Aula 06

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Estratégia de processos
Esperamos que, ao término desta aula, você 
seja capaz de:
explicitar as etapas do gerenciamento dos 
processos e o planejamento das evidências 
físicas no cenário de serviços à luz dos processos 
mercadológicos explicitados em Hooley;
descrever os elementos que compõem a 
tipologia dos serviços, inclusive o sistema 
de operações de serviço, segundo os canais 
físicos e virtuais, como também sua utilidade, 
complexidade e uso;
explicar os impactos produzidos pelas 
dimensões da qualidade em serviços 
nas percepções e na satisfação dos clientes. 
 
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Metas da aula 
Apresentar os principais conceitos e a dinâmica resultante 
do emprego da inteligência de serviços através da gestão 
dos processos e das evidências físicas;
demonstrar o impacto da evidência física sobre a percepção 
dos clientes segundo os diferentes cenários de serviços.
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INTRODUÇÃO Nesta aula, refletiremos sobre os outros dois elementos do conceito de 
Marketing expandido: processos e evidências físicas. Veremos como esses 
elementos são fundamentais no projeto de serviços a clientes e consumidores. 
Antes de iniciarmos, porém, será importante reforçar o que referimos por 
serviço a clientes e consumidores. Bem, para um fabricante de geladeiras, 
os serviços que eles desenvolvem para seus distribuidores (clientes) são 
geralmente diferentes dos serviços que devem ser prestados aos compradores 
dos seus produtos, os consumidores. Portanto, como gerente você deve pensar 
nas duas situações.
Não são poucos os desafios a serem vencidos para que serviços de excelência 
sejam prestados a clientes e consumidores. Vimos parte desses desafios na Aula 
5, quando refletimos sobre a importância do desempenho humano. Outro 
elemento fundamental que tratamos nessa aula foi sobre a cultura de serviços, 
quando você viu que, sem ela, pouco se pode fazer em termos da impressão de 
um padrão de Marketing mais sofisticado. Em verdade, nosso primeiro contato 
com essa realidade aconteceu na Aula 2 de Gestão de Marketing I, quando 
vimos que as empresas têm orientações de Marketing distintas e que elas agem 
de maneira diferente em função de aspectos como o tamanho que têm, posição 
que ocupam na cadeia de suprimento, setor econômico em que operam, nível de 
competição no setor e posição no ranking, sofisticação do mercado e segmento 
de mercado atendido, país de origem e nível cultural de donos e gerentes e 
padrão de regulação do negócio.
Nossa reflexão agora se dará em torno da inteligência de serviços — os 
processos que os constituem — e os aspectos que materializam, aos olhos 
dos clientes e consumidores, o valor superior alegado: as evidências físicas. 
Quando introduzimos a definição de Grönroos (2004, p. 36) para serviço na 
aula anterior, tivemos um primeiro encontro com essa dimensão processual 
dos serviços:
Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou 
menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, 
ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou 
recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que 
são fornecidas como soluções para problemas do cliente.
A partir de agora, oferecemos mais informações sobre os elementos desta 
definição. Falaremos sobre a natureza dos processos, sobre a série de 
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atividades, as partes físicas que norteiam o encontro entre os clientes e 
consumidores e os bens que tanto almejam. Evidentemente, mantemos a 
perspectiva de contribuir para a diferenciação competitiva das empresas.
IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS E EVIDÊNCIAS FÍSICAS EM 
SERVIÇOS
Nosso ponto de partida para o entendimento da importância dos 
processos e evidências físicas para a excelência em serviços aos clientes e 
consumidores começa com a visualização de como ocorrem as compras. 
Como não podemos abordar todas as variedades de compras, iremos 
escolher a compra de um bem complexo, um produto de especialidade, 
pois ela oferece mais detalhes sobre a importância dos processos e das 
evidencias físicas relacionada à venda de bens físicos.
Vamos recordar a Aula 1 
desta disciplina?
• Produtos de conveniência: são aqueles que 
o consumidor compra com maior freqüência, sem 
que, para isso, precise despender muito tempo no esforço de 
compra. São produtos de prateleira, básicos, que são oferecidos 
em pontos-de-venda de auto-serviço. Geralmente não precisam de um 
vendedor como intermediário. Por exemplo: sabonetes, cremes dentais, 
jornais, chocolates, cigarros etc.
• Produtos de compra comparada: são produtos que são comparados com outros 
pelo consumidor, antes de sua compra. Geralmente possuem maior durabilidade e 
custo que os bens de conveniência e, por isso, requerem mais esforço de compra. Por 
exemplo: roupas, calçados, móveis, eletrodomésticos básicos etc.
• Produtos de especialidade: são bens com características singulares ou marca 
forte. Os custos são mais altos e requerem um esforço extra por parte dos 
consumidores, o que envolve uma longa busca por informações a respeito 
do item antes de adquiri-lo. Por exemplo: carros, casas, barcos etc. 
• Produtos não procurados: são os que os consumidores não sabem 
que existem ou não pensam em comprar. Estes requerem 
muita propaganda e apoio da equipe de vendas para o 
seu devido escoamento. Por exemplo: jazigos, 
enciclopédias, seguro de vida etc.
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Quando compramos um carro, seguimos um extenso processo 
que vai do momento em que reconhecemos a necessidade de tê-lo até 
o momento em que avaliamos a experiência de uso dele, como mostra 
a Figura 6.1, a seguir, relativa ao processo de tomada de decisão de 
consumo por um indivíduo.
Na disciplina 
Comportamento 
do Consumidor, você 
verá isso de maneira mais 
aprofundada. Fique 
tranqüilo! 
!!
1. Reconheci-
mento 
necessidades
2. Busca de 
informações
3. Avaliação 
das alternativas
4. Decisão 
de compra
5. Consumo 
e avaliação
Figura 6.1: Processo de tomada de decisão de consumo.
Fonte: Adaptado de CHURCHILL; PETER (2000, p. 146).
Obviamente, trata-se de um processo extenso não pela quantidade 
de estágios, mas pela quantidade de considerações que devemos fazer 
ao comprar um bem como esse: caro, complexo (não damos conta 
dele apenas com os olhos) e pelo qual experimentamos diversos e 
intensos sentimentos. Defi nitivamente, apenas as empresas compram 
carro desconsiderando os aspectos emocionais e simbólicos da compra. 
Nós, ao contrário, precisamos tomar cuidado para que estes elementos 
não interfi ram no resultado do processo. Processo extenso e, às vezes, 
extenuante, pois ele geralmente demanda bastante tempo, independente 
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se somos mais ou menos seguros, modernos ou não. O medo de errar nos 
assola durante todo o processo e, para evitar problemas, tentamos nos 
precaver de todos os lados. Se todas as empresas tivessem consciência 
disso, os serviços seriam mais inteligentes, acredite.
Podemos dizer que, desses estágios, apenas no primeiro deles 
— reconhecimento da necessidade — não precisamos,necessariamente, 
entrar em contato com alguma instância que remonte à concessionária ou 
ao fabricante. Geralmente isso acontece no dia-a-dia, quando percebemos 
o estado do veículo atual, aumentamos nossas atividades diárias, a família 
aumenta, mudamos de posição social etc. Nesses momentos, ao vermos as 
propagandas dos automóveis ou um exemplar do modelo que queremos 
passando na rua, estamos praticamente ingressando no segundo estágio: 
busca de informações. Se uma pessoa de confiança tiver ao nosso lado 
nesse momento, é natural que perguntemos sobre o carro em questão.
