GESTÃO DE ESTOQUE - CONCEITOS

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Gestão de Estoques
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
DPD-FEG-UNESP
www.feg.unesp.br/~fmarins fmarins@feg.unesp.br
2
Sumário
 Introdução 
 A arte da segmentação – Políticas Diferenciadas 
 Aspectos Fundamentais
 Políticas de Estoques
3
Tipos de Demanda
IndependenteIndependente
 São itens que dependem, em sua maioria, dos 
pedidos de clientes externos 
Exemplo: produtos acabados em geral.
4
DependenteDependente
 Itens cujas quantidades a serem utilizadas dependem 
da demanda de um item de demanda independente.
Exemplo: O item pneus em uma montadora é dependente 
do número de veículos demandados pelos clientes (5 
pneus por carro).
Tipos de Demanda
5
Definição
 “Os estoques são acúmulos de matérias-primas, 
insumos, componentes, produtos em processo e 
produtos acabados que aparecem em numerosos 
pontos por todos os canais logísticos e de produção
na empresa”
Ronald H. Ballou
6
Importância dos Estoques
 Melhorar o Serviço ao Cliente
 Economia de escala
 Proteção contra mudanças de preço
 Proteção contra incertezas na demanda e no tempo 
de entrega (Lead Time)
 Proteção contra contingências
7
Razões para Estoques
 Atendimento à Demanda – Satisfação do Cliente
 Coordenar Oferta & Demanda (sazonal, oscilações de 
preço)
 Ajudar Produção & Marketing & Vendas (vinhos) 
 Reduzir Custos de Transporte e de Produção
8
Pressões para Manter Estoque Alto
 Estoque alto: maior probabilidade de atender 
bem os clientes.
 Estoque alto: certeza de alto custo em manter 
estoques.
9
Case: Cálculo de Custo de Oportunidade de Manter 
Estoques
Empresa de manufatura reporta um nível médio de estoque 
de R$150.000,00 ao longo do mês, decorrente da 
compra de m-p, da fabricação e da comercialização de 
produtos acabados. 
Os fornecedores de m-p recebem à vista, assim como a 
empresa recebe à vista dos seus clientes. 
Se o custo de oportunidade mensal do capital de giro é de 
2%, o Custo Médio de Manutenção de Estoque dessa 
empresa é de R$150.000,00 x 0,02 = R$3.000,00
10
Tipos de Estoques
 Estoque de Matéria-prima
 Estoque de Produção / Processo - criado entre a produção e o 
transporte para o próximo destino: Produtos em processo (WIP -
Work In process) e Produtos acabados.
 Estoque de Organização: manter produção/suprimentos 
funcionando sem paradas
 Estoque Cíclico - atender demanda média entre reabastecimentos
 Estoque de Segurança - combater a incerteza
 Estoque Sazonal - combater variabilidade previsível da demanda
 Estoque em Trânsito – canal de distribuição
 Estoque Obsoleto – validade vencida, roubos ou perdas
11
1a. - Classificação ABC
 Processo de categorização de Pareto, baseado em algum 
critério relevante para a priorização dos esforços de 
gerenciamento. 
 Critério usualmente mais utilizado: consumo médio do 
item multiplicado pelo seu custo de reposição. 
 A partir do ranking destes itens, estratifica-se três 
categorias considerando a percentagem acumulada.
A Arte da Segmentação
Separação de Itens Estratégicos: políticas diferenciadas 
de controle de estoques
12
 Princípio 80 – 20: Classificação ABC
 Ordenar itens pela vendas e dividir em 3 categorias 
 A – 80% das vendas - Movimentação rápida
 B – 15% das vendas - Movimentação média
 C – 5% das vendas - Movimentação lenta
 Alternativas:
 ABC Estoque: ($ ítem) . (quantidade em estoque)
 ABC Demanda Valorizada: ($ ítem) . (quantidade 
demandada) 
13
Classificação ABC: é um método de diferenciação dos 
estoques segundo sua maior ou menor abrangência em 
relação a determinado fator, consistindo em separar os 
itens por classes de acordo com sua importância relativa.
14
Pode-se elaborar a Classificação ABC por demanda 
valorizada:
 Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o 
valor da demanda pelo custo unitário do item;
 Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda 
valorizada;
 Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
 Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item 
em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular 
também as percentagens acumuladas;
 Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, 
B e C (ou quantas quisermos).
