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1.3 O que é gerenciamento de projetos? 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento 
de 
projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos 
agrupados 
logicamente abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são: 
• Iniciação; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Monitoramento e controle e 
• Encerramento. 
Gerenciar um projeto inclui: 
 
Identificação dos requisitos; 
Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes 
interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; 
• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se 
limitam a: 
o 
Escopo; 
o 
Qualidade; 
o 
Cronograma; 
o 
Orçamento; 
o 
Recursos e 
o 
Risco. Gerenciamento de portfólios 
Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, 
agrupados 
para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de 
negócios 
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de infra-
estrutura 
que tenha o objetivo estratégico de “maximizar o retorno sobre os seus investimentos” 
pode 
compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, 
água, 
estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher 
gerenciar 
projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de energia podem ser 
agrupados 
como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser 
agrupados como um programa de água. 
O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais 
portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle 
de 
projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios 
estratégicos específicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os 
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o 
gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias 
organizacionais. Gerenciamento de programas 
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo 
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se 
eles fossem 
gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho 
relacionado fora 
do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um 
programa, 
mas um programa sempre terá projetos. 
O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e 
coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do 
mesmo. Os 
projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da 
capacidade coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, 
tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio 
de 
projetos e não como um programa. 
 
 
.4.4 Escritório de projetos 
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade 
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao 
gerenciamento 
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um 
PMO 
podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser 
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. 
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos 
administrados pelo PMO; 
 
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões 
de gerenciamento de projetos; 
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; 
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos 
padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; 
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e 
outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos 
organizacionais) e 
• Coordenação das comunicações entre projetos. 
 
 
Gerenciamento de projetos e gerenciamento de 
operações 
As operações são uma função organizacional que realiza a execução contínua de 
atividades que 
produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. 
 
Na fase de encerramento de cada um; 
No desenvolvimento ou atualização de um novo produto, ou ampliação de 
saídas; 
• Na melhoria de operações ou do processo de desenvolvimento do produto ou 
• Até a venda de ativos das operações no final do ciclo de vida do produto. 
 
1.6 Papel de um gerente de projetos 
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os 
objetivos 
do projeto. 
 
Conhecimento. 
Desempenho. 
.Pessoal. 
 
.8 Fatores ambientais da empresa 
Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos 
quanto 
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Esses fatores são de 
qualquer 
uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais da empresa 
podem 
aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma 
influência 
positiva ou negativa no resultado. Eles são considerados como entradas na maioria dos 
processos de planejamento. 
 
Capitolo 2 
2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 
 
 
O Ciclo de vida do projeto — Resumo 
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são 
sequenciais e 
que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades 
de 
gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas 
 
 
Início do projeto; 
• Organização e preparação; 
• Execução do trabalho do projeto e 
• Encerramento do projeto. 
 
 
Relações entre o ciclo de vida do projeto e do produto 
O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não- 
sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização. 
 
 
.2 Relações entre o ciclo de vida do projeto e do produto 
O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não- 
sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização. 
 
Governança de projetos ao longo do ciclo de vida 
A governança de projetos oferece um método abrangente e consistente de controle e 
garantia de 
sucesso do projeto. 
 
.2 Relações entre fases 
Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um processo 
sequencial 
projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço ou 
resultado 
desejado. Contudo, há situações em que um projeto pode se beneficiar de fases 
sobrepostas ou 
simultâneas. 
Há três tipos básicos de relações entre fases: 
• 
• 
Uma relação sequencial, em que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior 
terminar. mostra um exemplo de um projeto com fases inteiramente 
sequenciais. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode 
eliminar opções de redução do cronograma. 
Uma relação sobreposta, em que a fase tem início antes do término da anterior . Às 
vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de 
compressão de cronogramadenominada paralelismo. As fases sobrepostas podem 
aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subseque 
 
o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas 
entregas. 
 
 
2.2 Projeto versus trabalho operacional 
As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em muitas 
delas, 
o trabalho realizado pode ser categorizado como trabalho de projeto ou trabalho de 
operações. 
Esses dois tipos de trabalho compartilham várias características, como se segue: 
• 
Realizados por pessoas; 
 
• Limitados por restrições, incluindo restrições de recursos; 
• Planejado, executado, monitorado e controlados e 
• Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratégicos. 
 