 Quando começamos esse processo, recorremos à nossa experiência: 
revistas, relatórios técnicos, internet, outras pessoas e, invariavelmente, 
concessionária ou fabricante, pelo site, telefone ou pessoalmente, 
dependendo de nossa disponibilidade ou proximidade delas. De fato, 
quase ninguém vai à montadora. Nossa expectativa, nesse momento, é 
que recebamos um verdadeiro “abraço institucional”, ocasião em que 
seríamos muitíssimos bem tratados pela concessionária ou montadora 
e tiraríamos todas as dúvidas possíveis sobre o bem desejado, ou seja, 
a experiência seria muito boa. Certamente faremos a mesma coisa com 
relação a outras marcas de automóvel, pois temos que tomar a decisão 
mais acertada, reunir o máximo de informação e avaliar com cautela.
No terceiro estágio, estaremos formando nossas atitudes em 
relação aos carros sobre os quais juntamos informações. Criamos nossas 
preferências. Por vezes, emerge uma intenção de compra. Nessa fase, 
estaremos avaliando os atributos que previamente julgamos relevantes 
para tomar a decisão, ou seja, trabalhamos nos pontos tangíveis e 
intangíveis que recolhemos sobre o carro para ver se alcançaremos os 
benefícios esperados. Nessa fase, as crenças que temos sobre a marca, a 
empresa e os equipamentos estão operantes, influenciando a nossa decisão. 
Pode ser que entremos em contato de novo com as concessionárias para 
tirar uma ou outra dúvida. Quando isso não acontece, as empresas, na 
figura do seu vendedor, perdem excelente chance de lutar pela venda do 
seu carro, de chamar nossa atenção para elementos-chave do produto.
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Quando decidimos pela compra é porque nossas preferências estão 
estabelecidas, quando queremos passar da intenção para a realização da 
compra. É porque nenhum outro processo vai interferir (reação negativa 
de alguém importante para nós, por exemplo). É nesse momento que 
elementos situacionais podem agir e interferir negativamente na compra. 
Por exemplo, a pessoa vai à concessionária e não surgem argumentos 
que diminuam o grau de risco percebido. Ao contrário, as coisas 
ficaram negativas, tudo sai errado: engarrafamento, dia chuvoso, mal-
estar próprio ou do parceiro, banco fora do ar, atendimento precário, 
instalações desagradáveis ou difíceis de serem encontradas etc. Isso é 
mais comum do que pensamos.
Se fizermos uma compra tranqüila, vem a fase da avaliação da 
mesma, do nosso comportamento pós-compra. É quando experimentamos 
níveis de insatisfação ou satisfação, quando nos sentimos felizes ou 
infelizes com a decisão tomada, em função do desempenho do carro 
e dos serviços ao consumidor prestado pelo conjunto montadora-
concessionária e do preço pago pelo produto. Aqui os profissionais de 
Marketing deveriam prestar tanta atenção quanto àquela que foi prestada 
anteriormente, no ato da venda. Quando compramos, temos a chance 
de sair da concessionária com o carro segurado, emplacado e com som. 
Depois as coisas não ficam muito boas. Como é um bem complexo, temos 
garantias a serem observadas; dúvidas que podem emergir, dado que a 
maioria não tem o hábito de ler o manual de instrução. 
Enfim, criamos extrema expectativa de que seremos contatados 
pela empresa, mesmo que seja só para agradecer a escolha que fizemos. 
Invariavelmente, enquanto estivermos com o carro, vamos entrar em 
contato com a concessionária. Um dos pontos de maior ocorrência na 
fissura da relação entre nós e eles é o momento da revisão. Os problemas 
vão desde o acerto da agenda até o cumprimento da promessa ao preço 
pago. Até que fazemos a troca do carro por outro da mesma marca, mas 
não necessariamente na mesma concessionária, ou por outra marca, quando 
iniciamos todo o processo de produção de expectativas novamente.
Então, como vimos, quando compramos qualquer bem, mas 
principalmente bens de especialidade, estamos iniciando uma fase que 
implicará contatos com a suposta inteligência de serviços da empresa 
vendedora – os processos que os constituem – e os aspectos que os 
materializam a nossos olhos a todo instante. Dada nossa maior exigência 
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como consumidor, estes bens não podem mais ser vendidos sem um bom 
conjunto de serviços para dar suporte. A situação é mais ou menos como 
ilustrada na Figura 6.2 adiante.
Por processo, entende-se o método particular de operações de uma 
empresa ou a série de eventos que, geralmente, envolve várias etapas que são 
necessárias numa seqüência determinada. Desta maneira, temos o processo 
de compra do automóvel, processo de marcação da revisão, processo de 
revisão, processo de pesquisa da satisfação dos compradores, processo 
de entrega do veículo, processo de test-drive etc. Tudo isso deveria estar 
previsto dentro de um projeto de operações do serviço.
Suporte 
físico
Contato 
pessoal
Serviço A
Serviço B
Cliente A
Cliente B
Centro 
técnico
Frontstage – visível para o clienteBackstage – invisível 
para o cliente
Interações diretas Interações indiretas
Figura 6.2: Sistema de operações de serviço. 
Fonte: Adaptado de SEABRA (2007).
Quando os consumidores entram em contato com uma empresa 
vendedora de bens tangíveis, estão, em verdade, convivendo com um 
sistema de operações, previamente pensado para fornecer à operação 
em questão os objetivos de desempenho que dela se esperam.
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Ver 
objetivos 
de desempenho 
na disciplina 
Administração da 
Produção I.
!!
Geralmente os objetivos de desempenho respondem aos esforços de 
Marketing, buscando a satisfação de desejos e necessidades de um grupo 
de consumidores previamente identifi cado. Respondem, principalmente, 
aos apelos da comunicação que despertaram nos clientes o interesse 
pela oferta. 
De acordo com Seabra (2007), os componentes visíveis das 
operações de um serviço podem ser divididos em dois grupos: aqueles 
relacionados ao trabalho dos atendentes (funcionários) e os que estão 
ligados ao local de prestação do serviço, onde tudo está ocorrendo. O que 
acontece no backstage, diz a autora, tem pouco interesse para o cliente, 
dado que, desde o início, ele está interessado mesmo em resolver seu 
problema. O consumidor apenas avaliará a produção dos elementos com 
os quais tem contato e os benefícios percebidos. Pode acontecer de o cliente 
fi car curioso com o que ocorre lá, mas geralmente sua percepção é afetada 
pelos acontecimentos perceptíveis apenas ao olhar. Contudo, é evidente que, 
se o pessoal e operações do backstage falham a ponto de afetar a qualidade 
do serviços, o cliente vai notar. Apenas para dramatizar a situação, volte ao 
exemplo que demos na aula anterior.
