Diagnóstico e Intervenção Empresarial A3

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Diagnóstico e Intervenção 
Empresarial
Diagnóstico e Consultoria Empresarial
Aula 03
Professora Natália Woitas
Bacharela em Administração – UEL
MBA em ECommerce e plataformas
B2C – Pitágoras
Mestra em Gestão de Organizações
(Internacionalização e
Sustentabilidade) - UEL 
Unidade 3 – Diagnóstico Empresarial
Seção 3 – Ferramentas de auxílio a gestão
Seção 4 – Roteiro para a realização de um diagnóstico organizacional 
Unidade 4 – Consultoria Empresarial
Seção 1 – Consultoria Empresarial
Seção 2 – Características de
uma consultoria
Agenda
 PLANEJAR: Ter metas bem definidas, as quais baseiam-se em: objetivo + valor + prazo. Compromisso com as pessoas e/ou áreas envolvidas. Ter prazo estipulado, método flexível para evitar o imobilismo (mapa) e evitar erros;
 FAZER: Execução daquilo que foi decidido e planejado. Oferecer treinamento para que as ações sejam aplicadas corretamente pelos colaboradores;
Ferramentas de auxílio à gestão
Plan – Planejar
Do - Fazer 
Check – Verificar
Act - Ação
VERIFICAR: Confronta-se os resultados obtidos com o que foi planejado e executado, através da coleta de dados, que visa buscar evidências de que o objetivo foi alcançado ou não. Erros podem vir da falta de definição do planejamento e a falta de monitoramento durante a execução;
 AÇÃO: Consolida-se o resultado, padroniza-se as ações e atividades que geraram bons resultados e corrige-se aquelas que não.
Ferramentas de auxílio à gestão
Plan – Planejar
Do - Fazer 
Check – Verificar
Act - Ação
Ciclo PDCA
8 fases para rodar o ciclo:
1 – identificação do problema;
2 – observação das características do problema;
3 – investigação para conhecer as causas do problema;
4 – elaborar um plano de ação;
5 – executar um plano de ação;
6 – verificar se o problema solucionado com êxito;
7 – certificado da eliminação do problema, padronize;
8 – encerre e revise os trabalhos para um planejamento futuro.
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Vídeo 
Ciclo PDCA
Fonte:
https://www.youtube.com/watch?v=2MLmqQaLAFk
Também conhecido como tempestade de ideias ou tempestade cerebral;
É utilizado para auxiliar um grupo e criar tantas ideias quanto possíveis, no menor espaço de tempo possível, para solucionar problemas, identificar possíveis causas e definir quais ações devem ser executadas;
Para realizar o Brainstorming é realizado uma reunião com um grupo de pessoas, na qual as pessoas devem ficar à vontade para gerarem ideias livremente, sem críticas ou inibições às ideias colocadas;
 
Brainstorming
Os colaboradores podem escrever em tarjetas suas ideias, sem a necessidade de expô-las em público verbalmente e sem identificar-se, para que as ideias não sejam induzidas pelo alto escalão da empresa; 
A ideia de várias pessoas podem se transformar em uma grande ideia e gerar a solução, garantindo, assim, a participação de todos e no processo. 
Brainstorming
Também conhecido como espinha de peixe ou cause e efeito;
É uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variação em qualidade de processo, mas que também pode ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos;
Seu objetivo é obtido a partir de análise em grupo, identificando as causas da raiz de um problema e desenvolvendo ações que possam estancar o problema;
A análise possui seis grupos distintos: método, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e material;
Diagrama de Ishikawa
As vantagens dessa ferramenta estão na separação das causas e efeitos, a identificação das várias causas de um mesmo efeito e a visualização clara das causas possíveis para um mesmo efeito;
Os passos para a construção do Diagrama de Ishikawa baseiam-se em:
1 - fazer uma grande seta, identificando o problema a direita;
2 - desenhar ramos representando espinhas de peixe representando as causas principais;
3 - envolver todos os participantes no processo de elaboração, para se obter um melhor resultado e garantir que todas as causas sejam consideradas;
4 - nomear um coordenador do grupo;
5 - evitar críticas às ideias expostas;
6 - estimular o intercâmbio de ideias;
Diagrama de Ishikawa
7 - garantir a visibilidade (evitar sobrecarregar o diagrama);
8 - construir um diagrama para cada problema específico;
9 - grifar as causas possíveis e analisá-las;
10 - garantir que não haja dúvidas em nenhuma das causas.