3 Partes interessadas 
As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, 
patrocinadores, 
organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos 
interesses 
podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. 
Elas 
também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da 
equipe 
do projeto. 
 
Clientes/usuários. Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou 
resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação 
à organização executora. 
 
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro 
ou em espécie, para o projeto. 
 
Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios. Os gerentes de portfólios 
são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou 
programas, 
 
Gerentes de programas. São responsáveis pelo gerenciamento de projetos 
relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis 
no gerenciamento individual. 
 
Escritório de projetos. Um escritório de projetos (Project Management Office, 
PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias 
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos 
projetos sob seu domínio. 
 
Gerentes de projetos. Os gerentes de projetos são designados pela organização 
executora para atingir os objetivos do projeto. Este é um papel conspícuo com grandes 
desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis. Ela requer 
flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além de um 
conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. 
 
Equipe do projeto. Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela 
equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o 
trabalho mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. 
 
Gerentes funcionais. Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma 
função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como 
recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição 
 
Gerenciamento de operações. Os gerentes de operações são indivíduos que têm uma 
função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e 
desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção 
 
Fornecedores/parceiros comerciais. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são 
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou 
serviços necessários ao projeto. 
 
2.4.2 Estrutura organizacional 
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a 
disponibilidade 
dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas 
organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais 
entre 
elas. 
 
A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada 
funcionário possui um superior bem definido. No nível superior 
 
As organizações matriciais são uma 
combinação de características das organizações funcionais e projetizadas. 
 
organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, 
ela 
não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento. 
Em uma organização projetizada, os membros da 
equipe são geralmente colocados juntos. 
 
projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos 
funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de 
procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão. 
 
 
33333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 
 
Seção III 
O Padrão de Gerenciamento de Projetos de um Projeto 
 
Capítulo 3: Processos de gerenciamento de 
projetos em um projeto 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de 
conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. 
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são 
executadas 
para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é 
caracterizado 
por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas 
resultantes. 
 
Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto; 
Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; 
Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes 
interessadas e 
• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado 
especificado 
 
Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao 
longo de sua existência. Esses processos abrangem as ferramentas e as técnicas 
envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de 
Conhecimento (Capítulos 4 até 12). 
• Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto. Em 
geral, são definidos pelo ciclo de vida do projeto (conforme discutido na Seção 2.1.2) 
e variam de acordo com a área de aplicação. 
 
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada 
processo 
de projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros 
processos 
para facilitar a coordenação. 
 
 
Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir um novo 
projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização 
para iniciar o projeto ou a fase; 
 
• Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o escopo 
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar 
os objetivos para os quais o projeto foi criado; 
 
• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do 
mesmo; 
 
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para 
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar 
todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças 
correspondentes; 
 
• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas 
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto 
ou a fase. 
 
Desenvolver o termo de abertura do projeto 
Desenvolvero Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolvimento de um 
documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos 
requisitos 
iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. 
 
Identificar as partes interessadas 
Identificar as Partes Interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou 
organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações 
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do 
projeto. 
 
Grupo de processos de planejamento 
O Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para 
estabelecer o 
escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação 
necessário 
para alcançar esses objetivos. 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de documentação das 
ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. 
 
Coletar os requisitos 
Coletar os Requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes 
interessadas para alcançar os objetivos do projeto. 
 
Definir o escopo 
Definir o Escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do 
projeto e do 
produto. 
 
4.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) 
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e 
do 
trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. 
 
Definir as atividades 
Definir as Atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem 
realizadas 
para produzir as entregas do projeto. 
 
.6 Sequenciar as Atividades 
Sequenciar as Atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos 
entre as atividades do projeto. 
 
7 Estimar os recursos das atividades 
Estimar os Recursos das Atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades 
de 
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada 
atividade. 
 
Desenvolver o cronograma 
Desenvolver o Cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto. 
 
Estimar os custos 
Estimar os Custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos 
monetários 
necessários para executar as atividades do projeto. 
 
1 Determinar o orçamento 
Determinar o Orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos 
autorizada. 
 
3.4.12 Planejar a qualidade 
Planejar a Qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de 
qualidade do 
projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a conformidade. 
 
