Gestão de Projetos

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
CAIO FERREIRA DE SOUZA 
LEANDRO MACHADO CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA NO 
SETOR DE UMA CONCESSIONÁRIA DE DISTRIBUIÇÃO DE 
ENERGIA ELÉTRICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ 
2015 
 
 
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
CAIO FERREIRA DE SOUZA 
LEANDRO MACHADO CARVALHO 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA NO 
SETOR DE UMA CONCESSIONÁRIA DE DISTRIBUIÇÃO DE 
ENERGIA ELÉTRICA 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
submetido à banca examinadora da 
Universidade Candido Mendes – 
Campos/RJ, para a obtenção do título de 
Engenheiro de Produção. 
. 
 
Orientadora: Profª. Ana Carla de Souza Gomes dos Santos 
Coorientador: Prof. Josinaldo de Oliveira Dias 
 
 
 
 
 
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ 
2015 
 
 
 
CAIO FERREIRA DE SOUZA 
LEANDRO MACHADO CARVALHO 
 
 
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA NO 
SETOR DE UMA CONCESSIONÁRIA DE DISTRIBUIÇÃO DE 
ENERGIA ELÉTRICA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
submetido à banca examinadora da 
Universidade Candido Mendes – 
Campos/RJ, para a obtenção do título de 
Engenheiro de Produção. 
 
 
Avaliado em _____de dezembro de 2015. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
 
Profª. Ana Carla de Souza Gomes dos Santos, MBA. 
Universidade Candido Mendes - Campos 
 
 
Profª. Alzeleni Pio da Silva Tavares Corrêa, Me. 
Universidade Candido Mendes – Campos 
 
 
Prof. Josinaldo de Oliveira Dias, Bel. 
Universidade Candido Mendes – Campos 
 
 
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ 
2015 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Aos meus pais por terem me guiado para o caminho certo com muito amor e 
suporte. 
 À minha namorada pela compreensão e paciência durante esse período. 
 Aos professores e minha orientadora, Ana Carla, por terem escolhido se 
dedicar para me ajudar e me ensinar. 
 
Caio Ferreira de Souza 
 
Aos meus pais e familiares, por terem me proporcionado todas as 
oportunidades de estudo. Com eles aprendi os maiores valores da vida. Com todo 
amor e apoio foi possível seguir em frente com muita disciplina e vontade de vencer. 
À minha orientadora, Ana Carla, por sua compreensão, interesse e dedicação 
na orientação deste trabalho. 
Ao meu tutor e amigo, Carlos Eduardo Guedes, que esteve ao meu lado, 
apoiando, compartilhando experiência do dia a dia, trocando ideias e informações. 
Aos professores, Josinaldo e Alzeleni, pela ajuda e dedicação para a 
realização deste trabalho. 
Aos meus amigos da faculdade, agradeço por todo apoio nestes anos de 
muito estudo e por terem contribuído com o conhecimento adquirido. 
As meus colegas de trabalho, que me proporcionaram a experiência da 
profissão e pela ajuda na coleta dos dados e levantamento dos problemas 
apresentados neste trabalho. 
 
Leandro Machado Carvalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
A exigência cada vez maior por produtos e serviços que tenham altos padrões 
de qualidade gerou uma busca feroz por parte das empresas em estratégias e 
processos que visem à máxima eficiência e eficácia. Mediante a isso, o presente 
trabalho expõe, por meio de um estudo de caso, a implantação da metodologia do 
Gerenciamento da Rotina, que consiste na padronização e no monitoramento 
sistemático dos processos e atividades, no setor responsável pelos novos clientes 
de uma concessionária de distribuição de energia elétrica. A abordagem deste tema 
também é relevante pelo fato de sua filosofia ser voltada na Gestão da Qualidade 
Total, onde há uma busca constante por melhorias dos resultados com ênfase no 
alcance das metas dos indicadores de qualidade estabelecidos pela alta gerência. 
Para isso, o Gerenciamento da Rotina utiliza ferramentas como o Diagrama de 
Pareto e o Diagrama de Ishikawa que auxiliam no apontamento de anomalias, que 
são eventos/acontecimentos que fogem do normal em uma operação que impedem 
o alcance dos resultados esperados. Assim, para alcançar tais resultados, utiliza-se 
também o Ciclo PDCA e a ferramenta 5W1H como forma de estabelecer a melhor 
estratégia a ser tomada. Em complemento, para esta metodologia alcançar sucesso, 
foi utilizada a filosofia do 5S para obter a sensibilização de todos os funcionários, 
iniciando pela alta direção. O POP foi utilizado como forma de documentar e garantir 
a padronização das atividades. Os indicadores de desempenho utilizados foram as 
Ordens Fora do Prazo e Visitas Improdutivas, nos quais afetam diretamente na 
qualidade dos serviços prestados pela empresa, acarretando custos e reclamações 
dos clientes. Após a aplicação da metodologia, quando comparado os resultados 
obtidos no período analisado em 2015 com o mesmo período em 2014, foi possível 
evidenciar que a implantação do gerenciamento da rotina proporcionou melhoria de 
12,43% em Ordens Fora do Prazo e 20,71% em Visitas Improdutivas, sendo eficaz 
para alcançar os resultados desejados, qualidade e eficiência dos processos. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Gestão da qualidade total; Gerenciamento da rotina; 
Indicadores; Ferramentas da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1: Inter-relação entre qualidade, gestão da qualidade e seus elementos.......16 
 
Figura 2: Elementos da gestão da qualidade total (TQM)..........................................20 
 
Figura 3: Implantação do gerenciamento pelas diretrizes..........................................24 
 
Figura 04: Fluxograma do gerenciamento pelas diretrizes - PDCA...........................25 
 
Figura 5: Esquema de itens de controle ....................................................................27 
 
Figura 6: Ciclo PDCA no gerenciamento por processos............................................28 
 
Figura 7: Aplicação do PDCA (melhoria) e SDCA (manutenção)..............;...............29 
 
Figura 8: Fluxograma da aplicação do gerenciamento da rotina...............................31 
 
Figura 9: Modelo de um POP.....................................................................................36 
 
Figura 10: Modelo de relatório de análise de anomalia.............................................38 
 
Figura 11: Modelo de um gráfico de Pareto...............................................................40 
 
Figura 12: Modelo do diagrama de Ishikawa..............................................................40 
 
Figura 13: Esquema da ferramenta de plano de ação 5w1h.....................................41 
 
Figura 14: Fluxograma da aplicação da metodologia do estudo de caso.................44 
 
Figura 15: Painel com os indicadores e metas estabelecidos em 2015....................46 
 
Figura 16: Painel com os resultados obtidos frente às metas e indicadores no 
período de Abril à Setembro de 2014.........................................................................47 
 
 
 
 
Figura 17: Painel com os resultados obtidos frente às metas e indicadores no início 
do período analisado para aplicação da metodologia em 2015.................................48 
 
Figura 18: Modelo do planejamento a partir do ciclo PDCA.......................................49 
 
Figura 19: Base de Anomalia.....................................................................................50 
 
Figura 20: Diagrama de Pareto aplicado no indicador ordens fora do prazo.............51 
 
Figura21: Aplicação do diagrama de Ishikawa para ordens fora do prazo...............52 
 
Figura 22: Diagrama de Pareto aplicado no indicador visitas improdutivas...............53 
 
Figura 23: Aplicação do diagrama de Ishikawa para visitas improdutivas.................54 
 
Figura 24: Plano de ação para ordens fora do prazo.................................................55 
 
Figura 25: Painel com os resultados alcançados frente às metas de ordens fora do 
prazo no período analisado para a aplicação da metodologia...................................56 
 
Figura 26: Plano de ação para visitas improdutivas...................................................57 
 
Figura 27: Painel com os resultados alcançados frente às metas de visitas 
improdutivas no período analisado para a aplicação da metodologia.......................57 
 
Figura 28: Aplicação do POP para Erro de logradouro (ordens fora do prazo).........59 
 
Figura 29: Aplicação do POP para Erro de digitação (ordens fora do prazo)............60 
 
Figura 30: Aplicação do POP para Padrão Incompleto (visitas improdutivas)...........61 
 
Figura 31: Aplicação do POP para Cálculo de Demanda (visitas improdutivas).......62 
 
Figura 32: Gráfico da análise comparativa para o indicador ordens fora do prazo....64 
 
Figura 33: Gráfico da análise comparativa para o indicador visitas improdutivas.....64 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1: Gurus da qualidade e suas principais abordagens e contribuições..........18 
 
Quadro 2: Vantagens e desvantagens para implementação da gestão da qualidade 
total.............................................................................................................................21 
 
Quadro 3: O significado do programa 5S...................................................................32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
GP - Gerenciamento por Processos 
 
