Livro Texto Unidade III - GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS UNIP

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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Unidade III
5 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos capazes de satisfazer as 
exigências dos consumidores. O planejamento e controle preocupam‑se com a operação desses recursos 
no âmbito diário, fornecendo bens e serviços, atendendo as necessidades dos consumidores.
Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que qualquer 
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que com graus de formalidade e detalhes 
variáveis. Isso torna evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As 
que não permitem previsão são particularmente difíceis de planejar, enquanto as que têm alto grau de 
contato com os consumidores são mais difíceis de controlar, devido ao imediatismo das operações e à 
variabilidade impostas pelos consumidores.
Contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como a representação 
da conciliação entre suprimento e demanda.
6 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE?
Já abordamos as atividades de projeto que determinam a forma e a natureza do sistema e os recursos 
que contêm, sem nos preocuparmos com o andamento do processo no dia a dia.
A atividade de planejamento e controle tem por objetivo garantir que os processos da produção 
ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requisitados pelos 
consumidores. Proporcionam os sistemas, procedimentos e as decisões que conciliam as capacidades 
dos recursos com o conjunto de demandas gerais e específicas.
Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características gerais:
• um plano é uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento no 
futuro. Porém, não garante que o mesmo irá acontecer, sendo somente uma declaração de intenção;
• planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro;
• quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como esperado:
— os consumidores mudam de ideia;
— os fornecedores nem sempre entregam na hora;
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Unidade III
— máquinas quebram;
— funcionários faltam por doença.
Dessa forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas 
operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano 
estabeleceu, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo:
• Plano é o conjunto de intenções para o que deveria ocorrer.
• Controle é o conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que 
realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.
 Lembrete
Controlar consiste no processo que verifica se o que foi especificado e/ou 
planejado corresponde ao que foi produzido, realizado ou entregue ao cliente.
Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. A figura 
seguinte mostra o que deve ser decidido nos horizontes de planejamento de curto, médio e longo prazo.
Importância do planejamento ou controle
Planejamento
Controle
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Planejamento e controle de longo prazo:
• usa previsão de demanda agregada;
• determina recursos de forma agregada;
•‑objetivos estabelecidos em termos financeiros.
Planejamento e controle de médio prazo:
• previsão de demanda parcialmente desagregada;
• determina recursos e contingências;
• objetivos definidos tanto em termos financeiros e 
operacionais.
Planejamento e controle de curto prazo:
• previsão de demanda baseada na demanda real;
• intervenções nos recursos para corrigir desvios;
• considera objetivos operacionais ad hoc (caso a caso).
Parte 
Planejamento
Parte 
Controle
100% planejamento
100% controle
Figura 28 – Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 Saiba mais
Verifique uma aplicação do PCP no artigo:
LOPES, R. A.; LIMA, J. F. G. Planejamento e controle da produção: 
um estudo de caso no setor de artigos esportivos de uma indústria 
manufatureira. 2008. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2008_tn_sto_069_491_11556.pdf>. Acesso em: 20 maio 2014.
 Observação
Quando analisamos a abrangência de tempo pelo planejamento dentro 
dos níveis organizacionais, temos o planejamento estratégico focado no 
longo prazo, o planejamento tático no médio e o planejamento operacional 
no curto prazo.
Natureza do suprimento e demanda
Sem planejamento e controle e o processo de conciliar demanda e suprimento, a natureza das 
decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerá tanto da natureza da 
demanda como da natureza do suprimento na operação. Tanto o suprimento como a demanda podem 
conter certa dose de incerteza, gerada por características próprias de cada processo.
Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação. 
A falta de algum deles pode resultar na falha do suprimento. A compreensão da incerteza no suprimento 
deve considerar a incerteza de cada recurso de entrada, participante do suprimento. A proteção para tal 
incerteza denomina‑se estoque ou reserva de contingente.
As incertezas no lado da demanda são também importantes de analisar. Alguma operação tem 
demanda bastante previsível, como, por exemplo, uma escola, onde o consumo de todos os materiais 
necessários é bastante previsível em longo prazo.
Em outras operações a demanda é imprevisível mesmo em curto prazo, como o exemplo de quiosques 
de sorvetes em shopping centers, que têm uma demanda independente de suas ações mercadológicas 
em geral. A única forma de proteger os processos contra tal variação de demanda também usa o recurso 
dos estoques, que auxiliará na proteção contra aumentos inesperados de consumo. Temos, assim, a 
definição de dois grupos distintos de demanda:
• Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega um carro ao fim da linha de 
produção, o mesmo apresenta cinco pneus (não esqueça o estepe!) e um manual de instruções. 
Assim, a demanda de pneus e de manuais de instruções é absolutamente dependente da demanda 
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de automóveis fabricados pela montadora – mais carros significam mais pneus e mais manuais. 
Tipicamente, pode ser previsível, devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos (figura 
seguinte).
Demanda dependente
Ex: armazém de pneus em uma montadora
Lembrar que cada 
automóvel utiliza 5 pneus!
Demanda de pneus definida pelo número planejado de carros a ser montados.
É, portanto, relativamente previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos.
Figura 29 – Demanda dependente
• Demanda independente: São Paulo era conhecida como a “terra da garoa”. Com as mudanças 
climáticas dos últimos anos, passou a ser conhecida como a terra das enchentes. Nos dias de chuva, 
por uma misteriosa razão, os pregos perdidos de embalagens e de carrocerias de caminhões “aparecem” 
dentro das poças de água, provocando uma maior incidência de pneus furados. Empresasdistribuidoras 
de pneus (citando, por exemplo, a D’Paschoal) adquirem pneus dos fabricantes, baseando‑se em um 
histórico de consumo por tipo ou modelo de pneu, e os mesmos são mantidos em estoque até que 
apareça algum cliente. Nos dias de chuva, com certeza, o numero de pneus vendidos aumenta (porque 
ninguém quer parar na chuva para trocar o furado). Assim, a demanda de pneus em uma rede como a 
citada é totalmente imprevisível, devendo ser calculada com base em históricos de consumo e assumindo 
riscos de ficar com muito ou pouco estoque (figura seguinte).
