ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
LEONARDO ANDRÉ ALVES FEITOZA 
 
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação, 
Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Cristóvão/SE 
2017 
 
 
 
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Estudo de Caso: 
 
 
Administração de Conflitos e Negociação: Centra Software 
 
 
REFERÊNCIA: LAETITIA POULIQUEN; JOHN DEIGHTON. HARVARD | BUSINESS | 
SCHOOL – VER: 16 DE OUTUBRO DE 2002 – 504 – P04 
 
 
O presente estudo de caso sustenta em seu conteúdo o desenvolvimento financeiro, operacional e estratégico 
da empresa Centra Software, pioneira em eLearning (Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou 
formação à distância) e eMeeting (Qualquer reunião importante, que atraia um número relativamente grande 
de pessoas). Sustenta também a definição de negociação em busca de resultados que aumentam a participação 
no mercado de atuação. 
A Centra Software foi fundada em 1995 por Leon Navickas, em 1997 o numero de funcionários era dez vezes 
maior, passando de quatro para quarenta funcionários; onde seu principal produto, o Symposium, uma 
ferramenta utilizada por muitas empresas, e entre alguns dos seus clientes a adquirirem o Symposium estavam 
empresas como a Bay Networks, AT&T, Motorola, Wall Data, Rational Software e a Universidade Stanford. 
A receita da Centra Software alcançou US$ 23 milhões em 2000; com 210 funcionários e 10 escritórios na 
América do Norte, na Europa e na Ásia; a carteira de clientes somava 440 empresas; onde agrega três linhas de 
produtos, são eles: o eMeeting onde era possível que a empresa, contratante promovesse reuniões virtuais 
para público interno ou externo de 100 participantes no máximo; uma linha de produto para conferência que 
possibilitava a realização de seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um publico disperso de 
1000 participantes no máximo, e o seu principal produto, o Symposium, que trazia uma experiência de sala de 
aula virtual, para prática de treinamento e interação de equipes com 250 participantes no máximo. 
A tomada de mercado estava intimamente relacionada à estratégia de corrida para dominar esse conceito; e 
tinha pela frente o que acreditavam ser um leque de oportunidades; e a única duvida era quem atender 
primeiro? Competir com a Webex, que no ano passado atendeu a mais de 3000 clientes dispostos a gastar em 
media US$ 7.000 cada um, ou competir com a Lotus que havia encontrado um cliente com disposição para 
pagar US$ 5 milhões após uma negociação extensa e demorada. 
Na Centra Software, o processo de vendas seguia um dos três caminhos seguintes, dependendo do valor 
monetário da venda: 
- Processo de venda externa: Algumas vendas resultavam de indicações de parceiros estratégicos, outras eram 
de consultas feitas por vários meios. As transações de vendas externas ficavam na faixa entre US$ 30.000 e US$ 
150.000, e geralmente envolviam tanto o departamento de treinamento quanto o de recursos humanos. 
 
 
 
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- Processo de televendas: A maioria das vendas começava com um telefonema para um nome em uma lista de 
empresas, adquirida de terceiros, classificada dentro de um patamar de vendas anuais inferior a US$ 200 
milhões. 
- Processo de vendas corporativas: De acordo com a experiência limitada da Centra (cinco negócios desse tipo 
fechados em quatro anos), as vendas de produtos capazes de atender as necessidades corporativas não 
partiam dos vendedores externos; mas sim do interesse do cliente pelo eLearning independentemente da 
Centra, porém incluiu a Centra Software em seus pedidos de proposta devido a relativa notoriedade da 
empresa entre os provedores de plataforma de viabilização. 
Tempos depois a estratégia da Centra Software seria lapidada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve 
Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível global. O argumento estava 
fundamentado em aumentar a fatia de participação, no mercado atuante. Num cenário tão distributivo, era 
notável que o clima conflitante estava instalado e buscar uma solução amistosa, que frisasse a 
indispensabilidade da cooperação para se alcançar os melhores resultados para a Centra dependeria 
primordialmente da gestão de negociação de Reed e Lesser. Porém essa ressalva não se apresentou durante o 
processo de negociação. 
Diante de vários argumentos apresentados por ambos, a negociação mantinha-se sem favorecimentos ou 
solução; ainda não haviam encontrado uma solução positiva que satisfizesse os envolvidos. Seguramente que 
com todas as informações disponíveis, Reed e Leeser teriam uma variação bastante grande de ideias a serem 
desenvolvidas e assim pudessem chegar juntos a um entendimento unanime. 
O processo de negociação deveria ter sido conduzido pelos pilares da negociação cooperativa, que se 
fundamenta em diferentes setores trabalhando em conjunto para um mesmo fim, oferecendo diversos 
recursos para fixar o resultado proposto durante o processo de negociação. Todavia pudemos observar um 
caso onde se estabeleceu a competição entre Reed e Leeser, todavia entendemos que no processo de 
negociação o clima deve ser agradável sem nunca se desprender de qualidade e variações de estilos de 
negociação. 
O processo de negociação trata-se de uma questão estratégica que se defende em função dos propósitos de si 
e do outro, da maneira com que o outro negocia; da relação de confiança, do cenário em que se encontra o 
mercado onde se atua; ética pessoal e profissional de si e do outro com quem se estar negociando, dentre 
tantos outros fatores. Na negociação a seriedade que se emprega para se alcançar os resultados positivos 
desejados, que sejam favoráveis aos lados envolvidos suplica estratégia, atenção, maturidade, conhecimento, 
organização, ponderação, entre tantos outros fatores que quando trabalhados em conjunto são primordiais 
para o sucesso da negociação.