Ao final do desenvolvimento pode-se identificar o grupo que merece mais atenção pela organização
Diagrama de Ishikawa
É uma representação gráfica que demonstra todos os passos de um processo;
Por apresentar uma excelente visão do processo, muitas Instruções de Trabalho (IT) e Procedimentos de Qualidade (PQ) foram substituídos por fluxos que detalham o passo a passo do processo em questão e como eles se relacionam;
Utiliza símbolos para representar cada etapa do processo ou caminho percorrido.
Fluxograma
É uma ferramenta que possibilita a visualização gráfica de análises feitas durante o planejamento;
O gráfico permite a observação visual, o que facilita a identificação dos problemas que devem ser priorizados, facilitando a análise das causas e a decisão sobre quais ações devem ser executadas para solucionar o problema;
O diagrama de Pareto é uma folha de verificação, a qual permite a obtenção de foco nos problemas que realmente merecem atenção e que impactam nos resultados da organização;
Diagrama de Pareto
O Diagrama é demonstrado por meio de barras e as mais altas do gráfico são as que devem ser priorizadas;
Para estruturar um diagrama de Pareto, em primeiro lugar deve-se escolher o problema que será objeto de comparação e, ainda, escolher uma unidade de medida (peso, altura, valor) e determinar uma categoria de tempo (dias, horas, ano);
Diagrama de Pareto
Os dados devem ser reunidos em categorias e cada uma delas deve ser comparada a frequência da medida;
Por fim deve-se listar cada categoria da esquerda para direita no eixo horizontal, seguindo uma ordem decrescente, desenhando-se para cada categoria um retângulo que representará a frequência de acordo com a classificação colocada;
Faça várias classificações e construa vários Diagramas, estabeleça que o item “outros” terá alta porcentagem, no entanto não significará que
 ele seja o problema a ser priorizado.
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Os Check lists são preparados para 
que os dados sejam coletados de
forma simples;
São utilizados para registrar as 
ocorrências de defeitos/erros e 
suas causas, permitindo uma 
posterior tabulação;
O objetivo deve estar claro.
Check list - formulários
É um gráfico de barras que mostra a variação de uma medida em um grupo de dados através da distribuição de frequência;
Seu principal uso é estimar a distribuição de uma característica do universo pesquisado por meio de amostras;
O histograma demonstra visualmente a variabilidade das medidas de uma característica do processo em torno da média;
Suas vantagens são: 
trabalhar com amostras (custo e tempo);
visualizar o entendimento rápido do comportamento da população, e;
entender o objeto pesquisado de um 
modo objetivo.
Histograma
 
Histograma
Estratificação é a junção de informações
(dados e características) que culminam em
uma visão capaz de identificar desvios de 
algum dado relevante ao processo;
Pode ser realizada antes ou depois da coleta
das informações, servindo de subsídio para 
a realização de uma avaliação da real causa 
que afetam os resultados finais;
Vantagens da estratificação:
Verificar o impacto de determinada 
causa sobre o efeito do estudo;
Detectar um problema, deixando claro 
onde ele ocorre e onde não.
Estratificação
Gráfico, no qual determinada características de indicador de qualidade ou de gestão é construída ao longo do tempo;
Podem ser calculados os limitesde controle, além de ser usado para acompanhar o comportamento de um indicador / característica da qualidade;
Quando usado com os limites de controle, permite separar causas comuns das especiais .
Gráfico de controle
As ferramentas de auxílio à gestão são úteis para sanar os problemas dentro da empresa? 