Demanda independente
Ex: serviço de venda e troca de pneus
A demanda é gerada, em grande 
parte, por fatores aleatórios.
+
Isto é um 
prego !
Figura 30 – Demanda independente
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 Lembrete
Demanda é a quantidade de produtos que o mercado está disposto a 
comprar em determinado momento.
 Saiba mais
A identificação do tipo de demanda é imprescindível para a realização 
do PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção de uma 
operação. Veja que artigo contributivo:
SOUZA, R. S. et al. Previsão da demanda como suporte para o 
planejamento e controle da produção na Sigma – indústria eletroeletrônica. 
Ingepro, v. 3, n. 4, p. 84‑96, abr. 2011. Disponível em: <http://www.ingepro.
com.br/Publ_2011/Abr/437%20pg%2084‑96.pdf>. Acessado em 20 maio 
2014.
A resposta para as condições de demanda depende da forma da escolha de como agir. Em cada caso, 
deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo total de processo P.
• Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde o momento do pedido até o recebimento 
do produto ou serviço.
• Processo = tempo total do processo gasto por quem oferece o produto ou serviço.
As figuras seguintes apresentam os diferentes tempos de P e D para tipos de planejamento e 
controle.
Comprar
P
EntregarFazer
D
Pedido
(a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer‑para‑estoque
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Comprar
P
EntregarFazer
D
Pedido
(b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer‑contra‑pedido
Comprar
P
EntregarFazer
D
Pedido
(c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos‑contra‑pedido
Figura 31 – Relação entre os tempos P e D para diferentes tipos de planejamento e controle
Comprar
D
Pedido
Fazer peças Montar Entregar
P
Figura 32 – Relação entre os tempos P e D para o tipo híbrido de fazer‑para‑estoque para depois montar‑contra‑pedido
 Lembrete
O tempo de espera do consumidor depende da quantidade de etapas a 
serem executadas, a partir do momento do pedido até a efetiva entrega do 
produto ou serviço. Quanto menor for esse tempo de ciclo, melhor para o 
consumidor.
Atividades de planejamento e controle
O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos 
de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e tempo, quatro atividades justapostas são 
desempenhadas: carregamento, sequenciamento, programação e controle (ver figura seguinte).
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Quando
fazer?
Programação Carregamento
Sequenciamento Monitoramento
e controle
Em que 
ordem 
fazer?
Quanto
fazer?
As atividades
 estão 
conforme o
plano?
Figura 33 – Atividades de planejamento e controle
 Saiba mais
O planejamento e controle de produção baseiam‑se nas três atividades 
principais. Leia o artigo:
FIGUEIREDO, M. V. et al. Sequenciamento da produção em uma linha 
de usinagem industrial utilizando a Metaheurística Simulated Annealing. 
2013. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos13/42118455.pdf>. 
Acesso em: 20 maio 2014.
1. Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho, levando em conta 
o tempo real de operação (que desconta do máximo tempo disponível os períodos não trabalhados, as 
trocas de preparação e os tempos de máquina parada para manutenção, por exemplo). Para efeito de 
carregamento podem‑se considerar duas abordagens:
• Carregamento finito: que aloca trabalho para um centro de produção até um limite preestabelecido. 
É um método importante para operações em que é possível limitar a carga (consultório médico), 
ou onde é necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou quando o custo da limitação da 
carga não é proibitivo (fila de espera para comprar uma Ferrari).
• Carregamento infinito: em que não se limita a aceitação do trabalho, mas procura‑se corresponder 
a ele. Torna‑se relevante para operações nas quais não é possível limitar o carregamento 
(pronto‑socorro de emergências em um hospital de clínicas), ou onde não e necessário limitar 
o carregamento (quiosques de fast food), ou quando o custo de limitação do carregamento é 
proibitivo (um banco de varejo não pode recusar clientes, mesmo estando com certa quantidade 
de pessoas dentro).
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2. Sequenciamento: na chegada de trabalho, decisões devem ser tomadas, definindo a ordem em 
que as tarefas serão executadas, que é o sequenciamento da produção. Tal sequenciamento depende de 
um conjunto de regras predefinidas, algumas delas complexas:
• Restrições físicas, considerando que a natureza física dos materiais pode determinar a prioridade 
do trabalho (pode‑se escurecer um tecido claro, mas não é possível clarear um tecido escuro).
• Prioridade do consumidor, tendo em vista que algumas operações permitem algumas vezes 
que consumidores importantes, ou temporariamente ofendidos, sejam “processados” antes dos 
demais. Deve‑se observar que tal procedimento pode baixar a média de desempenho da operação 
se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores importantes, podendo 
erodir o nível de qualidade e de produtividade da operação, fazendo‑a menos eficiente.
• Lifo (last in first out, ou último a entrar, primeiro a sair), que acaba se tornando um método 
de sequenciamento usualmente escolhido por razões práticas (descarga de um elevador, por 
exemplo). Todavia, sua abordagem não é equitativa: quem espera em uma fila não ficará nada 
satisfeito ao ver o último a chegar sendo atendido na sua frente. A sequência não é determinada 
por razões de qualidade, flexibilidade ou custo, não sendo esses objetivos de desempenho bem 
servidos por esse método.