AnáliseAnálise ABCABC
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentagem dos itens
P
o
rc
en
ta
g
em
d
o
 v
al
o
r 
em
 d
ó
la
re
s 100 —
90 —
80 —
70 —
60 —
50 —
40 —
30 —
20 —
10 —
0 —
Figura 10.1
AnáliseAnálise ABCABC
Porcentagem dos itens
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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Figura 10.1
AnáliseAnálise ABCABC
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentagem dos itens
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Classe C
Classe A
Classe B
Figura 10.1
AnáliseAnálise ABCABC
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentagem dos itens
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Classe C
Classe A
Classe B
Figura 10.1
AnáliseAnálise ABCABC
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentagem dos itens
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Classe C
Classe A
Classe B
Figura 10.1
AnáliseAnálise ABCABC
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentagem dos itens
P
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Classe C
Classe A
Classe B
Figura 10.1
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Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17
Ordem Item
Demanda
Valorizada
% Individual Demanda
Valorizada
Acumulada
% Acumulado
Classe
1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A
2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A
3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B
4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B
5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B
6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C
7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C
8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C
9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C
10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C
Exemplo da Classificação ABC
22
Classificação ABC
Exemplo da Classificação ABC
23
2a. - Classificação XYZ
 Itens são segmentados baseando-se no critério 
de criticidade.
 Facilita as rotinas de planejamento, reposição e 
gerenciamento.
A Arte da Segmentação
24
Classe X
Ordinário: Item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente compromete o 
atendimento de um usuário interno (serviço ou produção) ou externos (clientes 
finais), mas não implica em maiores conseqüências. 
Classe Y
Intercambiável: Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens 
disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário 
e em detrimento dos custos envolvidos.
Classe Z
Vital: Item cuja falta acarreta conseqüências críticas, tais como interrupção dos 
processos da empresa, podendo comprometer a integridade de equipamentos e/ou 
segurança operacional. Para facilitar a memorização, optamos por denominar os 
itens mais críticos pela letra Z devido a sua posição no extremo oposto do alfabeto.
Classificação XYZ
25
3a. - Classificação 123 
Diz respeito a todo o processo de aquisição, 
incluindo tanto a identificação e qualificação 
dos fornecedores como o disparo e atendimento 
de requisições, em termos do grau de 
confiabilidade das especificações e prazos. 
A Arte da Segmentação
26
Classificação da dificuldade na obtenção dos itens
Classe 1
Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem diversos 
fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times
(tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos quanto a pontualidade, 
qualidade, fontes alternativas e sazonalidades. 
Classe 2
Difícil: Envolve alguns poucos fatores complicadores relacionados acima, 
tornando o processo de obtenção relativamente difícil.
Classe 3
Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual e/ou o item é uma commodity, com 
amplas alternativas a disposição no mercado fornecedor.
A Arte da Segmentação
27
Procedimento para Escolha de Política de Estoques
 Aplicar Segmentação (ABC, XYZ , 123 ou conjuntas)
 Para cada categoria escolher Modelo adequado:
 Ponto do Pedido
 JIT (Kanban)
 Reposição Periódica
 Duas Gavetas
 Reposição Contínua (CRP – Continuous Replenishment Programme, 
QR – Quick Response, ECR - Efficient Consumer Response)
 VMI – Vendor Managed Inventory. 
Exemplo: Movimento ECR-Brasil
 CMI – Co-managed Inventory
Aspectos Fundamentais
28
 Estoque: Base para o Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos
 Gestão de Estoques integrada com outras atividades do 
processo logístico - pouca literatura
 Política de Estoques depende de:
(1) Quanto pedir?
(2) Quando pedir?
(3) Quanto manter em estoque de segurança?
(4) Onde localizar?
