1303_Formação Executiva Analista de Negócios V2

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Formação Executiva
Analista de Negócios
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Analista de Negócio 
 
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Conteúdo Programático 
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Módulo 1 
Módulo 1 
 Certificação 
 O que é o BABOK ? 
 Áreas de Conhecimento 
 Tarefas 
 Partes Interessadas 
 Competências Fundamentais 
 Técnicas 
 
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 O IIBA® é o Instituto Internacional de Análise de Negócios sem fins lucrativos 
com o objetivo de facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área de análise 
de negócios. 
 
 Fundado em 2003 
 
 Edita e distribui o BABOK® 
 
 Promove a certificação CBAP® 
 
O IIBA – International Institute of Business Analysis 
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 Experiência de 7.500 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 10 anos 
 Experiência de 900 horas (6 meses) em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento 
listadas no BABOK® 
 Segundo grau completo 
 21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP) 
 2 Referências que certifiquem sua elegibilidade. 
 
Sobre o exame: 
 Exame composto por 150 questões de múltipla escolha 
 Duração do exame de certificação: 3 horas 
 Principal material para o estudo: Guia BABOK® 
 Valor do voucher para o exame de certificação: U$ 450,00 
 Local do exame: Capítulo locais do IIBA 
 
Certificação CBAP – Certified Business Analysis Professional 
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O exame CBAP, baseado no BABOK 2, foi dimensionado da seguinte forma: 
 
Certificação CBAP – Certified Business Analysis Professional 
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 Experiência de 3.750 horas (5 anos) em análise de negócios nos últimos 7 anos 
 Experiência de 900 horas em pelo menos 2 das 6 áreas de conhecimento listadas no 
BABOK® 
 Segundo grau completo 
 21 horas de treinamento profissional nos últimos 4 anos (EEP) 
 2 Referências que certifiquem sua elegibilidade 
 
Certificação CBAP – Certified Business Analysis Professional 
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BABOK – O que é ? 
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 BABOK - Áreas de Conhecimento 
Áreas de conhecimento definem o que 
um praticante de análise de negócios 
precisa compreender e as tarefas que 
deve ser capaz de executar. 
Analistas de negócios tendem a executar 
tarefas de todas as áreas de 
conhecimento em uma sucessão rápida, 
interativa ou simultaneamente. 
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 Cada área de conhecimento descreve as tarefas desempenhadas por analistas de 
negócios para atingir o propósito daquela área. 
 
 Uma tarefa é um segmento essencial do trabalho que precisa ser desempenhado 
como parte da análise de negócios. 
 
 Cada tarefa pode ser executada em períodos que variam de muitos meses a poucos 
minutos. 
 
 Tarefas podem ser executadas em qualquer ordem, contanto que as 
entradas necessárias estejam disponíveis. 
 
 
 BABOK - Tarefas 
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 BABOK - Tarefas 
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 Objetivo 
 Identificar tarefas da análise de negócios e as partes 
interessadas que interessam para a análise de negócios. 
 
 
 
BABOK - Áreas de Conhecimento 
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios 
Responde a seguinte pergunta 
 O que eu preciso fazer? 
 
 
Valor 
 Quem precisa ser envolvido. 
 O que precisa ser feito. 
 Monitorar progresso. 
 Como coordenar ações de Análise de Negócios com as 
demais ações do projeto. 
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BABOK - Áreas de Conhecimento 
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios 
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 Objetivo 
 
 Coletar (elicitar) requisitos das partes interessadas. 
 
 
BABOK - Áreas de Conhecimento 
Elicitação 
Responde a seguinte pergunta 
 Do que as partes interessadas precisam? 
 
Valor 
 
 Técnicas para coleta dos requisitos 
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BABOK - Áreas de Conhecimento 
Elicitação 
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 Objetivo 
 Comunicar resultados da análise de negócios. 
 Identificar e gerenciar as mudanças 
BABOK - Áreas de Conhecimento 
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos 
Responde a seguinte pergunta 
 Todas os envolvidos entenderam e estão de acordo? 
 
Valor 
 
 Entendimento único entre as partes interessadas 
 Formalização do que foi acordado 
 Garantia de que as metas e objetivos de negócio foram 
alcançados através da solução 
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BABOK - Áreas de Conhecimento 
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos 
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 Objetivo 
 Entender a organização na qual está trabalhando 
 Entender o contexto 
Responde a seguinte pergunta 
 Porque estamos fazendo isso? 
Valor 
 
 Visão clara do contexto permitindo uma prospecção dos 
desafios que estão por vir. 
BABOK - Áreas de Conhecimento 
Análise Corporativa 
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BABOK - Áreas de Conhecimento 
Análise Corporativa 
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 Objetivo 
 
 Analisar os dados coletados 
Responde a seguinte pergunta 
 O que a solução precisa ser capaz de fazer? 
Valor 
 
 Descrição clara e completa dos requisitos que permitirão 
a construção de a solução desejada 
BABOK - Áreas de Conhecimento 
Análise de Requisitos 
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BABOK - Áreas de Conhecimento 
Análise de Requisitos 
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 Objetivo 
 
 Garantir que a melhor solução será escolhida 
Responde a seguinte pergunta 
 A solução faz o que se propõe a fazer? 
Valor 
 
 Avaliação das diferentes alternativas 
 A escolha entre as alternativas 
BABOK - Áreas de Conhecimento 
Avaliação e Validação da Solução 
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BABOK - Áreas de Conhecimento 
Avaliação e Validação da Solução 
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 As competências fundamentais são habilidades, conhecimentos e 
características pessoais que dão suporte ao desempenho eficaz da análise 
de negócios. 
 