• Fifo (first in first out, ou primeiro a entrar, primeiro a sair), regra de sequenciamento simples 
de utilizar, que permite, em operações de alto contato com o consumidor, mostrar uma forma 
justa de sequenciamento, ou que permite garantir que produtos estocados há mais tempo sejam 
consumidos primeiro. Aspectos como rapidez e confiabilidade de entrega podem não apresentar 
níveis altos de desempenho, assim como é difícil ser flexível em um sistema no qual a priorização 
é visível aos consumidores.
• Operação mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro, que significa sequenciar 
os trabalhos mais longos em primeiro lugar, gerando a vantagem de ocupar os centros de 
trabalho dentro da operação por longos períodos. Todavia, essa regra não leva em conta a rapidez, 
confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo, em certos instantes, até ser contra tais objetivos.
• Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro, tendo em conta que muitas 
operações,em certo momento, tornam‑se limitadas por disponibilidade de caixa. Ajustando‑se o 
sequenciamento, de forma a fazer trabalhos mais curtos na frente, torna‑se possível faturar tais 
trabalhos e seus pagamentos recebidos mais rapidamente, facilitando o fluxo de caixa.
Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o julgamento das regras de sequenciamento, 
mas os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo destacam‑se dos demais em termos de importância, 
visto que o que se busca é:
• atender a data prometida ao consumidor (confiabilidade);
• minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, conhecido como tempo de fluxo (rapidez);
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• minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo);
• minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de custo).
 Observação
Desempenhar corresponde a resgatar o que estava empenhado. 
Em um processo estão empenhados os recursos materiais, humanos e 
tecnológicos. O desempenho é o resultado obtido pelo empenho desses 
insumos. Resultado medido pela qualidade, rapidez, custo, confiabilidade e 
pela sua flexibilidade.
Ao determinar a sequência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações exigem a 
construção de um cronograma detalhado, que mostre quando os trabalhos devem começar e terminar 
– isso é um programa.
Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas), familiares em ambientes como 
o do transporte coletivo nas cidades, que considera horários de partida e de chegada, assim como o 
aumento da oferta nos horários de pico. Programas de trabalho aparecem quando o planejamento 
é necessário para garantir a demanda esperada pelo consumidor. Operações nas quais a chegada do 
consumidor acontece de forma não planejada não podem ser programadas em curto prazo, respondendo 
somente quando a demanda aparece.
Programar é a mais complexa das atividades que aparece no gerenciamento da produção:
• os programadores precisam lidar com diferentes tipos de recursos ao mesmo tempo;
• as máquinas têm diferentes capacidades e capacitação;
• o pessoal tem diferentes habilidades;
• o número de programas possíveis aumenta em função do crescente número de atividades e 
processos.
Imaginando‑se uma situação real, com cem diferentes processos e trinta máquinas, em que cada 
processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma tarefa de programação extremamente complicada. 
Mesmo onde um produto é manufaturado repetidamente, pode haver certo número de processos (rotas) 
diferentes que o produto pode percorrer para ser produzido.
Na prática, muitas das alternativas calculadas levando em conta o número de processos (n) e o 
número de máquinas (m) – (n!).m – não são aplicáveis, sendo rapidamente eliminadas. Mas ainda 
sobrarão muitas alternativas válidas em cada caso.
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Nunca um processo de programação pode ser estático, considerado válido por um período longo. 
A atividade de programar uma produção deve ser repetida com frequência, a fim de levar em conta 
mudanças no ambiente e no mix de produtos.
O método de programação pode ser feito de duas formas:
• a partir da data na qual o pedido do cliente foi lançado no sistema de controle, denominada 
programação para frente;
• a partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e conhecendo‑se o tempo de 
fabricação de cada componente, “caminha‑se” para trás na escala de tempo, chegando‑se ao tempo 
mínimo no qual os trabalhos devem começar, permitindo atender o prazo desejado. Esse processo 
denomina‑se programação para trás.
Quadro 4 – Vantagens da programação para frente e para trás
Vantagens da programação para frente Vantagens da programação para trás
Alta utilização do pessoal: os trabalhadores sempre 
começam a trabalhar para manter‑se ocupados.
Custos mais baixos com os materiais: os materiais não são 
usados até o momento em que tenham de ser, retardando 
agregar valor até o último momento.
Flexível: as folgas de tempo no sistema permitem que 
trabalhos inesperados sejam programados.
Menos exposto a riscos no caso de mudança de 
programação pelo consumidor, tendendo a focar a 
operação nas datas prometidas ao consumidor.
Fonte: Slacks (2009).
Criando‑se um plano para a operação, por meio de carregamento, sequenciamento e programação, 
cada parte precisa agora ser monitorada para assegurar que o plano esteja dentro do esperado.
O sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação, podendo ser realizada 
controlando cada posto de trabalho, e ao finalizar a tarefa o resultado é enviado para a estação de 
trabalho seguinte (denominada controle empurrado) ou aguardando que o posto de trabalho seguinte 
solicite a confecção de determinada atividade (denominada controle puxado).
A importância do entendimento das programações empurrada e puxada é o fato de que cada uma 
tem diferentes efeitos em termos de estoques acumulados durante as operações.
Os sistemas puxados são muito menos propensos à criação de estoques em processo, uma vez que 
são, em geral, aplicados em conjunto com operações Just In Time (produção apenas a tempo), que 
veremos adiante.
Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz sem nenhuma relação com 
a estação seguinte e torna‑se inevitável a geração de estoque em processo (ver figura a seguir).
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Demanda
Empurrado: condições para disparar produção:
1. disponibilidade do material;
2. presença da ordem no programa definida a 
 partir de previsões;
3. disponibilidade do equipamento.
