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Portfólio Grupo 8 (Estudo de Caso - Administração de Supermercado)

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Patos-PB 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FERNANDA PALMEIRA DOS ANZÓIS 
JOSEANE VIEIRA DE ALBUQUERQUE 
JOSEILTON PEDROSA DE ANDRADE 
JOSÉ ROBERTO CAVALCANTE 
OBERLINO BRANDÃO DE SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO 
ADMINISTRAÇÃO 8º SEMESTRE 
 
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NO SUPERMERCADO: 
O ALFREDÃO 
Empresa do comércio de alimentos em São José do Sabugi - PB 
 
 
Patos-PB 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NO SUPERMERCADO: 
O ALFREDÃO 
Empresa do comércio de alimentos em São José do Sabugi - PB 
 
 
Trabalho apresentado em requisito a produção textual de 
Grupo referente ao 8º Semestre, Portfólio para as 
Disciplinas de: 
 
Gestão de Negócios 
Prof.ª Emília Yoko Okayama 
Prof.ª Mônica Maria Silva 
 
Administração de Sistemas de Informação 
Prof. Luís Cláudio Perini 
 
Administração Estratégica 
Prof. Henry T. Nonaka 
Prof.ª Grace Kelly 
 
Seminário VIII 
Prof. Fábio Rogério Regioli 
 
 
 
Da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR 
 
 
FERNANDA PALMEIRA DOS ANZÓIS 
JOSEANE VIEIRA DE ALBUQUERQUE 
JOSEILTON PEDROSA DE ANDRADE 
JOSÉ ROBERTO CAVALCANTE 
OBERLINO BRANDÃO DE SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................1 
 
2 ANÁLISE DO AMBIENTE.........................................................................................2 
2.1 VARIÁVEIS EXTERNAS........................................................................................2 
2.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS..........................................................................2 
2.3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL...........................................................................3 
2.3.1 LIDERANÇA........................................................................................................2 
2.3.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS................................................................................3 
2.3.3 CLIENTES...........................................................................................................3 
2.3.4 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS.............................................................3 
2.3.5 PESSOAS...........................................................................................................3 
2.3.6 PROCESSOS .....................................................................................................3 
2.4 ESQUEMA DE PLANEJAMENTO.........................................................................4 
 
3 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.............................................................................7 
3.1.1 OBJETIVO E MÉTODO.......................................................................................7 
3.1.2 CRONOGRAMA E PESSOAS............................................................................8 
3.1.3 INDICADORES E RESULTADOS.......................................................................8 
 
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO................................................................................9 
4.1.1 COLETA E ANÁLISE DE DADOS.......................................................................9 
4.1.2 CARACTERÍSTICAS.........................................................................................10 
 
5 CONCLUSÃO.........................................................................................................13 
 
REFERÊNCIAS 
 
ANEXO - DIAGNÓSTICO FNQ 
 1 
1 INTRODUÇÃO 
Aliando os conceitos inerentes às disciplinas do eixo integrador, 
esse trabalho tem o objetivo de aprofundar os conhecimentos obtidos nas disciplinas 
diante do estudo de caso prático, considerando os desdobramentos da atividade 
individual já realizada. 
Foi feita uma análise e pesquisa junto à realidade de empresas 
regionais atentando a elaboração de um projeto específico englobando a 
identificação, descrição e organograma do modelo organizacional em cada uma das 
empresas. A partir do sistema de inteligência estudado, a sequencia de conteúdo 
sobre as áreas de competências relacionadas parte para a implementação do 
projeto com sua estrutura analítica, a base de gerenciamento PMBoK, cronograma 
de atividades e pessoas envolvidas. 
Logo após é apresentando os métodos de localização industrial e as 
variáveis levadas em conta na avaliação final dos resultados, dando ênfase aos 
requisitos necessários para a capacidade de produção esperada e o parecer 
contendo as informações, especificando a capacidade de produção em relação à 
demanda e quais as políticas adotadas. E por último, o papel que o planejamento e 
programas de qualidade desempenham no gerenciamento de negócios para 
resultados efetivos. 
 
 
 2 
2 ANÁLISE DO AMBIENTE 
O objeto desse estudo atua no ramo de alimentação como 
especificado, com o nome empresarial José Alfredo de Azevedo – ME, nome 
fantasia supermercado ‘O ALFREDÃO’ situado a Rua Florisvaldo Pereira de Araújo 
29, centro São José do Sabugi PB, CEP 58610-000, inscrito no CNPJ 
09.358.458/0001-91, descrição da atividade econômica principal: comércio varejista 
de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios – 
minimercados, mercearias e armazéns. Descrição das atividades econômicas 
secundaria: comercio varejista de materiais de construção em geral, comercio 
varejista de medicamentos veterinários, comercio varejista de animais vivos e de 
artigos e alimentos para animais de estimação. 
Atua no mercado desde 1980 e possui em seu quadro o número de 
06 funcionários ao todo, trabalhando atualmente sob a oferta de aproximadamente 
50 fornecedores. 
 