GPD - Gerenciamento pelas Diretrizes 
 
GR - Gerenciamento da Rotina 
 
GRD - Gerenciamento da Rotina do dia a dia 
 
PDCA - Plan, Do, Check, Action 
 
POP - Procedimento Operacional Padrão 
 
NC - Não Conformidades 
 
SDCA - Standard, Do, Check, Action 
 
TQM - Total Quality Management 
 
UC – Unidade Consumidora 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.................................................................................12 
1.1 Introdução..........................................................................................................12 
1.2 Objetivos............................................................................................................13 
1.2.1 Objetivo geral..............................................................................................13 
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................13 
1.3 Justificativa........................................................................................................13 
2. REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................15 
2.1 Gestão da qualidade.........................................................................................15 
2.1.1 Definição.....................................................................................................15 
2.1.2 Qualidade total............................................................................................18 
2.1.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)..............................................................19 
2.2 Gerenciamento pelas diretrizes........................................................................22 
2.3 Gerenciamento por processos..........................................................................25 
2.4 Gerenciamento da Rotina (GR).........................................................................29 
2.4.1 O programa 5s............................................................................................32 
2.4.2 Padronização..............................................................................................33 
2.4.3 Anomalias....................................................................................................37 
2.4.4 Ferramentas da qualidade..........................................................................38 
3. METODOLOGIA....................................................................................................42 
3.1 Classificação da pesquisa.................................................................................42 
3.2 Procedimentos técnicos....................................................................................42 
4. ESTUDO DE CASO...............................................................................................45 
4.1 Caracterização do setor....................................................................................45 
4.2 Metas e indicadores de desempenho do setor..................................................45 
 
 
 
 
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO.............................................................................48 
5.1 Planejamento estratégico..................................................................................49 
5.2 Obtenção e tratamento dos dados....................................................................50 
5.3 Aplicação da ferramenta diagrama de Pareto e de Ishikawa............................51 
5.3.1 Ordens fora do prazo..................................................................................51 
5.3.2 Visitas Improdutivas....................................................................................52 
5.4 Uso da ferramenta de plano de ação 5W1H e verificação dos resultados........54 
5.4.1 Ordens fora do prazo..................................................................................54 
5.4.2 Visitas Improdutivas....................................................................................56 
5.5 Padronização das atividades – POP.................................................................58 
5.5.1 Ordens fora do prazo..................................................................................58 
5.5.2 Visitas Improdutivas....................................................................................60 
5.6 Análise Comparativa.........................................................................................63 
5.7 Dificuldades percebidas....................................................................................65 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................66 
6.1 Conclusão..........................................................................................................66 
6.2 Trabalhos Futuros.............................................................................................67 
7. REFERÊNCIAS......................................................................................................68 
 
 
 
12 
 
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
 
Neste capítulo será abordada uma visão geral sobre o tema a ser 
apresentado neste trabalho, iniciando com uma introdução, que visa apresentar e 
compreender o tema em estudo, além dos objetivos propostos e das justificativas 
consideradas para o desenvolvimento desta pesquisa. 
 
 
1.1 INTRODUÇÃO 
 
 
A cada dia que passa está mais difícil para as empresas sobreviverem a este 
mercado altamente competitivo, globalizado e com consumidores mais exigentes. A 
busca feroz pelaeficiência (competência para se produzir resultados com dispêndio 
mínimo de esforços e recursos) e pela eficácia (resultados desejados) nos produtos, 
serviços e processos tem conduzido a alta administração das companhias (Diretoria 
e Gerência) a buscarem modelos e ferramentas que auxiliam na obtenção de 
resultados que proporcionem um diferencial competitivo. 
A percepção que a qualidade seria o melhor enfoque para obter os resultados 
desejados veio a partir do meado do século XX, onde observou-se a necessidade de 
um maior controle da qualidade em todos os processos e atividades das companhias 
(CARVALHO; PALADINI, 2005). Falconi (2004) afirma que o princípio do controle da 
qualidade está na utilização de métodos que façam com que todos trilhem em 
direção aos objetivos da empresa, garantindo a sobrevivência desta. 
 Um dos grandes ofensores no alcance da alta qualidade é a chamada 
anomalia. De acordo com Campos (2004), uma anomalia é um evento que foge do 
padrão a ser seguido, onde não se agrega valor para atividade, acarretando apenas 
em custos para a empresa. Este mesmo autor ainda ratifica que para eliminar este 
ofensor é necessária a busca constante pela padronização das atividades, sendo o 
Gerenciamento da Rotina (GRD) a melhor estratégia para o sucesso. 
Portanto, o presente estudo visa implantar o GRD no setor de novos clientes 
de uma concessionária de distribuição de energia elétrica. Almeja-se demonstrar 
que por meio do comprometimento de todos os funcionários com esta metodologia, 
o alcance das metas traçadas e, consequentemente, o alcance da eficiência e 
eficácia, tornam-se mais tangíveis. 
13 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
 
1.2.1 Objetivo Geral 
 
 
Implantar a metodologia de Gerenciamento da Rotina no setor de novos 
clientes de uma concessionária de distribuição de energia elétrica. 
 
 
1.2.2 Objetivos Específicos 
 
 
 Levantar e identificar as possíveis causas responsáveis pelas anomalias 
presentes nos processos; 
 Propor ações que gerem melhoria dos resultados do setor com foco nos 
indicadores de desempenho; 
 Aplicar a metodologia do Gerenciamento da Rotina como forma de 
padronizar os processos e procedimentos de trabalho no setor; 
 Evidenciar as dificuldades percebidas na implantação da metodologia do 
Gerenciamento da Rotina. 
 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
 
O estudo realizado no presente trabalho é fundamentado pela alta cobrança 
que há na busca constante pela máxima eficiência e eficácia na qualidade, não se 
limitando ao produto final, mas também em todas as atividades que compõem o 
fluxograma de uma empresa. 
Mediante a isso, apresenta-se a estratégia do GRD que junto com o 
Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Processos compõe os 
alicerces para alcançar o Controle da Qualidade Total, que é um sistema que prima 
pelo alcance do planejamento e metas traçadas com base na excelência da 
qualidade, obtendo maior previsibilidade das operações e aumento da satisfação 
dos clientes internos e externos. 
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho irá permitir, em um contexto real, 
uma visão prática do Gerenciamento da Rotina, gerando um maior conhecimento de 
14 
 
como é um funcionamento de uma metodologia dentro de uma empresa, bem como 
as ferramentas que este método utiliza para atingir os objetivos propostos. 
Há também um ponto fundamental para as empresas no qual o 
Gerenciamento da Rotina as auxiliam, que são os custos. Em um ambiente com 
altos gastos em processos/atividades, a diminuição dos custos é sempre pauta em 
reuniões. O Gerenciamento da Rotina auxilia neste quesito uma vez que quanto 
menos erros e retrabalhos acontecerem, menor será o custo para alcançar os 
resultados pretendidos, gerando maior lucro para a companhia. 
Vale ressaltar a importância que o Gerenciamento da Rotina tem na sua 
filosofia. Para que este sistema tenha êxito, é necessário que todos os funcionários, 
desde a alta direção até o chão de fábrica, participem. É um exemplo perfeito de 
como deve ser a relação entre todos os níveis hierárquicos perante o objetivo maior, 
que são os objetivos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
2. REVISÃO DA LITERATURA 
 
 
Este capítulo buscou obter dados e informações, por meio de materiais 
publicados e literaturas, que permitam analisar e compreender o processo de 
aplicação do Gerenciamento da Rotina no setor de uma empresa, assim como as 
ferramentas que este método utiliza para atingir os objetivos propostos. 
 
 
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
2.1.1 Definição 
 
 
O conceito da qualidade possui uma diversidade de interpretação, dada por 
vários autores que buscam dar uma definição simples para que seja compreendido a 
todos os níveis das organizações. 
Slack, Chambres e Johnston (2009) apresentam uma definição que combina 
todas essas visões diferentes para interpretar qualidade como a garantia que um 
produto ou serviço esteja adequado com as expectativas dos consumidores. 
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005): 
“A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser 
definida pela comparação da percepção do serviço prestado com 
as expectativas do serviço desejado. Quando se excedem as 
expectativas, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, 
e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não 
se atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a ser visto 
como inaceitável. Quando se confirmam as expectativas pela 
percepção do serviço, a qualidade é satisfatória”. 
 
A gestão da qualidade é caracterizada como um sistema eficaz para 
integralizar as forças de manutenção, desenvolvimento e melhoria da qualidade dos 
diversos grupos de uma organização. Com isso, é possível levar produção e serviço 
para os níveis mais econômicos da operação, satisfazendo as necessidades do 
usuário (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010). 
De acordo com Miguel (2005), a gestão da qualidade se baseia no conjunto 
de atividades organizadas para controlar e coordenar uma organização com relação 
à qualidade, compreendendo em um todo o planejamento, o controle, a garantia e a 
melhoria da qualidade, com resultados na satisfação dos clientes. A Figura 1 mostra 
16 
 
a inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que 
a compõem. 
 