Puxado: condições para disparar 
produção:
1. sinal vindo da demanda ‑ quadrado 
 Kanban com menos de dois produtos 
 (no exemplo);
2. disponibilidade do equipamento;
3. disponibilidade do material.
Figura 34 – Sistema “empurrado” e “puxado” de programação da produção
 Lembrete
A produção empurrada é mais aplicável para sistemas de produção em 
massa e contínua, pois eles utilizam a previsão de vendas para definir a 
demanda futura e proceder o seu PCP.
 Observação
O JIT – Just In Time – surgiu da observação dos representantes da 
Toyota, criadores do Sistema Toyota de Produção, em um supermercado 
norte‑americano. Nas pequenas gôndolas de mercadorias, com menos que 
1 m² de espaço para o estoque na loja, vendiam‑se milhares de unidades 
por semana.
O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na figura a seguir auxilia 
no entendimento das funções básicas da atividade de monitoramento e controle, mas não deixa de ser 
uma simplificação. Um conjunto útil de questões a serem usadas na avaliação do grau de dificuldade 
associado com o controle de qualquer operação pode ser:
• Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?
• Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação?
• São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
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• As atividades das operações são muito repetitivas?
Controle difícil, porque Controle mais fácil, porque
nenhum objetivo aceito 
universalmente; portanto, 
difícil saber se a operação está 
funcionando como devia;
Baixo Alto
Consenso sobre os
objetivos das operações
o desempenho das operações 
pode ser avaliadosegundo 
objetivos claros do processo;
nenhuma medida geral 
de como a operação está se 
desempenhando; portanto, 
difícil detectar desvios no 
plano;
Baixa Alta
Mensurabilidade das
saídas da operação
mensurabilidade das saídas 
significa que o nível de 
desempenho é conhecido;
nenhuma previsão dos 
efeitos das inversões; portanto, 
difícil saber o que fazer, caso o 
processo se desvie do plano;
Baixo Alto
Conhecimento sobre o
comportamento da 
operação
as consequências de qualquer 
intervenção na operação são 
previsíveis, portanto, desvios dos 
planos podem ser corrigidos;
nenhuma repetição; as 
saídas variam tanto que, se um 
deles é insatisfatório, como 
o próximo envolve atividades 
diferentes, é difícil aprender.
Baixa Alta
Repetição das atividades
da operação fazer a mesma coisa muitas 
vezes facilita o aprendizado.
Serviço de
creche
Produção de 
alimentos
Serviço de
aconselhamento
tributário
Figura 35 – Modelo simplificado de controle da produção
O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na figura auxilia no 
entendimento das funções básicas da atividade de monitoramento e controle, mas não deixa de ser 
uma simplificação. Um conjunto útil de questões a serem usadas na avaliação do grau de dificuldade 
associado com o controle de qualquer operação pode ser:
• Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?
• Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação?
• São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
• As atividades das operações são muito repetitivas?
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Finalmente, para bem posicionar a atividade de planejamento e controle, deve‑se analisar como a 
relação volume/variedade influencia a atividade de planejar e controlar (ver figura a seguir).
Volume Variedade Resposta ao consumidor
Horizonte de 
planejamento
Grandes 
decisões de 
planejamento
Decisões de 
controle Robustez
Baixo
Alto
Alta
Baixa
Lenta
Rápida
Curto
Longo
Tempo
Volume
Detalhadas
Agregadas
Alta
Baixa
Figura 36 – Efeitos de volume/variedade no planejamento e controle
Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em volume relativamente baixo têm 
consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e utilizam processos que possuem um 
conjunto diferente de necessidades, quando comparados às operações que criam produtos ou serviços 
padronizados em grande volume.
Assim, a prontidão de resposta ao consumidor, o horizonte de planejamento, as principais decisões 
de planejamento e a robustez do planejamento e controle são claramente afetados pelo volume e pela 
variedade.
6.1 Planejamento e controle da capacidade
Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade 
fundamental da atividade de administração da produção. Um bom equilíbrio entre capacidade e 
demanda pode gerar altos lucros e resultar em clientes satisfeitos. Mas, atingir o equilíbrio envolve 
decisões que afetam toda a organização:
• decisões sobre a capacidade têm impacto sobre toda a empresa;
• todas as funções da organização fornecem entradas vitais para o processo de planejamento;
• cada função do negócio deve planejar e controlar a capacidade de suas próprias “micro‑operações”, 
para atender a função produção principal.
O termo capacidade é geralmente associado a algo estático, como o volume ou a capacidade do 
porta‑malas de um automóvel ou de uma caixa d’água, ou a capacidade ou lotação de um cinema, 
de um avião etc. Nesse sentido, capacidade descreve o tamanho da operação, mas não descreve a 
capacidade de processamento. Quando utilizamos o termo capacidade para descrever capacidade de 
processamento, devemos adicionar o fator tempo.
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Capacidade é, portanto, o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período 
de tempo que o processo pode realizar em condições normais de operação.
Em determinada operação, podemos ter:
• parte dos postos de trabalho observados operando abaixo de sua capacidade, visto a demanda ser 
insuficiente para “preencher” a capacidade do posto;
• alguns outros postos trabalhando “a plena carga”, no que se denomina “capacidade máxima”.
Esses postos não permitem mais nenhuma adição de ordens novas, sendo, portanto, assumidos 
como as restrições de capacidade para toda a operação.
Entende‑se por planejamento e controle da capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva 
da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda, ou seja, como decidir a reação da 
operação perante às flutuações da demanda.
