto maior for à complexidade do problema;
ƒƒ Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução;
ƒƒ Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais, 
outras organizações etc.
ƒƒ Quando há grandes restrições de prazos e custos.
Vale ressaltar também, querido(a) aluno(a), que as empresas devem definir os Fatores Críticos de 
Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da orga-
nização, apesar de variar entre as empresas.
Gestão de Projetos
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25
3.2 Atividades Propostas
1. Quais são os principais fatores críticos para o sucesso de um projeto?
2. Quais são as principais situações em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de 
Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organização?
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27
O projeto está sempre vinculado a uma 
organização e, como dito anteriormente, é de 
caráter transitório e tem como missão satisfazer 
ou exceder a expectativa das partes interessadas, 
aproveitando a oportunidade/necessidade que 
o originou, gerando um novo produto ou servi-
ço. Tem como objetivo executar um conjunto de 
ações direcionadas ao produto do projeto, con-
tendo a ação definida, o objeto e os requisitos. 
Sempre produz algo, que é um produto, o qual 
pode ser um novo bem ou serviço criado e en-
tregue ao cliente, e tem como estrutura os pro-
cessos a serem realizados, trabalhos técnicos, ge-
renciais e administrativos, voltados ao produto e 
à gerência.
O seu funcionamento é através de atribui-
ções, autoridades e responsabilidades dos partici-
pantes, descritas qualitativa e quantitativamente 
e com prazos definidos. Os recursos a serem re-
quisitados são os recursos humanos, financeiros 
e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto 
possui um ciclo de vida, que são as suas fases, ou 
seja, início, meio e fim, descritas a seguir:
ƒƒ Iniciação: identificar uma necessidade 
ou oportunidade, ou seja, o problema e 
sua solução. Estimativa inicial dos cus-
tos e prazos;
ƒƒ Planejamento: tem como objetivo pla-
nejar o escopo do projeto. Preliminar: 
compreende o problema/necessidade, 
define o produto e sua forma de obtê-
-lo. Detalhado: define todas as ativi-
dades que envolvem a utilização dos 
recursos, visa à execução e controle. 
Definição da equipe;
ƒƒ Execução: caracteriza-se por executar 
as ações planejadas, visando a alcançar 
o objetivo proposto. Trabalho em equi-
pe sob a coordenação do gerente do 
projeto;
ƒƒ Controle: faz o controle passo a passo 
da execução; podem ser necessários 
ajustes, sem fugir do escopo original;
ƒƒ Encerramento: o projeto é encerrado 
após atingir o objetivo; faz-se uma ava-
liação geral. Concluem-se os contratos, 
devolução de materiais e dissolução da 
equipe;
ƒƒ Sistema de informações gerenciais: 
instrumento em tempo real coordenan-
do as necessidades dos projetos e ope-
rações. Suporte.
O PROJETO4 
Figura 8 – Fases do projeto.
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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28
O gerente de projetos necessita de conhe-
cimentos, habilidades e recursos específicos, para 
aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às 
expectativas das partes interessadas. Atributos 
desejáveis aos gerentes:
ƒƒ atributos pessoais, que são conheci-
mentos e habilidades específicas;
ƒƒ meios, que são ferramentas e técnicas 
específicas;
ƒƒ atitudes profissionais.
Os atributos desejáveis são:
ƒƒ Conhecimentos organizacionais: sis-
tema administrativo e financeiro, admi-
nistração de recursos humanos, proces-
sos e operação, produtos, mercados e 
clientes;
ƒƒ Conhecimentos técnicos: áreas cor-
relatas à especialização, competência 
técnica na área de especialização e mé-
todos de pesquisa;
ƒƒ Habilidades de comando: capacidade 
de liderança, planejamento, organiza-
ção, controle, autoanálise, alocação de 
recursos e tomada de decisão;
ƒƒ Demais habilidades: capacidade de 
trabalhar em equipe, criatividade, rela-
cionamento pessoal, clareza e concisão;
ƒƒ Atitude de posicionar-se frente aos 
aspectos internos e externos: discipli-
na de trabalho, interesse por questões 
administrativas, relacionamento com 
clientes externos e ambição profissio-
nal;
ƒƒ Atitude de estrategista: atacar o pro-
blema pela revisão da literatura perti-
nente e hábito de leitura sistemática de 
textos técnicos.