Figura 1: Inter-relação entre qualidade, gestão da qualidade e seus elementos. 
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2005 
 
O planejamento da qualidade é, basicamente, um processo no qual a 
empresa deve estabelecer os objetivos da qualidade, dos processos, dos recursos e 
as ações necessárias para atingi-los (ABNT, 2005). Conforme Cassarro (2011), 
“planejar significa estabelecer, com antecipação, a linha de conduta a ser trilhada, os 
recursos a empregar e as etapas a vencer para atender a um dado objetivo”. 
De acordo com Vasconcelos (2012), o controle da qualidade é um sistema 
que realiza uma verificação para constatar se os produtos produzidos ou os serviços 
prestados alcancem os padrões pré-estabelecidos. Oakland (2003) complementa 
que as atividades e técnicas empregadas para alcançar e manter a qualidade de um 
produto ou processo são, essencialmente, empregadas no controle da qualidade. 
Além disso, preocupa-se em encontrar e eliminar as causas dos problemas de 
qualidade de modo que as exigências do cliente são continuamente cumpridas 
através de atividades de monitoramento. 
17 
 
Segundo Campos (2004b), a garantia da qualidade é a função da empresa 
que tem o objetivo de confirmar que todas as atividades da qualidade foram 
controladas de maneira correta em cada projeto e processo, para atender as 
necessidadesdos consumidores e de forma melhor que o concorrente. Oakland 
(2003) conclui que por meio de atividades planejadas e sistemáticas, é possível 
prever problemas de qualidade. 
Para Ritzman e Krajewski (2004), a melhoria da qualidade é a busca contínua 
de maneiras para aprimorar as operações. De modo que, ela se aplica na mesma 
proporção à melhoria do processo e não somente a qualidade. 
Slack, Chambres e Johnston (2009) afirmam que o processo de melhoria 
pode ser baseado primeiramente nas abordagens e técnicas praticadas para 
aprimorar a produção, depois no aspecto de como as operações podem evitar falhas 
e restaurar-se das que ocorreram e, posteriormente, baseado no desejo por 
processo de melhoria por inteiro através da gestão da qualidade total, no qual é um 
processo organizacional que pode ser aplicado para administrar o trabalho de 
melhoria. 
Conforme Carneiro (2009), os conceitos fundamentais para a gestão da 
qualidade devem ser aprendidos e desempenhados por todos na organização com a 
finalidade de garantir a melhoria do desempenho da empresa, esses princípios 
segundo O ́Hanlon (2006, p.30) são: 
 A produção e fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as 
necessidades dos clientes, ou seja, foco no cliente; 
 Assegurar a sobrevivência da organização; 
 Identificar os problemas críticos e conhecer os métodos para solucioná-
los; 
 Tomar decisões baseadas em fatos; 
 Gerenciar a empresa com ações preventivas, eliminando erros 
decorrentes no processo; 
 Participação das pessoas. 
 
O sistema de gestão da qualidade é um método eficaz de restabelecer os 
fundamentos da qualidade (foco no cliente, liderança da alta administração e 
comprometimento de todos, abordagem por processos e melhoria contínua) mais 
apropriados à linguagem e à cultura dos gestores, de forma que eles possam ser 
18 
 
compreendidos e aceitos, possibilitando melhores níveis de produtividade, eficiência, 
confiabilidade e segurança (TO; LEE; YU, 2008). 
 
 
2.1.2 Qualidade Total 
 
 
Segundo Campos (2004b), uma empresa tem como objetivo fundamental de 
atender as necessidades das pessoas (consumidores, empregados e vizinhos) por 
meio de qualidade, produtividade, crescimento do ser humano e contribuição social. 
Para satisfazer essas necessidades, é preciso ter como resultado desejado a 
Qualidade Total. 
Os princípios e práticas da qualidade total tiveram sua real origem na indústria 
automobilística, na década de 1950, com maiores impulsos nas empresas do Japão. 
A partir de ideias e experiências lideradas pelos influentes Deming e Juran, que 
evoluíram o conceito de melhoria contínua da qualidade em toda a organização e 
logo se espalhou pelo mundo ocidental. Como forma de incentivo, várias instituições 
criaram prêmios para destacar as empresas que apresentavam ações da qualidade 
(PEINADO, 2007). 
A consolidação do enfoque na Qualidade Total foi concretizada a partir de 
várias abordagens realizadas pelos teóricos denominados Gurus da Qualidade, pelo 
fato de ajudarem a construir a área da qualidade, tanto pela colaboração teórica 
como pela intervenção em empresas, apresentadas de formas diferentes para a 
operacionalização do sistema de garantia da qualidade (CARVALHO; PALADINI, 
2005). No Quadro 1 é apresentado os principais gurus da qualidade e suas 
respectivas contribuições. 
 
GURUS PRINCIPAL ABORDAGEM E CONTRIBUIÇÃO 
Deming 
Técnicas de amostragem estatística aplicadas ao controle do processo e pelo 
método de análise e solução de problemas por meio do ciclo PDCA. 
Juran Adequação ao uso ou finalidade, custos da qualidade e trilogia da qualidade. 
Feigenbaum 
Controle em desenvolver, manter e aprimorar a qualidade e participação de 
todos envolvidos no processo. 
Crosby Zero defeito, conformidade às especificações e motivação das pessoas 
Ishikawa 
Análise de Pareto e Diagrama de causa e efeito, garantia da qualidade com foco 
no cliente, ênfase na administração participativa e gerenciamento inter-
funcional. 
Quadro 1: Gurus da qualidade e suas principais abordagens e contribuições 
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2005 
19 
 
De acordo com Campos (2004b), a qualidade total exige que os produtos 
tenham qualidade e possuem custo adequado, que a entrega seja realizada no 
tempo certo ou antes do prazo, que os funcionários e todas as pessoas envolvidas 
sejam motivados e que a sociedade e o meio ambiente tenham segurança. 
Permitindo dessa forma, a integração entre os componentes: qualidade, custo, 
entrega, moral e segurança. 
 
 
2.1.3 Gestão Da Qualidade Total (TQM) 
 
 
A gestão da qualidade total, do inglês Total Quality Management (TQM), 
indica que a cultura organizacional é determinada pela busca contínua da satisfação 
do cliente por meio de um sistema incorporado de ferramentas, métodos e 
treinamentos. Com isso implica na melhoria contínua dos processos organizacionais, 
sendo a consequência para produtos e serviços de elevada qualidade (SASHKIN & 
KISER, 1994, apud CALARGE, 2001). 
Oakland (2003) define gestão da qualidade total como uma abordagem que 
envolve toda a empresa para a compreensão de cada atividade e de cada indivíduo. 
De acordo com Fernandes (2010), os programas de TQM são de grande importância 
para a organização, que busca produzir serviços de primeira linha na visão de seus 
clientes internos e externos, através de planejamento estratégico, compreendendo a 
empresa como um todo para a aplicação de novas ferramentas. 
Yang (2006) estabelece gerenciamento da qualidade total como uma filosofia 
de gestão integrada que inclui diversos fatores como a melhoria contínua, satisfação 
do cliente, melhoria dos processos, envolvimento do empregado, benchmarking e 
participação dos fornecedores. 
Para Carpinetti (2008), a TQM é interpretada pelas seguintes abordagens: 
foco no cliente e na qualidade, a busca pela melhoria contínua de produtos e 
processos, envolvimento da alta administração e comprometimento de todos na 
organização. Na Figura 2, é possível observar como a TQM é baseada de forma 
sistêmica. 
 
 
 
20 
 
 
Figura 2: Elementos da gestão da Qualidade Total (TQM). 
Fonte: Adaptado de CARPINETTI, MIGUEL E GEROLAMO, 2008 
 
 O comprometimento e envolvimento da alta gerência é essencialmente um 
fator estratégico que faz parte das práticas do TQM em uma organização. Em 
relação à qualidade, a alta administração deve criar um ambiente, em que os 
colaboradores possam estar comprometidos no propósito de alcançar os objetivos 
da qualidade e as necessidades dos consumidores. Portanto, representam princípios 
e valores que formam a parte central do TQM no âmbito organizacional (LEWIS et 
al., 2006). 
 É necessário buscar o comprometimento dos stakeholders e parceiros para a 
satisfação das expectativas dos mesmos, sendo esse um fator estratégico na 
empresa. Por esse motivo, o empowerment e delegação são de extrema importância 
para que os colaboradores assumam suas responsabilidades na busca constante da 
qualidade (SALAHELDIN, 2009; KIM-SOON; JANTAN, 2010). 
As técnicas gerenciais e ferramentas da qualidade de análise e solução de 
problemas, como o ciclo PDCA, diagrama de Pareto, diagrama de Causa e Efeito, 
correspondem aos fatores operacionais na implantação do TQM e são responsáveis 
pela resolução de maioria dos problemas diários do trabalho (SARATHY, 2013). 
A implementação do TQM melhora o desempenho organizacional em diversas 
áreas, no qual aumenta a atratividade do projeto do produto, de forma a eliminar os 
defeitos de produtos, tornando mais imediata a entrega do produto e serviço, 
reduzindo o custo e melhorando a motivação dos colaboradores. Deste modo, a 
21empresa deve evoluir para satisfazer os clientes, empregados, investidores, 
fornecedores e sociedade (YUSUF et al., 2007; SALAHELDIN, 2009) 
Segundo Juran (1986) apud Nogueira e Costa (2009), o gerenciamento da 
qualidade total é baseado na qualidade direcionada para o processo, qualidade 
orientada para o cliente e melhoria contínua, sendo esta última fundamentada no 
gerenciamento da rotina. 
Os autores Gallear e Ghobadian (2004) colaboram relacionando diversas 
vantagens e desvantagens que ocorrem nas pequenas e médias empresas ao 
implementarem o gerenciamento da qualidade total em seu ambiente organizacional. 
No Quadro 2, é possível visualizar essa relação a partir da apresentação de uma 
síntese. 
 