 Saiba mais
As restrições em um processo produtivo são representadas por 
“gargalos”, ou seja, etapas ou subprocessos mais lentos, que acabam por 
ditar o ritmo de toda a produção. Leia mais sobre restrições no livro:
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta. São Paulo: IMAM, 1990.
As decisões tomadas no planejamento das políticas de capacidade de médio e curto prazos vão 
afetar diversos aspectos de desempenho:
• os custos são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Se houver excedente de 
capacidade, temos subutilização da mesma e, portanto, alto custo unitário;
• as receitas são afetadas como os custos, porém de forma oposta: como existe excedente de 
demanda, significa que toda a demanda será atendida, não havendo perda de receitas;
• o capital de giro será afetado, por exemplo, pela produção de estoques para atender a demanda, 
que deve ser financiada pela organização;
• a qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada devido à contratação de mão de obra terceirizada 
ou temporária, podendo aumentar a incidência de erros;
• a velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada, seja pela criação dos estoques ou pelo 
aumento deliberado da capacidade, evitando‑se filas;
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• a confiabilidade será menor quando a capacidade total estiver mais próxima da demanda, visto a 
produção, nessa situação, perder sua flexibilidade;
• a flexibilidade de volume é melhorada pela capacidade excedente, mas se a capacidade estiver 
próxima à demanda, não será possível atender às variações desta.
Na maioria das organizações, a previsão de demanda é de responsabilidade dos departamentos 
de vendas e marketing, sendo a principal entrada para as decisões de planejamento e controle da 
capacidade. Sem uma estimativa de demanda futura, não é possível planejar para futuros eventos, 
restando somente reagir a eles. As previsões de demanda devem obedecer a três requisitos:
• serem expressas em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade (muitas vezes 
previsões baseadas em resultados financeiros não são úteis para quem administra a gestão da 
produção);
• serem tão exatas quanto possível (mesmo sabendo que podem mudar antes da produção ocorrer, 
ou mostrar‑se muito diferentes da demanda real);
• dar uma indicação da incerteza relativa, tendo por base a estatística da demanda, determinando 
uma distribuição da mesma para cada período avaliado.
Em muitas organizações, o planejamento e controle da capacidade estarão preocupados com 
flutuações sazonais de demanda. Certos produtos têm sazonalidade de demanda, e outros também têm 
sazonalidade de suprimentos (ver o próximo quadro).
Quadro 5 – Diferentes operações que devem lidar com demanda sazonalCausas da sazonalidade
Climáticas Festivas Comportamentais Políticas Financeiras Sociais
Alguns produtos e serviços sazonais
Materiais de construção Serviços de viagem
Bebidas Férias
Alimentos (panetone) Processamento de impostos
Vestuário (maiôs) Médico (epidemia de dengue)
Itens de jardinagem (sementes) Serviços de esportes (olimpíadas)
Fogos de artifício Serviços de educação
Fonte: Slacks (2009).
Para bem definir uma capacidade, deve‑se ter também o recurso da medição da capacidade, mas 
tendo‑se em vista a complexidade do processo produtivo, tal medição pode ser bastante complexa. O 
volume de produção é a medida mais prática de capacidade, porque a natureza do produto não varia 
(ver quadro a seguir).
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Quadro 6 – Medidas de capacidade por diferentes operações
Operação Medida de capacidade de insumos Medida de capacidade de volume de produção
Fábrica de ar condicionado Horas/máquinas disponíveis Número de unidades por semana
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana
Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo Área de vendas Número de itens vendidos por dia
Companhia aérea Número de assentos disponíveis no setor
Número de passageiros transportados por 
semana
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts‑hora de eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana
Fonte: Slacks (2009).
A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação e sua capacidade 
de projeto, e entre a saída real e sua capacidade efetiva é respectivamente chamada de utilização e 
eficiência da fábrica.
Utilização = (volume de produção real) / (capacidade do projeto)
Eficiência = (volume de produção real) / capacidade efetiva
Exemplo:
Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de produção com capacidade de 
projeto de 200 m2 por minuto, com a linha operando 24 horas por dia, sete dias por semana (168 horas 
por semana).
A capacidade do projeto é, portanto, de 200 x 60 (minutos por hora) x 24 (horas por dia) x 7 (dias da 
semana) = 2.016 milhões de m2 por semana.
Os registros de perdas (tempos perdidos que não foram utilizados para a produção) para uma semana 
de produção são:
Quadro 7
Motivo Descrição Tempo perdido
1 Mudanças de produtos (set‑up) 20 h
2 Manutenção preventiva regular 16 h
3 Nenhum trabalho programado 8 h
4 Amostragens de qualidade 8 h
5 Tempos de troca de turnos 7 h
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6 Paradas para manutenção 18 h
7 Investigação de falhas de qualidade 20 h
8 Falta de estoque 8 h
9 Falta de pessoal 6 h
10 Espera por rolos de papel 6 h
Em certa semana, o volume de produção real foi de 582.000 m2.
Cinco motivos para a produção perdida eram inevitáveis e totalizaram 59 horas.
Outros cinco são perdas não planejadas e totalizam 58 horas.
Resultados (ver figura a seguir):
• Capacidade do projeto = 168 h/semana
• Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109 h/semana
• Volume de produção real = 168 – 59 – 58 = 51 h
• Utilização = (volume de produção real) / (capacidade do projeto) = (51 h) / (168 h) = 0,304......30,4%
• Eficiência = (volume de produção real) / (capacidade efetiva) = (51 h) / (109 h) = 0,468......46,8%
Capacidade de 
projeto
168 h/semana
Produção real
51 h/semana
Capacidade 
efetiva
109 h/semana
Eficiência = (volume de produção real) / (capacidade 
efetiva) = 51/109 = 0,468 = 46,8%
Perdas
planejadas
59 h/semana Perdasque podem ser 
evitadas
58 h/semana
Utilização = (volume de produção real) / (capacidade de projeto)
= 51/168 = 0,304 = 30,4%
Figura 37 – Utilização e eficiência
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Unidade III
 Observação
“A capacidade de produção é corresponde ao máximo nível de 
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o 
processo pode realizar sob condições normais de operação” (SLACK et 
al., 2009, p. 314).
