v3 n2 2016 11 ART004 LUPASSA

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RELAÇÃO EMPRESA - SINDICATO: O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS 
COMO MEDIADOR DE CONFLITOS TRABALHISTAS 
 
José Manuel Lupassaª 
ªGraduado em Gestão de Recursos Humanos-FAAG/SP 
 
___________________________________________________________________ 
RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo abordar as relações trabalhistas e 
estabelecer o papel do gestor de recursos humanos na mediação de conflitos entre 
empresa e sindicato, sendo ele, também, parte integrante dessa relação. Para tanto 
foi utilizado como encaminhamento metodológico à pesquisa bibliográfica. Conflitos 
e desentendimentos nas relações trabalhistas sempre existiram, porém, é importante 
para a organização que seus colaboradores tenham consciência do esforço que ela 
faz para manter o clima organizacional estável oferecendo melhores condições. 
Neste contexto, verifica-se que na mediação o profissional de recursos humanos 
deverá ser imparcial, criar condições e auxiliar nas negociações, para que as partes 
cheguem a um acordo que satisfaça todos. 
 
Palavras-chaves: Recursos Humanos; Conflitos; Mediação. 
ABSTRACT: This study aims to address the labor relations and establish the role of 
the human resources manager in mediating conflicts between a company and its 
labor union, since he is also an integrant part of this relationship. Therefore it was 
used as methodological referral the bibliographic research. Conflicts and 
disagreements in labor relations have always existed, but it is important for the 
organization to make sure that their employees are aware of the effort it takes to 
maintain a stable organizational environment and offering better conditions. In this 
context, it is shown that, when mediating, the human resources professional should 
be impartial, someone that create conditions and assist in the negotiations, so that 
the parties reach an agreement that satisfies everyone. 
 
Keywords: Human Resources; Conflicts; Mediation. 
___________________________________________________________________ 
 
1. INTRODUÇÃO 
A relação empresa sindicato é um tema atual e precisa ser trabalhado em 
qualquer organização, seja ela de grande, médio ou pequeno porte, pois os conflitos 
existem em todos os ambientes laborais. O sindicato nessa hora irá juntamente com 
os responsáveis pela empresa e os representantes dos trabalhadores nortear esses 
conflitos de acordo com a legislação vigente. 
O trabalho se justifica pela importância do tema. Sendo assim, é necessário 
analisar as relações trabalhistas e fazer essa relação do gestor de recursos 
 
 
 
 
 
 
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humanos como mediador, deixando como modelo para que pesquisadores da área 
possam utilizar como referencial teórico. 
Em função da temática proposta, este trabalho procura responder à seguinte 
questão: quais as melhores ferramentas para uma boa relação entre empresa e 
sindicato e, como o gestor de recursos humanos deve mediar os possíveis conflitos 
dessa relação? No meio acadêmico, desde o surgimento da Administração Geral 
como Ciência, as literaturas tratam muito de questões como políticas de cargos e 
salários, motivação, recrutamento e seleção, entre outros assuntos, porém poucos 
abordam sobre as relações empresas-sindicatos. O presente trabalho analisa as 
relações trabalhistas e o gestor de recursos humanos como mediador de conflitos 
trabalhistas frente às novas estratégias dos sindicatos. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
Os sindicatos são organizações de trabalhadores constituídas para defender 
os interesses de seus filiados, representando legalmente a classe trabalhadora e, 
quando reconhecidas por meio de eleição da categoria, são autorizados por lei a 
negociar coletivamente e com a administração da empresa para determinar as 
condições sob as quais os funcionários irão trabalhar (MONTANA; CHARNOV, 
2006). 
Um dos maiores desafios atuais da área de recursos humanos, trazidos pela 
abertura política do país e pelo crescente desenvolvimento do sindicalismo no Brasil, 
consiste na convivência sadia com a evolução sindical e com a crescente 
participação da classe trabalhadora em movimentos reivindicatórios. Para tanto, 
torna-se necessário preparar os administradores para uma postura democrática 
assente na política de relações com os órgãos representantes dos seus 
trabalhadores (CHIAVENATO; 2002). 
Segundo Masiero (2007), os responsáveis sindicais devem saber conciliar 
interesse múltiplo e variado, tanto aqueles que pertencem aos trabalhadores quanto 
aqueles que pertencem às empresas. Todas as atividades das empresas com 
relação aos sindicatos são conhecidas como relações industriais, no entanto, muitos 
estudiosos e profissionais desta área preferem denominá-la por relações 
trabalhistas. Seguindo a linha de pensamento do autor, manter boas relações com 
os sindicatos é requisito fundamental para uma sintonia perfeita. 
 