Vantagens Desvantagens 
Alta visibilidade da liderança 
A personalidade do executivo influencia muito 
na empresa 
Colaboradores mais próximos dos clientes, 
atendendo as suas necessidades e outras partes 
interessadas 
Falta de conhecimento técnico, informação 
externa para tomada de decisão, capital e 
tempo dos gerentes 
Processo de tomada de decisão mais simples Falta de sistema para medida de desempenho 
Melhoria do desempenho financeiro e operacional 
Estilo de gerenciamento não sistemático e 
cético quanto à ajuda externa 
Melhorias nas percepções dos clientes Pouco tempo disponível pela média gerência 
Redução da diferença entre as metas individuais 
e organizacionais 
Custo para manter e implementar o sistema de 
qualidade 
Um maior envolvimento nos assuntos da 
organização e melhor comunicação 
Criação de uma burocracia interna paralela 
Incorporação de melhoria contínua 
Baixo grau de comprometimento em vários 
níveis hierárquicos 
Funcionário mais valorizado pela organização, 
reforçando a auto estima 
Dispersão de energias e dificuldade de 
separar meios de fins 
Quadro 2: Vantagens e desvantagens para implementação da gestão da qualidade total. 
Fonte: Adaptado de Gallear e Ghobadian, 2004 
 
Deste modo, a gestão da qualidade total segundo Carvalho e Paladini (2005), 
precisa estar inserida no contexto da empresa, gerenciando um conjunto de 
atividade relacionado à qualidade, na busca pelo aumento de eficiência e eficácia do 
processo. Assim sendo, o GRD se faz pertinente, buscando a satisfação total do 
cliente através do gerenciamento dos processos e melhoria contínua. 
22 
 
Segundo Bouer (2005), para implementar o gerenciamento da qualidade total 
é necessário tratar dos resultados e dos meios para atingi-los, enfoque dado pelo 
gerenciamento das diretrizes. Para que se realizem as diretrizes traçadas por uma 
empresa é necessário que se estabeleça o gerenciamento da rotina. 
 
 
2.2 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 
 
 
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), segundo REDI (2003), é um 
sistema que teve sua origem no Japão no final década de 60, motivada pela então 
nova estratégia denominada TQM. Esta estratégia sugere que a empresa seja 
gerida de maneira eficaz, ou seja, as estratégias traçadas de longo e médio prazo 
têm que ser cumpridas, tendo como foco as atividades diárias (AKAO, 1997). 
Campos (2004b, p.75) afirma de maneira sintetizada, que “O Gerenciamento 
pelas Diretrizes, conduzidos pela alta administração da empresa, tem como objetivo 
maior direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (Rotina) para a 
sobrevivência da empresa a longo prazo”. As mudanças nas operações de rotina 
acarretam em uma melhoria tanto nos produtos como nos processos (AKAO, 1997). 
Fiterman e Silva (2007) citam que os objetivos do GPD são: assegurar a 
comunicação eficiente entre a alta direção e o nível operacional; garantir que o 
planejamento estratégico e a gestão de curto prazo estejam em sincronia, de 
maneira que modificações nos padrões de execução de atividades, de mão de obra, 
de matéria-prima e de equipamentos sejam feitas na direção das metas 
organizacionais; e apresentar uma abordagem de gestão orientada ao cliente. 
Ainda de acordo com Redi (2003), o Gerenciamento pelas Diretrizes surgiu 
com o nome de HOSHIN KANRI, cujo significado é o “planejamento e 
desdobramento de metas-meios”. A autora ainda diz que o GPD é uma ferramenta 
que possibilita a alta administração acompanhar a difusão dos objetivos 
estratégicos, tendo como parâmetro de avaliação um conjunto de indicadores e 
metas que são desdobradas desde a alta gerência até o chão de fábrica. 
Segundo AKAO (1997), a definição de metas é o “resultado esperado” e para 
atingi-las, são usados meios que por sua definição significa “direções para atingir a 
meta”. Este autor ainda resume que uma diretriz é uma iteração entre as metas e 
seus respectivos meios. Campos (2004b) diz que as diretrizes são formuladas a 
23 
 
partir da visão estratégica da organização, tendo como meio o controle da qualidade 
na rotina de todas as pessoas que compõe a empresa (Gestão da Rotina). 
Para Bouer (2005), uma diretriz tem em seus pilares o conjunto de 
determinado itens, que são: 
 Direção: o que conquistar e para onde caminhar; 
 Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; 
 Condições de contorno; 
 Linhas mestras: estratégias de ação. 
 
O Desdobramento das Diretrizes significa fragmentá-las em partes menores e 
disseminá-las para toda a empresa, desde a alta gerência até a operação, 
delegando responsabilidade para outras pessoas (CAMPOS, 1997). Ainda segundo 
este autor, para o sucesso deste desdobramento, existe dois fatores essenciais, que 
são: ligação entre as diretrizes em um relacionamento meio-fim; e desdobrar 
somente o que é prioritário. 
Scheibler (2003) cita que para o Gerenciamento pelas Diretrizes funcionar e 
se tornar uma vantagem, um ganho para a empresa, será necessário tornar algumas 
ações imprescindíveis, tais como: tarefas operacionais padronizadas; processos 
operacionais e otimizados; detecção rápida dos desvios devido ao acompanhamento 
eficaz dos indicadores operacionais; solução de problemas através da metodologia 
de planejamento do PDCA e utilização de indicadores, metas e objetivos de curto 
prazo aliados à estratégia de longo prazo, estimulando a melhoria contínua. 
Como mostra a Figura 3 a seguir, o GPD é formado por dois sistemas que 
auxiliam na sua implantação, que é o Gerenciamento da Rotina (também chamado 
de Gerenciamento Funcional) e também o Gerenciamento Interfuncional, este sendo 
responsável por gerir as diretrizes, estabelecendo-as, bem como desdobrando-as e 
controlando-as (CAMPOS, 2004b). 
24 
 
 
Figura 3: Implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes. 
Fonte: Adaptado de CAMPOS, 2004 
 
De acordo com Cowley e Domb (1997, p.5) apud Redi (2003), o HOSHIN, que 
significa “método para estabelecer a direção estratégica”, é o uso do ciclo PDCA no 
processo de planejamento da empresa, onde irá servir de norte para as ações 
(meios) a serem tomadas em busca dos resultados (fins) esperados. 
Para Falconi (2006) apud Fiterman e Silva (2007), o Gerenciamento pelas 
Diretrizes utiliza o ciclo PDCA na rotina de seus funcionários como forma de forçar e 
reforçar que suas ações estejam na direção da estratégia estabelecida. Estes 
mesmos autores ainda sugerem que o funcionamento do PDCA seja da seguinte 
forma: 
 P (Plan) - estabelecer as diretrizes para toda a organização; 
 D (Do) - executar medidas prioritárias para o cumprimento das diretrizes; 
 C (Check) - verificar resultado das medidas; 
 A (Act) - analisar diferenças entre os objetivos e os resultados obtidos, para 
traçar ações de correção para atingir as metas previamente definidas. 
 
25 
 
 
Figura 4: Fluxograma do Gerenciamento pelas Diretrizes – PDCA. 
Fonte: Adaptado de Campos, 2004b 
 
Como consequência destefluxograma apresentado na figura 4, há sempre 
uma análise crítica dos resultados do processo, onde a cada desvio no alcance das 
metas é feito uma verificação no plano de ação em busca dos ajustes necessários 
para a retomada da direção para o sucesso na qualidade do processo (REDI, 2003). 
 
 
2.3 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 
 
 
Segundo Campos (2004b), processo é uma união de causas que gera um ou 
mais efeitos. Carvalho e Paladini (2005) ainda definiram processo como uma 
sequência organizada de atividades que transformam os insumos adquiridos, 
através de fornecedores, em produtos preparados para venda. A International 
Organization for Standardization (ISO) que é uma organização internacional voltada 
26 
 
para padronização (normas), defini através da norma técnica ISO 9000:2000 que a 
gestão por processos tem por função identificar, entender e gerenciar os processos 
inter-relacionados a fim de contribuir para o alcance eficiente e eficaz dos objetivos 
da empresa. 
Para que haja o controle destes processos, Carvalho e Paladini (2005) 
afirmam que há a necessidade que indicadores de desempenho sejam criados a 
partir da opinião dos clientes, sendo possível medir as dimensões da qualidade, 
assegurando a satisfação dos mesmos e deixando claro para cada indivíduo da 
empresa quais são as suas responsabilidades. 
Campos (2004b) afirma que os itens de controle de um processo 
organizacional são definidos como: “índices numéricos estabelecidos sobre os 
efeitos de cada processo para medir sua Qualidade Total”. Eles só conseguem 
medir a qualidade, custo, entrega, moral e a segurança dos seus efeitos sobre aquilo 
que se consegue controlar. Os itens de controle de um processo desenvolvido por 
um funcionário são itens de verificação, que são estabelecidos sobre as principais 
causas que afetam determinado item a controlar. Deste modo, os itens de controle 
são exercidos como medidores do desempenho das atividades e processos, e a 
verificação desses itens assegura o êxito do controle da qualidade. 
De acordo com Gonçalves (2002) apud Fiterman e Silva (2007), a utilização 
destes indicadores permite uma avaliação contínua da estrutura, dos processos e 
das pessoas da organização. Como demonstra a Figura 5, os itens de controle irão 
quantificar o processo para que posteriormente haja uma avaliação entre a situação 
atual com os objetivos traçados (OLIVEIRA, 2004, apud FITERMAN; SILVA, 2007). 
27 
 