Existem várias atribuições da gerência de 
projetos pertinentes a cada fase desta, contendo 
as atribuições e responsabilidades; destacam-se, 
entre elas:
ƒƒ Fase de iniciação do projeto: na fase 
inicial, é necessário caracterizar o obje-
tivo, começar a desenvolver o escopo, 
estimar os custos, prazo e esforços a 
despender e procurar obter o compro-
metimento da empresa;
ƒƒ Fase de planejamento do projeto: se-
lecionar as pessoas-chave da equipe do 
projeto, coordenar o planejamento ge-
ral do projeto, estabelecer o produto a 
ser entregue, estabelecer a estrutura de 
trabalho, estabelecer o sequenciamen-
to de atividades, definir os insumos, 
processos e tecnologias a ser emprega-
dos, identificar e compromissar os exe-
cutantes e responsáveis pelas partes 
do projeto, estabelecer o cronograma-
-mestre, estimar e estabelecer o orça-
mento-mestre, vender o projeto aos 
departamentos e seus respectivos res-
ponsáveis no sentido de obter as apro-
vações, elaborar e coordenar o plano de 
gestões do projeto;
ƒƒ Fase de execução do projeto: desen-
volver a equipe do projeto, autorizar e 
dar início à implantação, delegar auto-
ridade e definir responsabilidades, alo-
car insumos necessários, administrar 
conflitos entre os integrantes da equi-
pe, manter a motivação e dar apoio à 
equipe, preservar as linhas de comuni-
cação com todas as partes interessadas 
no projeto;
ƒƒ Fase de controle do projeto: estabele-
cer os mecanismos de controle de cus-
tos, prazos e execução física, coordenar 
4.1 O Gerente do Projeto
Gestão de Projetos
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29
as avaliações e revisões, negociar altera-
ções que se fizerem necessárias, definir 
e implantar mudanças cabíveis;
ƒƒ Fase de encerramento do projeto: 
concluir o projeto através da transfe-
rência de resultados, prestar contas, en-
cerrar contratos, conduzir as revisões e 
avaliações finais do projeto, devolver os 
materiais e instalações, concluir e enca-
minhar as documentações do projeto, 
dissolver a equipe e encerrar o projeto.
4.2 Estilos de Gerência 
O gerente é aquele que administra, gere 
ou dirige um empreendimento, enquanto o lí-
der é aquele que guia, conduz, leva pessoas em 
alguma direção. Tanto o gerente quanto o líder 
são necessários a uma organização, não havendo 
superioridade e substituição entre eles; o que se 
observa, na prática, é que são complementares.
A gerência trabalha com as complexidades, 
ou seja, planeja, orça, estabelece objetivos e cur-
sos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes 
trabalham promovendo as mudanças, ou seja, 
apontam uma direção, uma visão de futuro e as 
estratégias para conseguir as mudanças. Em re-
lação às pessoas, o gerente preenche as funções 
com pessoal qualificado, distribui tarefas e con-
trola o trabalho, assegurando o cumprimento do 
seu plano pelo controle da execução e resolução 
de problemas e conflitos; o líder alinha pessoas, 
aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e 
compromete todos em sua obtenção, através da 
motivação e inspiração, bem como alinha valores 
humanos.
Uma organização deve procurar reconhecer 
líderes potenciais e desenvolver a liderança nos 
gerentes, procurando superpor as duas formas de 
autoridade, ade direito e a de fato, ou seja, procu-
rar desenvolver gerentes-líderes. 
O gerente do projeto planeja, organiza, 
coordena e controla o projeto, focando na pro-
dução e nas pessoas, sendo o maior responsável, 
junto à equipe, pelos resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e 
Mouton (1976), combinam o interesse gerencial 
com a produção e as preocupações do gerente 
com as pessoas; tal combinação resulta em cinco 
formas principais de estilo gerencial, conforme fi-
gura a seguir.
Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais.
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Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais. 