 
 
 
 
 
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O autor acrescenta que dentro dos colaboradores de qualquer empresa 
estão também os sindicalistas com interesses que nem sempre convergem com as 
políticas de recursos humanos das empresas. Ameaças e comentários pejorativos 
proferidos em reuniões dos sindicatos podem desgastar a direção da empresa 
nascendo dali um mau clima de relacionamento entre as partes. 
Diante disto, o poder de negociação que os responsáveis das empresas 
passaram a exercer em defesa dos seus interesses faz com que eles busquem um 
ponto de equilíbrio, ou seja, de convivência pacífica entre a classe trabalhadora e o 
sindicato. Para Almeida (2007), é nos sindicatos que os trabalhadores que se 
encontram no mercado formal de trabalho recorrem em massa na luta em defesa 
dos seus direitos e interesses. Assim, diz o autor, os sindicatos continuam a ser um 
dos principais movimentos sociais existente no nosso país. 
Neste aspecto, a Constituição Federal de 1988 ao garantir papel importante 
aos sindicatos na negociação coletiva com os agentes econômicos ou 
empregadores, proporcionou ferramenta de flexibilização ao direito do trabalho. 
Dessa forma, a abordagem em torno dos direitos dos trabalhadores ganha 
relevância a partir do momento em que se constitui uma importante ferramenta de 
integração entre capital e trabalho, para a composição de interesses mútuos 
(MIGLIORA; 2010). 
O movimento sindical está hoje confrontado perante uma dupla exigência: 
por um lado está a necessidade de defender os direitos e importantes desejos dos 
trabalhadores que estão expostos em causa pela ofensiva conjugada do patronato e 
do Governo; por outro lado, estão as exigências de avanços sociais que traduzem 
aspirações dos trabalhadores a uma vida melhor. Neste sentido, a decisão de 
recusar assinar uma má proposta patronal não se pode traduzir numa comodista e 
simples afirmação de princípios (TOMÁS; 2012). 
 
3. METODOLOGIA APLICADA 
Foi feito um levantamento de estudos publicados sobre o tema, 
caracterizado por textos escritos e manuais acadêmicos. A análise da documentação 
primária possibilitou estabelecer um corpus documental capaz de proporcionar a 
informação necessária que levou às linhas de investigação para o resultado final. 
 
 
 
 
 
 
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A estrutura definida para caracterizar o estudo centra-se na relação entre 
empresa-sindicato e o exercício do gestor de recursos humanos na mediação de 
conflitos que envolvem trabalhadores,o que obriga a refletir, num primeiro momento, 
sobre a importância deste profissional na condução de uma negociação, dando 
enfoque ao profissional de recursos humanos para conquistar espaço dentro da 
empresa e atuar em nível estratégico. 
Fez-se uma incursão histórica às relações empresa-sindicato até aos dias 
atuais, tratou-se das ferramentas para uma boa relação empresa-sindicato e a 
postura do RH e por fim, os resultados, sua discussão e as considerações finais. 
 
4. POLÍTICAS DE RELAÇÃO EMPRESA-SINDICATO 
As relações trabalhistas baseiam-se nas políticas da empresa com os 
sindicatos, e segundo Chiavenato (2002), as relações empresas-sindicatos 
espelham diretamente as ideologias culturais e valores traçados pela alta hierarquia 
administrativa da empresa que, em muitos casos, são influenciados pelo 
desenvolvimento do sindicato, pelo regime político de Governo e pelas conjunturas 
econômicas. 
O autor define quatro diferentes políticas de relação empresa-sindicato que 
representam o estado da arte quanto às opções que podem ser adotadas pelas 
empresas: 1º Política Paternalista; 2º Política Autocrática; 3º Política da 
Reciprocidade e 4º Política Participativa. 
Segundo o autor, a política paternalista é caracterizada pela aceitação fácil e 
rápida dos trabalhadores, seja por insegurança, inabilidade ou incompetência nas 
negociações com os líderes sindicais. À medida que os sindicatos conseguem 
atender às necessidades ou reivindicações de suas bases, vão criando outras de 
interesses privados ou coletivos de seus próprios líderes que as apresentam como 
se viessem das bases que representam. 
O sindicato se fortalece por meio de esforço positivo: a cada necessidade 
satisfeita surge outra seguinte e maior com a expectativa de ser atendida. Cada 
concessão passa a representar um custo adicional para a organização. E a visão 
global das necessidades e aspirações dos empregados passa a ser substituída pelo 
casuísmo e imediatismo para resolver cada reivindicação à medida que for surgindo. 
Essa postura de curto prazo voltada para a solução de problemas enfraquece a 
 
 
 
 
 