 
6 Identificar os riscos 
Identificar os Riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o 
projeto e de 
documentação de suas características 
 
 
20 Planejar as aquisições 
Planejar as Aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do 
projeto, 
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. 
 
Orientar e gerenciar a execução do projeto 
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto é o processo de realização do trabalho 
definido no 
plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do mesmo. 
 
Realizar a garantia da qualidade 
Realizar a Garantia da Qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e 
dos 
resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os 
padrões de 
qualidade e definições operacionais apropriados. 
Mobilizar a equipe do projeto 
Mobilizar a Equipe do Projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos 
recursos 
humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as designações do projeto. 
 
4 Desenvolver a equipe do projeto 
Desenvolver a Equipe do Projeto é o processo de melhoria de competências, da 
interação da 
equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto 
 
Realizar aquisições 
Realizar Aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de 
um 
fornecedor e adjudicação de um contrato. 
.6.2 Realizar o controle integrado de mudanças 
Realizar o Controle Integrado de Mudanças é o processo de avaliação de todas as 
solicitações 
de mudanças, aprovação de mudanças e gerenciamento de das mesmas em entregas, 
ativos de 
processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto 
 
Verificar o escopo 
Verificar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas 
do 
projeto. 
 
.4 Controlar o escopo 
Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto 
e do 
produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
 
3.6.5 Controlar o cronograma 
Controlar o Cronograma é o processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do 
cronograma. 
 
Realizar o controle da qualidade 
Realizar o Controle da Qualidade é o processo de monitoramento e registro dos 
resultados da 
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as 
mudanças 
necessárias. 
 
Diagramas de fluxo de dados 
Um diagrama de fluxo de dados É uma descrição, em nível conciso, das entradas e 
saídas 
que fluem através de todos os processos dentro de uma área específica de conhecimento. 
 
4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 
capítulo 4 Gerenciamento da integração do 
projeto 
 
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto—O processo de desenvolvimento de 
um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação 
dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes 
interessadas 
. 
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto—O processo de documentação 
das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos 
auxiliares. 
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto—O processo de realização do trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. 
 
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto—O processo de acompanhamento, 
revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos 
no plano de gerenciamento do projeto. 
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças—O processo de revisão de todas as 
solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas 
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de 
gerenciamento do projeto. 
4.6 Encerrar o projeto ou fase—O processo de finalização de todas as atividades de 
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente 
o projeto ou a fase. 
 
Desenvolver o termo de abertura do projeto 
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um 
documento 
que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos 
iniciais que 
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. 
 
2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentaçãodas 
ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. 
 
Orientar e gerenciar a execução do projeto 
Orientar e gerenciar a execução do projeto é o processo de realização do trabalho 
definido no 
plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos 
 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e 
ajuste 
do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento. 
 
55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 
 
Capítulo 5 Gerenciamento do escopo do projeto 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar 
que o 
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto 
com 
sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle 
do que 
está e do que não está incluso no projeto. A figura 5-1 fornece um resumo dos processos 
de 
gerenciamento do escopo do projeto, que inclui o seguinte: 
5.1 Coletar os requisitos—O processo de definição e documentação das necessidades 
das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. 
5.2 Definir o escopo—O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do 
projeto e do produto. 
5.3 Criar a EAP—O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
5.4 Verificar o escopo—O processo de formalização da aceitação das entregas 
terminadas do projeto. 
5.5 Controlar o escopo—O processo de monitoramento do progresso do escopo do 
projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do 
escopo. 
 
Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou 
resultado; e/ou 
• Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 
 
5.1 Coletar os requisitos 
Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto 
necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. 
 
.1.1 Coletar os requisitos: entradas 
.1 Termo de abertura do projeto 
O termo de abertura do projeto é usado para fornecer os requisitos e a descrição do 
produto em 
alto nível para que os requisitos detalhados do produto possam ser desenvolvidos. 
 
2 Coletar os requisitos: ferramentas e técnicas 
.1 Entrevistas 
Uma entrevista é um meio formal ou informal de se descobrir informações das partes 
interessadas através de conversas diretas com as mesmas. 
 
Dinâmicas de grupo 
As dinâmicas de grupo unem as partes interessadas pré-qualificadas e especialistas no 
assunto 
para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre um produto, serviço ou 
resultado 
proposto. 
 