Questão
para
 reflexão
Uma, das muitas maneiras de se fazer o diagnóstico organizacional, é a partir da definição de um roteiro que seja simples, eficiente e que facilite o desenvolvimento do trabalho com mais clareza e eficiência sem deixar pontos importantes para trás sem a devida avaliação;
O conhecimento que está nos colaboradores de ser absorvido em forma de informações e dados, que servirão de parâmetro na verificação das falhas e acertos, para a formulação do diagnóstico;
Avaliando as informações
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O diagnóstico é composto por 4 etapas básicas: 
1- formulação da hipótese do problema, 
2- junção das informações sobre o possível problema, 
3- análise das informações, e;
4- elaboração do diagnóstico organizacional.
Avaliando as informações
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No desenvolvimento dessas etapas devem-se ter alguns indícios de que algo na empresa não vai bem ou que de fato há problemas ou ainda situações de melhoria evidentes, porém que não recebem a devida atenção;
Nesta etapa o conhecimento das pessoas não pode ser descartado, pois vem da experiência dos colaboradores, os quais devem ser estimulados a contribuir, movimentando seu conhecimento na cadeia de valor da organização;
Avaliando as informações
Dependendo da abrangência do diagnóstico podemos realizar pontualmente utilizando apenas um consultor interno ou externo com custos reduzidos, 
ou nomear e/ou contratar um grupo de consultores quando o foco for mais abrangente, porém os custos serão condizentes.
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É necessário saber fazer a abordagem para obter as informações necessárias à elaboração do diagnóstico organizacional (eliminar resistência/temor) ;
Para tanto, será necessário que o consultor e/ou auditor tenha em si a imparcialidade para não incorrer no erro de inferência;
Avaliando as informações
Dependendo da abrangência do diagnóstico podemos realizar pontualmente utilizando apenas um consultor interno ou externo com custos reduzidos, 
ou nomear e/ou contratar um grupo de consultores quando o foco for mais abrangente, porém os custos serão condizentes.
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A realização do diagnóstico é dividida em 5 etapas:
1 – Avaliação dos ambientes internos e externos;
2 – Avaliação da estratégia empresarial;
3 – Avaliação da estrutura organizacional;
4 – Avaliação da cultura organizacional, e;
5 – Resultados da organização.
Avaliando as informações
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Para avaliação dos ambientes internos e externos utilizamos a Matriz SWOT, analisando os pontos fortes e fracos (ambiente interno) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo);
Analisa-se também:
RECURSOS: Recursos financeiros disponíveis, materiais e quantidades;
COMPETÊNCIA: Conhecimento, habilidades e experiências à altura da necessidade da tarefa a ser realizada;
Avaliação do ambiente interno e externo
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DOMÍNIOS: Território da organização, parceiros distribuídos a imagem da empresa como fator positivo no mercado;
COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO: Envolvimento da alta 
direção nas decisões estratégicas;
COMUNICAÇÃO: a organização divulgando seus resultados a todos e 
os colaboradores conhecendo os objetivos e implicações de suas atividades na empresa.
Avaliação do ambiente interno e externo
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A estratégia empresarial é a definição dos propósitos da organização que representa um conjunto de decisões e ações que darão uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes;
E, proporciona aos seus clientes uma grande satisfação em utilizar seus produtos e serviços;
As pessoas são peças chave em uma organização. As empresas estão mudando suas estratégias de crescimento, favorecendo o crescimento de seus colaboradores;
Avaliação da estratégia empresarial
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As ações de RH devem ser alinhadas com o planejamento estratégico organizacional, com os negócios da empresa e com os objetivos e políticas empresariais.
Avaliação da estratégia empresarial
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É a forma como as empresas se estruturam para desenvolver as suas atividades ao se adaptar a todas as mudanças dentro da empresa;
Segundo Oliveira (2002, p. 84) a estrutura organizacional baseia-se na: “(...) ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos”;
A estrutura possui dois tipos de segmentos:
Estrutura Formal: a estrutura formal, “oficial”, planejada (organograma);
Estrutura Informal: são identificadas com a interação social estabelecida entre as pessoas, progride 
espontaneamente no momento em 
que as pessoas se reúnem 
(sem organograma);
Avaliação da estrutura organizacional 
A comunicação da empresa também deve ser avaliada, pois é por meio deste sistema que as informações 
tramitam e permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada.
