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artigo história mecanização

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(FONSECA, 1990, P. 96). 
As características reforçam o aumento da escala das operações agrícolas, de certa forma, 
independente do aumento da área rural. Sendo que a tratorização por si só não conseguia proporcionar 
vantagens de escala, mas através da combinação com outros produtos os ganhos de escalas seriam 
possíveis. 
Economias de escala nas compras são basicamente descontos dos fornecedores às empresas de 
máquinas agrícolas. As indústrias de tratores e colheitadeiras dependem fortemente de compras de peças e 
sistemas oriundos de outras indústrias e setores. Fonseca (1990) analisou estudo realizado pela UNTC e 
apontou que um trator “standart” (padrão) produzido na década de 1980 era composto por duas mil 
partes, sendo que certa de mil e quatrocentas peças dos tratores “eram manufaturas por fornecedores que 
mantém alguma forma de integração com a indústria de tratores. As colheitadeiras (...) seu processo de 
fabricação não poderia ser totalmente automatizado, dificultando a obtenção de economias de 
massificação de produtos” (P. 98). 
 Como dito anteriormente, as economias de escala ocorrem também na distribuição dos produtos. 
Usando parâmetros de expansão de 20 para 90 mil unidades ano por estabelecimento os custos não 
operacionais, considerando custos de P&D, decaiam de 25% para 18%. Estimando, também, que para 
montar um sistema de distribuição eficiente fazia-se necessário investimento de cerca de US$ 300 
milhões (FONSECA, 1990, P. 103). 
 Outro estudo apontado por Schwartzman apud Fonseca (1990), demonstra o afirmado acima, os 
gastos com atividades administrativas, incluindo P&D, para as grandes empresas do período analisado 
 
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010, 
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural 
correspondiam em torno de 18% do custo total do produto (3% administração, 7% Redes de Revenda, 5% 
Financiamento Estoques e 3% P&D). Existe grande diferença no investimento em P&D entre as 
empresas, a Deere aplicava em torno de 5% de suas vendas, a Massey de 2 a 3%. 
 Outro fator importante a ser analisado é que economias de escala, no geral, são acompanhadas por 
economias de complementaridade, que podem ser obtidas através de um aumento mais que proporcional 
na produção de componentes e peças. A existência de economias de complementaridade está associada à 
semelhança entre elementos no processo de produção padrões. Alguns exemplos de economias de 
complementaridade para tratores são: em componentes produzidos, sistemas mecânicos e elétricos e 
motores (KUDRLE, 1970 apud FONSECA, 1990). 
Segundo Fonseca (1990) com o perigo eminente de perda de mercado por meio de deslocamento 
competitivo faz com que as empresas tenham postura mais “agressiva” em relação aos seus concorrentes. 
Em situações como essa faz com que a tecnologia seja uma forte arma para o progresso de novos 
produtos e no aumento da qualidade de produtos já existentes. Porém, quando a estrutura de concorrência 
encontra-se estável faz que estas empresas busquem melhorias técnicas buscando a redução dos seus 
custos de produção, associadas às econômicas de escala. 
 