29
Deve-se realizar:
 Análise de Valor Agregado do Produto
 Análise da Previsão da Demanda
 Análise das Exigências dos Clientes: prazo de 
entrega e disponibilidade do produto
30
Redução contínua dos níveis de estoque na cadeia 
de suprimentos depende do aumento da 
eficiência operacional de diversas atividades, 
como:
 Transporte
 Armazenagem
 Processamento de Pedidos
31
Modelagem do Consumo de Materiais
D = Taxa média de consumo -
previsível
LT = Lead time de ressuprimento
PP = D x LT
D e LT não totalmente previsíveis
ES = Estoque de Segurança
PP = D x LT + ES
Probabilidade de Falha
Ferramentas Básicas
32
Exemplo: Cálculo do Ponto do Pedido
Consumo diário de um dado produto ou material é 
de 20 unidades (Demanda)
Tempo de resposta médio desde a colocação do 
pedido de ressuprimento até a disponibilização 
do lote é de 5 dias (Lead Time)
Pedido deve ser colocado tão logo o nível de 
estoque atinja 5 x 20 = 100 unidades (PP=D.LT)
33
Exemplo: Avaliação de Aumentos no Ponto de 
Pedido (ES)
Empresa decidiu aumentar o Ponto de Pedido em 
40 unidades, passando de 100 para 140
Significa liberar, em média, o pedido em 140/20 = 
7 dias antes do momento agendado para o 
reabastecimento, ou seja, 2 dias antes do Ponto 
de Pedido calculado anteriormente.
34
Análise de Trade off entre Custos: Exemplo
 CD com demanda anual média de 300 unidades. Considerar 2 
políticas de estoques:
1 - Enviar 6 carregamentos com 50 unidades ao longo do ano
2 - 300 unidades enviadas de uma só vez
Quais as vantagens e desvantagens de cada política alternativa?
Conhece-se Custo Unitário de Aquisição por Produto (Caq), Custo 
Fixo de cada Viagem ou Ressuprimento (CTR), Número de 
Viagens (NV) e Taxa de Oportunidade de Capital (i)
35
Custos: estoque menor, 
transporte maior
Custos: estoque maior, 
transporte menor
Qual é a melhor?
CT=25*Caq*i+6*CTR
CT=150*Caq*i + 1*CTR
36
Política de Ressuprimento Ideal: 
 Equilíbrio entre Custo de Oportunidade de Manter 
Estoques e Custo de Transporte.
 Objetivo: determinar o Tamanho do Lote de 
Ressuprimento mais apropriado ao nível de 
eficiência no Processo de Movimentação de 
Materiais
37
Custo Logístico 
Total
Custo de 
Oportunidade 
de Estoque
Custo 
Unitário de 
Transporte
Estoque 
38
Uma loja de informática comercializa disk drive de 3,5” e monitor de de 17”. O 
fornecedor em Miami envia os itens por frete aéreo. A operação de 
ressuprimento tem as características abaixo:
R$90,00R$110,00Custo do Pedido
R$500,00R$165,00Preço de compra
20% a . a .20% a . a .Custo de 
Oportunidade de
Manter Estoques
1,5 semana1,5 semanaLead Time
1203.200Demanda Anual
Média
MonitorDisk Drive
Estudo de Caso
39
Para cada produto responder
 Qual é o Ponto de Pedido?
 Qual é o Custo Total médio de manutenção de 
estoque na loja (instalação) e de ressuprimento?
 Qual é o giro (G) esperado dos estoques (vezes/ano)?
 Qual é o número esperado de ressuprimentos (NV = 
número de viagens) em um ano?
 Qual é o nível do estoque médio (EM)?
 Qual é a cobertura ( C) de estoque esperada (em dias) 
definida para um tamanho de lote Q? 
40
Estudo de Caso: Solução
 NV = G = D/Q
 EM = Q/2
 C = 1/G = Q/D
Planilha Gestock
41
Política de Ressuprimento Ideal
 Como avaliar onde a atual política de estoques se situa?
 Usar geração de cenários e análise incrementais nos custos 
de estoques e movimentação de materiais.
 Determinar se uma alternativa de operação leva a um custo 
logístico total (transporte, estoque, processamento de 
pedidos) menor que o incorrido pela operação atual.
 Objetivo: mínimo custo total em função da disponibilidade de 
produto desejada pelo cliente
42
Empresas estão buscando disponibilizar o produto para o cliente
com menor nível de estoque
 Motivos:
 Diversidade de produtos - difícil gestão de estoque, pontos 
de pedidos e estoques de segurança. 
 Alto Custo de Oportunidade de Capital - posse/manutenção 
estoque é oneroso (taxas de juros no Brasil são altas).