 
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organização, levando insegurança aos gerentes e supervisores de primeira linha de 
frente às constantes e diferentes pressões sindicais. 
Apolítica autocrática é caracterizada pela postura rígida e impositiva da 
organização que age de modo arbitrário e legalista, fazendo concessões dentro da 
lei ou de acordo com seus próprios interesses. As decisões nem sempre são 
entendidas, o que provoca o surgimento de focos de indisciplina e grupos de 
oposição dentro do sindicato, diante dos insucessos nas tentativas de negociação. 
Tais insucessos geram reforço negativo em relação à imagem da organização e um 
nível de tensão nas relações entre a organização e seus membros. 
A falta de diálogo prejudica a gerência e a supervisão, que carecem de 
autoridade para atender as aspirações e necessidades dos subordinados, resultando 
em descontentamento, insubordinação e indisciplina do pessoal. A supervisão passa 
a ser subserviente em relação aos seus supervisores, mas rígidas em relação aos 
seus subordinados. A política autocrática é insustentável por um período longo de 
tempo pelo seu caráter unilateral e impositivo, gerando frustração e atitude de 
revolta no pessoal. 
Já a política da reciprocidade baseia-se em trocas entre a organização e o 
sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente entre a direção 
da organização e a do sindicato com pouquíssima participação dos trabalhadores e 
dos supervisores. O objetivo é constituir um pacto e atribuir ao sindicato toda a 
responsabilidade de impedir que as cláusulas pactuadas sejam violadas pelas 
partes. Tal pacto nem sempre atende às aspirações dos trabalhadores e às 
solicitações dos supervisores, fazendo com que aqueles sejam submetidos à 
pressão do sindicato, enquanto estes sofrem a pressão da direção da organização. 
Na realidade, além de não merecer o apoio e o comprometimento dos 
trabalhadores e supervisores, tal política nem sempre consegue ser cumprida, 
gerando desconfiança e falta de credibilidade dos trabalhadores quanto à direção do 
sindicato, o mesmo ocorrendo por parte dos supervisores quanto à direção da 
organização. 
Por fim, a política participativa considera que as políticas trabalhistas 
envolvem os sindicatos e os trabalhadores de um lado, e a organização, seus 
dirigentes e supervisores de outro, proporcionando uma avaliação ampla e objetiva 
em cada reivindicação ou situação quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, 
validade e, sobretudo, quanto a sua integração e identidade com as demais políticas 
 
 
 
 
 
 
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e objetivos da organização. Pressupõe que as soluções sejam negociadas e 
discutidas com dados concretos, objetivos e racionais e não baseadas em opiniões 
pessoais. Tal política exige bom relacionamento com os empregados num clima 
organizacional sadio, no qual os gerentes e supervisores são assessorados por 
especialistas de staff, não somente nos assuntos de relações trabalhistas, mas na 
solução de problemas envolvendo relações humanas no trabalho. 
A política participativa considera o empregado sob o ponto de vista social, 
político e econômico, e não apenas como mero fator de produção. O cumprimento 
de acordos e a solução de problemas, queixas e reclamações individuais dos 
empregados são delegados aos supervisores da primeira linha. Problemas que 
envolvem grupos ou situações de maior amplitude, interpretação da lei ou das 
condições da convenção coletiva deverão ser tratados com a gerência e com a 
participação de especialistas em relações trabalhistas, para que a solução não crie 
precedentes de usos e costumes na solução de problemas futuros. 
Encontrada a solução, sua aplicação é delegada à supervisão direta. 
Problemas gerais que envolvem a totalidade dos empregados são resolvidos pela 
administração da organização e pelo sindicato. A política participativa 
corresponsabiliza o sindicato pela manutenção de um ambiente de harmonia nas 
relações trabalhistas e no cumprimento dos acordos coletivos. 
Trata-se de uma política baseada no consenso entre as partes e 
estritamente preventiva e não corretiva, pois se antecipa aos problemas ou, pelo 
menos os trata enquanto são controláveis. A autoridade da gerência e da supervisão 
da organização é realçada e legitimada enquanto se prestigia o sindicato, 
privilegiando as negociações como meio para chegar a um acordo, convenção ou 
contrato coletivo. 
 
5. OS SINDICATOS E A LUTA POR DIREITOS SOCIAIS 
A origem dos sindicatos remonta ao surgimento do sistema capitalista que 
se desenvolveu a partir do século XVIII, com a revolução industrial na Inglaterra. A 
verdadeira colaboração para o surgimento dos sindicatos deu o empresário britânico 
Robert Owen, na segunda década do século XIX, incentivando a agremiação dos 
operários em sindicatos (trade unions), o que transformou o movimento sindical no 
mais poderoso instrumento de conquista dos direitos sociotrabalhistas. 
 