2.1 VÁRIÁVEIS EXTERNAS 
 
O supermercado ‘O Alfredão’ fica na região do vale do Sabugi no 
sertão da paraíba, suas variáveis demográficas incluem uma população no município 
que no ano 2015 está em torno 5 mil pessoas, com a densidade demográfica de 20 
hab/Km2. Suas variáveis culturais enquadram-se no perfil do sertanejo típico cujas 
características básicas estão na religião católica, estilo de vida pacato, subsistência 
da agricultura, comércio, serviço público, e grande parcela de amparados pelos 
programas assistenciais do governo. 
As variáveis tecnológicas da realidade vivenciada na empresa 
envolvem a utilização da rede de internet banda larga, que através de softwares de 
gerenciamento, automatizam o processamento de dados, as linhas de pedidos e o 
atendimento com o cliente. 
As forças político-legais são compostas por variáveis como 
estabilidade do governo, legislação tributária e legislação trabalhista, e na 
organização analisada ocorrem dentro do padrão como em todos os municípios 
brasileiros sofrendo alta carga tributária, burocracia, intervenções políticas que por 
mais inconvenientes que sejam parecem não afetar de forma significativa os 
 3 
negócios do grupo. 
E por último nas variáveis ecológicas ressaltamos a iniciativa da 
organização em preservar o meio ambiente ao fornecer sacolas oxibiodegradável, 
que é um tipo de material plástico, em geral Polietileno ou Polipropileno, derivado do 
petróleo ou de fonte renovável (Etanol), que contém um aditivo que faz sua 
degradação ocorrer aproximadamente em 18 meses. 
 
2.2 OPORTUNIDADES E AMEÇAS 
 
As maiores oportunidades verificadas para a empresa após a análise 
de ambiente estão nas possibilidades de expansão dos negócios para outras 
cidades próximas, abrindo filiais ounovas franquias do comércio de alimentos e as 
ameaças se dão por conta da crise econômica vivida em todo o país que afeta 
diretamente a população das pequenas cidades diminuindo seus recursos e 
consequentemente sua verba de consumo, e em segundo lugar, porém de forma 
bem menos agressiva, a atuação de concorrentes locais ou atacadistas nas 
proximidades, e até mesmo vendedores itinerantes que fornecem alimentos na zona 
rural em veículos que atendem de forma direta. Esses são os maiores desafios a 
serem encarados pela gestão diretora da empresa mencionada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
2.3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 
 
 Existem muitas maneiras de se realizar um diagnóstico 
organizacional. Uma delas é a partir da definição do roteiro que seja simples, 
eficiente e que facilite o desenvolvimento do trabalho com maior clareza e eficiência 
sem deixar pontos importantes para trás sem a devida avaliação. E preciso elaborar 
um caminho a ser seguido, que gere o máximo de informações o que irá beneficiar a 
análise para um relatório o mais completo possível. O conhecimento que esta com 
as pessoas deve ser absorvido na forma de informações e dados, e que vai servir de 
parâmetro na verificação das falhas e dos acertos, para a formulação do diagnóstico. 
O objetivo é diagnosticar o quanto a empresa pesquisada se 
aproxima dos padrões de excelência empresarial. 
 
2.3.1 LIDERANÇA 
 
Conforme o modelo de excelência em gestão este critério examina o 
sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção do 
estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais 
que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as 
partes. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como 
são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do 
aprendizado organizacional. 
 
No supermercado ‘O Alfredão’ os valores e diretrizes, que é a área 
onde se objetiva promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades 
das partes interessadas, a organização ainda não divulga esses valores para as 
partes interessadas, diante disso sua pontuação no que diz respeito a este critério é 
3,0. 
 
Quanto a tomada de decisões que analisa o atendimento das 
necessidades das partes interessadas e implementa a acompanha as ações 
definidas a empresa estudada realiza reuniões sistemáticas com a equipe e 
considera as necessidades de algumas das partes interessadas, mantendo o critério 
com pontuação 4,5. 
 5 
 
No desenvolvimento de liderança em que são avaliados e 
desenvolvidos com base em habilidades exigidas para o exercício da sua função, a 
empresa apresentou uso da avaliação periodicamente com base nas habilidades e 
competências definidas, gerando dessa maneira uma pontuação de 5,4. 
 
A aprendizado organizacional e cultura da inovação que busca 
verificar se ali se desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas 
ideias até a sua devida implantação, foi verificado que se possui mecanismos para 
estímulos a novas ideias disseminadas por toda organização, existindo melhorias e 
inovações oriundas de diversas áreas da organização e sua pontuação neste critério 
é 6,0. 
 
O desempenho da organização e informações comparativas onde se 
verificam os métodos para comparação do seu desempenho o supermercado 
mostrou que compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as 
principais áreas e processos e sua pontuação equivale a 5,5. 
 
2.3.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS 
 
Ao examinar o processo de formulações das estratégias, enfatizando 
a análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Damos continuidade ao 
diagnóstico do processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de 
indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o 
acompanhamento dos ambientes internos e externos. 
 
Na formulação das estratégias em que a direção formula estratégias 
considerando as necessidades de partes interessadas, definindo ações para 
maximizar o seu desempenho percebeu-se o envolvimento das principais áreas 
nesse processo e sua pontuação exerce um peso de 6,0 na organização. 
 
A definição de indicadores e metas para avaliar a implementação 
das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo os indicadores 
estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes 
 6 
interessadas sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo obtendo pontuação 
6,8. 
 
A comunicação das estratégias e planos para com as partes 
interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos, as estratégias e planos 
são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para 
as principais partes interessadas, alcançando pontuação 7,0. 
 