 Foco na maximização dos indicadores de EVA (Economic 
Value Added) = Retorno Líquido - Custo Capital 
Empatado = Valor criado acima (ou abaixo) da Taxa de 
Retorno do Capital dos Investidores
43
Como aumentar eficiência?
Como fazer?
InicialNovo
Custos de Movimentação x Lotes de Ressuprimento
44
Como Reduzir Custos de Movimentação?
 Parcerias entre Empresas na Cadeia de Suprimentos
 Reduções Custos de Compras, adotar JIT de peças e materiais: 
eliminar CQ no recebimento, licitações, cotações de preços
 Uso de Operadores Logísticos eficientes
 Know how, economias de escala, consolidação de cargas, ...
 Transformar Custos Fixos em Custos Variáveis
45
Como Reduzir Custos de Movimentação?
 Adotar novas Tecnologias de Informação para captura e troca 
de dados entre empresas: códigos de barras, EDI, Internet,...
 Eliminar erros e re-trabalho no processamento de pedidos
 Compartilhar na Cadeia de Suprimentos (CS) as séries de 
vendas para o cliente final - redução da incerteza da demanda 
futura - redução nos estoques de segurança em toda a CS.
46
Falta de Visibilidade na Cadeia de Suprimentos
Fabricante de Refrigerantes & Varejistas em SP
47
M B A
E X E M P L O D E F A L T A D E V IS IB IL ID A D E N A C S
Im p a c to d a D e m a n d a n o s E s to q u e s d e S e g u ra n ça n u m a C S
V a re j is ta fa z re tira d a s s e m a n a is e F a b ric a n te te m le a d tim e d e r esp o s ta = 1 s e m a n a 
p a ra a s v a r ia ç õ es d a d e m a n d a
48
Efeito Chicote (Bullwhip Effect)
 Sazonalidade da Demanda e erros de previsão podem 
aumentar ao longo da CS, provocando alternância entre 
superprodução e ociosidade
 Fenômeno em que os pedidos para o elo no início da 
CS exibem uma variação maior que os pedidos reais no 
PDV (distorção da demanda) e a variaçãodos pedidos 
aumenta à medida que se move rumo ao início da 
cadeia (propagação da variação)
49
Efeito Chicote
 Técnicas para evitar:
 Acesso à informação do PDV
 Compartilhamento da Informação: uso do EDI – Electronic 
Data Interchange por todos os elos da CS
 Programas de Reposição Contínua (CRP): VMI – Vendor 
Managed Inventory e CMI – Co-Managed Inventory
 Redução de lead times e uso do JIT
50
Decisões Fundamentais:
1. Onde localizar os estoques na CS?
 Decidir pela Centralização (1 CD) versus Descentralização
(mais de 1 CD), Consignar ou Não Ter Estoque, com base em: 
 Giro
 Valor agregado
 Níveis de serviço exigidos pelo cliente
2. Quando pedir ressuprimento?
 Seguir, ou não, a Metodologia do Ponto de Pedido
Política de Estoques para uma CS
51
Decisões Fundamentais (continuação):
3. Quanto Manter de Estoque de Segurança (ES)?
 Calcular ES como função das variabilidades na demanda e 
no lead time de ressuprimento
 Pode ser reduzido sem prejuízo da disponibilidade?
4. Quanto pedir?
 Lote econômico de compras versus ressuprimento JIT
Política de Estoques para uma CS
Planilha ES
52
1. Onde localizar os estoques na CS?
 Decisões possíveis: 
 Centralizar 
 Descentralizar
 Consignação
 Não ter estoque
Política de Estoques para uma CS: detalhes
53
Dimensões Importantes para Localização
54
Análise do impacto de cada dimensão
 Giro do material:
 Quanto maior: tendência à descentralização (menor risco 
de obsolescência, absorvem parcela menor dos custos fixos 
de armazenagem)
 Lead time de resposta:
 Quanto maior: tendência à descentralização (atender mais 
rápido). avaliar em termos incrementais se redução nos 
custos de manter estoques em trânsito compensam abertura 
de novo armazém
Política de Estoques para uma CS: detalhes
55
Análise do Impacto de cada Dimensão
 Nível de disponibilidade exigida: 
 Quanto maior: tendência à descentralização - posicionar 
estoque próximo ao cliente. fazer mesma análise 
incremental anterior.