 
Figura 5: Esquema de Itens de Controle. 
Fonte: Campos, 2004b 
 
Para que os níveis dos itens de controle estejam dentro dos padrões 
estabelecidos pela alta gerência, é necessário que haja uma forma de controle dos 
processos. Este controle ocorre por meio do Gerenciamento por Processos, que 
segundo Campos (2004b), é uma metodologia que permite uma avaliação contínua 
dos processos visando a manutenção dos itens de controle dentro dos padrões 
previamente estabelecidos. 
Visando assistir a metodologia acima citada, utiliza-se novamente o método 
do ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart (CAMPOS, 2004b). 
Como mostra a Figura 6, o autor ainda explica as etapas deste ciclo à luz do 
Gerenciamento por Processos, que consistem em: 
 Planejamento (PLAN): consiste em estabelecer as metas para os itens de 
controle além de mostrar o “caminho” para alcançar tais metas. 
 Execução (DO): é a etapa na qual irá ocorrer o treinamento do pessoal 
para que se possa colocar em prática o “caminho” traçado na fase anterior. 
Posteriormente é feito a coleta dos dados obtidos no resultado da 
execução. 
28 
 
 Verificação (CHECK): é o momento em que os dados coletados na etapa 
de verificação irão ser comparados as metas traçadas no planejamento. 
 Ação (ACTION): é a última etapa do ciclo, e ela é responsável por detectar 
desvios na meta planejada e agir de forma corretiva para que o problema 
não volte a ocorrer. 
 
Figura 6: Ciclo PDCA no Gerenciamento por Processos. 
Fonte: Campos, 2004b 
 
O método do PDCA auxilia não apenas em alcançar os níveis desejados pela 
empresa como também sempre busca a melhoria contínua do processo onde ele 
está inserido (CARVALHO; PALADINI, 2005). 
De acordo com Campos (2004), quando alcançado a melhoria desejada dos 
processos, ou seja, quando os itens de controle estão dentro dos níveis das metas 
pré-estabelecidas, o PDCA passa a se chamar SDCA, onde o “S” significa Standard 
(Padrão). 
A Figura 7, de acordo com Werkema (1995), mostra que os ciclos SDCA e 
PDCA precisam estar associados em sua execução para melhorar e manter a 
eficácia do processo. O ciclo SDCA mantém os resultados a partir de ações 
corretivas com base nas metas padrão e o PDCA modifica-o, melhorando o 
desempenho com a resolução dos problemas crônicos e buscando atingir as metas 
estabelecidas pelas diretrizes da alta gerência. 
29 
 
 
Figura 7: Aplicação do PDCA (melhoria) e SDCA (manutenção). 
Fonte: Adaptado de Werkema, 1995 
 
Campos (2004a), traduz o PDCA como um método conduzido pela gerência e 
o SDCA, que é o método do PDCA voltado para manter, sendo conduzido pelos 
gestores operacionais. Ele ainda afirma que quando há o inter-relacionamento 
desses dois tipos, há um melhoramento contínuo do processo. 
 
 
2.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA 
 
 
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento das diretrizes e o gerenciamento 
por processos são estratégias ocidentais que permitem a implementação do 
Gerenciamento da Qualidade Total. Há uma integração entre eles para compor as 
articulações dos esforços de melhoria e os mecanismos de desdobramento de 
objetivos no âmbito organizacional. A partir da integração desses três processos de 
gerenciamento é possível compor um plano de qualidade (BOUER, 2005). 
30 
 
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho (GRD) é definido como “arrumar a 
casa”, que significa basicamente tomar providências para que os colaboradores, ao 
realizarem suas funções operacionais, sejam os melhores do mercado naquilo que 
exercem. O GRD é centrado na padronização dos processos e das atividades, na 
monitoração dos resultados obtidos por esses processos e sua comparação com as 
metas e, na ação corretiva no trabalho a partir dos desvios encontrados nos 
resultados alcançados quando comparados com as metas vigentes (CAMPOS, 
2004a). 
O GRD é um processo que pode ser utilizado em qualquer setor de uma 
empresa que deseja a completa satisfação das necessidades dos seus clientes de 
modo permanente, por meio do controle sistemático e da melhoria contínua em cada 
microprocesso prioritário em base diária (CARVALHO, 2012). 
Para Junior et al. (2010), o gerenciamento da rotina é um método de gestão 
que tem como objetivo a busca pela eficiência da organização, sendo 
responsabilidade do líder do setor, com participação e envolvimento de todos os 
colaboradores no processo de melhoria. É necessário treiná-los e educá-los para 
obedecerem aos padrões de trabalho, evitando alterações ou mudanças que 
possam comprometer os níveis de qualidade definidos. O GR busca o atendimento 
dos objetivos estabelecidos para cada processo, desta forma, recomenda a 
utilização do ciclo PDCA para impulsionar a melhoria contínua a partir dos objetivos 
traçados a nível estratégico. 
A aplicação do gerenciamento da rotina nas organizações é recomendada, 
segundo Bouer (2005), quando se deparam com as condições listadas a seguir: 
 Os microprocessos são repetitivos e estão definidos de forma operacional; 
 Os microprocessos mais importantes em cada uma das unidades 
organizacionais devem melhorar o seu desempenho; 
 Existe interesse na aplicação da definição da cadeia cliente-fornecedor; 
 Existe necessidadede valorizar a qualidade fora do âmbito da manufatura 
ou das operações do processo produtivo; 
 Há intenção de criar o hábito de realizar as atividades de modo sistemático 
sobre uma base de dados confiáveis, para determinar e agir de forma 
eficaz sobre os gargalos do microprocesso, que prejudica seu 
desempenho. 
31 
 
A Figura 8 abaixo apresenta as quatro etapas para a aplicação do 
gerenciamento da rotina, com seus respectivos desdobramentos. 
 
Figura 8: Fluxograma do Gerenciamento da Rotina. 
Fonte: Adaptado por Bouer, 2005 
 
O gerenciamento da rotina é a base para execução da estratégia da empresa. 
Campos (2004a) destaca que cada organização é um caso diferente, portanto 
implantar o GRD deve ser um trabalho simultâneo em várias áreas utilizando 
determinadas técnicas gerenciais, tais como: 5S, padronização, itens de controle e 
eliminação de anomalias. 
 
32 
 
2.4.1 O Programa 5S 
 
 
Uma boa maneira de começar o melhoramento do GRD é implantar o 
programa Housekeeping ou 5S. Segundo Ballestero-Alvarez (2010), o 5S é um 
processo educacional que busca promover um ambiente de trabalho apropriado para 
aumentar a produtividade, visando a mudança comportamental dos colaboradores 
por meio de práticas participativas e do conhecimento de informações, no qual 
proporciona apoio filosófico e suporte à qualidade de maneira abrangente e à 
melhoria contínua em muitos âmbitos da vida das pessoas. 
O programa 5S visa o crescimento contínuo das pessoas, em um 
aperfeiçoamento contínuo das rotinas do trabalho, e por consequência melhora a 
qualidade de vida, englobando um sistema de organização ambiental de melhoria 
comportamental. A aplicação desta definição torna as pessoas da empresa gerentes 
de si mesmos e proporciona melhorias para o ambiente organizacional. Além disso, 
permite trazer benefícios tanto para a organização como para os clientes internos e 
externos (FERNANDES; BASSO, 2006). 
Os 5S são derivados de cinco palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e 
exprimem conceitos básicos e fundamentais da organização para facilidade de 
aplicação na produção e administração, conforme apresentado no Quadro 3. 
5S Produção Administração 
SEIRI 
(Organização) 
Identificação dos recursos necessários e 
desnecessários nos postos de trabalho, ou 
seja, saber usar sem desperdiçar. 
Identificação de dados e informações 
necessárias para a tomada de 
decisões. 
SEITON 
(Classificação) 
Determinação do local específico e 
ordenação dos recursos a serem 
encontrados e utilizados a qualquer hora. 
Determinação do local de arquivo 
para pesquisa e utilização de dados, 
ou seja, saber ordenar para facilitar o 
acesso e a reposição. 
SEISOH 
(Limpeza) 
Eliminação de sujeira e objetos 
desnecessários e manutenção da limpeza 
no posto de trabalho. 
Atualização e renovação de dados 
para ter decisões certas, ou seja, 
saber usar sem sujar, atacando as 
fontes da sujeira. 
SEIKETSU 
(Saúde) 
Manutenção de boas condições sanitárias 
e sem poluição, ou seja, procurar 
padronizar e manter os três primeiros S no 
dia a dia, cuidando da saúde do corpo e da 
mente. 
Estabelecimento, preparação e 
implementação de informações e 
dados que serão úteis e práticas para 
tomada de decisões. 
SHITSUKE 
(Autodisciplina) 
Cumprimento de procedimentos 
especificados pelo cliente, ou seja, significa 
cumprir rigorosamente o que é 
estabelecido. 
Hábito para cumprimento dos 
procedimentos determinados pela 
empresa. 
Quadro 3: O significado do programa 5S. 
Fonte: Adaptado de Campos, 2004b 
33 
 