 BABOK - Competências
Fundamentais 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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BABOK - Competências Fundamentais 
1.) Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
Envolvem avaliar uma situação, 
compreendê-la da maneira mais 
completa possível e fazer 
julgamentos sobre possíveis 
soluções para um problema. 
1. Pensamento Criativo 
2. Tomada de Decisão 
3. Aprendizado 
4. Resolução de Problemas 
5. Pensamento Sistêmico 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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BABOK - Competências Fundamentais 
2.) Características Comportamentais 
Dão suporte ao desenvolvimento 
de relacionamentos de trabalho 
efetivos com as partes 
interessadas e incluem 
qualidades como ética, 
confiabilidade e organização 
pessoal. 
1. Ética 
2. Organização Pessoal 
3. Confiabilidade 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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BABOK - Competências Fundamentais 
3.) Conhecimento de Mercado 
Dá suporte à compreensão do 
ambiente no qual a análise de 
negócios é desempenhada e o 
conhecimento de princípios gerais dos 
negócios e soluções disponíveis. 
1. Princípios e Práticas de Negócios 
2. Conhecimento de Mercado 
3. Conhecimento da Organização 
4. Conhecimento da Solução 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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BABOK - Competências Fundamentais 
4.) Habilidades de Comunicação 
Dão suporte ao analista de negócios 
na elicitação e comunicação dos 
requisitos entre as partes 
interessadas. 
1. Comunicações Verbais 
2. Ensino 
3. Comunicações Escritas 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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BABOK - Competências Fundamentais 
5.) Habilidades de Interação 
Dão suporte ao analista de negócios 
para trabalhar com grande número de 
partes interessadas e envolvem tanto a 
habilidade de trabalhar como parte de 
um time maior, quanto a de ajudar o 
grupo a tomar decisões. 
1. Facilitação e Negociação 
2. Liderança e Influência 
3. Trabalho em Equipe 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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BABOK - Competências Fundamentais 
6.) Aplicativos de Software 
Analistas de Negócios devem ser 
usuários habilidosos das ferramentas 
utilizadas em suas organizações e 
devem compreender as forças e 
fraquezas de cada uma delas. 
1. Aplicativos de Uso Geral 
2. Aplicativos Especializados 
COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS 
1. Pensamento Analítico e Resolução de Problemas 
2. Características Comportamentais 
3. Conhecimento de Negócios 
4. Habilidades de Comunicação 
5. Habilidades de Interação 
6. Aplicativos de Software 
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 As técnicas provêem informações adicionais sobre as diferentes maneiras 
através das quais uma tarefa pode ser executada, ou diferentes formas que as 
saídas da tarefa podem assumir. 
 
 Uma tarefa pode não possuir nenhuma, uma ou mais técnicas relacionadas. 
 
 Uma técnica deve ser relacionada a pelo menos uma tarefa. 
 
 As técnicas descritas são aquelas que demonstraram possuir valor e estar em 
uso pela maior parte da comunidade de analistas de negócios. 
 
 BABOK - Técnicas 
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 Cada técnica no Guia BABOK® é apresentada no seguinte formato: 
 
 BABOK - Técnicas 
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 BABOK - Técnicas 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( ) BABOK é um padrão globalmente reconhecido para a prática da análise de 
negócios. 
2) ( ) Áreas de conhecimento definem o que um praticante de análise de negócios 
precisa compreender e as tarefas que deve ser capaz de executar. 
3) ( ) Tarefas devem sempre ser executadas em uma ordem específica. 
4) ( ) As áreas de conhecimento descritas pelo BABOK são: Planejamento e 
Monitoramento de Análise de Negócios, Elicitação, Gerenciamento e 
Comunicação de Requisitos, Análise Corporativa, Análise de Requisitos e 
Avaliação e Validação da Solução. 
5) ( ) As competências fundamentais são habilidades, conhecimentos e 
características pessoais que dão suporte ao desempenho eficaz do planejamento 
estratégico. 
6) ( ) As técnicas provêem informações adicionais sobre as diferentes maneiras 
através das quais uma tarefa pode ser executada, ou diferentes formas que as 
saídas da tarefa podem assumir 
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 Exercícios – Resposta 
 
1) ( V ) BABOK é um padrão globalmente reconhecido para a prática da análise de 
negócios. 
2) ( V ) Áreas de conhecimento definem o que um praticante de análise de negócios 
precisa compreender e as tarefas que deve ser capaz de executar. 
3) ( F ) Tarefas devem sempre ser executadas em uma ordem específica. 
4) ( V ) As áreas de conhecimento descritas pelo BABOK são: Planejamento e 
Monitoramento de Análise de Negócios, Elicitação, Gerenciamento e 
Comunicação de Requisitos, Análise Corporativa, Análise de Requisitos e 
Avaliação e Validação da Solução. 
5) ( F ) As competências fundamentais são habilidades, conhecimentos e 
características pessoais que dão suporte ao desempenho eficaz do planejamento 
estratégico.(análise de negócios) 
6) ( V ) As técnicas provêem informações adicionais sobre as diferentes maneiras 
através das quais uma tarefa pode ser executada, ou diferentes formas que as 
saídas da tarefa podem assumir 
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Módulo 2 
Módulo 2 
 O que é Análise de Negócios? 
 Quem é, e o que faz o Analista de Negócios? 
 Competências e Habilidades do Analista de Negócios 
 Qual o papel do Analista de Negócios? 
 Analista de Negócios – Por que agora ? 
 De quem é o Analista de Negócios?
 Contratando um Analista de Negócios 
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 É o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre 
as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, políticas e 
operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a 
organização alcance suas metas. 
 
 Envolve compreender como as organizações funcionam e alcançam seus 
propósitos, e definir as capacidades que uma organização deve possuir para 
prover produtos e serviços para as partes interessadas externas. 
 
 
 
O que é Análise de Negócios? 
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 Não precisa ter o cargo de analista de negócios. 
 Qualquer pessoa que realize as atividades de análise de negócios. 
 Um analista de negócios é: 
 Qualquer pessoa que executa atividades de análise de negócios, não 
importa qual o seu cargo ou função organizacional. 
 
 O AN pode possuir um dos 2 perfis: TI e área de negócios 
 O AN geralmente se reporta para um dos 3 departamentos: 
 TI 
 Unidade de Negócios 
 BACE (Business Analysis Center of Excellence - também chamado de 
Escritório de Processos) 
 
 
 
 
Quem é o Analista de Negócios? 
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O que faz o Analista de Negócios? 
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Conhecimentos e Habilidades do Analista de Negócios 
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Qual o papel do Analista de Negócios? 
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Qual o papel do Analista de Negócios? 
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O Analista de Negócios, Gerente de Projetos e Analista de Sistemas 
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O Analista de Negócios, Gerente de Projetos e Analista de Sistemas 
Preciso desse novo 
sistema para o próximo 
mês. 
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Analista de Negócios – Por que agora ? 
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Analista de Negócios – Por que agora ? 
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Analista de Negócios – Por que agora ? 
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Analista de Negócios – Por que agora ? 
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Analista de Negócios – Por que agora ? 
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 Se o analista de negócios atua como um tipo de ponte entre as áreas de 
negócio e de tecnologia, a quem ele deve ser subordinado? 
 
