(20170925142017)Aula 5

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Desenvolvimento de Produto
Aula 5
Prof. João Carlos O. Pena
joao.cpena@anhanguera.com
Engenharia Simultânea 
Estrutura genérica do Stage–Gate 
Funil de inovação
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Contextualização
• Início do século XX até o final 
dos anos 70
O lançamento de novos produtos 
não era tão decisivo quanto hoje, 
a produção em massa de um 
mesmo produto era colocada no 
mercado durante um longo 
período (ciclo de vida longo do 
produto). 
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Contextualização
Os consumidores dos 
anos 90 exigem 
qualidade, preço e prazo 
de entrega conforme suas 
necessidades.
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Contextualização
Atualmente, buscando sobrevivência em um 
mercado cada vez mais competitivo, as 
empresas buscam:
• Flexibilidade:
– Adaptação às mudanças contínuas.
– Capacidade de introduzir novos produtos 
no mercado.
• Produtos mais competitivos.
• Melhoria contínua de seus produtos.
• Reduzir o tempo de desenvolvimento.
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Taylorismo
Taylor propõe que a definição do método de 
trabalho passe a ser uma atribuição da 
gerência e não mais uma escolha do operário.
Assim, cabe à gerência analisar a forma como o 
trabalho é executado, eliminar movimentos 
inúteis e fixar a melhor forma de executar cada 
tarefa. 
Podendo dessa forma detalhar os métodos de 
trabalho e controlar melhor a produção.
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A linha de montagem de Ford (implantada em 1913), era composta por 
uma esteira rolante com funcionamento ininterrupto, combinando 
operações extremamente parceladas dos operadores.
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Desenvolvimento 
Sequencial Tradicional
• Desenvolvimento Sequencial: 
– Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e 
Desenvolvimento de Produto são encaradas 
como áreas isoladas. 
– Sem integração à estratégia de negócio.
– Barreiras organizacionais e de comunicação. 
– Alta administração participa pouco das 
definições e das metas. 
– Predomina a hierarquia e linearidade no fluxo de 
informações.
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Desenvolvimento 
Sequencial Tradicional
• Características: 
– Fornecedores envolvidos só nas fases 
finais do desenvolvimento. 
– Não existe mensuração e controle dos 
resultados. 
– Profissionais especializados, valorizando-
se o aprofundamento e isolamento do 
conhecimento.
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Era do Desenvolvimento 
Integrado de Produto
Entre o final dos anos 80 e final dos anos 90 
desenvolveram-se novas abordagens que iriam 
caracterizar o desenvolvimento integrado do 
produto:
• Engenharia simultânea; 
• Stage-gate(“sistema de portão”); 
• Funil de inovação. 
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Engenharia Simultânea
• Metodologia utilizada para reduzir o tempo 
de desenvolvimento de produtos.
• Trabalhos efetuados equipes 
multidisciplinares de forma cooperativa, 
atuando em conjunto do início ao fim dos 
projetos.
• Participação dos fornecedores desde as 
fases iniciais do projeto.
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Engenharia Simultânea
• Baseia-se no paralelismo na execução das 
atividades e visa à antecipação de 
problemas, geralmente por meio de 
reuniões entre as pessoas das áreas 
funcionais envolvidas.
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Engenharia Simultânea
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Engenharia Simultânea
• Para sua implantação se faz necessário o 
entendimento das ferramentas que integram 
a estrutura do desenvolvimento de produto, 
proporcionam maiores facilidades de gestão 
fazendo com que seu lead time seja 
reduzido.
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O que é lead time?
A definição clássica de lead time em Engenharia de
Produção é a seguinte: "O tempo decorrido entre a
chegada de um pedido efetuado por um cliente até
este pedido seja entregue". Seria essa uma definição
correta ?
A resposta é direta: NÃO
Imagine a seguinte situação: um gerente de produção
que trabalha com essa definição pode acreditar que
uma forma de reduzir seu lead time seja mantendo
altos níveis de estoque.
Na verdade esse gerente está reduzindo o tempo que o
cliente enxerga de sua empresa, mas não o seu lead
time.
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O que é lead time?
O seu lead time é na verdade o tempo que demora
para um produto atravessar todas as operações
requeridas dentro da cadeia de suprimentos.
Dessa forma, estoques são, na verdade, filas que
AUMENTAM esse tempo de atravessamento E NÃO
OS DIMINUI.
De acordo Erickesen (2007) Lead time é: "... a
típica quantidade de tempo, em dias corridos,
desde a criação da ordem, passando pelo caminho
crítico, até que pelo menos uma peça do pedido
seja entregue ao cliente"
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Engenharia 
Simultânea
• Permite o planejamento em 
avanço: 
– A aquisição ou não 
aquisição de 
equipamentos.
– Alterações nas listas de 
materiais que permitem 
um maior aproveitamento 
dos equipamentos 
existentes, reduzindo os 
investimentos. 