No desdobramento em planos de ação com a alocação de recursos 
necessários à sua implementação verificou-se que os recursos necessários são 
alcançados e há acompanhamento dos planos, resultando numa pontuação de 6,0. 
 
2.3.3 CLIENTES 
 
 A observação feita no supermercado ao segmentar o mercado, 
identificando e tratando as necessidades e expectativas dos clientes, divulgação de 
seus produtos e marcas e a avaliação da satisfação e instalação dos clientes. 
 
Quanto a segmentação, necessidades e expectativas dos clientes a 
empresa desempenha este papel e os clientes estão segmentados, foram 
identificados clientes-alvos, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e 
tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência sua nota de 
pontuação 7,8. 
 
A divulgação de produtos e marcas aos clientes e ao mercado para 
criar imagem positiva funciona por padrão, e percebeu-se que ali existem 
mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, 
confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os 
clientes. Com base nessas informações são definidas ações de melhoria, que são 
divulgadas aos clientes e mercado, resultando em pontuação 7,5. 
 
Os canais de comunicação não estão 100% estruturados para 
receber reclamações, sugestões ou solicitar informações, obtendo pontuação 1,5. 
 
 7 
A satisfação dos clientes e sua fidelização ocorre de forma genérica 
a empresa não tem programas voltados para esse tema e obteve uma pontuação de 
2,5. 
 
Os resultados relativos a clientes são registrados há menos de 2 
ciclos e não há comparação com referenciais externos ocasionando assim uma 
pontuação de 1,0. 
 
2.3.4 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS 
 
 O critério examinado na empresa pesquisada avaliou a gestão e a 
utilização as informações da organização e das informações comparativas 
pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais. 
 
Quanto às Informações da organização os gestores não usam os 
mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação por 
isso sua pontuação foi 2,0. 
 
Nas informações comparativas não foram encontrados mecanismos 
estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas, e sua 
pontuação ficou em 2,0. 
 
2.3.5 PESSOAS 
 
 Verificou-se que são proporcionadas as condições necessárias para 
o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a 
força do trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. E há 
constantes esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima 
organizacional que conduz a excelência do desempenho, à plena participação e ao 
crescimento como um todo. 
 
O sistema de trabalho encontra-se deficitário por que não estimulaa 
melhoria do desempenho das pessoas e das equipes. Sua pontuação foi 2,0. 
 
 8 
Quanto a capacitação e desenvolvimento não foram encontrados 
mecanismos de identificação das necessidades de capacitação, e com isso sua 
pontuação neste critério ficou em 2,0. 
 
A qualidade de vida na organização mostrou-se positiva por manter 
um ambiente seguro e saudável com as pessoas satisfeitas e motivadas, e os 
fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar, a satisfação e a motivação 
são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional 
favorável ao alto desempenho, pontuando em 4,5. 
 
Os resultados relativos ás pessoas, ao sistema de trabalho, 
capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, 
rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho são registrados há mais de 
2 ciclos e não há comparação com referenciais externos. Pontuação 2,0. 
 
2.3.6 PROCESSOS 
 
 Com foco em identificar, gerenciar, analisar e melhorar os processos 
principais do negócio e os processos de apoio, relatamos a seguir os dados de como 
a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e 
conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando a sustentabilidade 
econômica do negócio. 
 
 No que diz respeito aos principais processos produtivos, de 
prestação de serviços e de apoio, a organização identifica os requisitos aplicáveis 
aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática, pontuação 2,0. 
 
Os resultados dos processos principais de negócio e dos processos 
de apoio, tais como produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, 
qualidade do produto ou do processo são registrados há menos de 2 ciclos e não há 
comparação com referenciais externos, pontuação 2,0. 
 
 Os processos econômico-financeiros da organização asseguram a 
sustentabilidade econômico-financeira e a gestão dos recursos financeiros 
 9 
asseguram o atendimento às necessidades operacionais, pontuação 3,8. 
 
 Nos resultados do desempenho econômico financeiro que é medido 
por indicadores de receitas, lucro líquido margem de contribuição, liquidez, 
endividamento, relação entre os recursos planejados e executados, redução de 
custos operacionais, há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao comparativo e 
expectativas das partes interessadas para maioria deles, pontuando em 7,0. 
 
E dentre os dirigentes da organização o perfil dos mesmos é 
caracterizado pelo empreendedorismo nato, com um estilo de liderança e 
administração informal. 
 
2.4 ESQUEMA DE PLANEJAMENTO 
 
 O processo do planejamento estratégico é uma maneira de conhecer 
melhor a empresa e avaliar o mercado, inserido em um ambiente em constantes 
mudanças, para que se possa traçar estratégias para tornar a empresa mais 
competitiva e possibilitar a expansão do mercado. 
Objetivos estratégicos, recursos necessários para o atingimento 
destes, cronograma e planos de contingência. 
 10 
3 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 
 
Para conduzir um processo de mudança na organização o 
profissional, quer seja interno ou um consultor externo, irá atuar como agente de 
mudança, nesse sentido Teixeira (2012) aponta algumas competências essenciais 
ao agente de mudanças: 
 
Competências Cognitivas: 
 
Elaborar um plano para a consultoria e delinear as ações para cada 
passo; 
Sintetizar os conhecimentos essenciais; 
Desenvolver argumentos e saber discernir situações. 
 