 Originalmente o AN brotou nas dependências de TI. Na maioria das vezes é um 
profissional formado em algum curso de tecnologia. Há quem defenda que ele 
seja um gerente de relacionamentos da organização de TI com as áreas de 
negócios. 
 
 Por outro lado, existem empresas que vêem o AN como um especialista em 
determinado tema do negócio. E que, como tal, deve responder diretamente para 
a respectiva área de negócio. 
 
 Há também a terceira via, que cria um departamento exclusivo para a análise 
de negócios. Um departamento totalmente independente de TI e das áreas 
usuárias. 
 
 
De quem é o Analista de Negócios? 
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 O Analista de Negócios é de TI 
 
 
De quem é o Analista de Negócios? 
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 O Analista de Negócios é do Negócio 
 
 
De quem é o Analista de Negócios? 
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 O Analista de Negócios não é de Ninguém 
 
 
De quem é o Analista de Negócios? 
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 O que as empresas normalmente buscam: 
 
 
 
 
 
 
 
 O que as empresas realmente precisam: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contratando Analista de Negócios 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( ) Análise de Negócios é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para 
servir como ligação entre as partes interessadas, no intuito de compreender a 
estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções 
que permitam que a organização alcance suas metas. 
2) ( ) São Habilidades e Conhecimentos do Analista de Negócios: Habilidades 
Técnicas, Conhecimentos de Negócio, Habilidades Motivacionais e 
Conhecimentos de TI. 
3) ( ) Uma das formas de o Analista de Negócio ajudar a organização é 
executando de forma satisfatória a gestão de projetos. 
4) ( ) Um dos grandes motivadores para a análise de negócios é a baixa eficiência 
em projetos e o grande percentual de problemas relacionados a requisitos. 
5) ( ) As empresas normalmente buscam no analista de negócios o que elas 
realmente precisam. 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( V ) Análise de Negócios é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para 
servir como ligação entre as partes interessadas, no intuito de compreender a 
estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções 
que permitam que a organização alcance suas metas. 
2) ( F ) São Habilidades e Conhecimentos do Analista de Negócios: Habilidades 
Técnicas, Conhecimentos de Negócio, Habilidades Motivacionais (sociais) e 
Conhecimentos de TI. 
3) ( F ) Uma das formas de o Analista de Negócio ajudar a organização é 
executando de forma satisfatória a gestão de projetos. 
4) ( V ) Um dos grandes motivadores para a análise de negócios é a baixa 
eficiência em projetos e o grande percentual de problemas relacionados a 
requisitos. 
5) ( F ) As empresas normalmente buscam no analista de negócios o que elas 
realmente precisam. 
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Módulo 3 
Módulo 3 
• Entendendo o Negócio e o Usuário 
• Modelagem de Negócio 
• Recursos 
• Processos 
• Regras 
• Objetivos 
 
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 Como já vimos o Analista de Negócios: 
 
 
 Entende o Negócio. 
 
 Estuda um determinado Problema. 
 
 Estuda uma determinada Oportunidade. 
 
 E apóia a elaboração de uma Solução. 
 
 
 
 
Análise de Negócios 
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 O que precisa ser feito ? 
 
 
 
 
 
Análise de Negócios 
Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
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Análise de Negócios 
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Análise de Negócios – Engenharia de Requisitos 
Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
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 Modelamos para entender um negócio: 
 
 
 Seus Problemas e/ou Oportunidades. 
 
 Sua Estrutura (Recursos). 
 
 Sua Dinâmica (Processos). 
 
 Suas Regras. 
 
 E principalmente seus Objetivos. 
 
 
 
 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
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 Recursos: 
 
 Tudo o que é usado, consumido ou produzido. 
 
 Podem ser: 
• Físicos 
• Abstratos 
• De Informação 
 
 
 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Recursos 
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 Processos: 
 
 Toda a partida dinâmica de uma organização; 
 
 Podem ser: 
• Primários 
• De Apoio 
• De Gestão 
• Críticos 
 
 
 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos - Conceito 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos – Visão 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos – Visão funcional (vertical) de uma indústria têxtil 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos - Visão processual de uma indústria têxtil 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
As organizações são uma teia de processos 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos – Decomposição 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos - Exemplo de macro processos da empresa 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos - Tipos 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos - Exemplo de Cadeia de Valor ( Instituição 
Financeira) 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos - Críticos 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos – Identificando e priorizando os processos críticos 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Processos – Nível de Maturidade 
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 Regras: 
 
 Define ou restringe algum aspecto do negócio. 
 São criadas pela organização. 
 São criadas por organismos externos a organização. 
 Define como os processos vão ser executados. 
 Regras devem ser externalizadas de processos e estabelecidas 
como um recurso separado. 
 
 
 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Regras 
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 Duas características importantes de uma regra de negócio são: 
 
 Deve haver uma motivação explícita para isso. 
 
 Deve ter um regime de execução afirmando quais serão 
as consequências caso a regra seja quebrada. 
 
 Regras afetam tudo e todos: 
 
 
 
 
 
 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Regras - Características 
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Considere a seguinte regra: A autenticação do usuário deve ser cancelada se o 
usuário informar uma senha errada mais do que 5 vezes. 
 
Será que essa regra é uma regra de negócio? 
 
Para que uma regra seja uma verdadeira regra de negócio a regra precisa passar 
pelos 5 testes abaixo: 
 
 Teste 1. A regra tem que ser viável. 
 
 Teste 2. A regra tem que ser sobre negócio, e não sobre um sistema que 
apóia o negócio ou uma plataforma utilizada para implementar um sistema. 
 
A regra de ouro aqui é a seguinte: se não existir um sistema, mesmo um lápis e 
papel, será que a regra continua a ser importante para o negócio? 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Regras – Como identificar ? 
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 Teste 3. A regra tem que ser expressa na linguagem de negócios e não 
na linguagem de sistemas ou plataforma. 
Uma pessoa de negócio tem que ser capaz de entender a regra sem ter sido 
treinada em TI. 
 