 ƒ� Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos 
compromissos com a organização e a equipe do projeto; a equipe é 
desinteressada, pouco comprometida e pouco competitiva e o esforço feito é 
o suficiente para conseguir algum resultado, apenas para manter a posição do 
gerente e dos membros da equipe; ƒ� Estilo 1.9 – Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas e 
pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à produção; 
apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são tolerados, 
resultando em uma produção mínima, bem como custo-benefício 
desfavorável; ƒ� Estilo 9.1 – Gerência do tipo Autoridade/Obediência: o gerente procura seu 
êxito pessoal, com foco na produção; pouca atenção às pessoas; equipe 
desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação; pouco resultado à 
organização e à equipe; ƒ� Estilo 9.9 – Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da organização 
e o êxito pessoal da equipe; os problemas, bem como os conflitos, têm 
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Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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ƒƒ Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida: 
são gerentes indiferentes aos compro-
missos com a organização e a equipe 
do projeto; a equipe é desinteressada, 
pouco comprometida e pouco com-
petitiva e o esforço feito é o suficiente 
para conseguir algum resultado, ape-
nas para manter a posição do gerente e 
dos membros da equipe;
ƒƒ Estilo 1.9 – Gerência de Clube de Campo: 
há bastante atenção às pessoas e pouca 
ou nenhuma exigência ao trabalho, 
ou seja, negligência à produção; ape-
sar do ambiente tranquilo, os erros e a 
ineficiência são tolerados, resultando 
em uma produção mínima, bem como 
custo-benefício desfavorável;
ƒƒ Estilo 9.1 – Gerência do tipo Autoridade/
Obediência: o gerente procura seu êxito 
pessoal, com foco na produção; pouca 
atenção às pessoas; equipe desmotivada, 
pouco criativa e com pouca cooperação; 
pouco resultado à organização e à equipe;
ƒƒ Estilo 9.9 – Gerência de Equipe: o ge-
rente busca os objetivos da organização 
e o êxito pessoal da equipe; os proble-
mas, bem como os conflitos, têm trata-
mento aberto e são resolvidos. Como 
o ambiente é construtivo, as pessoas 
passam a ser comprometidas, coopera-
tivas e leais tanto à organização quanto 
à equipe;
ƒƒ Estilo 5.5 – Gerência de Organização/
Pessoas: é o meio-termo, há a busca 
dos objetivos da equipe e da organi-
zação, porém não se obtêm os melho-
res resultados; o ambiente é de ajuste 
e acomodação; há a cooperação entre 
todos, bem como boa coordenação da 
gerência, porém sem conseguir atingir 
os objetivos.
Reunião de pessoas com finalidade defini-
da, com o comprometimento de todos para atin-
gir os objetivos do conjunto, bem como atingir e 
suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as 
equipes são peças fundamentais para o desen-
volvimento de projetos em organizações que 
pretendem ter alto desempenho em seus respec-
tivos negócios.
As características da equipe são:
ƒƒ os objetivos pessoais estão voltados 
para o objetivo do projeto;
ƒƒ a gerência permite equipes potenciali-
zadas e autogerenciadas;
ƒƒ participação dos membros da equipe 
nos planejamentos, decisões e revisões;
ƒƒ decisões e soluções de conflitos em 
consenso entre todos;
ƒƒ necessidades e problemas individuais 
compartilhados entre a equipe.
 
O desenvolvimento da equipe é um dos 
grandes desafios, pois consiste em transformar 
pessoas, cujas formações são distintas, bem como 
suas especializações e experiências profissionais, 
em uma equipe voltada a alcançar um objetivo 
comum. 
As fases evolutivas do desenvolvimento da 
equipe são:
ƒƒ Formação: é o início; há falta de defini-
ção de propósitos do grupo e do papel 
de cada componente e suas respectivas 
responsabilidades; a comunicação é 
deficiente; ainda não há o comprome-
timento e sentimento de equipe; o rela-
cionamento é superficial e o ambiente 
é confuso;
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto
Gestão de Projetos
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ƒƒ Turbulência: com o início dos relacio-
namentos, há o surgimento de atritos 
e conflitos; normalmente há a confron-
tação com o gerente do projeto, há re-
sistências e desistências, formação de 
pequenos grupos e liderança dispersa;
ƒƒ Normalização: começam a surgir pa-
drões de comportamento e processos 
de entendimento; o conjunto passa a 
ser coeso e existe feedback. Há a resolu-
ção dos confrontos e início efetivo dos 
trabalhos em equipe;
ƒƒ Desempenho: a equipe do projeto al-
cança e proporciona um ambiente pro-
dutivo, cooperativo e criativo; existem 
flexibilidade e coesão total da equipe.