Competências Atitudinais: 
 
Ter iniciativa e proatividade com censo de prontidão, antecipando-se 
a situações, necessidade e problemas; 
Expressar confiança nas próprias ideias e habilidades, em ser bem-
sucedido, mostrando-se resoluto, encarando as tarefas desafiadoras com atitude 
otimista; 
Saber negociar e persuadir. 
 
Competências Operacionais: 
 
Planejar e monitorar; 
Aplicar técnicas, métodos e ferramenta adequadas a cada caso; 
Desenvolver estratégias e métodos de solução de problema; 
Estabelecer processos e procedimentos. 
 
 
 
 
 
 11 
3.1.1 OBJETIVO E MÉTODO 
 
O objetivo deste trabalho é diagnosticar o quanto a empresa 
pesquisada se aproxima dos padrões de excelência empresarial. O objetivo desta 
proposta de intervenção é aumentar o nível de satisfação dos clientes por meio da 
excelência no processo de atendimento. A necessidade da empresa se manter viva 
no mercado competitivo faz com a organização seja avaliada com mais frequência e 
com muito mais rigorosidade, pois o cliente exige um bom produto e serviço e um 
tratamento diferenciado. 
 
3.1.2 CRONOGRAMA E PESSOAS 
 
Aplicação de pesquisa de satisfação dos clientes para identificar 
nível de satisfação atual e estabelecer meta de melhoria. Promover capacitação dos 
colaboradores com foco na melhoria dos processos que apresentarem menor índice 
de satisfação. 
 
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO 
Elaborar ferramenta de 
pesquisa 
Consultor externo 25/10/2015 
Aplicar pesquisa de 
satisfação 
Consultor externo com a 
ajuda de um estagiário 
De 26/10/2015 
Até 29/10/2015 
Tabular dados da 
pesquisa 
Estagiário 30/10/2015 
Apresentar resultado da 
pesquisa e definir temas 
para o treinamento 
Consultor externo e 
empresário 
31/10/2015 
Elaborar treinamento Consultor externo 01/11/2015 
Aplicar treinamento Consultor externo e 
colaboradores 
De 02/11/2015 
Até 05/11/2015 
 
 
 
 12 
3.1.3 INDICADORES E RESULTADOS 
 
Após termos feito o diagnóstico e entrevistado os responsáveis pela 
empresa (O Supermercado o Alfredão) a nossa equipe chegou à conclusão que a 
empresa tem diversas falhas que precisa ser corrigidas entre essas falhas podemos 
citar as seguintes: na parte de canais de comunicação a empresa não tem um 
sistema 100% estruturado para receber reclamações, sugestões ou solicitar 
informação e isso precisa ser corrigido para que o cliente possa ter mais atenção e 
poder dar sugestão para melhoria da empresa. Uma forma barata e simples que a 
empresa poderia adotar é colocar uma caixinha de sugestão, reclamações ou 
elogios. 
A principal falha encontrada na empresa foi com relação à satisfação 
dos clientes e sua fidelização, a empresa não tem programas voltados para essa 
área. Uma alternativa simples que a empresa podia adotar seria uma pesquisa para 
medir o nível de satisfação dos clientes e estabelecer metas de melhorias e com isso 
promover a fidelização dos clientes. 
Outra falha encontrada na empresa foi à falta de treinamento e 
capacitação dos seus colaboradores. Nós fomos informados que o sistema de 
trabalho da empresa encontra-se deficitário por que ela não estimula a melhoria do 
desempenho das pessoas, ou seja, a empresa não tem a preocupação de identificar 
as necessidades de capacitação de seus colaboradores, diante disso aconselhamos 
que a empresa proporcione para seus colaboradores cursos de aperfeiçoamentos, 
programas de treinamentos constates para que as pessoas possam está preparada 
e motivadas para presta um bom serviço aos seus clientes. 
 
INDICADORES 
 
A fim de monitorar os resultados das ações propostas serão 
utilizados os seguintes indicadores: 
 
a) Nível de satisfação dos clientes: medido através de pesquisa de satisfação 
aplicada quinzenalmente, através de contato ativo com o cliente via telefone e 
por meio de ação reativa do cliente através de formulário disponibilizado no 
caixa da empresa. 
 13 
b) Treinamento dos colaboradores: medido através do rodizio de funcionários 
dentro dasfunções da empresa, assim todos estarão aptos a assumir 
qualquer função e se por ventura um funcionário venha faltar a empresa não 
ficará desfalcada, pois tem outro funcionário a altura para substituir aquele 
que faltou. 
 
RESULTADOS ESPERADOS 
 
Melhoria no processo de atendimento ao cliente atingindo no mínimo 
o nível de satisfação de 90%. Aumento no nível de conhecimento dos funcionários 
em 20% através do aumento da capacidade técnica e intelectual das pessoas. 
 