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A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho dentro da organização, percebidas pelos funcionários, transformando-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento de todos
Trabalhador satisfeito = maior produtividade e lucro garantido para a organização;
A cultura organizacional leva anos para ser incorporada e compreende-se como as regras não escritas que condicionam as atitudes tomadas pelos colaboradores dentro da empresa;
Avaliação da cultura organizacional 
A organização precisa saber utilizar capacidade implícita para favorecer seus resultados organizacionais;
As lideranças dentro da empresa devem estimular (através de postura exemplar) os colaboradores para que estes absorvam e acreditem naquilo que a empresa quer ser;
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Se as pessoas forem consideradas como capital humano, serão valorizadas por sua atuação e irão retribuir a empresa com seu trabalho, gerando resultados positivos.
Avaliação da cultura organizacional 
A organização precisa saber utilizar capacidade implícita para favorecer seus resultados organizacionais;
As lideranças dentro da empresa devem estimular (através de postura exemplar) os colaboradores para que estes absorvam e acreditem naquilo que a empresa quer ser;
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Caso haja a possibilidade de avaliação, geralmente analisa-se estes pontos:
Pesquisa de satisfação de clientes;
Quais os principais riscos do negócio;
Capacidade de atrair, reter e agradar os clientes;
Os produtos e serviços oferecidos atendem às necessidades dos clientes relacionados às suas características e qualidades?
A política de preços é adequada?
Resultados relacionados à rentabilidade, inadimplência, receita e despesa.
Resultados da organização 
 Se a empresa está atendendo seus principais indicadores e os requisitos de processos internos é sinal de que as coisas vão bem (é uma avaliação por dedução), mas bem próxima da realidade;
 Se vai mal é difícil a identificação da causa raiz principalmente se esta estiver sendo gerada pelo indivíduo;
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Unidade 4 – Consultoria empresarial
Seção 1 – Consultoria Empresarial
Seção 2 – Características de uma consultoria
A consultoria ganhou força nas empresas graças a fragilidade das lideranças em gerenciar e influenciar sistematicamente seus liderados;
As consultorias fazem com que os processos sejam eficazes e produzam vantagem competitiva. Toda contratação de consultoria, gera um grande acréscimo no conhecimento da gestão de RH e traz ganhos para empresa de um modo geral;
“(...) um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente (SCHEIN, 1972, p. 8); 
Definindo consultoria
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O consultor apenas orienta sobre o assunto específico e que não cabe a ele a execução da ação que irá mudar uma determinada situação;
O consultor tem o papel deinfluenciar a tomada de decisão sem, no entanto, determinar que a ação seja executada;
Block (1991, p. 29) coloca que:
“(...) o consultor é uma pessoa que por sua habilidade, postura e posição, têm poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”.
Definindo consultoria
Com o diagnóstico nas mãos, ofertados pelo consultor, os dirigentes da empresa se sentem 
mais seguros e é possível que muitas decisões sejam tomadas com mais convicção do que seriam 
tomadas antes da realização da consultoria;
 A consultoria passa a ser uma ferramenta gerencial que influencia a tomada de decisão pautada em fatos 
cuidadosamente identificados, investigados, analisados e relatados em um documento formal. 
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A terceirização ou outsourcing é uma prática que tem como objetivo reduzir os custos e aumentar a qualidade;
Deve-se considerar o que pode ser terceirizado para não correr o risco da empresa perder sua identidade e o seu diferencial competitivo, não se deve terceirizar a atividade-fim, pois ela é a razão da existência da empresa;
Terceiriza-se atividades fundamentais para o funcionamento da empresa, mas que são caras para manter;
A terceirização permite que funcionários efetivos tenham mais tempo para desenvolver suas atividades.
 Atividades terceirizadas
 As empresas terceirizadas são consideradas parceiras estratégicas, auxiliando a organização a alcançar seus objetivos, pois possuem competência necessária para atuar em diversas áreas (grandes consultorias, RH, limpeza, manutenção, tecnologia, etc.);
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Por não possuírem profissionais qualificados e com expertise adequada para conduzir a consultoria;
Para a organização usufruir o máximo dos benefícios da consultoria, considerando os quatro pontos estratégicos primordiais: 
ser um parceiro estratégico;
ser um agente da mudança;
ter conhecimento e as melhores práticas do mercado; 
serem agentes disseminadores de informação.