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Imagine, no dia do 
casamento, uma noiva sendo 
atendida pelo cabeleireiro mais inseguro e mal 
preparado do salão e, também, o mais insatisfeito com 
suas condições de trabalho. As chances de tudo dar errado 
para ela são altíssimas, e justamente num dos dias mais importantes 
de sua vida! Se o corte e o penteado não agradarem, ela não voltará 
mais àquele salão e tentará estimular os mais próximos a também 
fazê-lo. Prejudicar aqueles provedores de serviço que lhes prejudicam 
vira causa pessoal de muitas pessoas. Por quê? Porque pouquíssimas 
empresas e profi ssionais de serviço reconhecem seus erros e procuram 
repará-los (quando isso ainda é possível). E porque ainda é incipiente 
(complicado pela difi culdade de acesso) a prática de recorrer ao 
Código de Defesa do Consumidor; resta-nos falar mal dos que 
nos atendem mal. É apenas parte da nossa constante 
luta de manter intacta nossa dignidade de 
cidadão-consumidor.
!!
No caso de um salão de beleza, a entrada, o cabeleireiro, o salão, 
os banheiros, os aparelhos e todas as pessoas representam o frontstage, 
aquilo que você vê. O que se sucede lá atrás – backstage – onde tudo 
ocorre para que o frontstage aconteça você não tem por que saber. Mas, 
ao entrar lá, você estará em contato com o que Seabra chama de três 
subsistemas do sistema de operação: operações do serviço, entrega do 
serviço e marketing do serviço. 
Embora Seabra tenha usado o exemplo de uma empresa de serviço 
na Figura 6.2, é importante que você visualize que a suposta montadora, 
do exemplo lá do início, depende de uma estrutura de serviço para venda 
e outra para pós-venda, algo que certamente será comum para todas as 
empresas que comercializem bens de especialidade. Algo que, inclusive, 
deverá tornar-se comum para empresas que vendem bens de compra 
comparada, devido ao fato de que a obtenção de vantagem competitiva 
nesta faixa do mercado caminha seguramente para a oferta de serviços 
diferenciados, uma vez que preço e tecnologia estão virando algo comum 
a todos os concorrentes. 
É neste sentido que propomos, já nesta disciplina, o aprendizado 
dos elementos do composto de Marketing expandido: processos e 
evidências físicas. Você iria aprendê-los em Marketing de serviço, 
voltados à realidade das empresas do setor de serviço e, possivelmente, 
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não os veria com esta abordagem que privilegia um Marketing mais 
consistente, para empresas de bens de compra comparada e de bens de 
especialidade. O que, em termos de Marketing, serve para uma empresa 
de bens de conveniência, dificilmente geraria conforto para um gerente 
lidando com bens mais complexos. Vamos refletir sobre isso?
Fórum
Primeiro, enumere as atividades de Marketing (recorra ao tópico “processos mercadológicos” 
que consta da Aula 3, de Gestão de Marketing I) que você escolheria para desenvolver o 
mercado de uma empresa de refrigerantes, visando conquistar a lealdade no consumidor. Só 
para lembrar: os processos mercadológicos de Hooley correspondem aos três momentos: a 
definição do valor a ser ofertado ao consumidor, o desenvolvimento do valor ao consumidor 
e o oferecimento do valor ao consumidor. Na seqüência explicativa das seis etapas da 
Figura 3.6 (dessa mesma Aula 3), você tem instrumentos adequados para elaborar 
suas idéias. 
Então, como você planejaria e organizaria as atividades dessa empresa para cumprir 
esses três momentos?
Agora, analise e compare se essas atividades são suficientes para alcançar o mesmo 
resultado num fabricante de máquinas fotográficas digitais.
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Resposta Comentada
Você não deverá ter maiores dificuldades para fazer este exercício. Basta você ir, 
passo a passo, relendo a Aula 3 e identificando e marcando as palavras-chave que 
servirão de base para explicar a natureza das ações a serem desenvolvidas em 
cada momento ou fase do processo de construção de valor. Por exemplo: na fase 
1 – quando a empresa define o valor a ser ofertado ao consumidor – uma questão 
importante será decidir qual o segmento de consumo a empresa atenderá e, 
por conta disso, você deverá definir os potenciais compradores e as 
características predominantes que os tornam grupo, 
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como poder aquisitivo, nível de escolaridade ou estado civil. Siga a leitura, 
encontre as próximas palavras-chave e construa suas respostas.
Pela riqueza de dados que podem ser extraídos, vale a pena trocar idéias com os 
colegas e com o tutor presencial no Fórum existente 
DIFERENTES AÇÕES DE SERVIÇO EM FUNÇÃO DO TIPO DE 
SERVIÇO
Voltemos ao assunto ilustrado pela Figura 6.2. A quantidade de 
operações de serviço, visível para o cliente ou consumidores, varia de acordo 
com o nível de contato do cliente com a operação. Há os serviços de alto 
contato, como restaurantes e cabeleireiros; os de baixo contato, como 
venda pelo site; e os que ficam no meio-termo, como o atendimento numa 
concessionária. A Tabela 6.1 mostra os tipos de serviço em função da 
natureza dos serviços.
Tabela 6.1: Diferentes ações de serviço em função do tipo de serviço
Natureza dos 
serviços
Aplicação do serviço
Pessoas 
(participando na produção de serviço) Bens
Ações tangíveis
Serviço dirigido ao corpo das pessoas
(ex: restaurantes, cabeleireiros, centros 
de fitness etc.)
Serviço dirigido à posse física
(reparação e manutenção, 
lavanderia etc.)
Ações intangíveis
Serviços dirigido à mente das pessoas
(entretenimento, artes, 
educação etc.)
Serviço dirigido a ativos intangíveis
(seguros, serviços públicos, 
investigação etc.)
Fonte: Adaptado de SEABRA (2007).
O sistema de entrega do serviço envolve não só os elementos visíveis 
da operação de entrega do serviços (espaço físico, equipamento e pessoal), 
como também os não-visíveis ou virtuais. Algumas empresas de serviço 
têm interações diretas com os seus clientes, dado que produção e consumo 
ocorrem simultaneamente. Outras têm os contatos de pré-venda, venda e 
pós-venda influenciados pelos detalhes do contrato. Um carro, por exemplo, 
tem garantias, quando normalmente o consumidor vai à concessionária para 
que o carro seja revisado. Uma máquina de lavar envolve a visita de um 
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A seguir, oferecemos uma descrição mais ampliada dos serviços, 
para que você comece a visualizar o desafi o de produzir serviços a clientes 
e consumidores:
• Serviços dirigidos ao corpo das pessoas: Para receber esse tipo de 
serviço, as pessoas precisam se envolver fi sicamente no sistema do 
serviço. Como são parte integral do processo, não podem obter os 
benefícios que desejam sem um envolvimento profundo. Precisam tercontato com o espaço físico em que o serviço é produzido e entregue. 
Por vezes, o prestador do serviço pode ir até o cliente. Por exemplo: 
personal trainee.
Para receber os benefícios desse tipo de serviço, o cliente necessita gastar 
algum tempo cooperando ativamente na operação de serviço. O tempo 
gasto pode ser maior ou menor dependendo do tipo de serviço.
técnico quando da ocorrência de um problema, ou sua remoção à ofi cina, 
quando necessário.