 
 14 
4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
4.1.1 COLETA E ANÁLISE DE DADOS 
 
Para manter-se em um mercado competitivo e inovador é necessário 
que se utilize metodologias e melhores práticas de mercado para programar e 
automatizar os processos, não deixando de aperfeiçoa-los ao longo do tempo e 
consequentemente aprimorando o desenvolvimento da cultura para garantir a 
melhoria e progressão contínua. 
As informações mais importantes para o supermercado analisado 
aqui, são as relacionadas com a economia local, o aumento ou diminuição do poder 
aquisitivo de sua clientela, a disponibilidade e qualidade dos fornecedores e quais 
seriam os mais destacados concorrentes na cidade. A coleta dessas informações se 
dá por meio de contato direito com o cliente, análise de movimentação periódica e a 
prática de benchmarking, que consiste no processo de busca das melhores práticas 
para se alcançar um desempenho superior. 
A informação é um dos recursos mais preciosos e importantes que 
uma organização pode ter, e entre as que a empresa ainda não tem acesso estão as 
que dizem respeito ao andamento dos negócios com os seus concorrentes, como 
também as constantes inovações que surgem no ambiente global e que 
consequentemente poderão afetar a região no futuro, seria importante coletar esses 
dados, bastando para isso redirecionar a visão para os novos modelos que estejam 
sendo utilizados na atualidade. 
 
4.1.2 CARACTERÍSTICAS 
 
Sistemas de informação é essencial para os administradores, porque 
a maioria das organizações precisa deles para sobreviver e prosperar. Esses 
sistemas podem auxiliar as empresas a estender seu alcance a locais distantes, 
oferecer novos produtos e serviços, reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e até 
transformar radicalmente o modo como conduzem os negócios. 
 
Segundo (PME Negócios 2010) um SI é composto por várias 
componentes como computadores, pessoas, processos, etc., que permite produzir, 
 15 
recolher e armazenar dados. E esses dados constituem a informação que é 
essencial para a grande maioria das tomadas de decisão, nomeadamente quando 
se está a gerir uma empresa. 
 
Englobando os elementos de: 
 
Hardware: todos os equipamentos informáticos que permitem recolher, 
tratar e armazenar os dados; estamos aqui a falar, essencialmente do 
conjunto de computadores da empresa. 
Software: o conjunto de programas informáticos que permitem, por um 
lado, tratar os dados presentes, transformando-os em informação e, por 
outro lado, funcionar com os equipamentos, com as componentes do 
computador. 
Organização: também pode - e deve - ser considerada como uma 
componente do sistema de informação já que é um fator essencial; 
representa a maneira como são organizados os processos e as pessoas 
para a recolha, o tratamento a armazenagem da informação. 
Pessoas: fazem parte dos sistemas de informação na medida em que são 
os recursos humanos que estão vocacionados para tudo o que tem a ver 
com a informação (recolha, tratamento utilização), no seio da organização, 
ou seja são todos os colaboradores. 
Output: trata-se do produto final, depois das fases de recolha, de 
tratamento e de armazenagem dos dados, ou seja é a informação, 
arrumada de forma lógica e útil para a empresa e também de fácil acesso. 
(PME Negócios 2010) 
 
É por essas e outras vantagens que o supermercado ‘O Alfredão’ 
está sempre atento a essas inovações no mercado e busca implementar soluções 
tecnológicas e qualificação humana para avançar no segmento local. 
As principais características do sistema de informações utilizado no 
supermercado são os processos feitos por funcionários em computadores que 
operam por meio de software criado especificamente para atender a todas as 
demandas com fornecedores e clientes, como também na parte contábil e tributária, 
com um programa desenvolvido pela Softcom Tecnologia, respondendo de forma 
eficaz a todas as necessidades da empresa e facilitando muito o atendimento direto 
aos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 16 
5 CONCLUSÃO 
 
Destacamos aqui a importância do correto gerenciamento de 
projetos para as organizações, como também a visão nata e informal dos 
empreendedores locais em seu diferencial. Que ao observa-los, procuramos 
entender seu método estabelecendo um plano em conformidade com o modelo 
estudado e as teorias aprendidas; perfazendo o caminho a ser traçado na gestão 
das operações administrativas, apresentando a análise das empresas mencionadas 
e os resultados obtidos, que contribuíram para o entendimento prático do 
funcionamento de um plano de negócios, a estruturação de um projeto, e a utilização 
efetiva dos programas de qualidade como ciclo PDCA e 5s, o que proporcionou 
excelente oportunidade de aprendizado e crescimento a esse grupo de alunos. 
Ressaltamos o fato de como o uso de softwares e recursos 
tecnológicos são ferramentas indispensáveis para a organização e automatização de 
processos, na busca por melhores resultados. 
 
 
 
 17 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, Ivan Ferreira de. Administração Estratégica / Ivan Ferreira de Campos; 
Lissandro Falkowiski. - Londrina: Unopar 2014 
 
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Negócios / Rinaldo José Barbosa Lima. –
Londrina: Unopar 2014. 
 
PERINI, Luiz Cláudio. Administração de sistemas de informação: RH / Luiz 
Cláudio Perini. – São Paulo: Pearson, 2009. 
 
PME Negócios, Artigo da Internet PMELink , Como conceber um sistema de 
informação na empresa – 2010, Lisboa Portugal, disponível em 
http://www.pmelink.pt/manuais/planeamento-e-estrategia/como-conceber-um-
sistema-de-informacao-na-empresa 28/10/2015. 
 18 
ANEXO – DIAGNÓSTICO FNQ 
DIAGNÓSTICO 
1. LIDERANÇA 
 
Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento 
pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e 
princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as 
necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado 
o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para 
assegurar a consolidação do aprendizado organizacional. 
 