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Engenharia Simultânea
Outras ferramentas adotadas para auxiliar no processo 
de gestão de desenvolvimento de produto pelas 
indústrias em conjunto com os princípios da 
engenharia simultânea: 
• Eco-design; 
• Conceitos de sustentabilidade; 
• Desenvolvimento enxuto - Lean; 
• QFD –Quality Function Deployment, 
desdobramento da função qualidade; 
• Sistemas PLM (Product Lifecycle Management)
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Engenharia Simultânea
Tipos de equipes de 
projeto
Estrutura funcional tradicional: 
• O desenvolvimento é organizado 
por departamentos. 
• Gerente funcional é responsável por 
alocar os recursos e coordenar as 
atividades em sua área específica. 
Caso seja necessário utilizar 
recursos de outras áreas, 
• O gerente funcional negocia a 
alocação dos recursos diretamente 
com os demais gerentes. 
• Não existe uma pessoa responsável 
pelo desenvolvimento como um 
todo
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Engenharia Simultânea
Tipos de equipes de 
projeto
Estrutura em time peso leve:
• Existe um gerente de projeto que 
coordena as atividades de 
desenvolvimento por meio de 
representantes nos 
departamentos. 
• Os representantes formam o elo 
de ligação entre o gerente de 
projeto e os especialistas nos 
departamentos, 
• O gerente de projeto não tem 
autoridade direta sobre as 
pessoas envolvidas no trabalho. 
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Engenharia Simultânea
Tipos de equipes de projeto
Estrutura em time peso pesado: 
• O gerente de projeto possui mais responsabilidade e 
poder de influência. 
• O trabalho é realizado nos departamentos, mas o 
gerente de projeto possui autoridade direta sobre as 
pessoas envolvidas no desenvolvimento e grande 
poder de influência sobre as atividades do projeto 
Estrutura por times autônomos: 
• Nos projetos desenvolvidos por times autônomos,as pessoas envolvidas no desenvolvimento são 
deslocadas de suas áreas funcionais originais e 
dedicadas integralmente ao projeto.
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Estrutura genérica do 
Stage-Gate
• Prática de gestão criada por Cooper & 
Associates Consultants Inc. 
• Essa ferramenta possui vários estágios para 
o desenvolvimento de um novo produto a 
ser lançado no mercado e é muito 
empregada em setores de alta complexidade 
tecnológica: indústrias automobilísticas, 
farmacêuticas e de máquinas. 
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5 estágios do Stage-Gate
Os estágios compreendem a combinação de 
informações para reduzir as incertezas, 
definindo a finalidade de cada uma das fases 
do processo. 
Cada etapa possui um investimento maior do 
que a anterior e as incógnitas e as incertezas 
são conduzidas de forma onde o risco é gerido 
de forma eficaz. 
As atividades são realizadas dentro de estágios 
em paralelo por equipes multifuncionais. 
(COOPER, 2008)
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5 estágios do Stage-Gate
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Estágio 1 - Escopo
Esta fase é responsável pelo alinhamento técnico e 
metodológico da condução do projeto, ou seja, 
durante esta etapa o objetivo principal é avaliar o 
produto e seu mercado correspondente. 
São empregadas técnicas de análise do mercado, 
como pesquisas bibliográficas, contatos com 
clientes, grupos de foco e teste de conceito. 
Além disso, a análise da tecnologia compreende a 
avaliação de rotas de desenvolvimento e 
produção, prazos e custos e possíveis riscos 
técnicos e legais.
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Estágio 2 - Construindo o caso 
de negócio
Esta fase é muito importante, pois está relacionada ao 
sucesso da continuidade do projeto. Existem quatro 
etapas principais que compõem esta fase: 
• A definição e análise de produtos
• A construção do caso de negócio
• A construção do plano do projeto 
• A análise de viabilidade. 
São empregadas análises de mercado-alvo, 
delineamento do conceito do produto, estratégia de 
posicionamento dos produtos, requisitos e 
especificações.
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Estágio 3 - Desenvolvimento
Esta fase representa a implementação do 
projeto com setores da organização que 
trabalham em paralelo, como o marketing e a 
produção. 
Envolve o desenvolvimento de um protótipo 
em escala laboratorial, análise de mercado, 
feedback de consumidores, planos de teste e 
lançamento de produtos, planos de produção e 
operações e novas projeções financeiras.
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Estágio 4 - Teste e Validação
Esta fase compreende o teste de produtos em 
laboratório, o teste de produtos com 
consumidores, produção em escala piloto e 
revisão das análises financeiras do produto.
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Etapa 5 - Lançamento do 
produto
Nesta fase há ênfase no desenvolvimento de 
estratégia de marketing, capacitando recursos 
internos e externos, no plano de lançamento 
de produtos e implementação completa da 
produção e das operações.
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Decisões no 
Stage-Gate
Cabe à alta gerência da 
organização analisar os critérios 
em cada portão, para julgar se o 
projeto merece passar para a 
etapa seguinte. 
As principais decisões relativas ao 
projeto são: deixar passar, 
cancelar, aguardar ou reciclar.