Veja que o sistema de entrega de serviços se aproxima muito 
daquela descrição que demos sobre processo mercadológico de 
oferecimento de valor:
Processos que capacitam o oferecimento do valor para os consumidores, 
incluindo serviços de entrega, gerenciamento do relacionamento com clientes 
e consumidores, gerenciamento da logística, estratégias de comunicação, 
melhorias de produto e serviço, serviço de apoio aos clientes e ação da força 
de vendas (HOOLEY et al., 2001, p. 5.).
Este é o ponto-
chave! Para bens de compra 
comparada e de especialidade, a 
estratégia de Marketing que visa criar 
valor superior depende cada vez mais 
dos serviços ao consumidor.
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• Serviços dirigidos à posse física: Os clientes são menos envolvidos 
fisicamente com este tipo de processo. Na maioria desses serviços, o 
envolvimento deles é limitado à entrega do objeto que necessita do 
serviço. Se o objeto é de difícil transporte, o serviço terá que ir até o 
cliente. Por exemplo: serviço de lavanderia.
• Serviços dirigidos à mente das pessoas: qualquer tipo de atividade que 
tenha alguma influência sobre a mente das pessoas tem o poder de alterar 
atitudes e influenciar comportamentos. Por isso, quando os clientes 
estão em posição de dependência ou existe potencial de manipulação, 
devem existir regras éticas rígidas e cuidados especiais.
Receber esses serviços exige, por parte do cliente, investimento 
em termos de tempo. Contudo, os clientes não necessitam estar 
fisicamente presentes no local de produção do serviço. Na medida 
em que o conteúdo do core dos serviços desta categoria é baseado em 
informação, pode ser facilmente transformado em material virtual ou 
físico que pode ser comercializado e entregue ao cliente facilmente. 
Por exemplo: cursos de línguas, de pós-graduação etc.
• Serviços dirigidos a bens intangíveis: a informação é a forma mais intan-
gível de um output de um serviço, mas pode ter formas mais tangíveis 
(por exemplo: conserto de CD). O envolvimento do cliente nesse tipo 
de serviço (tal como no anterior) depende da forma mais ou menos 
tradicional que o cliente deseja na recepção do serviço. É o caso da 
contratação de seguro de vida, por exemplo.
O sistema de Marketing de serviço envolve os elementos 
que podem contribuir para influenciar a visão geral do consumidor 
relativamente ao serviço. Por exemplo: publicidade, departamento de 
vendas, cartas, chamadas telefônicas, boatos, participação em estudos de 
mercado. De acordo com Seabra (2007), estes elementos, em conjunto 
com o subsistema de distribuição, compõem o sistema de Marketing. 
O pessoal de Marketing precisa atuar próximo ao pessoal de operações 
para desenhar facilidades que satisfaçam aos clientes e às operações de 
serviços. Esse sistema engloba todas as diferentes formas sob as quais 
o cliente contata a organização. Se é um serviço de self-service, por 
exemplo, de caixa eletrônico, é preciso que cada um dos processos que 
daí são decorrentes – estacionar, efetuar os procedimentos bancários 
etc. – possam ser de uso fácil e rápido, de maneira a contribuir para a 
natureza e a qualidade do serviço. Inconsistência nestes elementos pode 
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Sistema de 
operações dos 
serviços
Sistema de 
entrega dos 
serviços
Instalações 
exteriores e 
interiores
Centro 
técnico Equipamento
Recursos 
humanos
Ponto-de-
venda Consumidor
Outros 
consumidores
Outros 
consumidores
Ações de comuni-
cação estimulam 
o consumidor, que 
vai ao ponto-de-
venda saber mais 
sobre o produto 
e condições de 
venda.
Backtstage 
invisível
Frontstage 
visível
Figura 6.3: Descrição do composto expandido para canais físicos. 
Fonte: Adaptado de SEABRA (2007).
originar um enfraquecimento da credibilidade do serviço aos olhos do 
cliente, diz a autora.
Seabra considera o envolvimento de três subsistemas para a geração 
dos serviços: as operações do serviço, a entrega do serviço e o Marketing 
dos serviços. Para um melhor entendimento sobre a importância desta 
atividade gerencial, nós preferimos colocar as principais decisões na 
perspectiva dos processos mercadológicos. Assim, em cada tópico, você 
vai tendo acesso ao complexo de decisões relativas ao chamado composto 
de Marketing, que, no caso dos serviços, vai além dos famosos 4 Ps, 
incorporando os níveis de processo e de evidências físicas, mencionados 
anteriormente nesta aula. Veja como isso funciona.
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE PROCESSOS NUMA 
PERSPECTIVA EXPANDIDA DE MARKETING
Para que você possa visualizar a importância dos processos na 
perspectiva de que serviços a clientes e consumidores fazem parte do 
composto de Marketing para empresas de bens mais complexos, vamos 
utilizar dois exemplos, conforme as Figuras 6.3 e 6.4 a seguir. A partir deles, 
já geramos abertura para o próximo item, o das evidências físicas. 
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Ao responder aos primeiros esforços de Marketing de uma 
montadora, por exemplo, o consumidor vai ao ponto-de-venda saber mais 
sobre a oferta e as condições de venda. A comunicação e as informações 
relativas ao preço e ao produto deram os primeiros estímulos para que 
o consumidor perceba o valor superior da oferta. O ponto-de-venda, 
conforme falamos na Aula 3 desta disciplina, refere-se aos locais em 
que os produtos estarão disponíveis. No caso do automóvel, temos um 
sistema vertical de Marketing contratual do tipo franquia, em que todo 
o sistema é dedicado aos produtos dos fabricantes, em que se pode 
aumentar o efeito das ações de Marketing. É ali que o consumidor deveria 
receber aquela espécie de “abraço institucional” de que falamos no início. 
O atendimento, as instalações e os equipamentos devem reproduzir, no 
máximo possível, algumas das sensações despertadas pelos primeiros 
esforços de Marketing. O que sinalizava a promoção para o consumidor? 
O produto é único? Especial? Queremos saber mais de você? É isso que 
deve chegar ao cliente. A maneira como será feito dependerá de como 
os processos são pensados no sistema de operações de serviços. Como o 
produto está exposto? Qual o grau de acesso ao produto? Que bateria 
de informações sobre o produto e a negociação há e em qual intensidade 
serão passadas?
Uma vez que a compra for realizada, qual vai ser a ação da 
empresa? Como gerenciar o relacionamento pós-venda (destacado na 
Figura 6.3 como o nº 2 no círculo)? Ligações serão feitas com qual 
freqüência? Serão mandados e-mails ou malas diretas? Serão efetuados 
agendamentos através do site? Haverá a disponibilidade do carro reserva, 
táxi para pegar e levar o cliente? O importante é lembrar que, para bens 
de especialidade,a experiência de consumo não acaba com a venda. Ela 
vai até o momento em que o consumidor decide repor o bem. No caso 
de sistemas verticais de Marketing contratuais, o fabricante tem total 
espaço para pensar nos serviços a clientes que possam aumentar sua 
percepção positiva do valor superior ofertado.