 
1.1 VALORES E DIRETRIZES 
 
A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o 
atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas, 
fornecedores, comunidade? (Exemplos de valores: missão, visão, política da 
qualidade? 
 
1 A organização ainda não tem valores e diretrizes definidos. 0,0 – 2,0 
2 
A organização tem valores e diretrizes definidos, mas ainda 
não divulgados para as partes interessadas. 
2,1 – 4,0 
3 
A organização tem valores e diretrizes definidos divulgados 
para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela 
força de trabalho. 
4,1 – 6,0 
4 
Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados 
para todas as partes interessadas, mas ainda não refinados. 
6,1 – 8,0 
5 
Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados 
para toas as partes interessadas e já foram refinados pelo 
menos uma vez. 
8,1 – 10 
1.1 Valores e diretrizes - Pontuação 
 
1.2 TOMADA DE DECISÕES 
 
A direção conduz reuniões com sua equipe,analisa o atendimento das 
necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores, 
acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações definidas? 
 
1 A direção não realiza reuniões com a equipe. 0,0 – 2,5 
2 
A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e 
considera as necessidades de algumas das partes 
interessadas. 
2,6 – 5,0 
3 
A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e 
considera as necessidades das principais partes interessadas, 
implementa e acompanha as ações definidas. 
5,1 – 7,5 
4 
A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e 
considera s necessidades das principais partes interessadas, 
implementa e acompanha as ações definidas. O sistema de 
reuniões foi refinado pelo menos uma vez. 
 
7,6 – 10 
 19 
1.2 Tomada de decisões - Pontuação 
 
1.3 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA 
 
Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades 
exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às estratégias? 
 
1 
As habilidades e competências necessárias para os diretores e 
chefias exercem a liderança ainda não estão definidas. 
0,0 – 2,0 
2 
As habilidades e competências necessárias para os diretores e 
chefias exercem a liderança estão formalmente definidas. 
2,1 – 4,0 
3 
Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base 
nas habilidades e competências definidas. 
4,1 – 6,0 
4 
Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos 
periodicamente com base nas habilidades e competências 
definidas. 
6,1 – 8,0 
5 
Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos 
periodicamente com base nas habilidades e competências, que 
já foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento às 
mudanças organizacionais. 
8,1 – 10 
1.3 Desenvolvimento de liderança - Pontuação 
 
1.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E CULTURA DA INOVAÇÃO 
 
A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas 
ideias até a sua devida implantação? 
 
1 
A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e 
inovação. 
0,0 – 2,0 
2 
As melhorias e as inovações acontecem na organização de 
forma isolada e esporádica. 
2,1 – 4,0 
3 
A organização possui mecanismos para estimulo a novas 
ideias disseminadas por toda a organização. Há melhorias e 
inovações oriundas de diversas áreas da organização. 
4,1 – 6,0 
4 
Os mecanismos para estimular a inovação e melhoria estão 
disseminados por toda organização, e já foram refinados ao 
menos uma vez. 
6,1 – 8,0 
5 
A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e 
inovação. 
8,1 – 10 
1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação - 
Pontuação 
 
 
1.5 DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E INFORMAÇÕES COMPARATIVAS 
 
A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho? 
 
1 
A organização não possui métodos de comparação do seu 
desempenho. 
0,0 – 2,0 
 20 
2 
A organização compara seu desempenho com referenciais 
pertinentes para algumas áreas e processos. 
2,1 – 4,0 
3 
A organização compara seu desempenho com referenciais 
pertinentes para as principais áreas de processos. 
4,1 – 6,0 
4 
A organização analisa seu desempenho em relação aos 
referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias 
com base nessas comparações. 
6,1 – 8,0 
5 
A organização analisa seu desempenho em relação aos 
referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias 
com base nessas comparações. Este processo já foi refinado 
ao menos uma vez. 
8,1 – 10 
1.5 Desempenho da organização e informações comparativas- 
Pontuação 
 
 
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 
 
Este critério examina o processo de formulações das estratégias, enfatizando a 
análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Também examina o processo 
de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o 
desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o 
acompanhamento dos ambientes internos e externos. 
 
 
2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
 
A direção formula estratégias considerando as necessidades de partes interessadas, 
definindo ações para maximizar o seu desempenho? 
 
1 
Não há processo sistematizado para formulação das 
estratégias. 
0,0 – 2,0 
2 
A formulação das estratégias considera as principais 
mudanças no ambiente externo e a análise do ambiente interno 
2,1 – 4,0 
3 
As estratégias consideram as análises de ambiente externo e 
interno e ainda as necessidades das principais partes 
interessadas. Há envolvimento das principais áreas nesse 
processo. 
4,1 – 6,0 
4 
As estratégias consideram as análises de ambiente externo e 
interno assegurando a coerência entre as estratégias e as 
necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de 
todas as áreas nesse processo. 
6,1 – 8,0 
5 
As estratégias consideram as análises de ambiente externo e 
interno assegurando coerência entre as estratégias e as 
necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de 
todas as áreas nesse processo. Este processo já foi refinado 
pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
2.1 Formulação das estratégias - Pontuação 
 
 
 21 
2.2 DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS 
 
A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e 
estabelece metas de curto e longo prazo? 
 