3.2 - Estratégias de Especialização das Empresas e Diversificação dos Produtos (“full-lines” e “long-
line”) 
A combinação entre vantagens de especialização proporcionadas pela existência de economias de 
escala, com certo grau de diversificação em torno de linhas e capacitação tecnológica são armas 
concorrências para as empresas atuarem no mercado, já que, principalmente, as grandes empresas têm 
como estratégia a integração da indústria em torno de full-lines ou long-lines, que reflete uma coerência 
na estratégia da empresa. 
Dosi, Winter e Teece, XX apud Fonseca (1990) discorrem sobre as noções de “coerência” ou 
“especialização coerente”, permitindo a inclusão de várias linhas de produtos que tenham em comum 
vários procedimentos técnico-produtivos, conforme as características de seus ativos fixos, proporcionado, 
assim, as chamadas economias de escala ou economias de custo. Essa estratégia permite a exploração de 
práticas e rotinas comuns ao processo de montagem, de modo a permitir intercâmbio máximo de peças, 
motores e componentes. 
Fonseca (1990) dividiu os equipamentos utilizados na agricultura em quatro grupos: tratores, 
colheitadeiras, implementos e equipamentos associados ao trator (preparo do solo, tratos e plantio) e os 
implementos usados após a colheita, para a possível classificação das empresas conforme sua estratégia 
ou full-line, ou long-line, ou fornecedores especializados. 
Sendo assim, fabricantes que atuem sob base técnica semelhante, embora produzam para 
mercados diferentes e produzam pelo menos um dos grupos de equipamentos agrícolas com sues 
respectivos implementos e acessórios, podem ser classificas pela estratégia long-line. A autora aponta as 
empresas que adotaram essa estratégia, dentre estas estão as principais produtoras de carros no mundo, 
que também fabricavam tratores: Ford, Fiat (líder na produção de tratores na Europa), Volvo e Régie 
National des Usines Renault (francesa), que eram produtoras de carros e caminhões e também fabricavam 
tratores. A Sperry New Rand fazia parte da industria de equipamentos agrícolas por meio da New 
Holland. A Volvo tinha acordo com a Valmet, que desenvolveu nova geração de tratores, denominados 
Nórdicos. O conglomerado Tenneco atuava na indústria por meio da Case, que adquiriu a Harvester e 
David Brown. A Caterpillar também atuava no mercado, de forma marginal. 
O desenvolvimento tecnológico destes fabricantes de tratores estava diretamente atrelado ao 
mercado automobilístico (automóveis, caminhões e autopeças), ou mercado muito similar, caso da 
Caterpillar, permitindo que o aproveitamento máximo de economias de complementariedade e de escala. 
Já a estratégia full-line é adotada quando existem fortes convergências quanto aos métodos de 
fabricação e uso de insumos. Este tipo de estratégia ocorre quando a empresa fabrica pelo menos dois dos 
quatro grupos de equipamentos mencionados pela autora, o que na prática inclui fabricante de tratores e 
colheitadeiras, com seus acessórios, além de diversos implementos. Exemplo de conglomerados que 
utilizaram essa estratégia são: Deere, Chalmer, Harvester/Case, Massey (estas são as maiores empresas 
da época), assim como outras empresas menores: Kubotta e Deutz-Fahar. As vendas conjuntas destas 
empresas atingiram por volta de 54% do faturamento total da indústria em 1980. 
 
Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2010, 
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural 
Fonseca diz que este tipo de estratégia compromete as empresa se conglomerados, que já 
apresentam forte verticalização, pois quanto mais vertical a empresa for menor será o seu grau de 
liberdade para diversificar-se em direção a novas linhas de produtos. Porém, uma das principais 
vantagens da estratégia full-line é atenuação da sazonalidade da demanda por seus equipamentos (por 
exemplo, no Brasil a demanda por tratores é maior nos meses que antecedem o início das atividades de 
preparo do solo, de abril até setembro, já a demanda por colheitadeiras ocorre nos meses de novembro a 
fevereiro), otimizando a utilização de seus recursos, como mão-de-obra e uso de equipamentos de uma 
mesma planta. Outra vantagem em adotar essa estratégia é a operação com revendedores exclusivos, já 
que o revendedor deve ter a capacidade de fornecer toda linha integrada, comprometendo-se 
completamente com o sucesso ou fracasso daquela empresa. Além de uma ampla rede de distribuição e 
assistência técnica ligando agricultores, revendedoras e fabricantes, é da facilidade de transferência de 
informação dos agricultores para os fabricantes, permitindo que a indústria obtenha capacitação para 
enfrentar problemas manifestados lentamente, à medida que os equipamentos são usados. Quando a 
empresa tem

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