Para empresas que operam seus produtos em canais de Marketing 
que não formam sistemas verticais de Marketing, isto fica mais difícil, 
como, por exemplo, os fabricantes de geladeira, que não desenvolvem 
relacionamento muito próximo com os varejistas. A possibilidade de o 
consumidor receber um “abraço institucional” que envolva a sua marca é 
bem menor, a não ser que haja parceria com o distribuidor. Em verdade, 
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Sistema de 
operações dos 
serviços
Sistema de 
entrega dos 
serviços
Instalações 
exteriores e 
interiores
Centro 
técnico Equipamento
Recursos 
humanos
Ponto-de-
venda virtual: 
telefone? 
internet? tv 
digital?
Consumidor
Outros 
consumidores
Outros 
consumidores
Ações de comuni-
cação estimulam 
o consumidor que 
entra em contato 
para saber mais 
sobre o produto 
e condições de 
venda.
Quase tudo é invisível
Figura 6.4: Descrição do composto expandido para canais virtuais. 
Fonte: Adaptado de SEABRA (2007).
é o varejista quem deverá, se for do seu interesse, primeiro fornecer o seu 
“abraço institucional”. Isto para o momento nº1, destacado na bolinha 
da Figura 6.3. 
No que diz respeito ao momento nº 2 – o pós-venda –, será 
responsabilidade total do fabricante promover a manutenção deste 
“abraço institucional”. É quando ele pode trabalhar aquelas dimensões 
simbólicas que a promoção desperta (O produto é único? Especial? 
Queremos saber mais de você?). É a fase do relacionamento pós-venda. 
Como gerenciá-la? Ligações serão feitas com qual freqüência? Serão 
mandados e-mails ou malas diretas? Serão feitos agendamentos através 
de site? Quanto estará a organização disponível para atender aos anseios 
deste consumidor? Como foi montada a rede de assistência técnica? Tem 
previsão de atendimento (promessa)? Quem vai à casa do consumidor? 
Como deve ser a apresentação? Como ele deve estar trajado? Etc.
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Compare as Figuras 6.3 e 6.4. Uma descreve o composto expandido para canais físicos; 
outra, para canais virtuais. Comparando uma figura com outra, escreva em que ponto do 
esquema fica o “abraço institucional” do composto expandido para canais virtuais? 
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Resposta Comentada
Comparando a Figura 6.3. à 6.4, vê-se, facilmente, que a única diferença 
perceptível está na presença do ponto-de-venda, no caso do composto expandido 
para canais físicos. Conforme os argumentos que se seguem, a qualidade do 
“abraço institucional” que se pode construir envolve inúmeras ações, tanto 
imediatas quanto mediatas, seja o foco na venda ou na pós-venda. Acompanhe 
as idéias que seguem e penetre nas ações que podem se empreendidas. Examine, 
particularmente o papel dos números 1 e 2, nos círculos. Não estão ali à toa.
Faça o exame detalhado da situação seguinte: do composto expandido para 
canais virtuais e tire suas conclusões.
É assim que se aprende, dialogando com o texto e descobrindo novas formas 
de dizer o já dito.
Atividade 2
Para bens comprados virtualmente em canais diretos, situação em 
que os consumidores, respondendo aos estímulos de Marketing, entram 
em contato com a empresa, os processos dos sistemas de operação e 
entrega de serviços devem ser muito bem pensados e planejados para 
potencializar a proposta de valor superior. Tem-se um contexto em que 
as partes que materializarão esse relacionamento serão muito exigidas 
na avaliação do consumidor: entrega do produto e serviço pós-venda. 
Nesse contexto, os elementos que você verá no próximo item assumem 
importância vital, principalmente o serviço logístico, seja para a entrega, 
seja para uma eventual troca do produto.
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SATISFAÇÃO DE CLIENTES E FUNCIONÁRIOS: GARANTIA DE 
LUCROS
Na aula passada, você começou a ver a importância dos 
funcionários para as empresas de serviços e a importância deles para a 
prestação de serviços a clientes. Você viu que:
• Eles “são” o serviço: em muitos casos não há nada além deles: 
consultores, por exemplo.
• Eles constituem a organização, aos olhos do cliente: os funcionários 
estão executando funções de Marketing ao representar a empresa. O seu 
desempenho infl uencia positivamente a percepção dos clientes. 
• Eles são profi ssionais de mercado: devem ser bem treinados.
Você viu também que há uma forte relação entre satisfação de 
funcionários, de clientes e garantia de lucros, conforme demonstrou a 
pesquisa de Benjamin Schneider e David Bowen, citados por Zeithaml 
e Bitner (2003, p. 260): 
(...) tanto uma atmosfera de serviços, quanto uma atmosfera de bem-
estar de funcionários de serviços estão altamente relacionadas com as 
percepções gerais sobre a quantidade de serviços por parte dos clientes. 
Ou seja: a atmosfera de serviços e as experiências de administração 
de recursos humanos que os funcionários têm dentro da organização 
refl etem o modo como os clientes vivenciam o serviço. 
As cinco 
dimensões de 
qualidade em serviços 
representam o modo como 
os clientes organizam em sua 
mente a informação sobre a 
qualidade dos serviços. 
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Na ocasião, você também leu sobre como as dimensões da 
qualidade em serviços são infl uenciadas pelos comportamentos dos 
funcionários e viu que os clientes não percebem a qualidade como um 
conceito unidimensional, segundo Zeithaml e Bitner (2003, p. 93). Assim, 
as cinco dimensões de qualidade em serviços que podem ser infl uenciadas 
diretamente pelos funcionários são:
 Confi abilidade: a habilidade para executar o serviço prometido de modo 
seguro e preciso.
 Responsabilidade: a vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços 
sem demora.
 Segurança: o conhecimento dos funcionários aliado à simpatia e à sua 
habilidade para inspirar credibilidade e confi ança.
 Empatia: cuidado, atenção individualizada dedicada aos clientes.
 Tangibilidade: aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal 
e materiais impressos.
A partir de agora, com o objetivo de complementar a importância 
da gestão dos processos, você irá aprofundar o estudo sobre a impor-
tância dos funcionários e das dimensões da qualidade. 
A pesquisa, que demonstra a importância da atmosfera de serviços e 
de bem-estar vivida pelos funcionáriospara as percepções positivas sobre a 
qualidade de serviços por parte dos clientes, ilustra bem a importância que 
os gerentes de Marketing devem dar para os funcionários, dada a relação 
destes com a satisfação dos clientes. Se o gerente não for perspicaz, ele fi cará 
preso na armadilha dos 4 Ps, isto é, fi cará acreditando que apenas boas 
ações relacionadas a produto, preço, praça e promoção resolvem tudo. 
Repetindo: esta é uma 
realidade para as empresas 
de serviço, como um banco, e também 
para empresas que precisam de serviços para 
diferenciar seus produtos. À frente, você verá com mais 
detalhamento como a qualidade dos serviços infl uencia os 
comportamentos dos funcionários. No momento, preste 
muita atenção na Figura 6.5, que traz o conceito 
de cadeia de lucro em serviços, extraída de 
Zeithaml e Bitner. 
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 Como vê, a maneira como a organização se relaciona com seus 
funcionários tem reflexo direto sobre o resultado lá na frente, isto é, a 
qualidade do relacionamento interno é o início para um circulo virtuoso. 
Como pontuam Zeithaml e Bitner (2003), no Marketing de serviços, 
pessoas são todos os agentes que desempenham um papel no processo 
de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções 
do comprador: nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e 
outros clientes no ambiente de serviços.