Oficinas 
Oficinas são sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para 
definir os 
requisitos do produto. 
 
Técnicas de criatividade em grupo 
Muitas atividades em grupo podem ser organizadas para identificar os requisitos do 
projeto e 
do produto. Algumas das técnicas de criatividade em grupo que podem ser usadas são: 
• 
• 
• 
Brainstorming. Uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas idéias relacionadas aos 
requisitos do projeto e do produto. 
Técnica de grupo nominal. Essa técnica amplia o brainstorming adicionando um 
processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para um 
brainstorming 
adicional ou priorização. 
A técnica Delphi. Um seleto grupo de especialistas responde questionários e fornece 
comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. Para manter 
o 
anonimato, as respostas só ficam disponíveis ao facilitador. 
 
.2 Definir o escopo 
Definir o escopo é processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto 
e do 
produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e 
baseia-se 
nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação 
do 
projeto. 
 
2.1 Definir o escopo: entradas 
.1 Termo de abertura do projeto 
O termo de abertura fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do 
produto. 
 
Definir o escopo: saídas 
.1 Declaração do escopo do projeto 
Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as 
mesmas. 
Fornece também um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes 
interessadas. 
Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas. 
 
Descrição do escopo do produto. Elabora progressivamente as características do 
produto, serviço ou resultado descritos no termo de abertura do projeto e na 
documentação dos requisitos. 
 
• 
• 
• 
• 
• 
Critérios de aceitação do produto. Define o processo e critérios de aceitação de 
produtos, serviços ou resultados concluídos. 
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou 
serviço do projeto, como os resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação 
de 
gerenciamento do projeto. As entregas podem ser descritas em nível conciso ou em 
grande detalhe. 
Exclusões do projeto. Identifica de modo geral o que é excluído do projeto. Declarar 
explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas. 
Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas associadas com o 
escopo 
que limitam as opções da equipe, por exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer 
datas impostas ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou organização 
executora. Quando um projeto é feito sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente 
serão restrições. Informações sobre as restrições podem ser listadas na declaração do 
escopo do projeto ou em um registro separado. 
Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas 
com o escopo e o impacto potencial dessas premissas se forem provadas falsas. As 
equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas 
como parte do seu processo de planejamento. Informações sobre as premissas podem 
ser 
listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro separado. 
 
 
3 Criar a EAP 
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes 
menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma 
decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe 
para 
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível 
descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da 
definição do 
trabalho do projeto. 
 
3.2 Criar a EAP: ferramentas e técnicas 
.1 Decomposição 
Decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais 
gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de 
trabalho. 
 
Dicionário da EAP 
O dicionário da EAP é um documento gerado pelo processo Criar a EAP que a suporta. 
Fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de 
trabalho e contas de controle. As informações incluem, mas não estão limitadas a: 
 
 
3 Linha de base do escopoA linha de base do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto. Os 
componentes da mesma incluem: 
• 
• 
• 
Declaração do escopo do projeto. Inclui a descrição do escopo do produto, as entregas 
do projeto e define os critérios de aceitação do usuário em relação ao produto. 
EAP. Define cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho. 
Dicionário da EAP. Possui uma descrição detalhada do trabalho e documentação técnica 
para cada elemento da EAP. 
 
5.4 Verificar o escopo 
Verificar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do 
projeto. Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que 
foram 
concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. 
 
5 Controlar o escopo 
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O controle do escopo do 
projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas são 
processadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças 
 
 
5.5.1 Controlar o escopo: entradas 
.1 Plano de gerenciamento do projeto 
O plano de gerenciamento do projeto descrito na Seção 4.2.3.1 contém a seguinte 
informação, 
utilizada para controlar o escopo: 
• 
• 
• 
• 
Linha de base do escopo. É comparada aos resultados reais para determinar se uma 
mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária. 
Plano de gerenciamento do escopo. O plano de gerenciamento do escopo descreve 
como este será gerenciado e controlado. 
Plano de gerenciamento das mudanças. Define o processo para gerenciar mudanças no 
projeto. 
Plano de gerenciamento da configuração Define os itens que são configuráveis, aqueles 
que requerem controle formal de mudança e o processo para controlar as mudanças 
desses itens. 
 
• 
Plano de gerenciamento dos requisitos.