 
 
 
 
 
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Assim, aos poucos, a luta de classes foi sendo substituída pelo 
entendimento entre trabalhadores e empresários, tendo o êxito de tais negociações 
fortalecido cada vez mais as entidades sindicais. Conforme Fischer e Fleury (1996), 
alguns fatores de ordem jurídica contribuíram para a mudança desse quadro. 
Segundoos autores, o processo de redemocratização do país permitiu a 
atuação mais intensa dos sindicatos dos trabalhadores cujos direitos não eram 
respeitados. Para os autores, o governo brasileiro passou a pressionar a classe 
empresarial no sentido de cumprir com as suas responsabilidades sociais atendendo 
de forma mais digna os seus colaboradores. 
A principal função dos sindicatos é a de representação de suas bases 
trabalhistas, se organizando para falar e agir em nome de sua categoria. Desta 
forma, o artigo 8º da Constituição de 1988 proibiu, de forma expressa, a interferência 
e intervenção estatal nos sindicatos. Delgado (2006), apud Migliora (2010), aponta 
quatro dimensões que abrangem a função dos sindicatos: privada, administrativa, 
pública e judicial. 
A dimensão privada é aquela em que o sindicato coloca-se em diálogo ou 
confronto com os empregadores, defendendo os interesses coletivos da categoria. 
Na administrativa, o sindicato busca relacionar-se com o Estado, visando à solução 
de problemas trabalhistas em sua área de atuação. Na pública, o sindicato tenta 
dialogar com a sociedade civil, na procura de suporte para suas ações e teses 
laborativas. Por fim, na judicial, o sindicato atua na defesa dos interesses da 
categoria ou de seus filiados pelos meios processuais existentes. 
Quanto ao papel exercido pelos sindicatos na sociedade capitalista, não se 
pode ignorar o seu lugar nas lutas imediatas e corporativas: impedir que os salários 
sejam considerados abaixo do mínimo fixado em razão de lutas anteriores e na 
razão direta da oferta e da procura, no ramo de determinada atividade e setor 
produtivo (BORGES; 2006). 
O valor da força de trabalho constitui as bases racionais e declaradas dos 
sindicatos, cuja importância para a classe operária convém não minimizar. Os 
sindicatos têm por fim impedir que nível dos salários desça abaixo do montante pago 
tradicionalmente nos diversos ramos da indústria, ou que o preço da força de 
trabalho desça abaixo do seu valor. 
 
 
 
 
 
 
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Para Masiero (2007), a história do movimento sindical organizado por 
centrais no mundo é muito rica. No entanto, alerta que as reivindicações e 
orientação política de cada movimento sindical independente diferem de nação para 
nação. Acrescenta que diferentes são também os níveis de desenvolvimento 
organizacionais e a legislação em vigor. 
 
6. RELAÇÕES TRABALHISTAS E DIREITO DO TRABALHO 
A relação empresa-sindicato é um tema atual e precisa ser trabalhado em 
todas as organizações, seja ela de qualquer porte, pois os conflitos existem em 
todos os ambientes laborais. O sindicato hora irá juntamente com os responsáveis 
pela empresa e os representantes dos trabalhadores nortear esses conflitos de 
acordo com a legislação vigente. 
Como nos ensina Masiero (2007), todas as ações e atividades das empresas 
com relação aos sindicatos são conhecidas por relações industriais ou trabalhistas, e 
manter as relações trabalhistas atualizadas é importante para uma boa convivência 
entre as duas partes. Logo, aponta que o intercâmbio de experiência entre as partes 
pode ser uma prática constante, ou seja, o contato com as lideranças sindicais 
facilitará o relacionamento e resolução em possíveis conflitos quando interesses 
mútuos estão em jogo. 
Em linhas gerais, conforme aborda Chiavenato (2002, p.368), as políticas de 
recursos humanos das empresas envolvem também as relações externas com as 
entidades representativas dos seus colaboradores. Na mesma linha de pensamento, 
reforça que essas relações são chamadas de relações trabalhistas por envolveram 
questões ligadas ao trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas com os 
sindicatos: 
 
“As relações trabalhistas constituem, no fundo, uma política de 
relacionamento com seus próprios membros através dos sindicatos. Na 
prática, é uma especialidade política, pois o velho conflito entre o capital e 
trabalho em uma sociedade em transformação pode ser resolvido mediante 
uma inteligente negociação política.” 
 
As relações trabalhistas devem ser um processo permanente e feito no dia a 
dia da empresa, no entanto, é necessário que seus dirigentes conheçam todas as 
áreas, sobretudo, a área de produção da empresa onde reside o maior nível de 
insatisfação, nascendo dali, geralmente as greves. Assim será possível detectar o 
 
 
 
 
 
 
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nível de insatisfação e resolver oportunamente esses problemas com os 
representantes dos seus trabalhadores, caso houver necessidade. Independente do 
ramo de atuação é importante dizer que cada empresa conta com suas 
particularidades no que se refere às políticas de relações trabalhistas. 
 
“A política de relações trabalhistas deve caminhar lado a lado com as 
demais políticas de recursos humanos da empresa. Política salarial 
organizada e agressiva; estrutura transparente de cargos; salários e 
promoções por meios de aproveitamento interno e treinamento intensivo 
para todos os níveis profissionais fazem parte dos instrumentos que 
garantem uma boa gestão de recursos humanos, em empresa nacional ou 
multinacional” (MASIERO; 2007, p.155). 
 