Não precisamos de muita experiência ou leitura para visualizar 
a importância dos funcionários em nossas decisões de consumo, sejam 
estas em serviços, sejam em bens tangíveis. Certamente, várias foram 
as vezes em que fomos incentivados ou desestimulados a uma compra 
por parte de quem nos atendia. Algo estava muito bom ou muito ruim 
no ambiente de consumo. Tecnicamente falando, se consumimos é 
porque havia uma atmosfera de serviço e de bem-estar de funcionários 
apropriada. As pesquisas em Marketing de serviços indicam que as duas 
atmosferas estão altamente relacionadas com as percepções gerais de 
qualidade de serviços.
Figura 6.5: Conceito de cadeia de lucros em serviço. 
Fonte: Adaptado de ZEITHAML; BITNER (2003).
Qualidade 
de serviços 
internos
Satisfação 
de fun-
cionários
Retenção 
de fun-
cionário
Produ-
tividade 
de fun-
cionários
Valor do 
serviço 
externo
Satisfação 
de 
clientes
Lealdade 
de 
clientes
Cresci-
mento das 
receitas
Lucrativi-
dade
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A atmosfera de serviço é aquela onde a produção do consumo ocorre 
quando o pedido está sendo processado, e a atmosfera de bem-estar de 
funcionários é aquela que diz respeito à relação entre empresa e funcionários. 
Se estes têm ou não clima e recursos apropriados para trabalhar, os resultados 
são visivelmente sentidos no momento em que os clientes são atendidos, 
principalmente para os funcionários da linha de frente.
O estudo da cadeia de lucro em serviços é uma importante 
maneira que você terá para visualizar a importância dos funcionários 
na satisfação dos consumidores. Ela sugere que existem ligações cruciais 
entre a qualidade dos serviços internos, a satisfação e a produtividade 
dos funcionários, o valor dos serviços prestados aos clientes e, em última 
instância, entre satisfação e retenção destes com os lucros da empresa. 
Zeithaml e Bitner (2003) sugerem que há uma conexão entre níveis de 
tensão dos funcionários, redução da qualidade em serviços e reações 
negativas de consumidores. Estas questões fi cam ainda mais complexas 
quando se percebe que muitas empresas estão terceirizando a entrega ou 
a montagem dos bens que vendem. Não bastassem os riscos existentes 
no encontro entre a cultura de uma organização (empresa vendedora) 
e a visão de mundo e as expectativas do consumidor, ainda por cima 
inserem, na relação, a cultura de outra organização? A situação fi ca 
extremamente complexa. No exemplo a seguir, tentaremos ilustrar essa 
questão. O exemplo é forte, mas, infelizmente, corriqueiro.
Após exaustiva procura e esforços de comparação entre ofertas e condições 
de venda, um casal escolhe a loja em que vai comprar o mobiliário do bebê, 
que está para chegar. Foram momentos em que elementos de racionalidade 
(preço, condições de pagamento, variedade, atmosfera de compra etc.) 
combinaram-se com elementos da emoção (produção de imagens 
visualizando o quarto decorado com aqueles móveis) para criar um estado 
de segurança de que estavam tomando a decisão mais correta.
Quando o negócio é fechado, fi ca contratado que os produtos 
serão entregues na residência do casal em até quatro dias e no horário 
combinado. Durante os quatro dias, a entrega não é feita, e o casal fi ca 
impaciente, pois alguém teve que sacrifi car horário de trabalho ou de 
outra atividade para acompanhar a montagem. Durante as ligações, 
descobre-se que a empresa da entrega é uma contratada do fabricante do 
móvel ou da loja, dependendo do sistema vertical de Marketing em questão. 
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O pessoal da loja já está fora do contexto; aquelas pessoas com quem 
o casal interagiu durante dias saem do circuito por não assumirem 
responsabilidades sobre o pós-venda. Isso já é algo extremamente 
desagradável e digno de um processo legal, ainda que o casal não tenha 
lido as letrinhas miúdas no contrato de compra.
Após exaustivas ligações para a empresa terceirizada, fica marcado 
um novo dia para entrega e, mais uma vez, sacrifica-se um tempo destinado 
a outras atividades. Quando a entrega está sendo feita, apenas a esposa 
está em casa e ela recebe em sua casa três pessoas que nunca viu na sua 
frente, provavelmente três homens. Se estes não forem de boa aparência, 
educados e focados no serviço, esta senhora enfrentará momentos muito 
desconfortantes, de extrema insegurança, transformando em angústia 
aquela seqüência prazerosa de imagens que a compra houvera despertado. 
Ela provavelmente quererá que aquilo acabe logo. Imagine então como se 
sentiria o marido ao chegar a casa e perceber que os homens do serviço não 
despertavam confiança e foram flagrados por ele espiando a esposa? 
Sim, é um exemplo pesado, mas bem corriqueiro. Além de chamar 
atenção para os riscos da terceirização dos serviços ao cliente, o exemplo 
anterior também alerta para um conceito muito importante na venda 
de bens complexos: as dimensões da qualidade em serviços. No livro de 
Zeithaml e Bitner, mais informações podem ser encontradas sobre esse 
tema – confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. 
Para visualizar a relação entre o desempenho dos funcionários e a 
qualidade dos serviços, é importante entender quais são os elementos 
que compõem a qualidade em serviços. Na hora de planejar os serviços 
aos clientes de suas empresas, os gerentes de Marketing devem estar 
atentos a essas dimensões. Elas são simples e devem estar consideradas 
desde o projeto. A seguir, damos alguns destaques.
A dimensão confiabilidade diz respeito à execução do serviço 
prometido. Logicamente, trata-se de algo que, na maioria das vezes, está 
plenamente dentro do controle dos funcionários (ZEITHAML e BITNER, 
2003). Pode acontecer que existam problemas com o maquinário, ou 
alguma eventualidade, como falta de energia ou problemas de trânsito, que 
prejudique ou impeça a produção do serviço, como na ocasião em que você 
compraum guarda-roupa e espera a montagem do mesmo. Porém, dizem 
os autores, mesmo no caso de serviços automatizados (como ocorre com 
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caixas eletrônicos, máquinas de emissão automática de bilhetes ou bombas 
de gasolina de auto-serviço), os funcionários de bastidores são cruciais para 
assegurar que todos os sistemas estejam funcionando corretamente. 
Quando os serviços falham ou ocorrem erros, os funcionários são 
fundamentais para corrigi-los, utilizando sua capacidade de julgamento 
para determinar qual a melhor ação na recuperação do serviço. Por 
exemplo, se a montagem do guarda-roupa for prejudicada por alguma 
eventualidade, o funcionário em questão deveria informar à empresa 
sobre o problema e eles deveriam entrar em contato com você colocando-o 
a par da situação e propondo-lhe uma solução para a questão.
Os funcionários influenciam diretamente a percepção dos 
consumidores acerca da responsividade, por meio de sua vontade 
pessoal em auxiliar e sua presteza para servi-los. Zeithaml e Bitner (2003) 
lembram-nos da gama de respostas que podemos receber de atendentes 
em diferentes lojas de varejo, quando precisamos de ajuda para encontrar 
um item específi co de uma linha de artigos de confecção. Um funcionário 
poderá ignorar sua presença, enquanto outro pode oferecer auxílio na 
procura e entrar em contato com outras lojas para localizar o produto. 