 Valor agregado: 
 Quanto maior: tendência à centralização - custos de 
oportunidades de estoques elevados
Política de Estoques para uma CS: detalhes
56
Cuidados com Descentralização: observado na prática
 ES é proporcional a raiz quadrada do quociente entre número 
final e inicial de CD’s
 Se passar de 2 para 3 CD’s: ES sobe 22%
 Análise conjunta das quatro dimensões é complexa devido as 
suas interações. Casos particulares:
 Consignação de estoques
 Não manter estoques
Política de Estoques para uma CS: detalhes
57
Condições para Consignação de Estoques
 Valor agregado alto (ponto de vista do cliente industrial)
 Material crítico - localizar-se próximo a planta (ponto de 
vista do cliente industrial)
 Giro alto - fornecedor mantém ou aumenta seu ROI apesar 
do custo de posse do estoque
 Exemplos: peças e componentes para indústria 
automobilística
Política de Estoques para uma CS: detalhes
58
Condições para Não Manter Estoques:
 Alto valor agregado
 Baixo giro
 Pequena exigência quanto a disponibilidade imediata do 
produto
 Exemplos: equipamentos hospitalares mais caros -
tomógrafos computadorizados (fabricante usa clientes 
anteriores como show-rooms)
Política de Estoques para uma CS: detalhes
59
2. Quando fazer o ressuprimento?
Metodologia do Ponto de Pedido (PP): 
depende do consumo médio e do lead time de resposta
Política de Estoques para uma CS: detalhes
60
Metodologia do Ponto de Pedido
 Dependendo da Estrutura de Custos de Manutenção de Estoques e 
de Transportes pode ser melhor pedir antes ou depois do PP
 Exemplo: valor agregado alto, peso unitário baixo e risco de 
obsolescência ou perecibilidade alto (microprocessadores, frutas) -
postergar a solicitação até o último instante possível + transporte
premium
 Exemplo: baixo valor agregado, peso unitário alto, pequeno risco 
de obsolescência (materiais elétricos e para soldagem entregues no 
nordeste) - postergação visando consolidação de cargas - exige 
maior ES compensado por reduções no gasto com transporte
Política de Estoques para uma CS: detalhes
61
EOQ – Economic Order Quantity
EOQ = 
Com: 
D = Demanda anual em unidades
A = Custo de Aquisição por Pedido
E = Custo de Manutenção Anual do Item (%)
C = Custo do Item
EC
DA2
Política de Estoques para uma CS: detalhes
62
D = 7.200, A = $70, E = 25%, C = $100
EOQ = 200
Estoque Médio = 200/2 = 100
Assim tem-se: 
 Fazer 7.200/200 = 36 pedidos ao ano
 Custo Anual dos Pedidos = 70. 36 = $2.520
 Custo Anual Manter Estoque = 0,25 . 100. (200/2) = $2.500 
 Custo Total Anual = $5.020
Política de Estoques - Exemplo
Planilha Lote Econômico
63
3. Quanto manter de Estoques de Segurança?
 Hipótese: a Demanda segue Distribuição de Probabilidades 
Normal
 Mercados altamente competitivos:
 Maior erro na previsão de demanda
 Exigência de maior disponibilidade de produto
 Conseqüência: maiores Estoques de Segurança
Política de Estoques para uma CS: detalhes
64
Cálculo do Estoque de Segurança (Safety Stock)
SS = k.sc
Onde:
k = fator de segurança associado ao nível de 
serviço desejado
sc = combinação dos desvios-padrões da 
Demanda média diária (d) e do Lead Time (t) 
s2c = t.s
2
d + d
2.s2t
Política de Estoques para uma CS: detalhes
65
Quanto Manter de Estoques de Segurança?
Política de Estoques para uma CS: detalhes
66
t = 10 dias, d = 20 unidades/dia, st = 5 dias, sd = 6 unidades
sc = 101,78
Se o nível de serviço desejado for 95% = probabilidade de 
não haver falta de produto (no stockout): k = 1,65
SS = (1,65). (101,78) = 168 unidades
Estoque Médio = 168 + (200/2) = 268 unidades 
Política de Estoques - Exemplo
Planilha ES
67
4. Quanto pedir?
 LEC (Lote Econômico de Compra) 
 JIT (fornecimento enxuto). 
 Podem ser usadas conjuntamente
Política de Estoques para uma CS: detalhes