Nas relações trabalhistas, conforme aborda Masiero (2007), as decisões das 
empresas devem ser firmes e baseadas nas tendências dos movimentos sindicais 
bem como nas áreas ligadas à organização do trabalho. Neste âmbito, o autor 
acrescenta que os níveis de maturidade de uma organização podem ser vistos 
mediante o numero de reclamações na justiça do trabalho, feitos pelos seus 
colaboradores ou pelo sindicato. Portanto, os profissionais de relações trabalhistas 
conseguem aliviar tensões e gerenciar esses problemas no sentido de resolvê-los 
com base no diálogo e respeito pela outra parte. 
Volvidos longos anos de intensa luta na busca dos direitos básicos 
elementares, a partir da década de 70 os movimentos sindicais aparecem agora não 
só demonstrando um novo dinamismo e capacidade de luta com novas ferramentas, 
mas também, com maiores reivindicações que, cada vez mais, vai despertando a 
classe trabalhadora e capitalista. Nesta mesma década, segundo Leite (1985), os 
movimentos sindicais centraram suas lutas na melhoria salarial e a onda de greves 
ficou marcada também pelas denúncias de autoritarismo que impera nas relações 
trabalhistas. 
Atualmente, apesar de essas denúncias serem frequentes, as relações 
empresa-sindicato têm apresentando grandes evoluções. França (2011) sustenta 
que essa evolução se deve ao fato de as políticas e as estratégias das organizações 
darem maior responsabilidade às empresas. Para a autora, essa evolução reflete-se, 
também, nos compromissos e responsabilidades das organizações que hoje passam 
a atuar cada vez mais nas suas mudanças e filosofia de atuação. 
 
 
 
 
 
 
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Agora, conforme a mesma autora, a tarefa básica é o equilíbrio entre a força 
de trabalho e o capital. A mesma destaca, a seguir, o papel fundamental dos 
profissionais de recursos humanos como componente essencial nas relações 
trabalhistas: 
“Os profissionais de recursos humanos estão, portanto, deixando de ser 
apenas um instrumento administrativo, para participarem efetivamente com 
a qualidade de compromisso entre as pessoas, o trabalho e o projeto de 
vida. Esse fato encaminha-se para que, em breve, relações de trabalho e 
relações humanas sejam utilizadas como expressões complementares e 
algumas vezes sinônimas.” (FRANÇA,2011, p. 204). 
 
7. O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS COMO MEDIADOR DE CONFLITOS 
O que se busca é responder à seguinte questão: quais as melhores 
ferramentas para uma boa relação entre empresa e sindicato e, como o gestor de 
recursos humanos deve mediar os possíveis conflitos dessa relação? 
Para responder essa questão, primeiro serão abordadas as ferramentas 
para boa relação entre empresa e sindicato. Segundo Lacombe (2007), as boas 
relações entre as duas partes dependem grandemente da forma como os 
administradores conduzem a organização. As empresas que procuram cultivar 
relações amistosas com os representantes de seus colaboradores podem até obter 
benefícios por meios delas. Para tal, é necessário que se crie um clima de confiança 
recíproco para consolidar essa relação. Essa confiança, segundo o autor, deverá 
estar ligada na cultura, nas políticas e nos procedimentos da empresa. 
É bem verdade que conflitos e desentendimentos entre empresa e sindicato 
sempre existiu e continuarão a existir. Atualmente, as organizações buscam cada 
vez mais por melhores ferramentas para se relacionarem com os colaboradores e 
seus representantes sindicais. Ribeiro (2012) destaca que a organização deverá, em 
primeiro lugar, preocupar-se com a paz interna social resultante do entendimento 
entre a entidade patronal e a classe trabalhadora. Dito por outras palavras é 
importante, para a organização, que seus colaboradores tenham consciência do 
esforço que ela faz para manter o clima organizacional estável, oferecendo melhores 
condições de trabalho e remuneração adequadas. 
Uma das formas para manter boa relação com sindicato, de acordo ainda 
com este autor, é a cooperação com outras organizações no sentido de obter delas 
informações de como tem sido esta relação com outros sindicatos. Para ele, estas 
informações são fundamentais para que a organização possa direcionar e traçar 
 
 
 
 
 
 
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pontos para uma possível negociação do acordo coletivo de trabalho com os 
empregados, por intermédio do sindicato. 
 