 
2.4.2 Padronização 
 
 
O padrão é o instrumento essencial do GRD. De acordo com Campos 
(2004a), o padrão é o instrumento que informa a meta e os procedimentos, 
respectivamente fim e meios, para realização das atividades, de tal forma que cada 
colaborador tenha possibilidades de admitir a responsabilidade pelos resultados de 
seu trabalho. 
Além disso, destaca que padrão no ambiente organizacional é o próprio 
planejamento do trabalho a ser realizado por um funcionário, e que “não existe 
gerenciamento sem padronização”. 
No gerenciamento da rotina, a padronização é contextualizada por Fischer 
(2002) apud Martins et al. (2008) da seguinte maneira: 
“A padronização é estabelecida através das seguintes etapas: 
elaboração de um fluxograma; seleção dos itens de verificação 
(causas) e dos itens de controle (efeitos); analise dos padrões no 
momento de sua aplicação; elaboração da documentação pertinente 
ao sistema de padronização; revisões do padrão e da documentação 
pertinentes, em função das melhorias alcançadas”. 
 
Myrrha (2004) destaca que padrão é um compromisso documentado e 
utilizado em comum e repetidas vezes pelos colaboradores envolvidos com uma 
determinada atividade. Meegen (2002) aborda que a padronização é uma ferramenta 
gerencial que busca a qualidade, possibilitando a transmissão de informações e 
obtenção de conhecimentos. A padronização garante o desempenho dos sistemas 
de produção, seus processos e operações, permitindo um alto nível de 
produtividade, através da utilização contínua de padrões determinados. 
Segundo Perin (2005), a padronização ratifica que cada integrante 
incorporado no processo de produção saiba o que fazer, como fazer a atividade 
determinada e quando fazer. Quando o processo é padronizado, há uma grande 
possibilidade de conseguir altos níveis de produtividade e de qualidade uma vez que 
o resultado final é o atingimento de reprodução sistemática de uma “melhor prática” 
para a execução do trabalho. 
A padronização é o caminho para a produtividade e competitividade das 
empresas modernas do mundo, sendo um fator fundamental para os novos modelos 
gerenciais. Para Campos (2004a), padronizar é reunir os indivíduos da organização 
34 
 
para discutir o melhor procedimento a ser estabelecido, treinando e assegurando às 
pessoas de que a execução está dentro do entendimento de todos, não anulando as 
ideias e criatividades delas. 
Santtana (2012) afirma que a padronização deve representar um 
favorecimento às atividades da unidade gerencial. O senso crítico e a capacidade 
criativa dos indivíduos da organização não podem ser suprimidos pelo ato de 
padronizar uma atividade. É necessário buscar um ponto de equilíbrio entre um 
mínimo de padronização indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão 
responsável pela função como do seu colaborador. 
Segundo Campos (2004a), para se classificar os padrões de maneira 
abrangente, as atividades realizadas em uma organização podem ser classificadas 
da seguinte forma: 
1) Padrões de sistemas: Estes são voltados para os procedimentos 
gerenciais, abordam a forma de se executar as atividades em situações 
interdepartamentais com a finalidade de padronizar os sistemas e definir as 
responsabilidades, atribuições e objetivos de cada pessoa ou sistema. 
Podem ser definidos com o auxílio da metodologia PDCA e da ferramenta 
5W1H. 
2) Padrões técnicos: Estes são voltados para a especificação do processo, 
produto, materiais ou componentes e inspeção. Constituem a base para a 
satisfação total do cliente. Além disso, são relacionados à qualidade de 
inspeção e operação, estes por sua vez, se dividem em: 
 Especificação do produto e de materiais: obter a redução de custo e 
aumento na eficiência do processo produtivo e uso de materiais 
padrão, de forma a reduzir o tipo de materiais e número de 
fornecedores, respectivamente. 
 Padrão técnico de processo: documento para o planejamento do 
controle do processo. Relata o processo do produto e serviço, as 
características da qualidade e a ferramenta 5W1H. 
 Padrão deinspeção: critérios e métodos para a avaliação do grau de 
sucesso obtido na execução dos índices de qualidade planejados 
para o serviço, evitando a ocorrência de não conformidade entre os 
processos. 
35 
 
 Procedimento Operacional Padrão: é redigido para as pessoas 
diretamente ligadas à atividade com o intuito de alcançar de maneira 
eficiente os requisitos da qualidade. 
 
Procedimento Operacional Padrão (POP) é fundamental para a garantia da 
padronização. É um documento que indica o planejamento da atividade repetitiva 
que deve ser realizada para o alcance da meta padrão. É necessário detalhar uma 
atividade para garantia da padronização de suas tarefas e dessa forma permitir a 
seus usuários um produto ou serviço com qualidade. Para tanto, o POP deve conter 
as instruções sequenciais das operações e a frequência de execução, descrevendo 
o responsável envolvido, listagem dos materiais e equipamentos utilizados, entre 
outros. O POP é, portanto, uma ferramenta de gestão da qualidade que busca a 
excelência na prestação do serviço, procurando diminuir os erros nas ações do dia a 
dia (DUARTE, 2005). 
Segundo Meegen (2002), um Procedimento Operacional Padrão normalmente 
inclui três grupos de informações, sendo eles: 
a) Os objetivos das atividades que será padronizada, o que tem que ser 
atingido como resultado do trabalho; 
b) Os cuidados que garantem a qualidade do trabalho e a preocupação com a 
segurança dos que o realizam, possibilitando fazer o melhor com o menor 
esforço; 
c) A forma de realizar a atividade já definida após os padrões terem sidos 
elaborados com uma observação cautelosa e com a participação de todos 
os envolvidos. 
 
Campos (2004a) complementa que um procedimento operacional padrão 
deve conter as anomalias passíveis de ação, inspeção diária dos equipamentos de 
produção, a descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas, 
condições de fabricação, operação e pontos proibidos de cada tarefa e itens de 
controle. Contudo, o POP deve ter a capacidade de levar a cada pessoa 
responsável pelas atividades, todas as informações necessárias ao bom 
desempenho da tarefa. 
A Figura 9 abaixo mostra o exemplo de um procedimento operacional padrão 
proposto por Santtana (2012), o qual lista o local que será realizado, os 
36 
 
responsáveis por sua execução, as atividades necessárias para a execução do 
trabalho, as atividades críticas, os materiais necessários, os resultados esperados e 
as ações corretivas necessárias em caso de não conformidade e a sua aprovação. 
 
Figura 9: Modelo de um POP. 
Fonte: Santtana, 2012 
 
Com o “caminho” em busca da padronização traçado, através do 
Procedimento Operacional Padrão realizado, Campos (2004a) afirma que a 
utilização do SDCA será vital para que se possa atingir o objetivo da manutenção 
dos resultados alcançados no processo e, consequentemente, na realização da 
atividade. 
De acordo com Meegen (2002), o benefício da padronização para o cliente é 
a previsibilidade. Ele sempre vai ter a garantia que o produto ou serviço escolhido, 
terá a mesma qualidade e prazos de entregas. Para a organização, há grandes 
vantagens para o trabalho, como assegurar o domínio tecnológico da empresa, com 
37 
 
a capacidade de documentar tudo o que for padronizado, eliminar o esforço de 
encontrar a solução do mesmo problema diversas vezes e facilitar no treinamento de 
novos funcionários. 
 
2.4.3 Anomalias 
 
Para Campos (2004a) as anomalias podem ser tudo aquilo diferente do usual, 
ou melhor, uma não conformidade. São considerados quaisquer desvios das 
condições normais de operação. É necessário que os operadores relatem as 
anomalias para que sejam encontradas as causas e ações corretivas para 
solucioná-las. A maioria das pessoas que trabalham em uma empresa são 
operadores pelo fato dos mesmos consumirem a maioria do seu tempo nas 
atividades operacionais, tornando a padronização muito importante na execução das 
atividades. Primeiramente, quando ocorre uma anomalia, é necessário constatar se 
o padrão foi cumprido pelos operadores, porque o mesmo pode ser descumprido por 
descuido. Caso o problema não seja esse, é preciso analisar a anomalia procurando 
a causa imediata. Na rotina das organizações, diversas anomalias aparecem, por 
isso é fundamental determinar um filtro com alguns critérios que priorizem essas 
anomalias para serem tratadas ou eliminadas do processo. 
De acordo com Campos (2004a), há algumas ferramentas da qualidade que 
podem ser aplicadas para melhorar o processo como gráfico de pareto, diagrama de 
causa e efeito, 5w1h, entre outras. Segue abaixo, os passos que envolvem o 
processo de melhorias na organização: 
 Identificação do problema: definir qual é o problema; 
 Análise das causas: identificar as prováveis causas e estabelecer a mais 
provável; 
 Plano de ação: estabelecer as ações necessárias, eliminando a causa raiz 
do problema; 
 Verificação de eficácia: constatar se as ações foram eficazes; 
 Padronização: padronizar o processo, caso necessário. 
 
