AULA 02

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CURSO GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
DISCIPLINA: CONTROLADORIA II – PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO, ORÇAMENTO E CONTROLE.
 AULA 3 
OS RISCOS EMPRESARIAIS E A RELEVÂNCIA DE SEU CONTROLE NO AMBIENTE EMPRESARIAL GLOBALIZADO
OS RISCOS EMPRESARIAIS E A RELEVÂNCIA DE SEU CONTROLE NO AMBIENTE EMPRESARIAL GLOBALIZADO
DEFINIÇÕES DE RISCO
Tipos de Riscos
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
DEFINIÇÕES DE RISCO
Desde a sua origem, o ser humano esteve exposto a riscos. A partir do momento em que ele teve a consciência reflexiva sobre sua situação, este ser passou a buscar ações de amenizá-lo ou eliminá-lo, para garantir a sua sobrevivência, como exemplo disto tem-se a busca de moradias em cavernas, habitação à margem de rios e a convivência comunitária. À medida que ocorreu a evolução humana, os fatores de risco também evoluíram. 
A palavra risco tem diversos significados, alguns deles falam em probabilidades, consequências de fatos, perdas e ganhos.
DEFINIÇÕES DE RISCO
Risco pode simplesmente ser definido como exposição à mudança. É a probabilidade de que algum evento futuro ou conjunto de eventos ocorra. Portanto a análise do risco envolve a identificação de mudanças potenciais adversas e do impacto esperado como resultado na organização.
Fonte: Blackwell Encyclopedic Dictionary of Finance. 
DEFINIÇÕES DE RISCO
Na visão mais corporativa do risco, o IFAC aponta que:
Riscos são eventos futuros incertos que podem influenciar o atendimento dos objetivos estratégicos, operacionais e financeiros da organização. As dimensões do risco incluem o impacto sobre a reputação de uma organização, incluindo a “perda de legitimidade” devido a atividades consideradas inaceitáveis para a comunidade.
International Federation of Accountants (IFAC)
DEFINIÇÕES DE RISCO
Figura: Visão do Risco
Fonte: Adaptado de Padoveze e Bertolucci (2008, p. 5)
DEFINIÇÕES DE RISCO
Exemplos e Fatores representativos dos riscos :
Manutenção, geração ou perda de clientes;
Mercados; interno e externo;
Produtos e seus respectivos mercados e clientes;
Manutenção, criação ou perda de tecnologia produtiva, comercial e administrativa;
Concorrentes atuais e potenciais; e
Manutenção, geração ou perda de fornecedores estratégicos.
DEFINIÇÕES DE RISCO
Riscos que podem ser associados ao Balanço Patatrimonial e ao Demonstrativo de Resultados do Exercício:
Aplicações financeiras e concentração de operações bancárias;
Valores em moeda estrangeira e sua exposição à volatilidade das taxas de câmbio;
Obsolescência de estoques;
Concentração de vendas para clientes;
Perda com inadimplência;
Passivos trabalhistas e contingências tributárias;
DEFINIÇÕES DE RISCO
Riscos que podem ser associados ao Balanço Patrimonial e ao Demonstrativo de Resultados do Exercício:
Tecnologia e obsolescência das plantas fabris;
Aumento de custo com fornecedores de bens e serviços;
Mudança de políticas tributárias e trabalhistas;
Perda de controle interno; e
Fraudes.
TIPOS DE RISCOS 
Riscos Estratégicos - consequências de mudanças no cenário econômico ou político.
Riscos Financeiros - caracterizados pelas incertezas de possíveis perdas financeiras (crédito, liquidez, taxa de juros, mercado, etc).
Riscos Operacionais – caracterizados por eventuais problemas nos processos , pessoas , tecnologia, etc.
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
O gerenciamento de risco pode ser compreendido como um conjunto de ações para a identificação das ocorrências que podem afetar a organização, monitoramento e controle destas ocorrências, junto a correções e acompanhamento das execuções das ações corretivas.
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
Para Padoveze e Bertolucci:
O gerenciamento do risco é uma atividade de gestão aderente ao planejamento estratégico. Portanto, insere-se no conjunto de instrumentos gerenciais pertencentes ao âmbito da controladoria estratégica. A associação da gestão do risco ao planejamento estratégico é adequada, já que a análise da estratégia inicia-se com a análise da empresa como um sistema aberto em relação ao ambiente externo em que está inserida.
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
Neste argumento, Padoveze (2007, p.127) discorre que:
O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável de criação de valor para os acionistas, uma vez que qualquer negócio sempre está exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, é necessário criar uma arquitetura informacional para monitorar a exposição da empresa ao risco.