7.1 Conflitos, negociação e mediação 
Afinal, como o Gestor de Recursos Humanos deve mediar os conflitos entre 
empresa e sindicato? Primeiramente, é importante referenciar que nenhuma 
organização está isenta aos conflitos, quer conflitos organizacionais, quer conflitos 
trabalhistas, praticamente toda empresa sofre e, às vezes, se beneficia desses 
conflitos. Para a resolução dele, geralmente, serão as habilidades do gerente e o 
compromisso da empresa com os processos e métodos de administrar tais conflitos 
que determinarão o impacto que isto causará à organização (MONTNA; CHARNOV, 
2006). 
São da responsabilidade da área de recursos humanos lidar com o quadro 
de pessoal e o seu movimento dentro da organização. Estes movimentos referem-se 
a promoções, transferências, demissões, afastamento por aposentadoria e manter a 
disciplina. No entanto, este último, tem importante impacto nas ralações internas 
para evitar conflitos entre colaboradores e chefias ou conflitos pessoais. O 
responsável de recursos humanos deve focar nas pessoas de modo a solucionar 
eventuais conflitos dentro de uma postura global e de longo prazo (Chiavenato, 
2009). Sob esta perspectiva, quando adequadamente solucionados e resolvidos, os 
conflitos pessoas internos, conduzem a mudanças organizacionais que predispõem 
a inovação. 
Cada vez mais as organizações modernas reconhecem a área de recursos 
humanos como importante e o seu gestor é chamado a participar das decisões 
estratégicas dela. No entanto, instalado o conflito, ou uma possível paralisação das 
atividades da empresa por parte dos seus colaboradores, uma das tarefas destes 
profissionais (sendo o responsável por realizar acordos com os trabalhadores), é 
criar condições para uma negociação entre as partes envolvidas. 
Entretanto, a negociação é um processo de interação verbal, em que as 
partes propõem, contrapõem, argumentam, protestam, ameaçam e prometem, a fim 
de obter um resultado comum, ou seja, um acordo (RIBEIRO; 2012). 
O mesmo autor aponta três grandes pontos básicos das negociações no 
âmbito trabalhista: 
 
 
 
 
 
 
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Quadro1- Os três pontos básicos das negociações trabalhistas 
Pontos Objetivos 
Econômico 
 
Melhoria salarial 
Diminuição da jornada de trabalho 
Diferença de níveis salariais (eliminação ou redução das diferenças) 
 
Social 
 
Concessão de benefícios 
Melhorias das condições de vida 
 
Político 
 
Uso deliberado das negociações para pressionar o governo para 
outros assuntos que não estão relacionados diretamente com a 
unidade industrial 
Fonte: Ribeiro (2012) 
 
Durante as negociações, haverá sempre conflitos e brigas entre as partes 
envolvidas. O sindicato nesta hora irá exigir nos termos da lei que a empresa atenda 
às preocupações de seus associados colocando na mesa de negociação o caderno 
reivindicativo na qual constarão os principais pontos a ser discutidos. A empresa, por 
sua vez, atenderá esse pedido analisando-os de acordo com as suas possibilidades 
e condições financeiras para tal. Em muitos casos, as partes não chegam a um 
acordo, o que resulta em brigas e conflitos. 
Entretanto, o termo conflito vem do latim conflictu, que quer dizer embate 
dos que lutam, discussão acompanhada de injúrias e ameaças, desavenças, guerra, 
luta, combate, colisão, choque. Mais ou menos dentro do conceito ora colocado, há 
vários autores que definem e tratam a questão do conflito. 
No âmbito das relações trabalhistas, segundo Chiavenato (2002), conflitos 
são divergências criadas entre dois sujeitos; empresas e sindicatos, envolvendo 
interesses individuais ou abstratos de grupos profissionais (grupos de trabalhadores) 
ou econômicos (grupos de organizações), que, para ser resolvido precisará de uma 
negociação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro2- Conflitos, divergências, interesses, negociação. 
Fonte: Chiavenato (2002). 
 
Nestas situações, é importante contar com a participação de uma terceira 
pessoa para auxiliar no encaminhamento das negociações e buscar uma solução 
dos conflitos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Portanto, essa terceira parte pode ser 
o gestor de recursos humanos através de uma mediação. Segundo os autores, 
mediação é o processo de intervenção pacífica de acerto de conflitos para produzir 
um acordo, sendo a solução sugerida e não imposta às partes interessadas. 
Ainda segundo os autores, ao conduzir as negociações, através da 
mediação, o gestor de recursos humanos (a terceira parte) deverá ser imparcial, 
absolutamente neutro, alguém que ambas as partes conheçam e que venha auxiliar, 
efetivamente, no processo e que esteja habituado a essas situações. 
A mediação é baseada em regras e procedimentos estabelecidos. O objetivo 
do mediador, neste caso concreto o gestor de recursos humanos, é ajudar as partes 
a negociarem de maneira mais efetiva de modo a que ambas ganhem. Deste modo, 
desempenha papel estratégico ao fazer aquilo que for necessário e estiver ao seu 
alcance, antevendo indícios de desentendimento. O ponto de partida para tal é o 
diagnostico das necessidades dos dois lados e deixar claro sobre os compromissos 
assumidos, mais do que facilitar as negociações em si, sua estratégia deverá ser de 
auxiliar às partes nas concessões dos acordos e desacordos que surgem no 
processo. 
 Desta forma, será difícildeterminar um período para o seu envolvimento na 
mediação, podendo o mesmo estender-se por muito mais tempo ou encerrar-se mais 
cedo que se poderia esperar. 
 