Entendido o que é eficiência, pode‑se imaginar o que é eficácia geral do equipamento, baseando‑se 
em três aspectos de desempenho:
• velocidade ou taxa de atravessamento (quanto tempo o produto demora para começar a ser 
transformado no equipamento até o final de seu processo de transformação no equipamento);
• qualidade do produto ou serviço que produz;
• tempo que está disponível para operar.
A utilização também pode ser pensada como sendo uma medida de desempenho das operações, 
a qual, para muitos negócios, pode ser uma das medidas‑chaves do desempenho da produção. Por 
exemplo:
• níveis de ocupação de quartos nos hotéis;
• fator de ocupação para assentos de avião;
• tempo de utilização em algumas fábricas.
Uma vez conhecidas a demanda e a capacidade, quais métodos utilizar quando aparece a flutuação 
da demanda (natural no mundo dos negócios)? Basicamente, três são as soluções apresentadas:
• Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (denominada política de 
capacidade constante), processo utilizado em operações de grande volume, mas não aplicáveis a 
produtos perecíveis, produtos de moda ou produtos customizados. Pode resultar em subutilização 
da capacidade, como no caso de hotéis que mantêm toda a equipe de atendimento durante todo 
o ano.
• Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (denominada política de 
acompanhamento da demanda), o que é muito difícil de se conseguir, pois envolve diferentes 
quantidades de pessoas, horas trabalhadas ou quantidade de equipamentos em cada período. 
Conseguem, entretanto, refletir as mudanças na demanda. Por exemplo, os postos de pedágio 
nas grandes rodovias, que aumentam o número de baias de atendimento em finais de semana, 
diminuindo durante as madrugadas. Alguns métodos para ajustar a capacidade são:
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— horas extras e tempo ocioso;
— variar o tamanho da força de trabalho;
— usar pessoal em tempo parcial;
— subcontratação.
• tentar mudar a demanda para ajustá‑la à disponibilidade da capacidade (denominada gestão 
da demanda), o que significa transferir a demanda dos horários de pico para os períodos mais 
tranquilos. Depende muito das funções de marketing e/ou vendas, utilizando recursos distintos, 
tais como:
— preço (descontos);
— propaganda (coma panetone o ano todo!);
— produtos e serviços alternativos (voo charter).
Finalmente, quando uma organização estiver perto de decidir qual política de capacidade adotará, 
deve conscientizar‑se das consequências da adoção de cada política acima exposta.
Teoria das filas
Um dos métodos de avaliação das consequências da adaptação de políticas específicas de capacidade 
denomina‑se teoria das filas.
Teoria das filas é aplicada em operações nas quais tipicamente não existe a possibilidade de estocar 
seus produtos, como aparece na maior parte das operações de serviços.
Embora essas operações façam previsões de seu nível médio de demanda, não existe forma de prever 
exatamente quando cada cliente ou pedido individual chegará. Assim, torna‑se especialmente difícil 
prover a capacidade adequada.
Da mesma forma como a chegada do cliente é incerta, o tempo paraseu atendimento também é 
incerto (lembre dos caixas de banco). Conclui‑se que, mesmo quando a capacidade média (capacidade 
de processamento) da operação atender a demanda média (taxa de chegada dos clientes) do sistema, 
tanto filas como tempo ocioso podem ocorrer.
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 Saiba mais
Na maioria das operações, com as quais temos contato cotidiano, 
lidamos com a mais básica das formas de organização para sequenciamento 
de atendimento, as filas. Leia mais sobre as filas no artigo:
CARVALHO, M. F.; DIAS, A. C. S. Aplicação dos conceitos de Teoria de 
Fila à melhoria do tempo de resposta em computadores de grande porte. 
2006. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
artigos/523.pdf>. Acesso em: 20 maio 2014.
Alguns exemplos de operações que podem gerar filas são mostrados no quadro seguinte.
Quadro 8 – Exemplos de operações, tipo de chegada e capacidade de processamento
Operação Chegadas Capacidade de processamento
Banco Clientes Caixas
Supermercado Consumidores Caixas
Clínica de hospital Pacientes Médicos
Artista gráfico Encomendas Artistas
Decorador de bolo sob encomenda Pedidos Decoradores de bolo
Serviço de ambulância Emergências Ambulâncias com pessoal
Mesa de telefonista Chamadas Telefonistas
Departamento de manutenção Panes Pessoal de manutenção
Fonte: Slacks (2009).
Se tomarmos por exemplo um banco e tivermos que decidir quantas pessoas deverão estar 
à disposição para atendimento ao público durante o horário de pico do almoço, faz‑se necessário, 
primeiro, pesquisar o que ocorre na agência em questão, levantando‑se os seguintes dados:
• os clientes chegam à agência nesse período, a uma taxa de 9 clientes/hora;
• o tempo médio de atendimento para responder as perguntas dos clientes demanda 15 minutos.
O gerente da agência conclui que quatro funcionários dariam conta desse fluxo de clientes, mas 
deseja garantir que ninguém espere mais que 3 minutos, em média, para ser atendido.