A Figura 10 abaixo apresentada por Campos (2004a), mostra um exemplo de 
modelo de relatório de análise para o tratamento de anomalias, o qual lista o 
38 
 
resultado esperado e obtido, as possíveis causas a partir da aplicação de 
ferramentas da qualidade e o plano de ação. 
 
Figura 10: Modelo de Relatório de Análise de Anomalia 
Fonte: Adaptado de Campos, 2004a 
 
2.4.4 Ferramentas da Qualidade 
 
 
As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem as análises de fatos e 
tomada de decisão com base em dados, dando certeza de que a decisão é 
realmente a mais indicada. 
Oliveira e Teodoro (2008) observaram que na aplicação do PDCA várias 
ferramentas podem ser utilizadas neste processo: brainstorming, análise ou gráfico 
39 
 
de pareto, diagrama de causa e efeito (ou diagrama de ishikawa), 5w1h, gráficos, 
fluxogramas, entre outras. Neste trabalho serão abordadas apenas as ferramentas 
utilizadas na aplicação do estudo de caso. 
O Brainstorming é uma técnica que visa à reunião de informações para que 
seja feita a exploração de novas ideias acerca de contextos ou problemas. Harris 
(2002) acredita que esta técnica é eficaz quando tem como propósito solucionar um 
problema específico, onde se faz necessária grande quantidade de ideias 
(COUTINHO E BOTTENTUIT JUNIOR, 2007). 
De acordo com Rodrigues (2009), essa técnica pode ser aplicada em 
qualquer momento do desenvolvimento de um projeto, porém, ela não é capaz de 
resolver problemas que necessitam de julgamento imediato. 
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação 
de forma a tornar evidente a prioridade de temas, a partir da estratificação. A 
estratificação é dividir um assunto em camadas de assuntos de origens diferentes, 
sendo uma das ferramentas mais importantes utilizada pela gerência (FILHO, 2007). 
Na base do Gráfico de Pareto está o Princípio de Pareto, que se refere a um 
pequeno número de causas (geralmente 20%) responsável pela maioria dos 
problemas (80%). A maior utilidade do Diagrama de Pareto é permitir uma fácil 
visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, 
possibilitando uma concentração de esforços sobre os mesmos. 
As etapas para a construção de um gráfico de Pareto contemplam os 
seguintes passos (CARPINETTI, 2010): 
1. Selecionar os tipos de problemas ou causas que se deseje comparar, 
frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um 
processo, ou causas para ocorrência de um problema. Esta seleção é feita 
através de dados coletados ou através de discussão em grupo(Brainstorming). 
2. Selecionar a unidade de comparação, por exemplo, número de ocorrências, 
custo; 
3. Definir o período de tempo sobre o qual os dados serão coletados, sete 
horas, três dias ou duas semanas; 
4. Coletar os dados no local, por exemplo, defeito A ocorreu 37 vezes, defeito 
B, 98 vezes, defeito C, 49 vezes; 
 
40 
 
Um exemplo de gráfico de Pareto pode ser considerado na Figura 11, que 
demonstra o número de não conformidades encontradas em um determinado 
processo e o percentual acumulado destas não conformidades (NC). 
 
Figura 11: Modelo de um Gráfico de Pareto. 
Fonte: Junior, 2006 
 
O Diagrama de Ishikawa, popularmente conhecido como Diagrama de Causa 
e Efeito, é uma das ferramentas da qualidade criada pelo teórico Kaoru Ishikawa. 
Esta ferramenta, ilustrada na Figura 12, objetiva mostrar as possíveis causas de um 
determinado efeito, facilitando a participação dos colaboradores que realizam os 
processos na análise dos problemas (PEINADO; GRAEML, 2007). 
 
Figura 12: Modelo do Diagrama de Ishikawa. 
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml, 2007 
 
41 
 
Ackerman (2004) menciona que o método 5W1H é usado com sucesso no 
melhoramento da produtividade em um ambiente de manufatura. O autor ressalta 
que o método não é revolucionário, e sim uma reorganização concisa de perguntas 
que devem ser feitas em qualquer processo. 
Nota a importância do estabelecimento de planos de ação utilizando a 
ferramenta 5W1H, que detalha cada passo e etapa do planejamento a partir do ciclo 
PDCA. Basicamente a ferramenta 5W1H consiste em determinar as etapas e os 
responsáveis pelo processo de melhoria. Segue abaixo a descrição de cada 
elemento e a Figura 13, que apresenta a estruturação. 
 
 What (O Que) – O que será feito? (projeto, fases, etapas, 
atividades). 
 When (Quando) – Quando será executado? (datas, tempos e 
prazos, inicio e fim). 
 Who (Quem) – Quem realizará? (responsáveis, áreas, papéis). 
 Why (Por que) – Por que deverá ser feito a tarefa? (Justificativas 
ou necessidades) 
 Where (Onde) – Onde será feito? (fisicamente, setor, área, 
processo, logisticamente). 
 How (Como) – Como será realizado? (meios, procedimentos, 
técnicas, instruções). 
 
 
Figura 13: Esquema da ferramenta de plano de ação 5W1H. 
Fonte: Adaptado Slack, 2009 
 
 
 
 
 
 
42 
 
3. METODOLOGIA 
 
 
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 
 
 
A pesquisa a ser utilizada neste trabalho é de natureza aplicada, que tem por 
diretrizes a utilização e a aplicação do sistema do GRD, bem como a análise das 
suas consequências, gerando conhecimento teórico e prático do assunto em 
questão. 
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como qualitativa, 
que segundo Gil (2002), é um detalhamento do objeto através de um estudo 
profundo e exaustivo, permitindo a compreensão do problema a ser analisado. Com 
relação aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória que, de acordo 
com Silva e Menezes (2005), permite propiciar maior familiaridade com o problema, 
tornando-o mais explícito. 
Os procedimentos técnicos para realizar o trabalho foram compostos pela 
pesquisa bibliográfica, como forma de se embasar, justificar e aprofundar a 
utilização do GRD no problema a ser apresentado, assim como a aplicação da 
metodologia através de estudo de caso, que segundo Silva e Menezes (2005), 
consiste em um completo estudo sobre um ou poucos objetos para obter um amplo 
conhecimento sobre eles. 
 
 
3.2 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS 
 
 
O objeto de estudo é uma empresa de distribuição de energia elétrica, mais 
especificamente no setor responsável pelo fornecimento de energia para novos 
solicitantes (ou novas unidades consumidoras). 
Primeiramente, foi estabelecido um planejamento estratégico com base nos 
interesses dos stakeholders da empresa, para assegurar que as ações traçadas 
estejam alinhadas com a missão e a visão da companhia. As ações foram 
planejadas, executadas e controladas sob a ótica do modelo administrativo de 
melhoria contínua - PDCA -, cujo principal objetivo é localizar e eliminar possíveis 
gargalos nos processos produtivos e/ou de prestação de serviços. 
43 
 
Paralelamente ao planejamento estratégico, o programa 5S foi implantado 
para auxiliar na conscientização dos colaboradores do setor no cumprimento de 
padrões. 
Posteriormente, a coleta dos dados foi feita através de uma base de dados 
que contém todas as anomalias observadas – a Base de Anomalias. Essa base é 
alimentada diariamente por todos os funcionários envolvidos no processo (técnicos e 
administrativos) com as informações dos problemas observados. Como parâmetro 
comparativo, foi considerado o período entre os meses de abril e setembro de 2015, 
em relação ao mesmo período do ano anterior. 
 Por meio da utilização de ferramentas da qualidade, os dados foram 
analisados e tratados, com o objetivo de identificar os principais problemas e as 
possíveis causas que afetam o não cumprimento das metas estabelecidas pela 
Diretoria/Gerência. Os problemas a serem tratados foram priorizados com a 
aplicação do Diagrama de Pareto. Após a identificação dos problemas que possuem 
o maior impacto no processo, foi empregado o Diagrama de Ishikawa, com a 
finalidade de identificar as principais causas. A priorização do tratamento das causas 
fundamentais foi discutida a partir do Brainstorming realizado entre os colaboradores 
do setor. 
Uma vez confirmadas as principais causas de não conformidade no 
cumprimento das metas, foram traçados planos de ação, de acordo com o modelo 
5W1H. 
Após a execução do plano de ação, foi realizada uma análise comparativa 
das metas vigentes (gerenciamento pelas diretrizes) com os indicadores de 
desempenho (gerenciamento por processos), estes já definidos pela alta gerência do 
processo em questão. 
Uma vez controlados os problemas e verificado que as metas foram atingidas, 
considerando um ciclo mensal, o gerenciamento da rotina foi implantado, registrando 
e padronizando as ações formuladas e executadas, através do documento 
Procedimento Operacional Padrão. 
Ao final, a pesquisa também apresenta as dificuldades da difusão da 
metodologia do Gerenciamento da Rotina no objeto de estudo. A Figura 14 ilustra o 
processo metodológico da pesquisa para o estudo de caso. 
 