 Teste 4. A regra tem que estar sob a jurisdição de negócios. 
"Sob a jurisdição de negócio" entende-se que a empresa pode adaptar, rever e 
suspender a regra de negócio como lhe aprouver. Se a regra não está sob a 
jurisdição de negócios nesse sentido, então não é uma regra de negócio. Por 
exemplo, a "lei“ da gravidade não é obviamente uma regra de negócio. Nem são 
as 'regras' da matemática. 
 
 Teste 5. A regra deve tender a remover um certo grau de liberdade. 
Se é dada alguma orientação, mas não tendem a retirar algum grau de 
liberdade, ele ainda pode ser útil, mas não é uma regra, por si só. Essa 
orientação é chamado um conselho (ou às vezes uma não-regra). 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Regras – Como identificar ? 
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 Objetivos: 
 
 Constituem a estratégia da organização. 
 É o que a organização deseja atingir. 
 Podem ser distribuídos pela organização. 
 Objetivos traduzem a Visão. 
 
 
Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Objetivos 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Objetivos – Estratégia, Missão, Visão e Valores 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Objetivos – Estratégia, Missão, Visão e Valores 
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Análise de Negócios – Modelagem de Negócio 
Resumo 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( ) O Analista de Negócios: entende o negócio, estuda um determinado 
problema, estuda uma determinada oportunidade e apóia a elaboração de uma 
solução. 
2) ( ) Entender o negócio significa conhecer: os objetivos, recursos, atividades e 
regras. 
3) ( ) Processo é toda a partida dinâmica de uma organização, podendo ser: 
primários, apoio, gestão e terceirizados. 
4) ( ) Regras definem ou restringem algum aspecto do negócio. Definem como os 
processos vão ser executados. 
5) ( ) Objetivos constituem a estratégia da organização. É o que a organização 
deseja atingir. 
6) ( ) A estratégia é condicionada pela missão, visão e valores. 
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 Exercícios – Resposta 
 
1) ( V ) O Analista de Negócios: entende o negócio, estuda um determinado 
problema, estuda uma determinada oportunidade e apóia a elaboração de uma 
solução. 
2) ( F ) Entender o negócio significa conhecer: os objetivos, recursos, atividades e 
regras. 
3) ( F ) Processo é toda a partida dinâmica de uma organização, podendo ser: 
primários, apoio, gestão e terceirizados. 
4) ( V ) Regras definem ou restringem algum aspecto do negócio. Definem como os 
processos vão ser executados. 
5) ( V ) Objetivos constituem a estratégia da organização. É o que a organização 
deseja atingir. 
6) ( V ) A estratégia é condicionada pela missão, visão e valores. 
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Módulo 4 
Módulo 4 
• Engenharia de Requisitos 
• O que é Engenharia de Requisitos 
• Definição e Tipos de Requisitos 
• Produção de Requisitos 
• Levantamento 
• Registro 
• Validação 
• Verificação 
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Engenharia de Requisitos 
Escopo 
Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
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Engenharia de Requisitos 
O que é um requisito ? 
 
 Um Requisito consiste da definição documentada de uma propriedade ou 
comportamento que um produto ou serviço particular deve atender. 
 
 Conjuntos de requisitos são tipicamente utilizados como informações 
fundamentais para a fase de projeto de um produto ou serviço, 
especificando as propriedades e funções necessárias. 
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Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
Engenharia de Requisitos 
Requisitos de Negócio 
São declarações de alto nível de metas, 
objetivos ou necessidades da organização. 
O VALOR que devemos entregar 
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Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
Engenharia de Requisitos 
Requisitos do Usuário 
São declarações de necessidades de uma 
parte interessada ou um grupo delas. 
As NECESSIDADES e 
RESTRIÇÕES dos usuários. 
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Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
Engenharia de Requisitos 
Requisitos Funcionais 
Descreve o comportamento da solução. 
O detalhamentos das 
FUNCIONALIDADES necessárias 
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Objetivos 
 
Recursos 
 
Processos 
 
Regras 
 
Metas 
 
Requisitos 
do Usuário 
Requisitos 
Funcionais 
Requisitos 
Não Funcionais 
Escopo 
 do 
 
Projeto 
 
Engenharia de Requisitos 
Requisitos Não-Funcionais 
Descreve condições que a solução deve 
possuir. 
• Atributos de qualidades 
• Restrições 
• Requisitos de dados 
• Telas, etc... 
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Engenharia de Requisitos 
Requisitos - Componentes 
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Engenharia de Requisitos 
Por que ? 
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Engenharia de Requisitos 
Por que ? 
Distribuição da conclusão dos 
projetos de software 
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Engenharia de Requisitos 
O que é ? 
 
 Descreve as atividades relacionadas à produção (levantamento, registro, 
validação e verificação) e gerência (controle de mudanças, gerência de 
configuração, rastreabilidade, gerência de qualidade dos requisitos) de 
requisitos. 
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Engenharia de Requisitos 
O que é ? 
 
 Os dois conceitos base (produção e gerência) devem ser considerados 
em conjunto ao se definir estratégias de trabalho com requisitos nas 
organizações. 
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Engenharia de Requisitos 
Objetivos 
 Para apoiar o alcance destes objetivos, é importante que se tenha um 
processo de engenharia de requisitos bem definido. 
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Engenharia de Requisitos 
Processo 
 Apesar do aparente fluxo entre as atividades, existe muita sobreposição 
e interação entre uma atividade e outra. 
 Em paralelo à execução das atividades definidas no processo, está o 
processo de gerência dos requisitos. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos 
Esta atividade relaciona-se à obtenção dos 
requisitos do produto ou serviço. 
Para isto, analistas e engenheiros trabalham 
com clientes e usuários finais para descobrir 
o problema a ser resolvido, propriedades, 
funções, desempenho, restrições e outras 
informações. 
Os processos de elicitação de requisitos, análise e 
negociação são interativos e intercalados, 
precisando serem repetidos várias vezes. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Elicitação
de Requisitos 
 
É uma fase muito importante em qualquer projeto, pois se elaborada de maneira 
incorreta, todo o projeto estará comprometido. 
 