O desempenho depende da definição de 
um objetivo (saber o que fazer), da capacidade 
em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósi-
to) e da motivação (determinação e energia para 
tanto).
DicionárioDicionário
Turbulência: s.f. Qualidade ou caráter de turbulen-
to; inquietação; desordem, motim.
Fonte: Dicionário online de português
DicionárioDicionário
Feedback: feed.back - 1 adj. de regeneração, reali-
mentação. 2 resposta. 3 retroinformação: comen-
tários e informações sobre algo que já foi feito com 
o objetivo de avaliação.
Fonte: Dicionário online de Inglês/português.�
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Figura 10 – Equipe de projeto. 
 
 
4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO 
 
O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de 
uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra parte, 
portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. É muito comum, 
portanto necessita ser admitido, entendido e administrado, no intuito de tirar o melhor 
proveito deste, pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado. 
As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser 
observadas a seguir: 
Figura 10 – Equipe de projeto.
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O conflito entre os membros da equipe 
ocorre quando o comportamento de uma pessoa 
ou de um grupo impede ou dificulta a realização 
dos objetivos da outra parte, portanto é o choque 
ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. É 
muito comum, portanto necessita ser admitido, 
entendido e administrado, no intuito de tirar o 
melhor proveito deste, pois podem ser ocorrên-
cias valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais 
e a organização podem ser observadas a seguir:
4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto
OBJETIVOS/PREFERÊNCIAS/DESEJOS
Do profissional Da organização
Busca inovação e criação Busca lucro
Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na organização
Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submissão a regras e procedimentos
Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da estrutura
Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses daorganização
Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação interna
Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo
Quadro 1 – Fontes de conflitos.
Existem três tipos de conflitos:
ƒƒ Conflito intrapessoal: existe em 
um mesmo indivíduo; há a diferença 
de entendimento sobre os aspectos 
inerentes ao trabalho e seu ambiente; 
normalmente atinge o papel do indi-
víduo na empresa, a carga de trabalho 
exercida, sobre os limites organizacio-
nais ou funcionais, a percepção dos 
demais em relação ao seu papel e as 
expectativas do superior e do subordi-
nado;
ƒƒ Conflito interpessoal: surge entre os 
indivíduos; pode ocorrer entre os pares, 
subordinados ou superiores, tanto pro-
fissional quanto pessoalmente. Os con-
flitos, na área profissional, tendem a ser 
racionais e mais fáceis de resolver; os de 
característica pessoal normalmente são 
irracionais e as soluções, mais comple-
xas;
ƒƒ Conflito intergrupal: se desenvol-
ve entre grupos de indivíduos; há a 
identificação a um determinado grupo 
em detrimento a outro, principalmente 
no que tange a valores pessoais, como 
confiança. Na organização, é muito co-
mum a existência de diferentes grupos, 
levando à geração de grandes conflitos.
Os conflitos, no projeto, são extremamente 
comuns, pois se reúnem pessoas de diferentes 
características e formações, existindo fatores que 
devem ser considerados para que ocorram no 
projeto:
Gestão de Projetos
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ƒƒ o projeto é de caráter temporário e está 
instalado dentro de uma organização 
permanente;
ƒƒ as pessoas são multidepartamentais e 
estão sobre outra supervisão e possuin-
do outros subordinados;
ƒƒ os objetivos podem ser díspares aos da 
organização (projeto X organização);
ƒƒ há pressões de várias partes, devido ao 
cronograma, restrições de custos, apre-
sentação de resultados etc.;
ƒƒ pode haver divergências entre as ne-
cessidades da organização e as dos 
clientes;
ƒƒ valores díspares entre o projeto, a 
organização e os indivíduos (indivíduo 
X projeto X organização).
Saiba maisSaiba mais
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em 
resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão 
sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso es-
tabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos 
e o valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser 
informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas 
começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de 
informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente 
formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no 
ambiente de gerenciamento de projetos.
Para se preparar adequadamente para a função de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas 
precisam adquirir um entendimento básico dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os 
projetos.
(Fonte: PMI): http://www.pmi.org.br/
Quando os conflitos forem de ordem intra-
pessoal, o indivíduo deve falar com o gerente do 
projeto, seus pares e subordinados, com o obje-
tivo de atingir a resolução. Quanto aos conflitos 
interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o 
gerente do projeto reúna, comunique e dê ciên-
cia a todos de que os objetivos reconhecidos pe-
las partes só serão atingidos com a cooperação 
de todos.