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Exemplo de aplicação
O modelo ERJ 170 (EMBRAER)
O modelo ERJ 170 (EMBRAER), o Stage-Gate foi 
desenvolvido em cinco fases:
Estudos preliminares:
• Realizado 13 visitas a grandes fabricantes 
internacionais de aviões com o propósito de 
realizar benchmarking de seus processos de 
desenvolvimento. 
– Examinar alternativas de conceitos de 
novos aviões, com o propósito de avaliar 
tendências de mercado
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Exemplo de aplicação
O modelo ERJ 170 (EMBRAER)
Definição Conjunta: 
• Desenvolvimento integrado de produtos 
com a participação de 12 parceiros de risco e 
de tecnologia. 
• A Embraer trabalhou com engenharia 
simultânea e promoveu a participação dos 
clientes e parceiros
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Exemplo de aplicação
O modelo ERJ 170 (EMBRAER)
Detalhamento e Certificação: 
• EMBRAER evoluiu para uma proposta do 
programa e continuou com a montagem da 
complexa estrutura necessária à definição 
conjunta de um avião, com a participação 
dos parceiros de risco e de tecnologia.
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Exemplo de aplicação
O modelo ERJ 170 (EMBRAER)
Produção em Série: 
• A Embraer fez uso de indicadores 
relacionados com o prazo de 
desenvolvimento, com o progresso do 
programa e com previsões sobre o 
desempenho esperado do avião. 
Phase-out.
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Funil de inovação 
de Clark e Wheelwright
• Grande quantidade de ideias para 
novos produtos, gera uma 
concorrência antes da decisão sobre 
qual produto será lançado no 
mercado. 
• O time de inovação procuram 
reduzir o número de ideias e focar 
os seus esforços naquelas com 
maior probabilidade de sucesso. 
• A ferramenta adotada pelas 
organizações para facilitar a escolha 
é o funil de inovação. 
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Exemplo de aplicação
A Natura Cosméticos adotou o modelo de funil 
de inovação em razão da variedade de projetos 
que aconteciam simultaneamente e com 
rápida renovação, o que a levava a lançar, em 
média, sete novas linhas de produto por ano.
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Funil de inovação 
O funil é formado por cinco estágios:
1. Ideias (Entrada do funil)
2. Charter Gate (portão de 
autorização)
3. Contract Gate (portão do 
contrato)
4. Launch Gate (portão de 
lançamento)
5. Implementação (Saída do funil)
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1- Ideias 
(Entrada do funil)
São as propostas de 
inovação ou ideias a serem 
avaliadas, as novas ideias 
são acumuladas para testar 
a viabilidade e a 
conformidade com as 
estratégias de negócios da 
empresa, também é 
analisada a atratividade de 
novos negócios.
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2- Charter Gate 
(portão de autorização)
• Identificar as necessidades do consumidor.
• As ideias passam por uma avaliação de 
portfolio. 
• Identificar o potencial de extensão da marca.
• Avaliação prévia quanto a critérios 
financeiros.
• Uso apropriado de recursos. 
• Elabora-se um documento (reporting plan) 
com as informações mencionadas acima, em 
que os gestores decidem quanto à 
continuidade do projeto.
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3- Contract Gate 
(portão do contrato)
• Revisão da tecnologia e análise quanto à 
estratégia atual. 
• Avaliação da performance potencial do 
produto e as ações padronizadas.
• Avaliação sobre a viabilidade técnica e 
financeira do projeto como um todo.
• Elabora-se a proposta de capital para 
aprovação. 
• Novamente essas informações coletadas 
tornam-secritérios de decisão para o 
próximo gate.
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4- Launch Gate 
(portão de lançamento)
• O capital está disponibilizado. 
• O plano comercial é preparado, define-se o 
mix de marketing e de produto.
• As áreas funcionais aprovam o plano de 
lançamento. 
• Ultima vez que se decide pela continuidade 
ou interrupção do projeto.
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5- Implementação 
(Saída do funil)
• Prepara-se a proposta de operação e ocorre 
a consolidação dos documentos. 
• São os bens e serviços para lançamento no 
mercado. 
• Após o lançamento, há o monitoramento do 
desempenho e a análise da resposta 
competitiva e dos consumidores
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• O ato de prosseguir ou não (go-no-go) é 
definidos pelos gates, durante a execução do 
funil, os projetos podem ser reprovados e 
consequentemente interrompidos em 
qualquer um dos gates, independentemente 
do estágio de desenvolvimento em que se 
encontra
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Bibliografia:
DE MELLO, E.B. et al. Processo de desenvolvimento de produtos e o sistema 
Stage-Gate. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, edição especial, 2012
CASE: A nova face da gerência de produtos – o projeto do avião ERJ-170 na 
Embraer. Exemplo de desenvolvimento de projetos em uma empresa de alta 
tecnologia em plena era da globalização
Organização do trabalho no processo de desenvolvimento de produtos:a
aplicação da engenharia simultânea em duas montadoras de veículos; Eduardo de 
SenziZancul, Roberto Marx, André Metzker (2005)
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