 
 Fonte de Requisitos; 
 Quais são as partes interessadas no produto/serviço; 
 Quais são as principais necessidades do usuário; 
 Definimos as fronteiras do sistema; 
 Quais são as premissas e restrições do sistema ou do ambiente. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Amostragem 
 
 Seleção sistemática de elementos representativos de uma população; 
 Ferramenta útil para todas as outras técnicas de elicitação, como 
investigação, entrevistas e observação; 
 Ajuda a definir o que examinar e quem questionar ou observar. 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Investigação (análise de documentos) 
 
 Algumas informações são difíceis de obter por entrevistas ou 
observação: 
 Histórico da organização; 
 Direcionamento futuro; 
 Informações financeiras; 
 Contextos da organização; Etc... 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Investigação (Análise de documentos quantitativos) 
 
 Possuem formatos pré-determinados, propósito específico e público-
alvo: 
 Relatórios de desempenho: 
 Relatórios usados no processo de tomada de decisão: 
 Fichas (registros): 
 Formulários (oficiais e não-oficiais): 
 
 Investigação (Análise de documentos qualitativos) 
 
 Não possuem formatos pré-determinados: 
 Memorandos (inclusive eletrônicos) 
 Sinais e quadros de aviso 
 Manuais e políticas organizacionais: 
 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Investigação (Arquivo) 
 
 Procure observar tanto documentos correntes como os arquivados. 
 
 Vantagens: 
 Geralmente não há gastos com cópias; 
 Os dados não mudam. 
 Desvantagens: 
 Somente uma parte de um contexto maior pode ter sido arquivada, 
causando confusão; 
 Pode haver tendência de quem arquivou: por que arquivou alguns e 
descartou outros? 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista 
 
 Levantamento de informações; 
 Conversa direcionada com um propósito específico; 
 Formato pergunta – resposta; 
 Geralmente duas pessoas: entrevistador e entrevistado, mas pode 
haver casos com mais de um entrevistador ou entrevistado. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Importante) 
 
 O analista provavelmente estabelecerá um relacionamento com 
pessoas estranhas. É importante que ele: 
 Construa uma base de confiança e entendimento rapidamente; 
 Mantenha o controle da entrevista; 
 Venda “a idéia do sistema”, provendo ao entrevistado as 
informações necessárias. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Tipos de Questões) 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Questões Subjetivas) 
 
 Permitem respostas “abertas”: 
 O que você acha de... ? 
 Explique como você...? 
 Vantagens: 
 Provêem riqueza de detalhes; 
 Revelam novos questionamentos; 
 Colocam o entrevistado à vontade; 
 Permitem maior espontaneidade. 
 Desvantagens: 
 Podem resultar em muitos detalhes irrelevantes; 
 Perda do controle da entrevista; 
 Respostas muito longas para se obter pouca informação útil; 
 Podem dar a impressão de que o entrevistador está perdido, sem 
objetivos. 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Questões Objetivas) 
 
 Limitam as respostas possíveis: 
 Quantos... ? 
 Quanto tempo... ? 
 Quem... ? 
 Qual das seguintes informações é mais valiosa para você: a) ... b) ... ? 
 Vantagens: 
 Ganho de tempo, vão direto ao ponto em questão; 
 Mantêm o controle da entrevista; 
 Levam a dados relevantes. 
 Desvantagens: 
 Podem ser maçantes para o entrevistado; 
 Podem falhar na obtenção de detalhes importantes; 
 Não constróem uma afinidade entre entrevistador e entrevistado 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Questões de Aprofundamento) 
 
 Permitem explorar os detalhes de uma questão: 
 Por que? 
 Você poderia me dar um exemplo? 
 Como isto acontece? 
 
 Podem ser objetivas ou subjetivas. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Questões objetivas x subjetivas) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Estrutura) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Estrutura Pirâmide) 
 
 Abordagem indutiva: 
 Inicia com questões específicas, muitas vezes bastante objetivas; 
 À medida que progride, questões mais gerais (subjetivas) são 
colocadas; 
 Útil se o entrevistado parece relutante em chegar a um assunto ou se 
você deseja fazer uma preparação para uma pergunta final. 
Específico 
Geral 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Estrutura Funil) 
 
 Abordagem dedutiva: 
 Inicia com questões gerais subjetivas; 
 À medida que avança, perguntas mais específicas (objetivas) 
são feitas; 
 Provê um meio fácil e não ameaçador para começar uma 
bateria de entrevistas; 
 Permite elicitar bastante informação detalhada. 
Específico 
Geral 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Estrutura Diamante) 
 
 Combinação das anteriores: 
 Frequentemente é a melhor forma de estruturar uma 
entrevista; 
 Mantém o interesse do entrevistado; 
 Tende a ser mais longa. 
Específico 
Geral 
Específico 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Não Estrutura) 
 
 Define-se as questões! 
 Só não define a seqüência das questões; 
 Avalia caminhos possíveis: 
 Pergunta-se “x”; 
 Se resposta = sim  faça pergunta “y”; 
 Se não  descarte “y” e faça pergunta “z”.
 Requer mais tempo. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Estruturadas x Não estruturadas) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Registro) 
 
 É importante registrar os principais aspectos da entrevista durante 
sua realização. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Dicas) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Entrevista (Relatório) 
 
 Deve capturar a essência da entrevista; 
 Escreva o relatório o mais breve possível para assegurar a 
qualidade; 
 Registre: entrevistado, entrevistador, data, assunto e objetivos; 
 Diga se os objetivos foram alcançados; 
 Aponte objetivos para entrevistas futuras; 
 Registre os pontos principais da entrevista e sua opinião. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário 
 Técnica de levantamento de requisitos; 
 Questões escritas distribuídas para um conjunto de pessoas envolvidas; 
 Propósito específico. 
 Usar quando: 
 As pessoas se encontram espalhadas pela organização; 
 Se é necessário saber a proporção de pessoas de um grupo muito grande que 
aprova ou não uma determinada idéia; 
 Se deseja saber uma opinião global antes de se definir qualquer direção específica 
(estudo exploratório). 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Vantagens) 
 
 Permite ao analista obter de várias pessoas afetadas pelo sistema: 
 Posturas: o que elas dizem querer; 
 Crenças: o que elas pensam ser verdade; 
 Comportamento: o que elas fazem; 
 Características: propriedades de pessoas, grupos ou coisas. 
 
 Questionário x Entrevista 
 
 Há muitas similaridades; 
 Pode ser útil combinar os dois métodos: 
 Levando a uma entrevista respostas de questionários não claras para 
maiores explicações; 
 Projetando o questionário com base no que foi levantado em uma 
entrevista. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Redação de Questões) 
 
 Ter questões claras e não ambíguas; 
 Ter fluxo definido; 
 Ter administração planejada em detalhes; 
 Levantar, antecipadamente, as dúvidas das pessoas que irão 
respondê-lo. 
 