As principais causas de conflitos em um 
projeto estão listadas a seguir:
ƒƒ Cronogramas: desacordos com os pra-
zos, sequenciamento das atividades 
etc.;
ƒƒ Prioridades: divergência da sequência 
de atividades e tarefas que poderiam ser 
adotadas para a conclusão do projeto;
ƒƒ Recursos humanos: surgem na forma-
ção da equipe, devido ao recrutamento 
de pessoas de outras áreas funcionais 
da organização;
ƒƒ Balanceamento de opiniões técnicas 
e de desempenho: desacordos em re-
lação à parte técnica e especificações de 
desempenho em projetos orientados 
para esse fim; às vezes, são necessários 
vários ajustes;
ƒƒ Procedimentos administrativos: con-
flitos voltados para a gerência e a admi-
nistração, de como será o gerenciamen-
to do projeto e seu relacionamento, 
definições de responsabilidades, objeti-
vos do projeto, suporte administrativo 
e interfaces;
ƒƒ Custos: divergências sobre estimativas 
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de custos das áreas de apoio e das di-
versas partes do projeto; muitas vezes, 
os custos são sub ou superestimados.
ƒƒ Conflitos de personalidade: desacor-
dos por diferenças interpessoais e não 
por questões técnicas.
Observa-se que o projeto é uma fonte de 
conflitos, porém são possíveis medidas preventi-
vas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efei-
tos.
ƒƒ Conflitos intrapessoais: a organiza-
ção deve estabelecer a descrição dos 
cargos e os limites de autoridade e res-
ponsabilidade, deve incentivar a coo-
peração interna e não a competição, e 
deve administrar com a participação de 
todos. Em relação ao projeto, deve pro-
curar integrar a equipe desde o início e 
estabelecer um clima de franqueza e de 
confiança entre os integrantes;
ƒƒ Conflitos interpessoais: a organização, 
além do descrito anteriormente, deve 
estabelecer princípios éticos que valori-
zem a reciprocidade e a cooperação, e 
deve estabelecer e divulgar os critérios 
claros para promoções, prêmios etc. Em 
relação ao projeto, deve cultivar o am-
biente participativo em todos os níveis;
ƒƒ Conflitos intergrupais: deve-se com-
bater a formação de pequenos grupos, 
incentivando, assim, a integração entre 
todos.
A abordagem quanto à resolução de con-
flitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida 
identificação, pois será mais fácil administrá-los. 
Conforme Blake e Mouton (1976), existem algu-
mas formas pelas quais os conflitos podem ser 
resolvidos, conforme figura a seguir.
DicionárioDicionário
Conflito: con.fli.to sm (lat conflictu) 1 Embate de 
pessoas que lutam. 2 Altercação. 3 Barulho, desor-
dem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crítico. 5 
Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio en-
tre nações. 9 Psicol Tensão produzida pela presen-
ça simultânea de motivos contraditórios; segundo 
a psicanálise, há em todo conflito um desejo repri-
mido, inconsciente.
Figura 11 – Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos.
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ƒ� Conflitos interpessoais: a organização, além do descrito anteriormente, deve 
estabelecer princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação, e 
deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções, prêmios etc. 
Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os 
níveis; ƒ� Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos, 
incentivando, assim, a integração entre todos. 
 
VERBETE 
Conflito: FRQ�IOL�WR�VP��ODW�FRQIOLFWX����(PEDWH�GH�SHVVRDV�TXH�OXWDP����$OWHUFDomR����%DUXOKR��GHVRUGHP��WXPXOWR����&RQMXQWXUD��PRPHQWR�FUtWLFR����3HQGrQFLD����/XWD��RSRVLomR����3OHLWR����'LVVtGLR�HQWUH�QDo}HV����3VLFRO�7HQVmR�SURGX]LGD�SHOD�SUHVHQoD�VLPXOWkQHD�GH�PRWLYRV�FRQWUDGLWyULRV��VHJXQGR�D�SVLFDQiOLVH��Ki�HP�WRGR�FRQIOLWR�XP�GHVHMR�UHSULPLGR��LQFRQVFLHQWH� 
 
A abordagem quanto à resolução