 
NECESSIDADES X POSSIBILIDADE 
Uma parte tem necessidades 
Insatisfeitas e espera que a outra 
Parte possa atendê-las. 
 
A outra parte só pode atender 
essas necessidades se dispor de 
determinados recursos, que são 
as possibilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A→ ← B 
Necessidades → ACORDO ← Possibilidades 
 
 
 
 
 
 
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“O mediador não resolve o problema nem impõe uma solução. Sua função é 
ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de acordo 
depois de encontrada a solução. Assim, o mediador tem o controle dos 
processos, mas não dos resultados. O maior interesse do mediador é ajudar 
as partes nas questões de comunicação. O objetivo é maximizar a utilização 
das habilidades das partes, de forma a capacitá-los a negociar de maneira 
mais efetiva possível.” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p.73). 
 
O envolvimento de uma terceira parte nos conflitos (que se dá através de um 
mediador ou árbitro) ocorre quando há um nível baixo de controle da terceira parte, 
tanto sobre o processo quanto sobre o resultado. 
Quando o nível de controle da terceira parte se dá sobre os processos e não 
sobre o resultado final, estamos diante de uma mediação. No entanto, já em 
situação em que o nível alto de controle da terceira parte se dá sobre o resultado 
final e não sobre o processo, estamos diante da arbitragem, em que o árbitro 
participa pouco do processo de negociação, mas tem influência decisiva sobre o 
resultado final. Por último, há inquisição quando as partes não têm o controle nem 
do processo nem dos resultados e, na verdade não há negociação. 
Figura1- Diferentes tipos de envolvimento de uma terceira parte na disputa 
 
Baixo 
Alto Inquisição 
 
Mediação: 
Conversas sobre o processo 
 
Alto Arbitragem 
 
Negociação 
 
Fonte: Martinelli (2010) 
 
O papel do mediador na solução de conflitos trabalhistas é de suma 
importância, pois ele facilita o fechamento de acordos em negociações ao controlar a 
interação entre os lados envolvidos. Pode ainda ajudar a elaborar um acordo, mas 
serão as partes envolvidas que decidirão se aceitarão ou não as negociações 
(ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2011). 
Para estes autores, em caso de o mediador ser um administrador da 
organização (neste caso o RH) é necessário compreender como influenciar seus 
comportamentos, por exemplo, saber quando é que seu gerente deverá ou não 
intervir na disputa, dando assim prioridades aos outros para falarem. Para estes 
autores, se as duas partes estiverem próximas de resolver a disputa, o administrador 
 
 
 
 
 
 
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mediador pode não se envolver, caso contrário, o fará de maneira a minimizar o 
impacto das suas atuações. 
Na visão de Martinelli e Almeida (1998) é necessário que o mediador 
procure ouvir os dois lados, isoladamente ou em conjunto, tentando entender da 
melhor forma possível as preocupações exigida pelas partes envolvidas, identificar 
interesses, prioridades, e desejos das partes, de modo a levar a resolução do 
conflito para uma solução colaborativa. 
Em linhas gerais, os autores procuram sinalizar sobre as capacidades, 
habilidades e responsabilidades do mediador durante uma negociação. Embora 
possam existir várias formas num processo de mediação, basicamente, o esquema 
geralmente funciona de maneira similar. Logo, é aqui chamada a responsabilidade 
do gestor de recursos humanos enquanto profissional de relações trabalhistas, 
desenvolvendo capacidades, estratégias, equilíbrio, e conhecendo melhor os 
processos, de forma que possa conduzir melhor as negociações. A imparcialidade, 
isenção e transparência devem fazer parte do espírito do profissional. 
Importante destacar que não basta simplesmente desempenhar as funções 
de um mediador; caso as partes cheguem a um acordo, como resultado do processo 
de mediação, é necessário que este acordo se torne público. Como nos ensina 
Martinelli e Almeida (1998), o resultado final deve ser feito através de uma 
declaração que geralmente é feita por escrito assinada pelas partes. Desta forma, 
muitos mediadores preferem que os acordos finais sejam escritos para que fiquem 
claramente atribuídas as responsabilidades e funções de cada parte após o acordo e 
que todos se comprometam a honrar efetivamente com os compromissos 
assumidos. 
Finalmente, Martinelli (2010) sinaliza que para obter sucesso em uma 
mediação, alguns fatores fundamentais devem ser levados em consideração: 1) o 
mediador tem que ser visto pelos envolvidos como neutro, imparcial e sem vieses; 2) 
o mediador deve ser um expert no campo no qual a disputa ocorre; 3) a consciência 
por parte dos envolvidos de que o fator tempo é fundamental para uma mediação; 4) 
disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma solução de 
compromisso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. VANTAGENS DA MEDIAÇÃO 
Conforme nos ensina Martinelli (2010, p.232) as principais vantagens de 
contar com uma terceira parte (mediador) para solucionar o conflito são: 
 