 Tipos de Questões: 
 Assim como nas entrevistas: 
– Questões subjetivas 
– Questões objetivas. 
 
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Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Questões Subjetivas e Objetivas) 
 
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Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Questões Subjetivas x Objetivas) 
 
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Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Preocupações) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Aplicação) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Questionário (Aplicação) 
 
 Quem deve responder? 
 Definido pelos objetivos do questionário; 
 Use amostragem quando preciso. 
 
 Questionário (Avaliação) 
 
 Depois de preenchidas, as respostas são processadas para gerar a 
informação desejada; 
 É interessante avaliar se o formulário teve o efeito esperado e se as 
respostas são confiáveis. 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Observação 
 
 Importante técnica de levantamento de requisitos; 
 Observa-se “tomadores de decisão”: 
 Seu comportamento; 
 Seu ambiente de trabalho. 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Observação (Comportamento) 
 
 Como um gerente obtém, processa, compartilha e usa informação 
para efetuar seu trabalho; 
 
 Passos: 
 Decidir o que observar (atividades); 
 Definir o nível de detalhes da observação; 
 Preparar o material (formulários, etc.); 
 Decidir quando observar; 
 Registrar a observação. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Observação (Quando observar ?) 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Observação (Ambiente Físico) 
 
 Observação estruturada: formalização do que já fazemos 
inconscientemente; 
 
 Elementos: 
 Localização do escritório em relação a outros: 
– Escritórios de fácil acesso tendem a aumentar a freqüência de 
interação e mensagens informais; 
– Grupos de salas encorajam o compartilhamento. 
 Disposição de móveis e presença de fontes de informação (publicações, 
manuais, etc.); 
 Outros: vestimentas, equipamentos, etc. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Prototipação 
 
 Técnica valiosa para se obter rapidamente informações específicos 
sobre requisitos de informação do usuário; 
 Construção de uma versão incompleta do sistema para que seus 
futuros usuários experimentem. 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos - Elicitação 
 Prototipação 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Análise e Negociação 
 Análise Negociação de Requisitos 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Análise e Negociação 
 Análise de Requisitos 
 
 O objetivo da análise é descobrir 
problemas, incompletude e inconsistência 
nos requisitos elicitados. 
 
 Eles normalmente são retornados aos 
stakeholders para resolvê-los através de 
um processo de negociação. 
 
 A análise é intercalada com elicitação 
pois problemas são descobertos quando 
os requisitos são elicitados. 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Análise e Negociação 
A necessidade dos requisitos é analisada. 
Em alguns casos, alguns
requisitos propostos podem não 
contribuir para os objetivos de negócio da organização ou 
para o problema específico tratado pelo sistema. 
 
Os requisitos são checados entre si para determinar 
consistência e completude. 
 Consistência significa que nenhum requisito deve 
ser contraditório; 
 Completude significa que nenhum serviço (ou 
limitação) que seja necessário foi esquecido. 
Os requisitos são checados para garantir que são viáveis 
dentro do orçamento e tempo disponível para o 
desenvolvimento do produto ou serviço. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Análise e Negociação 
 Negociação de Requisitos 
 
 Problemas nos requisitos são 
inevitáveis quando um sistema possui 
muitos stakeholders. 
. 
 Conflitos não são falhas mas refletem 
necessidades e prioridades diferentes 
entre as partes interessadas. 
 
 A negociação de requisitos é o 
processo de discussão dos conflitos de 
requisitos e busca de um compromisso 
no qual todas as partes interessadas 
concordem. 
 
 Alcançar um compromisso aceitável 
pode tomar um tempo considerável. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Análise e Negociação 
Os requisitos que foram identificados como 
problemáticos são discutidos e os stakeholders 
envolvidos apresentam seus pontos de vista a cerca dos 
requisitos. 
Os requisitos disputados são priorizados para 
identificar requisitos críticos e ajudar a processo 
de tomada de decisão. Soluções para os problemas dos requisitos são 
identificadas e um conjunto de requisitos são 
acordados. 
Geralmente isto envolve mudanças em alguns dos 
requisitos 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos 
Uma vez identificados e negociados, os 
requisitos devem ser documentados para 
que possam servir de base para o restante 
do processo de desenvolvimento. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Registro 
 Registro de Requisitos 
 
 Entre os muitos problemas que enfrentamos na documentação de requisitos, 
certamente, administrar o grande volume de informações gerado pelo processo 
de requisitos é um dos principais. 
 
 Os requisitos são documentados em um nível apropriado de detalhe. 
 
 Em geral é produzido um documento de especificação de requisitos, de forma 
que todos os stakeholders possam entendê-lo. 
 
 O registro dos requisitos num documento próprio facilita o controle de 
alterações de todos os envolvidos na manutenção dos requisitos, bem como a 
geração de versões do documento e a facilidade de acesso por todos os 
envolvidos. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos 
No cenário de engenharia de requisitos, esta 
atividade significa aprovar junto ao cliente 
os requisitos que foram especificados. 
Esta atividade examina a especificação do 
produto ou serviço, de forma a assegurar 
que todos os requisitos foram definidos sem 
ambigüidades, inconsistências ou omissões, 
detectando e corrigindo possíveis 
problemas ainda durante a fase de definição 
dos requisitos. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Verificação 
 Validação e Verificação de Requisitos 
 
 A validação e a verificação são coisas relacionadas. 
 
 A validação foca a relação entre um conjunto de requisitos 
e o modelo de negócios que eles representam. 
 Faz a pergunta: "Os requisitos descrevem 
adequadamente o modelo de negócios que deveriam 
representar?” 
 
 A verificação foca a condição na qual tais requisitos são ou 
não suficientemente detalhados e completos para permitir o 
desenvolvimento de uma solução sem a necessidade de 
clarificação adicional. 
 Faz a pergunta : "Eu possuo todas as informações 
necessárias para construir a solução?” 
 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Verificação 
 Validação e Verificação de Requisitos 
 
 Um conjunto de requisitos é válido quando captura de 
forma completa todas as necessidades das partes 
interessadas que foram expressas durante o processo de 
coleta de requisitos. 
 