Segundo a teoria das filas, teremos:
λ = taxa média de chegada de clientes/hora
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λ = 9/h
µ = taxa média de atendimento por atendente (capacidade de atendimento/h)
15 minutos de atendimento, em média, correspondem a 25% de uma hora. Assim:
µ = 1 / 0,25 = 4 clientes por hora
η = número de atendentes
η = 4 atendentes
Fator de utilização = λ / (ηµ) = 9 / (4 x 4) = 0,5625
A figura seguinte mostra a relação entre o número médio de clientes no sistema e o fator de utilização.
30
20
10
8
6
4
2
1.0
0.8
0.6
0.4
0.3
0.2
0.1
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Fator de utilização λ/nµ
L s
 (n
úm
er
o 
m
éd
io
 n
o 
sis
te
m
a)
 o
u 
λW
n = 10
n = 4
n = 5
n = 3
n = 2
n = 1
Figura 38 – Curvas de filas para um sistema com n atendentes em paralelo
Assim, para um fator de utilização de 0,5625 e η = 4 atendentes:
LS = número médio de clientes no sistema
LS = 2,56 (ver figura)
Lq = número médio de clientes em fila = LS – ρ
ρ = intensidade de tráfego = λ / µ
ρ = 9 / 4 = 2,25
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Lq = 2,56 – 2,25 = 0,31
WS = tempo médio que o cliente gasta no sistema = (Lq / λ) + (1 / µ)
WS = (0,31/9) + (1/4) = 0,284 horas = 17,04 minutos
Wq = tempo médio que o cliente gasta na fila = Lq / λ
Wq = 0,31/9 = 0,0344 horas = 2,07 minutos
Consequentemente, o gerente pode estar seguro de que com a capacidade de quatro pessoas para o 
atendimento durante o horário de almoço, o tempo médio que um cliente esperará será menor do que 
três minutos.
 Observação
Observar que este cálculo só é válido para o sistema apresentado: 
modelo de fila única com atendentes em paralelo.
Modelos de sistemas de filas
Estágio
Sistema de estágio único
Estágio Estágio Estágio
Sistema de estágios múltiplos
Servidor
Sistema de estágio único e 
servidores em paralelo
Servidor
Servidor
Servidor
Sistema de estágio único 
e filas concorrentes
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Sistema de estágio único
e fila única
Servidor
Servidor
Servidor
Sistema de estágio único
e fila discriminada
Servidor 1
Servidor 2
Figura 39 – Sistemas de filas
A psicologia das filas
• A maioria das pessoas superestima o tempo de espera (em mais de 20%).
• O tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado.
• A espera pré‑processo parece maior do que o tempo em processo.
• Esperas sem explicações são menos toleradas do que aquelas explicadas.
• Quanto maior o “valor” dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera.
• Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido.
• Esperas solitárias parecem mais longas do que as em grupo.
Finalizando este tema, a matriz apresentada a seguir mostra claramente a dinâmica do planejamento 
da capacidade, considerando perspectivas de curto e longo prazos:
Perspectiva = Demanda prevista 
 Capacidade prevista
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Quadro 9 – A dinâmica do planejamento da capacidade
Perspectiva de curto prazo
Perspectiva ruim < 1 Perspectiva normal = 1 Perspectiva boa > 1
Pe
rs
pe
ct
iv
a 
de
 
lo
ng
o 
pr
az
o
Perspectiva ruim 
< 1 Pessoal despedido Adiar qualquer ação
Horas extras 
Contratar pessoal temporário
Perspectiva 
normal = 1
Curto prazo
 Tempo ocioso Não fazer nada
Horas extras 
Contratar pessoal temporário
Perspectiva boa 
> 1
Produzir para 
estoques 
curto prazo
Contratar e produzir 
para estoques 
Iniciar o recrutamento
Contratar pessoal
Fonte: Slacks (2009).
6.2 Planejamento e controle Just In Time (apenas a tempo)
O que é Just In Time?
JIT, ou Just In Time, que traduzido para o português resulta em apenas a tempo, pode ser entendido 
tanto como uma filosofia como um método de planejamento e controle das operações.
Em princípio, JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários 
– não antes, para não existir estoques, nem depois, para não gerar espera.
O quadro seguinte demonstra claramente a percepção do JIT como filosofia, conjunto de técnicas e 
um método de planejamento e controle.
 Lembrete
O kaizen é uma filosofia que exige a mudança de cultura dos colaboradores 
para que possam produzir mudanças contínuas nos processos. São pequenas 
alterações, porém constantes, e em pequenos intervalos de tempo.
Quadro 10 – JIT como filosofia, conjunto de técnicas 
e método de planejamento e controle
JIT como filosofia de produção
Eliminar desperdícios
Envolvimento de todos
Aprimoramento contínuo (Kaizen)
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JIT como um conjunto de técnicas 
para a gestão da produção
JIT como método de planejamento 
e controle
Práticas baseadas no trabalho Programação puxada
Projeto para manufatura Controle Kanban (piso de fábrica)
Foco na produção Programaçãonivelada
Máquinas pequenas e simples Modelos mesclados
Arranjo físico e fluxo Sincronização
Manutenção produtiva total (TMP)
Redução de set‑up (preparo das 
máquinas)
Envolvimento total das pessoas
Visibilidade
Fornecimento JIT
Um dos grandes méritos do JIT é fazer com que os problemas existentes nas organizações apareçam, 
uma vez que antes estavam escondidos, submersos pelo excesso de estoques, que mostravam um cenário 
distinto do real. A figura seguinte mostra de forma comparativa o que acontece ao adotar‑se o método JIT.
Ataques 
seletivos aos 
problemas
Figura 40 – A adoção do método JIT reduz estoques, permitindo que os problemas apareçam e sejam resolvidos
 Observação
O “estoque zero”, ao longo de uma operação, é uma utopia que 
impulsiona a busca constante da excelência e de práticas menos falhas, 
que possibilitem estoques cada vez menores e menos custosos.