1 
Os indicadores analisados são operacionais e não estão 
alinhados as estratégias. 
0,0 – 2,5 
2 
Os indicadores são definidos com base nas estratégias 
organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo. 
2,6 – 5,0 
3 
Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender 
as necessidades das diversas partes interessadas (há 
indicadores de clientes, mercados, etc.) sendo estabelecidas 
metas de curto e longo prazo. 
5,1 – 7,5 
4 
Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender 
as necessidades das diversas partes interessadas (há 
indicadores de clientes, mercados, etc.) e estão desdobrados e 
alinhados aos níveis operacionais, sendo estabelecidas metas 
de curto e longo prazo. Este processo já foi refinado pelo 
menos uma vez. 
7,6 – 10 
2.2 Definição de indicadores e metas - Pontuação 
 
2.3 COMUNICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E PLANOS 
 
As estratégias e planos são comunicadas para as partes interessadas a fim de 
estabelecer compromissos mútuos? 
 
1 A organização não comunica as estratégias e planos. 0,0 – 2,5 
2 
As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática 
para as pessoas da força de trabalho. 
2,6 – 5,0 
3 
As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática 
para as pessoas da força de trabalho e para as principais 
partes interessadas. 
5,1 – 7,5 
4 
As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática 
para as pessoas da força de trabalho e para as principais 
partes interessadas. Este processo já foi refinado pelo menos 
uma vez. 
7,6 – 10 
2.3 Comunicação das estratégias e planos - Pontuação 
 
2.4 DESDOBRAMENTO EM PLANOS DE AÇÃO 
 
As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos 
necessários à sua implementação? 
 
1 
Não estão definidos os planos de ação alinhados às 
estratégias. 
0,0 – 2,0 
2 As estratégias estão desdobradas em plano de ação. 2,1 – 4,0 
3 
As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os 
recursos necessários são alcançados e há acompanhamento 
4,1 – 6,0 
 22 
dos planos. 
4 
As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os 
recursos necessários são alcançados e há uma metodologia 
para acompanhamento dos planos e monitoramento 
sistemático de sua efetividade em relação ao alcance das 
metas. 
6,1 – 8,0 
5 
As estratégias estão desdobradas em planos de ação, com 
recursosnecessários alocados e que são acompanhados e 
monitorados sistematicamente em relação ao alcance das 
metas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
2.4 Desdobramento em planos de ação - Pontuação 
 
2. CLIENTES 
 
Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e 
trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus 
produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina 
como a organização avalia a satisfação e instalação dos clientes. 
 
 
3.1 SEGMENTAÇÃO, NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES 
 
A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes? 
 
1 
Não existe critério de segmentação e definição dos clientes-
alvo. 
0,0 – 2,0 
2 
Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os 
clientes-alvo. 
2,1 – 4,0 
3 
Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-
alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e 
tratadas. 
4,1 – 6,0 
4 
Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-
alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e 
tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da 
concorrência. 
6,1 – 8,0 
5 
Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-
alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e 
tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da 
concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma 
vez. 
8,1 – 10 
3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes - 
Pontuação 
 
 
3.2 DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS E MARCAS 
 
Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar imagem 
positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas? 
 
 23 
1 
A organização ainda não possui mecanismos para divulgar 
produtos e marcas. 
0,0 – 2,0 
2 
A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos 
e marcas. 
2,1 – 4,0 
3 
A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos 
e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de 
imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. 
4,1 – 6,0 
4 
A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos 
e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de 
imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. 
Com base nessas informações são definidas ações de 
melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado. 
6,1 – 8,0 
5 
A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos 
e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de 
imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. 
Com base nessas informações são divulgadas aos clientes e 
mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
3.2 Divulgação de produtos e marcas - Pontuação 
 
3.3 CANAIS DE COMUNICAÇÃO 
 
São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes? 
 
1 
A organização ainda não dispõe de canais estruturados de 
comunicação com os clientes para receber reclamações, 
sugestões ou solicitar informações. 
0,0 – 2,0 
2 
Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das 
reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes. 
2,1 – 4,0 
3 
Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das 
reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, 
assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou 
solucionadas. 
4,1 – 6,0 
4 
Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das 
reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, 
assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou 
solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são 
apropriados para as características dos grupos ou segmentos 
de clientes. 
6,1 – 8,0 
5 
As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e 
relacionamento são tratadas, assegurando que serão 
eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de 
comunicação com os clientes são apropriados para as 
características dos grupos ou segmentos de clientes. Este 
processo já foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
3.3 Canais de comunicação - Pontuação 
 
 
 
 24 
3.4 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
 
A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são 
avaliadas? 
 
1 
A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma 
sistemática. 
0,0 – 2,0 
2 
A organização avalia a satisfação dos clientes de forma 
sistemática. 
2,1 – 4,0 
3 
A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização 
dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse 
processo é aplicado para os diversos grupos de clientes. 
4,1 – 6,0 
4 
A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização 
dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse 
processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo 
essas informações utilizadas para intensificar seu nível de 
satisfação. 
6,1 – 8,0 
5 
A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização 
dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse 
processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo 
essas informações utilizadas para intensificar seu nível de 
satisfação. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
3.4 Satisfação dos clientes - Pontuação 
 
3.5 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES 
 
Possui resultados relativos a seus clientes tais como satisfação dos clientes, 
fidelização, nível de reclamações e participação no mercado? 
 