 O analista de negócios precisa revisar os requisitos a 
partir desta perspectiva antes de prosseguir para o próximo 
passo e determinar se eles fornecem detalhes suficientes 
para que o desenvolvimento comece. 
 
 Assumir simplesmente o fato de que os requisitos do 
negócio estão completos não significa necessariamente 
dizer que as especificações técnicas também estejam. 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Verificação 
 Validação e Verificação de Requisitos ( Critérios para avaliar a qualidade dos 
requisitos baseados no IIBA BABOK™) 
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Engenharia de Requisitos 
Produção de Requisitos – Verificação 
 Validação e Verificação de Requisitos (Exemplos de requisitos "bons" e "ruins”) 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( ) Um Requisito consiste da definição documentada de uma propriedade ou 
comportamento que um produto ou serviço particular deve atender. 
2) ( ) Os requisitos se dividem em: de negócio, operacionais e funcionais. 
3) ( ) Engenharia de Requisitos descreve as atividades relacionadas à 
produção e gerência de requisitos. 
4) ( ) Elicitação de Requisitos é uma fase muito importante em qualquer 
projeto, pois se elaborada de maneira incorreta, todo o projeto estará 
comprometido. 
5) ( ) São técnicas para levantamento de requisitos: entrevista, questionário, 
simulação e observação. 
6) ( ) Uma vez identificados e negociados, os requisitos devem ser documentados 
para que possam servir de base para o restante do processo de 
desenvolvimento. 
7) ( ) Os processos de elicitação de requisitos, análise e negociação são 
sequenciais, não precisando serem repetidos várias vezes. 
 
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 Exercícios – Resposta 
 
1) ( V ) Um Requisito consiste da definição documentada de uma propriedade ou 
comportamento que um produto ou serviço particular deve atender. 
2) ( F ) Os requisitos se dividem em: de negócio, operacionais e funcionais. 
3) ( V ) Engenharia de Requisitos descreve as atividades relacionadas à 
produção e gerência de requisitos. 
4) ( V ) Elicitação de Requisitos é uma fase muito importante em qualquer 
projeto, pois se elaborada de maneira incorreta, todo o projeto estará 
comprometido. 
5) ( F ) São técnicas para levantamento de requisitos: entrevista, questionário, 
simulação e observação. 
6) ( V ) Uma vez identificados e negociados, os requisitos devem ser documentados 
para que possam servir de base para o restante do processo de 
desenvolvimento. 
7) ( F ) Os processos de elicitação de requisitos, análise e negociação são 
sequenciais, não precisando serem repetidos várias vezes. 
 
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Módulo 5 
Módulo 5 
• Gerência de Requisitos 
• Controle de Mudanças 
• Gerência de Configuração 
• Rastreabilidade 
• Gerência da Qualidade de Requisitos 
 
 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos - O que é ? 
 
 Os dois conceitos base (produção e gerência) devem ser considerados 
em conjunto ao se definir estratégias de trabalho com requisitos nas 
organizações. 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – O que é ? 
O que é ? 
• Uma abordagem sistemática para levantar, documentar, organizar, e rastrear 
mudanças em requisitos. 
Objetivo: 
• Garantir que seja identificado, contruido, avaliado e documentado a solução que 
atenda as necessidades do negócio. 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Por que ? 
 Requisitos são por natureza voláteis. Diversos fatores contribuem para sua 
instabilidade ao longo do tempo. 
 Mudanças externas no ambiente, erros incorridos no processo requisitos, entre 
outros, são fatores que fazem com que seja necessário alterar os requisitos. 
 Tais alterações precisam ser conduzidas de forma ordenada para que não se perca 
controle sobre o prazo e o custo do desenvolvimento. 
 Denominamos a atividade de administrar os requisitos ao longo do tempo de 
gerenciamento de requisitos. 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos - Processo 
 
 Veremos a partir de agora algumas das atividades que devem ser 
consideradas durante a gerência dos requisitos. 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Controle de Mudanças 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Controle de Mudanças 
 
 Fatores Críticos de Sucesso 
 
 Organizar as mudanças através de um “baseline” de requisitos que nos 
permite diferenciar o que era o requisito original, o que foi introduzido e o que 
foi descartado. 
 Estabelecer um único canal para controle de mudanças. 
 Utilizar um sistema para este controle. 
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Gerência de Requisitos – Gerência de Configuração 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Gerência de Configuração 
 
 Fatores Críticos de Sucesso 
 
 Em cada fase do processo de desenvolvimento, um conjunto bem definido 
de itens de configuração deve ser estabelecido (baselines). 
 
 Estas baselines servem como marco no processo de desenvolvimento, pois 
ao final de cada fase é estabelecida uma nova baseline e, portanto, todos os 
itens de configuração estão sob total controle de seus desenvolvedores. 
 
 Desta forma, nesta baseline é guardada “uma foto” dos artefatos criados até 
aquele momento: 
 
 Tornando mais fácil realizar modificações nos artefatos de maneira 
controlada; 
 Possibilitando ter uma controle sistemático sobre todos os itens de 
configuração abordados em cada fase do ciclo de vida do software, e; 
 Tornando possível que sejam realizadas, mais facilmente, avaliações sobre 
seu grau de evolução. 
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Gerência de Requisitos – Rastreabilidade 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Rastreabilidade 
 
 Fatores Críticos de Sucesso 
 
 A dificuldade envolvida com a rastreabilidade está no grande volume de 
informações gerado. 
 As informações do processo de requisitos devem ser catalogadas e 
associadas aos outros elementos de forma que possam ser referenciadas 
através dos diversos itens de informação registrados. 
 É um trabalho extenso que, sem o auxílio de ferramentas adequadas, muito 
provavelmente não poderá ser feito. 
 Para implementar a rastreabilidade, usualmente é confeccionado em 
conjunto com a especificação de requisitos um artefato chamado matriz de 
rastreabilidade, que tem como objetivo mapear os rastros dos requisitos 
descritos na especificação. 
 Os rastros dos requisitos podem ser de dois tipos: 
 Pré-rastreabilidade: os rastros (artefatos: plano de negocio, atas de reunião com o 
usuário) que fundamentaram a criação do requisito. 
 Pós-rastrabilidade: os rastros (artefatos: código, documentos) que se formaram a 
partir do requisito criado. 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Gerência da Qualidade de Requisitos 
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Engenharia de Requisitos 
Gerência de Requisitos – Gerência de Qualidade de Requisitos 
 
 Fatores Críticos de Sucesso 
 
 Devemos considerar alguns critérios de qualidade ao trabalharmos com requisitos: 
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Engenharia de Requisitos 
Conclusão 
 
 A engenharia de requisitos define, sem dúvida, um dos mais 
importantes conjuntos de atividades a serem realizadas em 
projetos. 
 