44 
 
 
Figura 14: Fluxograma da aplicação da metodologia do estudo de caso. 
Fonte: Os autores, 2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
4. ESTUDO DE CASO 
 
 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR 
 
 
A concessionária de distribuição de energia elétrica do estudo de caso 
presente está situada na cidade de Campos dos Goytacazes, no estado do Rio de 
Janeiro, onde atende cerca de 289.541 clientes ativos em quatro municípios. A área 
destinada à implantação do Gerenciamento da Rotina é o setor de Novos Clientes, 
que objetiva-se por fornecer energia a novas unidades consumidoras. O setor possui 
um responsável, dois analistas, um estagiário, dois gestores, três administrativos, 
seis gestores de campo e vinte eletricistas. Os serviços prestados são fornecimento 
de energia elétrica para novas Unidades Consumidoras (UC), acréscimo e 
decréscimo de carga da UC, religação de energia elétrica da unidade, vistoria e 
aferição do medidor dos clientes ativos. 
Os valores da empresa é respeitar a vida, atuando com ética, trabalhando 
com segurança, valorizando as pessoas e o meio ambiente, desta forma, busca 
sempre fazer mais e melhor com menos para os seus clientes e acionistas. A sua 
missão é iluminar a vida das pessoas, prestando serviço de qualidade e a sua visão 
é de sera distribuidora de energia mais rentável do Brasil e a empresa mais 
admirada do Rio de Janeiro até 2017. 
 
 
4.2 METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO DO SETOR 
 
 
No início de cada ano, a matriz da empresa envia para cada setor um painel 
contendo as metas definidas pela Alta Gerência para cada indicador de 
desempenho. Para o setor de Novos Clientes, como mostra a figura 15, são os 
indicadores ordens Fora do Prazo e Visitas Improdutivas, onde o primeiro indicador 
permite até 15% de ordens fora do prazo, e o segundo permite até 20,23% de visitas 
improdutivas para o ano de 2015, os resultados obtidos são alimentados no painel 
ao final de cada mês. 
46 
 
 
Figura 15: Painel com os indicadores e metas estabelecidos em 2015. 
 
As “Ordens Fora do Prazo” são os serviços prestados aos clientes fora do 
prazo estabelecido pela Agencia Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), que é órgão 
regulamentador. Por exemplo: o serviço de ligação nova que consiste em fornecer 
energia elétrica para uma nova unidade consumidora tem o prazo de cinco dias úteis 
para ser executado, caso não seja cumprido em até cinco dias, a ordem será 
contabilizada como fora do prazo. Deste modo, se por algum motivo a equipe deixar 
de executar o serviço no dia ou o sistema apresentar algum erro no retorno das 
ordens, deixando-o fora do prazo, esse indicador será impactado. Esse item de 
controle é de grande importância para o processo, pois consegue dimensionar a 
qualidade do serviço prestado aos clientes e evitar futuras reclamações e ingressos 
judiciais e na ANEEL. 
Já as “Visitas Improdutivas” são responsáveis por monitorar as equipes 
(eletricistas) que foram até ao local para realizar uma ordem de serviço, mas não 
executaram ou finalizaram esta ordem por diversos motivos, dentre eles: o cliente 
não estar presente no local quando os eletricistas chegaram (cliente ausente); a 
unidade consumidora, a residência, não tem o equipamento padrão necessário para 
a ligação da rede elétrica com o imóvel (defeito técnico); o cliente não sabe ao certo 
qual o serviço que deseja (serviço em desacordo com o pedido); o cliente faz dois 
pedidos do mesmo serviço e quando a equipe chega no local para executar o 
serviço, o mesmo já foi realizado por outra equipe (pedido em duplicidade); a 
unidade consumidora do cliente se encontra em área protegida por órgão ambiental 
(área ambiental); entre outros. 
47 
 
É importante salientar que as visitas improdutivas não só acarretam em 
retrabalho para as equipes (já que terão que ir ao local novamente realizar o 
trabalho), mas também geram gastos desnecessários, uma vez que a mão de obra 
já foi paga independente da realização do serviço. 
Os dados enviados pela matriz sinalizam como se comportou o resultado em 
relação às metas. Essa sinalização é feita através de “Faróis”, onde o farol verde 
representa o alcance da meta (até 12,5% para Ordens Fora do Prazo e até 16,85% 
para Visitas Improdutivas), o amarelo representa uma tendência ao não 
cumprimento da meta no próximo mês (entre 12,75% e 17% para Ordens Fora do 
Prazo e entre 16,85% e 22,47% para Visitas Improdutivas). Já o farol vermelho 
representa a necessidade de fazer uma análise e montar um plano de ação de 
imediato (acima de 17% para Ordens Fora do prazo e acima de 22,47% para Visitas 
Improdutivas). 
A figura 16 abaixo demonstra os resultados obtidos entre o período de Abril a 
Setembro de 2014 sem a implantação do GRD, que será utilizado como base de 
comparação com os resultados obtidos no mesmo período de 2015. 
Figura 16: Painel com os resultados obtidos frente às metas e indicadores no período de 
Abril à Setembro de 2014. 
48 
 
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
 
O planejamento para a implantação do GRD teve como base a metodologia 
apresentada neste trabalho. Foi demonstrado aos responsáveis do setor que as 
propostas desta metodologia estavam em consonância com o perfil da companhia. 
Vale ressaltar o fundamental apoio e envolvimento do responsável para que todos 
acreditassem na implantação e no êxito do GRD. 
As coletas dos dados começaram no mês de abril e as ações foram 
planejadas separadamente para cada indicador de desempenho, a partir disso, foi 
necessário analisar o indicador Ordens Fora do Prazo após o mês de abril que 
obteve farol vermelho e para o indicador Visitas Improdutivas, foi necessário fazer 
uma análise após o mês de Maio, no qual obteve farol vermelho. A figura 17 abaixo 
mostra o painel com os resultados alcançados frente as metas dos indicadores 
Ordens Fora do Prazo e Visitas Improdutivas no início do período analisado, no qual 
iniciou-se a observação do presente trabalho e logo após a aplicação da 
metodologia. 
 
Figura 17: Painel com os resultados obtidos frente às metas e indicadores no início do período 
analisado para aplicação da metodologia em 2015. 
 
 Nos tópicos a seguir, serão detalhadas as etapas da aplicação da 
metodologia do GRD por indicador de desempenho e como conseguiu-se obter 
resultados positivos. 
 
 
49 
 
 
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
O processo de implantação do gerenciamento da rotina teve seu início a partir 
de uma apresentação fundamentada no ciclo PDCA. Foi detalhado o planejamento 
estratégico da empresa para todos os funcionários internos do setor para que 
pudessem ter conhecimento do que seria realizado, assim como as 
responsabilidades e deveres de cada um. Para isso foi utilizado o programa 5S para 
auxiliar na conscientização no cumprimento dos padrões. Esse programa foi liderado 
pelo responsável do setor buscando que todos os colaboradores tenham senso de 
organização e prática em grupo. 
Com isso, foram apresentadas as metas, estas já definidas pela alta gerência, 
aos analistas e gestores para que estes tomassem medidas frente suas equipes 
para que pudessem melhorar seus indicadores de desempenho. 
Por fim, foram realizadas reuniões com a parte operacional com o intuito de 
mostrar a importância de cumprirem os procedimentos operacionais da empresa, a 
realização das tarefas nos prazos e principalmente de explicar a importância de 
registrarem tudo que os impedirem de realizar a atividade, pois isso ajudará a 
empresa a impedir que estes problemas virem uma anomalia. 
A figura 18 abaixo ilustra o planejamento proposto por meio do ciclo PDCA. 
 
Figura 18: Modelo do planejamento a partir do ciclo PDCA. 
50 
 
5.2 OBTENÇÃO E TRATAMENTO DOS DADOS 
 
 
Com o intuito de obter e armazenar os dados, foi elaborada uma planilha para 
compilar todas as anomalias decorrentes das operações realizadas diariamente no 
campo, pelos gestores externos, e também da parte administrativa do processo, 
representada pelos auxiliares administrativos. Esta base de dados foi caracterizada 
como Base de Anomalias, como mostra a figura 19, servindo como fonte de 
informação para o melhor entendimento dos problemas inerentes ao processo. 
Figura 19: Base de Anomalia. 
 
Após o preenchimento diário, estes dados foram tratados a cada trinta dias 
buscando eliminar problemas que não se caracterizavam como uma anomalia ao 
processo, e sim um evento que fugiu ao normal de maneira pontual, como por 
exemplo, um serviço que não foi realizado por causa de chuvas fortes ou áreas de 
risco. 
 
 
 
51 
 
5.3 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DIAGRAMA DE PARETO E DE ISHIKAWA 
 
 
5.3.1 Ordens Fora do Prazo 
 
 
Após a verificação do painel, figura 17, foi constatada a necessidade de fazer 
uma análise na base de anomalias referente ao mês de Abril para elaborar um plano 
de ação corretivo visando à melhoria do indicador “Ordens Fora do Prazo”. 
Primeiramente, foi feita uma análise