Um funcionário pode auxiliá-lo imediata e efi cazmente, enquanto outro 
pode reagir lentamente, mesmo que seja para atender a uma solicitação 
muito simples, dizem os autores. Imaginemos, então, quantas questões os 
funcionários de uma concessionária poderiam nos esclarecer a respeito de 
um bem complexo como um automóvel? Mais: Imaginemos os desafi os 
que os funcionários de uma loja revendedora de automóveis usados têm, 
já que os produtos que eles negociam são bem rodados? Neste sentido, 
a R E S P O N S I V I D A D E do funcionário pode fazer a diferença.
A dimensão de segurança da qualidade em serviços depende em 
alto grau da habilidade dos funcionários em comunicar sua credibilidade 
e inspirar confi ança. Zeithaml e Bitner (2003) lembram que a reputação 
da organização ajudará, mas, em última instância, os funcionários 
com quem o cliente interage confi rmam e constroem a confi ança na 
organização ou reduzem sua reputação, destruindo, por fi m, a confi ança. 
Para organizações que estão começando, ou que são relativamente 
desconhecidas, a credibilidade e a confi ança serão associadas diretamente 
às ações dos seus funcionários. Eles é que vão construir estes componentes 
imprescindíveis em uma marca forte.
RESPONSIV IDADE 
É um neologismo. 
Neologismo é 
uma palavra ou 
termo de formação 
nova, construído a 
partir de elementos 
gramaticais da 
própria língua ou de 
língua estrangeira. 
Em latim, responsivo 
é um adjetivo que 
envolve resposta. 
Considerando o 
uso do neologismo, 
responsividade é 
a qualidade do 
indivíduo que tem 
a predisposição 
a ser uma pessoa 
cooperativa.
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É difícil imaginar como uma organização forneceria “atenção 
cuidadosa e individualizada” aos clientes independentemente de seus 
funcionários. A empatia implica que os funcionários vão prestar atenção, 
ouvir, adaptar-se e ser flexíveis no fornecimento daquilo que é a necessidade 
dos clientes individualmente. Ou seja, eles estarão, durante a prestação do 
serviço, agindo como se estivessem no lugar dos consumidores. De acordo 
com Zeithaml e Bitner (2003), organizações que deixam essa medida da 
qualidade à deriva provavelmente encontrarão uma grande variação dessa 
dimensão ao compararem as experiências de funcionários e consumidores. 
Os bens mais complexos, que demandam um alto envolvimento do 
consumidor na sua compra e uma extenuante jornada em busca de 
segurança para realizá-la, exigem que os funcionários sejam empáticos, 
pois a troca de informação entre comprador e vendedor é freqüente. 
Além disso, eventualmente, o comprador pode ter problemas 
para cumprir suas obrigações na negociação, ficando numa situação 
desconfortável, à espera da intervenção do vendedor. Imagine a seguinte 
situação: você compra uma bomba d’água para a sua casa numa loja de 
produtos agropecuários. A negociação envolve montagem e manutenção 
da mesma a cada cinqüenta dias. No dia da montagem, por alguma 
razão, ninguém pode ficar em casa para receber a equipe da loja. Se estes 
funcionários não forem empáticos, você levará uma péssima impressão, 
ainda que o problema tenha sido seu. 
Por fim, existem as questões de tangibilidade, aquilo que se 
pode tocar com as mãos mas que os olhos alcançam sempre primeiro. 
A aparência dos funcionários e o modo como se vestem são aspectos 
importantes das dimensões tangíveis da qualidade, juntamente com 
muitos outros fatores que são independentes dos funcionários de serviços 
(por exemplo, as instalações dos serviços, as condições dos carros e 
maquinários, a decoração, os impressos e a sinalização).
Nesta aula, como dissemos, procuramos dar atenção às pessoas, 
aos funcionários, dada a centralidade que eles exercem na percepção 
da qualidade dos serviços. Nosso foco, como explicamos, é a prestação 
de serviços aos clientes, pois eles (funcionários) também afetam esta 
dimensão da estratégia de Marketing de uma empresa de bens tangíveis. 
Também alertamos que o conteúdo mais aprofundado sobre o tema será 
visto na disciplina Marketing de Serviço. 
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Entretanto, já podemos extrair algumas considerações importantes 
sobre esta realidade e apresentar alguns conceitos que você verá em outras 
disciplinas, mas que estão ligados à perspectiva de oferta de serviço ao 
consumidor de qualidade. Para tanto, vamos nos reportar àquele tema 
que destacamos na aula passada: Cultura Organizacional. A relação que 
queremos destacar é a seguinte, conforme Figura 6.6:
Figura 6.6: Relação entre cultura organizacional, desempenho dos funcionários e 
satisfação dos consumidores.
Antes de atingir os objetivos que você tanto almeja como gerente 
de Marketing, esteja consciente de que eles não dependem apenas da 
sua competência. A cultura da empresa (CULTURA CORPORAT IVA) em que 
você trabalha terá papel fundamental neste processo. Ela apresenta os 
valores e crenças que subjazem ao comportamento das pessoas, do maior 
ao menor escalão. Fundamentalmente, apreendemos dessa realidade que 
toda estratégia de sucesso está enraizada não apenas na experiência do 
estrategista, mas também na cultura em que ele se apóia.
De acordo com Grönroos (2004), a cultura existente em uma 
empresa:
• É um resultado de seu passado organizacional e fornece estabilidade, 
signifi cado e previsibilidade na organização.
• É um fenômeno importante para estudar e entender por que é 
considerada uma base potencial para a vantagem competitiva. 
Portanto, gerenciar a cultura da empresa é sempre importante em 
qualquer tipo de negócio.
Como demonstra a Figura 6.6, a cultura organizacional 
infl uenciará a atmosfera interna, os projetos de serviço e os programas 
de treinamento, que, por sua vez, se refl etirão sobre o desempenho dos 
funcionários e, por fi m, sobre a satisfação do consumidor. 
CU L T U R A 
C O R P O R A T I V A 
Modelo devalores e crenças 
compartilhados 
que dá signifi cado 
aos membros de 
uma organização 
e lhes fornece 
as regras para o 
comportamento na 
organização.
Cultura 
organizacional
Projeto de 
serviço
Atmosfera 
interna
Programa de 
treinamento
Desempenho 
dos funcionários
Satisfação dos 
consumidores
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A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO ORIENTADO PARA 
SERVIÇOS
Faremos agora uma importante consideração sobre a relação 
entre programas de treinamento e Marketing de bens e de serviços, e 
reforçaremos nosso argumento de que este fator tem relação com a oferta 
de serviço aos consumidores. 
Para alguns autores, um programa de treinamento orientado para 
serviços provavelmente não teria, por si só, impacto muito signifi cativo 
sobre o pensamento e o comportamento dos funcionários de uma empresa 
manufatureira na qual se dá muita importância às normas industriais 
orientadas para bens ou sobre os funcionários de uma empresa de serviços 
nas quais vendas e operações, efi cientes em custo, são as únicas prioridades 
visíveis da gerência. Fala-se, indiretamente, da não existência de uma cultura 
de serviço em função da orientação de Marketing adotada pela empresa.