 Embora não garanta a qualidade dos produtos gerados, é um 
pré-requisitos básico para que obtenhamos sucesso no 
desenvolvimento do projeto. 
 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( ) Os dois conceitos base (produção e gerência) devem ser 
considerados em conjunto ao se definir estratégias de trabalho com 
requisitos nas organizações. 
2) ( ) Gerência de Requisitos é uma abordagem sistemática para levantar, 
documentar, organizar, e rastrear mudanças em metas de negócio. 
3) ( ) São atividades da Gerência de Requisitos: Controle de Mudanças, Gerência 
de Configuração, Rastreabilidade e Gerência de Qualidade. 
4) ( ) Para implementar a rastreabilidade, usualmente é confeccionado em 
conjunto com a especificação de requisitos um artefato chamado matriz de 
rastreabilidade, que tem como objetivo mapear os rastros dos requisitos descritos 
na especificação. 
5) ( ) O objetivo da Gerência de Qualidade de requisitos é garantir uma base de 
requisitos composta essencialmente de requisitos essenciais. 
6) ( ) Organizar as mudanças através de um “baseline” de requisitos que nos 
permite diferenciar o que era o requisito original, o que foi introduzido e o que foi 
descartado, é um fator crítico de sucesso para o Controle de Mudança. 
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 Exercícios – Responda se é Verdadeiro ou Falso 
 
1) ( V ) Os dois conceitos base (produção e gerência) devem ser 
considerados em conjunto ao se definir estratégias de trabalho com 
requisitos nas organizações. 
2) ( F ) Gerência de Requisitos é uma abordagem sistemática para levantar, 
documentar, organizar, e rastrear mudanças em metas de negócio. 
3) ( V ) São atividades
da Gerência de Requisitos: Controle de Mudanças, Gerência 
de Configuração, Rastreabilidade e Gerência de Qualidade. 
4) ( V ) Para implementar a rastreabilidade, usualmente é confeccionado em 
conjunto com a especificação de requisitos um artefato chamado matriz de 
rastreabilidade, que tem como objetivo mapear os rastros dos requisitos descritos 
na especificação. 
5) ( F ) O objetivo da Gerência de Qualidade de requisitos é garantir uma base de 
requisitos composta essencialmente de requisitos essenciais. 
6) ( V ) Organizar as mudanças através de um “baseline” de requisitos que nos 
permite diferenciar o que era o requisito original, o que foi introduzido e o que foi 
descartado, é um fator crítico de sucesso para o Controle de Mudança. 
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Módulo 6 
Módulo 6 
• Business Case (Caso de Negócio) 
• O que é um Business Case ? 
• Quais as funções de um Business Case ? 
• Como é constituído um Business Case 
• Benefícios 
 
 
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Business Case 
O que é ? 
 
 Não basta desenvolver boas soluções para os problemas e/ou as 
necessidades de negócio , é preciso demonstrar a viabilidade técnica e a 
viabilidade financeira da solução. 
 
 Para responder estas perguntas é necessário que Analista de Negócio 
faça um bom Business Case (Caso de Negócio), para que seja 
demonstrado de forma clara e objetiva para os stakeholders que a solução 
é viável tecnicamente e que ele vai agregar valor ao negócio 
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Business Case 
Definição 
 
 Objetivo: 
 Determinar se uma organização pode justificar o investimento necessário para 
entregar uma solução proposta. 
 
 Descrição: 
 
 
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Business Case 
Definição 
 
 Elementos: 
 
 Benefícios 
 Medir os benefícios da solução recomendada em termos de ganhos 
qualitativos e quantitativos para a empresa. 
 Os benefícios devem ser quantificadas sempre que possível. 
 Os benefícios de natureza não financeira, tais como: 
– Maior flexibilidade na resposta a mudança 
– Maior satisfação dos clientes 
– Redução de exposição ao risco (mitigação de risco) 
 Os benefícios devem estar ligadas aos objetivos estratégicos. 
 
 Custos 
 Estimar todos custo da solução, tais como: Desenvolvimento 
implementação e etc... 
 
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Business Case 
Definição 
 
 Elementos: 
 
 Avaliação do Risco 
 Tem como objetivo avaliar se a solução proposta traz mais risco do que 
a empresa está disposta a tolerar. 
 A avaliação inicial do risco foca primariamente nos riscos de viabilidade 
da solução e revisitada ao longo do projeto. 
 
 Medição dos Resultados 
 O Business Case articula não apenas os custos e benefícios projetados 
a serem realizados, mas também como esses custos e benefícios serão 
acessadas e avaliadas. 
 
 
 
 
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Business Case 
Definição 
 
 Partes Interessadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Saída: 
 Apresenta as informações necessárias para apoiar, ou não, a decisão para 
investir e ir adiante com o projeto da solução proposta 
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Business Case 
Por que fazer ? 
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Business Case 
Recomendação 
 
 Enquanto um dos seus principais objetivos possa ser (e deve ser!) conseguir 
investimento para o desenvolvimento e implantação do projeto, suas chances de 
sucesso podem ser maiores se os seguintes objetivos também estiverem em mente: 
 
 Torne o documento interessante. Mantenha-o claro e conciso. Vá direto ao 
ponto, um documento de Caso de Negócio não é um romance nem uma 
novela… 
 Minimize o uso de jargões e termos muito técnicos e específicos. Quem vai 
ler (e aprovar!) não necessariamente entende de tecnologia nem de Gestão de 
Serviços de TI… 
 Documente todos os fatos como parte da história do projeto. Essa é a hora 
de mostrar que o time de trabalho fez um trabalho completo e consistente… 
 Forneça uma visão completa da situação atual e da situação proposta. Tente 
colocar mais gráficos e figuras ilustrativas do que textos longos e complexos… 
 Finalmente, demostre o valor do projeto para a operação, para os clientes e 
para a parte financeira da empresa. 
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Modelo 
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CURSO: 
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R
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