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
Barrese e Scordis (2003), entendem que “uma vez identificadas as fontes potenciais de perda, o analista precisa determinar o impacto das perdas no fluxo de caixa da empresa e o impacto econômico resultante na habilidade da empresa em gerar valor para os acionistas”. 
A figura a seguir apresenta a integração entres as diversas atividades necessárias para o gerenciamento do risco:
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCO: PRINCIPAIS MODELOS EXISTENTES 
Metodologia IFAC - destaca que “a avaliação do impacto potencial de um dado risco pode ser complicada pelo fato de uma gama de resultados possíveis poderem existir ou de o risco poder ocorrer várias vezes em um dado intervalo de tempo”. 
Metodologia Famá, Cardoso e Mendonça. - deve-se procurar verificar, por exemplo, o impacto de certa medida nos lucros, na imagem da empresa, na participação de mercado, no futuro dos negócios, além de mensurar, embrionariamente, custos e benefícios para administrar esse risco”.
 AULA 4
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Conceito, função e importância da avaliação de desempenho organizacional para o alcance de resultados.
Balanced Scorecard (BSC) 
Conceito, função e importância da avaliação de desempenho organizacional para o alcance de resultados
Avaliação de desempenho e suas etapas gerais
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita a obtenção de estimativa, no que se refere à qualidade do cumprimento das atividades exercidas, através de relatórios direcionados por indicadores, que possuem a finalidade de mensurar a performance, adaptando-a conforme necessário. 
Avaliação de desempenho e suas etapas gerais
Padoveze (2007, p.427) discorre que:
A avaliação de desempenho tem como objetivo a segmentação da empresa em unidades administrativas organizadas dentro do subsistema formal: os setores, departamentos e divisões, que se expressam dentro da contabilidade gerencial ou de custos sob os conceitos de centros de custos, de resultado ou de desempenho. 
Para Nunes (2009, p.97):
A avaliação do desempenho de uma organização é um tipo particular de controle organizacional que se concentra no acompanhamento do desempenho da organização para que se garanta que algo aconteça conforme planejado e/ou programado. 
Avaliação de desempenho e suas etapas gerais
Nunes (2009, p.102) ressalta que “a avaliação e/ou controle do desempenho em organizações realiza-se através de três etapas gerais”:
Medição do desempenho organizacional; 
Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões fixados anteriormente; 
Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção).
Definição e funções dos indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a obtenção de mensuração qualitativa e quantitativa de ações diretas ou indiretas que possam afetar as operações organizacionais. Tais indicadores contribuem para a melhoria dos processos da empresa e ajudam na localização os problemas que ocorrem e assim, identificam também no alcance das suassoluções.
Definição e funções dos indicadores de desempenho
A função dos indicadores é auxiliar através de seus resultados, a tomada de decisão gerencial e ser consequência das avaliações que descreverão de forma numérica, a eficácia e a qualidade das ações executadas para a adequação necessária.
 Indicadores de Insumos; 
Indicadores de Processos; 
Indicadores de Produtos; 
Indicadores de Resultado.
Balanced Scorecard (BSC) 
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, o BSC fornece uma estrutura de indicadores de desempenho, com a finalidade de fornecer informações necessárias para decisões estratégicas, ambos apoiam-se no conceito de que “o que não é medido não é gerenciado”.
Balanced Scorecard (BSC) 
O balanced scorecard é um acessório gerencial, que segundo Kaplan e Norton (1997) apud Padoveze e Bertolucci (2008, p.122) “procura medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e do crescimento”.
Balanced Scorecard (BSC) 
A perspectiva financeira é normalmente a obtenção de lucros sobre as vendas e serviços executados, que influenciam diretamente na saúde financeira da organização, para tanto a organização precisa de indicadores econômicos que proporcione a visualização dos resultados e se a prática executada está contribuindo para esse objetivo. 
A perspectiva do cliente é a obtenção de bens e serviços de qualidade junto ao atendimento eficaz, sendo este efetuado com presteza, atenção e cumprimento de prazos. 
Balanced Scorecard (BSC) 
A perspectiva dos processos internos está voltada para a verificação dos procedimentos adotados na execução dos produtos e serviços que é o fruto gerador de lucros, se executado com qualidade ou prejuízo, se executado com insumos inadequados, como falta de capacitação para execução e utilização de geradores impróprios.
A Perspectiva do aprendizado e crescimento visa agregar valor à capacitação profissional, o instrumento que atua no processamento dos produtos e serviços e que efetua o atendimento ao tomador dos frutos gerados, refletindo, desta forma no aumento da motivação destes funcionários que influencia diretamente na produtividade.