Por que contratar uma consultoria externa (independente)
O consultor possui comportamento ético, responsável e faz uso de instrumentos de análise que a empresa pode não ter. Consultores externos não possuírem vícios;
Antes da contratação deve-se investigar as fontes e averiguar a atuação da consultoria junto aos seus clientes e a qualidade de seu trabalho.
Por que contratar uma consultoria externa (independente)
Profissionalismo, eficácia e o principal, a ética;
A ética e a moral caminham juntas, pois o consultor esbarra constantemente em problemas relacionados a comportamento humano que afetam profundamente o desenvolvimento das atividades organizacionais;
As normas éticas geram uma força integradora, gerando nas pessoas o princípio de honestidade e integridade; 
O serviço deve ser claro, tanto para empresa quanto para a consultoria;
As informações passadas devem ser 
claras (confirmação);
A imparcialidade nas tomadas de 
decisão;
Características de um serviço de consultoria
Cabe ao executivo responsável pela definição da contratação de uma consultoria, avaliar qual a necessidade da empresa e se a consultoria irá apontar as soluções efetivas, para que a organização cresça.
Características de um serviço de consultoria
Com foco no consultor:
consultor externo;
consultor interno.
Com foco no serviço de consultoria: 
consultoria de pacote (troca de ideias);
consultoria artesanal (adaptada).
Estrutura de consultoria
Com foco na organização: 
consultoria especializada 
(área específica);
integrada (todo);
consultores associados 
(complementam a consultoria da empresa);
cooperativa de consultores (voluntariamente se associam e administram a consultoria democraticamente);
consultoria globalizada 
(diversos países).
Estrutura de consultoria
Crises implicam insegurança no processo decisório, que faz a consultoria externa ser uma boa escolha devido ao seu olhar de fora e sua imparcialidade;
Os consultores contribuem, pois há com a necessidade de agir positivamente em meio à crise, criando novos equilíbrios, fortalecendo e desenvolvendo os indivíduos; 
Quando um executivo assume sua 
incapacidade para solucionar o problema e 
busca ajuda profissional de uma 
consultoria, ele está dando um passo à 
frente para a evolução positiva da empresa;
A experiência, as novas metodologia e a 
visão externa trazida pela consultoria 
oportunizam aos gestores mais precisão e 
acerto em suas decisões.
Necessidades de um serviço de consultoria
O custo de uma consultoria deve ser respectivo à oferta de um conhecimento e um resultado que por si só a organização não teria;
Um custo que proporcione grandes 
vantagens, implementação de um 
processo novo, mobilização de 
grandes mudanças, eliminação de 
retrabalho e de desperdícios, sem 
contar com a experiência e 
conhecimento agregado aos 
funcionários que participaram do 
projeto;
Envolvimento de corpo e alma dos 
executivos ao processo de consultoria 
externa;
Custo-benefício
Custo-benefício
Confirmar se o projeto proposto pela consultoria externa atende aos resultados necessários para a empresa e se é viável financeiramente para organização;
Enxergando a importância da consultoria o executivo responsável deve aproveitar ao máximo a presença dos consultores, gerando mais vantagens para a empresa;
Manter contato com os consultores para não perder o controle do projeto e acompanhar em tempo real os progressos obtidos;
Avaliação dos benefícios
Consultoria NÃO é cura, não faz milagres é apenas um diagnóstico;
A cura será na execução das propostas e intervenções elaboradas pelos consultores, e na sua condição de cuidar dos processos diariamente buscando uma boa saúde financeira e garantindo que os problemas não voltem a ocorre.
Avaliação dos benefícios
Vídeo
Benefícios da Consultoria
Fonte:
https://www.youtube.com/watch?v=wplu3z-gxqs
Atividade em Sala
Liste:
Três benefícios trazidos pela consultoria para empresa;
Três benefícios trazidos pela consultoria para os colaboradores da empresa.
Perguntas