Retorne à 
Aula 2 de Gestão 
de Marketing I. Você 
relembrará as atitudes e 
decisões que acompanham 
uma orientação de 
Marketing.
!!
Porém, é fato que as pessoas envolvidas na fabricação de algum 
produto estão muito distantes do contato com o consumidor fi nal. Mas 
o pessoal de desenvolvimento de produtos e da prestação de serviço ao 
consumidor está muito mais próximo desse consumidor. Entretanto, seria 
muito importante sensibilizar o pessoal do chão de fábrica sobre essa 
realidade enfrentada pelos seus colegas de trabalho e pelo consumidor. 
Torne-os empáticos aos consumidores, capazes de se colocar no lugar desse 
consumidor, pois eles também são consumidores, no seu dia-a-dia. 
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De acordo com Grönroos (2004), a existência de uma cultura forte, 
aquela que habilita as pessoas a agirem de certa maneira e a responderem a 
várias ações de um modo consistente, é fundamental para o sucesso de uma 
estratégia de Marketing. Sabe por quê? Porque os valores culturais claros 
parecem particularmente importantes para orientar o comportamento do 
funcionário, especialmente em organizações de serviços.
Isso porque implementar uma estratégia de serviço requer o 
suporte de todos os funcionários da organização. Dessa maneira, a cultura 
corporativa precisa ser rotulada como cultura de serviço (ZEITHAML; 
BITNER, 2003), e para isso ela precisa ser uma cultura na qual exista uma 
valorização do bom serviço e na qual prestar bons serviços para clientes 
internos, bem como para clientes finais externos, seja considerado por 
todos um modo de vida natural e um dos valores mais importantes. Neste 
contexto em que a cultura de serviço e o desempenho dos funcionários são 
fundamentais para que sejam validados os imperativos da era do imperativo 
dos serviços, a mudança de paradigma gerencial sobre o desenvolvimento 
humano nas organizações emerge como fator estratégico. 
PAPEL DO ENDOMARKETING EM SERVIÇOS
Como esta não é uma aula de Recursos Humanos, vamos destacar 
apenas um elemento estratégico associado à importância do fator humano 
nas organizações: o endomarketing. Para muito, Marketing interno, e 
que parte do conceito de que os funcionários são o primeiro mercado 
para a organização. No caso, o conceito vem da área de Marketing de 
serviços. A abordagem, bem conhecida por nós, é a de que, sem bons 
relacionamentos internos, os relacionamentos externos com clientes não 
se desenvolverão com êxito.
Para Grönroos (2004), no endomarketing o foco é dirigido aos 
bons relacionamentos internos entre as pessoas em todos os níveis da 
organização, de modo a criar nos funcionários de contato com o cliente 
– funcionários de suporte nos processos de serviços internos, chefes de 
equipe, supervisores e gerentes – um estado de espírito orientado para o 
serviço e orientado para o cliente. Para isso, são necessárias habilidades 
adequadas (como interagir e comunicar-se com clientes) e um sistema 
de suporte também é exigido.
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Quando voltamos nossa atenção para as dimensões da qualidade 
em serviço, vemos que aspectos centrais do planejamento e gestão do 
endomarketing participam da gestão da atitude e da comunicação. Neste 
sentido, destaca Grönroos (2004):
• Gerenciamento de atitude: é o gerenciamento das atitudes dos 
funcionários e sua motivação para a consciência quanto ao cliente e 
à mentalidade de serviços.
• Gerenciamento de comunicação: os gerentes, os supervisores, o pessoal 
de contato e o pessoal de suporte precisam de informações para 
poder executar suas tarefas como prestadores de serviços a clientes 
internos e externos. Também comunicar aos seus supervisores sobre 
suas necessidades e seus requisitos e suas visões sobre como melhorar 
o desempenho e aquilo que os clientes querem.
Dessa maneira, o objetivo do endomarketing pode ser assim 
definido:
Criar, manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas 
da organização, independente de sua posição como profissionais 
de contato com clientes, pessoal de suporte, chefes de equipe, 
supervisores ou gerentes, de modo que eles primeiro sintam-se 
motivados a prestar serviços para clientes internos bem como 
para clientes externos de uma maneira orientada para o cliente e 
com a mentalidade de serviço, e, segundo, tenham as habilidades 
e conhecimentos requeridos, bem como o suporte necessário de 
gerentes e supervisores, prestadores internos de serviço, sistemas e 
tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de tal maneira 
(GRÖNROOS, 2004, p. 278).
O autor, finalmente, destaca que a gestão de recursos humanos 
e o endomarketing não são a mesma coisa, embora tenham muito em 
comum. Gestão de recursos humanos oferece ferramentas que podem 
ser usadas no endomarketing, tais como: treinamento, contratação e 
planejamento de carreira. O endomarketing oferece diretrizes sobre como 
essas e outras ferramentas devem ser usadas, dado que esta atuação está 
relacionada com a estratégia de marketing. Neste sentido, fica claro que 
a implementação bem-sucedida do endomarketing requer que as áreas 
de Marketing e gestão de recursos humanos trabalhem juntas. 
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Discorra sobre as cinco dimensões de qualidade em serviços relacionando-as à cultura 
corporativa e às ações de endomarketing.
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Resposta Comentada
A primeira dica é saber quais são as cinco dimensões de qualidade em serviços: 
confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e tangibilidade. Relacione cada 
uma delas aos modos de ser e valorar de uma organização – cultura corporativa – e 
encaminhe as ações de endomarketing que possam ser importantes neste processo. 
É só ler com cuidado e ir anotando. Bom trabalho!
Atividade Final
Processos e pessoas têm muita importância para o sucesso da estratégia de 
Marketing de empresas de serviços e para aquelas que dependem dos serviços a 
clientes para a venda dos seus produtos. Nas disciplinas sobre qualidade e serviços, 
você aprenderá mais sobre estes itens.
Nosso ponto de partida foi a visualização de como ocorrem as compras, aprendendo 
um pouco mais sobre o comportamento do consumidor ou comprador, figuras 
centrais para o sucesso das estratégias de Marketing. Vimos que, quando compramos 
qualquer bem, mas principalmente bens de especialidade, estamos iniciando uma 
fase que implicará contatos com a suposta inteligência de serviços das empresas: 
os processos que os constituem e os aspectos que os materializam a nossos olhos a 
todo instante. Na aula passada, aprendemos sobre as evidências físicas. 
R E S U M O
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Gestão de Marketing II | Estratégia de processos
Desta maneira, refletimos nas últimas duas aulas sobre o papel estratégico que a 
excelência em serviços desempenha nas estratégias de Marketing das empresas que 
vendem bens tangíveis. Fundamentalmente, tratamos sobre os serviços aos clientes 
e consumidores e o papel que eles desempenham na diferenciação competitiva 
dessas empresas, sobre o desenho dos processos e sobre a gestão das dimensões 
da qualidade do serviço e do desempenho dos funcionários.
Gostaríamos de reforçar que muitos dos conceitos vistos aqui serão, eventualmente, 
retomados na disciplina de Marketing de Serviços e mesmo de Recursos Humanos.