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Pelo exposto, é bastante evidente que o JIT aplica‑se perfeitamente à produção de bens.
Just In Time em operações de serviços
Todavia, muitos dos princípios JIT também são aplicáveis em operações de serviços. Aliás, alguns dos 
princípios da filosofia JIT podem ser encontrados, de forma equivalente, no setor de serviços.
Para deixar bem clara tal comparação, finalizamos o módulo com a figura a seguir, que mostra a 
equivalência comentada:
Quadro 11 – Estoques e filas têm características similares
Estoques 
(“filas” de materiais)
Filas
(“estoque” de pessoas)
Custo Empata capital Desperdiça tempo
Espaço Requer armazém Requer áreas de espera
Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa
Conexão entre 
estágios Torna estágios independentes
Permite divisão do trabalho e 
especialização
Utilização Estoque em processo mantém estágios do processo ocupados
Clientes esperando mantêm os 
servidores ocupados
Coordenação Evita ter de sincronizar o fluxo Evita ter de adequar fornecimento e demanda
Fonte: Slacks (2009).
 Resumo
Sempre devemos ter em mente que a operação de produção existe para 
satisfazer às necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes 
formas de avaliação, entre elas a que analisa o fornecimento de bens e 
serviços utilizando os recursos disponíveis. O planejamento e o controle 
tratam dos recursos diariamente, procurando garantir que as exigências 
dos consumidores sejam cumpridas nos prazos contratados.
O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos 
capazes de satisfazer as exigências dos consumidores. Para tanto, torna‑se 
importante a identificação do tipo de demanda que tem a operação em 
estudo. Se for uma demanda dependente, será feito um planejamento com 
base na expectativa de demanda de outro(s) produto(s), cujo volume de 
venda determina a demanda do produto em planejamento. No entanto, se 
a demanda for independente, o planejamento deve ser feito por meio de 
uma previsão de demanda própria, com base em estudos mercadológicos, 
políticos e econômicos, entre outros estudos, pretendendo diminuir ao 
máximo a imprevisibilidade da demanda.
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O planejamento e controle preocupam‑se com a operação desses 
recursos no nível diário, fornecendo bens e serviços, atendendo as 
necessidades dos consumidores.
Planejar e controlar significam gerenciar as atividades da operação 
produtiva, visto que qualquer operação produtiva requer planos e controle, 
mesmo que com graus de formalidade e detalhes variáveis. Isso torna 
evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. 
As que não permitem previsão apresentam planejamento particularmente 
complexo, e as que têm alto grau de contato com os consumidores são mais 
difíceis de controlar, devido ao imediatismo das operações e à variabilidade 
impostos pelos consumidores.
Contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle representam 
os processos e procedimentos, visando à conciliação entre suprimento e 
demanda nas operações.
Um exemplo do planejamento e controle da produção apresentado foi 
o JIT, Just In Time, baseado no modelo japonês que foi preconizado pelas 
técnicas desenvolvidas no Sistema Toyota de Produção, que revolucionou o 
sistema de manufatura mundial, a partir da década de 1970.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção de cada 
operação está representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria‑prima A, que recebe 
seguidamente as operações A1, A2 e A3. MP B representa a matéria‑prima B, que recebe seguidamente 
as operações B1 e B2. C1 representa a operação de montagem dos componentes produzidos a partir de 
3 unidades da matéria‑prima A e 2 da matéria‑prima B. C2 representa a operação que dá o acabamento 
final ao produto. 
oper. A1
oper. B1
oper. C1
(20 un/h)
(30 un/h)
(10 un/h)
MP A
demanda do 
mercado
(12 un/h)
MP B
(9 un/h)
(25 un/h)
(15 un/h)
(17 un/h)
oper. A2
oper. B2
oper. C2
oper. A3
Sabendo que a demanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos 
acabados?
A) 12 un/h. 
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Unidade III
B) 10 un/h.
C) 9 un/h.
D) 5 un/h.
E) 3 un/h.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
Justificativa: o quadro a seguir mostra os cálculos para cada uma das situações propostas. Observe 
que a operação A2 é o “gargalo” da produção, ficando o número de produtos limitado à capacidade de 
produção nessa operação.
Quadro – Cálculos para cada uma das situações propostas.
Processo Capacidade em um/h
Quantiddade 
de unidade por 
produto
Produção 
máximo de 
produtos por 
hora
Matérias prima A
Operação A1 20 3 7
Operação A2 9 3 3
Operação A3 17 3 6
Matérias prima B
Operação B1 30 2 15
Operação B2 25 2 13
Montagem Operação C1 10 1 10
Acabamento final Operação C2 15 1 15
Questão 2. (Enade 2009) Você é consultor e estuda o mercado de esmagamento de soja no Brasil. Os 
produtos comercializados nesse mercado são farelo de soja e óleo vegetal. As plantações de soja estão 
espalhadas por todo o interior do país. A margem de lucro dos produtos é muito pequena, e a logística é 
um custo significativo da operação. O transporte é feito via modal rodoviário e o volume de soja colhida 
é muito superior ao volume somado de farelo e óleo. 
Para ter um desempenho sustentável em longo prazo, é necessário que as empresas tenham: 
I – grande volume de esmagamento; 
II – proximidade de centros de plantação de soja; 
III – frota de transporte próprio; 
IV – localização perto de uma grande capital metropolitana. 
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Estão corretas somente as afirmativas:
A) I e III. 
B) II e III. 
C) I e II. 
D) III e IV. 
E) I e IV.
Resolução desta questão na plataforma.