1- As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o 
conflito e o descrevem para a terceira parte; 2- A comunicação pode ser 
melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicação, ajuda as 
pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam 
melhor a outra parte; 3- Frequentemente, as partes têm de determinar que 
questões realmente são importantes, porque a terceira parte pode pedir 
para priorizar alguns aspectos; 4- O clima organizacional pode ser 
melhorado, pois as partes podem descarregar raiva e hostilidade, 
retornando a um nível de civilidade e confiança; 5- As partes podem 
procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa tarefa for 
facilitada por uma terceira pessoa; 6- A estrutura de tempo para resolver a 
disputa pode ser estabelecida e revista; 7- Os custos crescentes de 
permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar 
na disputa estiver custando às pessoas dinheiro ou oportunidades; 8- 
Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender 
como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver 
as suas disputas sem auxílio; 9- As resoluções efetivas para a disputa e 
para o desfecho podem ser atingidas. 
 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
No presente trabalho constatou-se que o profissional de Recursos Humanos 
ao ser mediador terá a tarefa de criar todas as condições e estabelecer regras sobre 
as quais os processos de negociação deverão ocorrer. Essas condições devem ser 
respeitadas e cumpridas pelas duas partes. 
Compreende-se que as profundas mudanças nas relações trabalhistas, 
associadas às inovações dos sistemas produtivos, ganharam maior relevância com a 
implementação das medidas de flexibilização das leis trabalhistas. Desta forma, 
pode-se calcular que os movimentos sindicais continuam a lutar em prol da defesa 
da melhoria de vida dos seus associados. 
No presente trabalho foi constatado que a consciência dos empregados 
sobre o esforço da empresa para criar um pacote de políticas de cargos e salários e 
outros benefícios bem estruturados podem ajudar a evitar conflitostrabalhistas e 
consolidar as relações sindicais. 
É bem estabelecido, como vários autores citados neste trabalho mostram que 
conflitos trabalhistas continuarão a existir, porém, é importante que a organização 
esteja cada vez mais preparada não somente para viver situações conflituosas com os 
representantes de seus colaboradores, mas também, deverá criar políticas 
 
 
 
 
 
 
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estratégicas para estreitar relações com os sindicatos. Portanto, vale lembrar que nas 
negociações trabalhistas não devem existir ganhadores, muito menos perdedores; 
deve-se chegar a um acordo que satisfaça todos. Neste diapasão, observou-se 
também que ao mediar, o profissional de recursos humanos deve estar consciente de 
que a sua tarefa é de auxiliar ou conduzir as negociações para que as partes 
envolvidas cheguem, efetivamente, a um acordo mútuo. No processo de mediação, o 
profissional não resolve o problema e nem impõem uma solução para as partes. 
Assim, ele toma conta do processo, mas não toma conta do resultado. 
Partindo do pressuposto de que a mediação é o processo de composição 
pacífica de conflitos para produzir um acordo, sendo a solução sugerida e não 
imposta às partes envolvidas, e atribuindo essa tarefa ao profissional de recursos 
humanos como mediador de um possível conflito entre empresa e sindicato, pode-se 
compreender que nesta perspectiva ele deverá despir-se das suas vestes de 
colaborador da organização e poder atuar como um profissional isento, transparente, 
imparcial, usando todas as ferramentas possíveis no sentido de auxiliar as duas 
partes a chegar, efetivamente, a um acordo comum que beneficie a classe 
trabalhadora, o sindicato e a empresa. 
 
10. REFERÊNCIAS 
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Paulo. Editora Sundermann, 2007. 
 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo 
Álvaro da Silva. Princípios de negociação: ferramentas e gestão.2.ed. São Paulo. 
Editora Atlas, 2011. 
 
BORGES, Célia Regina Congilio. Os sindicatos e a central única dos 
trabalhadores frente à reestruturação do capital. Departamento de Ciências 
Sociais/PUC- Campinas. 2006. Disponível em:<http://www.uel.br/grupo-pesquisa/ 
gepal/segundosimposio/celiareginacongilioborges.pdf/>. Acesso em: 14 jun. 2016. 
 
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negociação coletiva de natureza trabalhista e dá outras providências. Diário Oficial, 
Brasília, DF, 31 jul. 1995. 
 
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9. ed. Rio de Janeiro. Editor Campus, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
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Organizações.2.ed. São Paulo. Editora Atlas, 1996. 
 
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LEITE, Márcia de Paula. Reivindicações sociais dos metalúrgicos. São Paulo, 
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MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão 
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Janeiro.Editora Vozes Ltda., 2004. 
 
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de negociação com a entidade patronal.1.ed. Benguela/Angola. Editora Aguedense 
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