1 
Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há 
comparação com referenciais externos. 
0,0 – 2,0 
2 
Há históricos para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
2,1 – 4,0 
3 
Há resultados para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
4,1 – 6,0 
4 
Há históricos para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes 
interessadas para muitos deles. 
6,1 – 8,0 
5 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes 
interessadas para maioria deles. 
8,1 – 10 
3.5 Resultados relativos aos clientes - Pontuação 
 
 25 
 
4. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
 
Este critério examina a gestão e a utilização as informações da organização e das 
informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis 
geradores de diferenciais. 
 
 
4.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO 
 
A organização adota métodos para identificar e organizar as informações 
necessárias para a tomada de decisão? 
 
1 
Não existem mecanismos estruturados para a identificação das 
necessidades de informação. 
0,0 – 2,0 
2 
Existem mecanismos para a identificação das informações 
necessárias para os principais níveis da organização. 
2,1 – 4,0 
3 
Existem mecanismos para identificação das informações 
necessárias para os principais níveis da organização, sendo 
essas disponibilizadas para seus usuários. 
4,1 – 6,0 
4 
Existem mecanismos para identificação das informações 
necessárias para os principais níveis da organização, sendo 
essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a 
atualização, confidencialidade e integridade das informações 
disponibilizadas. 
6,1 – 8,0 
5 
Existem mecanismos paraidentificação das informações 
necessárias para os principais níveis da organização, sendo 
essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a 
atualização, confidencialidade e integridade das informações 
disponibilizadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma 
vez. 
8,1 – 10 
4.1 Informações da organização - Pontuação 
 
4.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS 
 
A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações 
comparativas? 
 
1 
Não existem mecanismos estruturados para a identificação de 
fontes de informações comparativas. 
0,0 – 2,0 
2 
Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta 
das informações comparativas. 
2,1 – 4,0 
3 
Existem mecanismos de identificação e métodos para a coleta 
das informações comparativas, que são analisadas e 
adaptadas à realidade da organização. 
4,1 – 6,0 
4 
Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e 
atualização das informações comparativas, que são analisadas 
e adaptadas à realidade da organização. 
6,1 – 8,0 
5 
Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e 
atualização das informações comparativas, que são analisadas 
8,1 – 10 
 26 
à realidade da organização. Este processo já foi refinado pelo 
menos uma vez. 
4.2 Informações comparativas - Pontuação 
 
5. PESSOAS 
 
Este critério examina como são proporcionadas as condições para o 
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força 
de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina 
a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um 
ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do 
desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas. 
 
 
5.1 SISTEMA DE TRABALHO 
 
A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do 
desempenho das pessoas e das equipes? 
 
1 
A organização ainda não possui um sistema de trabalho que 
estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das 
equipes. 
0,0 – 2,0 
2 
O sistema de trabalho contribui para a melhoria do 
desempenho, com critérios de seleção para contratação e 
métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho 
da força de trabalho é avaliado sistematicamente. 
2,1 – 4,0 
3 
O sistema de trabalho contribui para a melhoria do 
desempenho, com critérios de seleção para contratação e 
métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho 
e a satisfação da força de trabalho são avaliados 
sistematicamente. 
4,1 – 6,0 
4 
O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os 
incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com 
critérios de seleção para contratação e métodos de integração 
dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força 
de trabalho são avaliadas sistematicamente. 
6,1 – 8,0 
5 
O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os 
incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com 
critérios de seleção para contratação e métodos de integração 
dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força 
de trabalho são avaliados sistematicamente. Este processo já 
foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
5.1 Sistema de trabalho - Pontuação 
 
5.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
 
O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender as estratégias 
da organização? 
 
1 Não há mecanismos de identificação das necessidades de 0,0 – 2,0 
 27 
capacitação das pessoas. 
2 
Há mecanismos para identificação das necessidades de 
capacitação das pessoas alinhadas às estratégias da 
organização. 
2,1 – 4,0 
3 
Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da 
organização e que considera as necessidades das pessoas. 
4,1 – 6,0 
4 
Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da 
organização e ao incentivo da cultura de excelência, que 
considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento 
de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é 
avaliada. 
6,1 – 8,0 
5 
Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da 
organização e ao incentivo da cultura de excelência, que 
considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento 
de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é 
avaliada. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
5.2 Capacitação e desenvolvimento - Pontuação 
 
5.3 QUALIDADE DE VIDA 
 
A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas 
satisfeitas e motivadas? 
 
1 
Os perigos e riscos à saúde ocupacional, segurança e 
ergonomia ainda não são identificados em toas as áreas da 
organização. 
0,0 – 2,0 
2 
Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, 
segurança e ergonomia são identificados e tratados 
sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a 
satisfação e a motivação também são identificados e avaliados. 
2,1 – 4,0 
3 
Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a 
satisfação e a motivação são identificados e avaliados, 
gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao 
alto desempenho. 
4,1 – 6,0 
4 
Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a 
satisfação e a motivação são identificados e avaliados, 
gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao 
alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e 
políticas são compatíveis com o mercado de atuação da 
organização. 
6,1 – 8,0 
5 
Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a 
satisfação e a motivação são identificados e avaliados, 
gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao 
alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e 
políticas são compatíveis com o mercado de atuação da 
organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma 
vez. 
8,1 – 10 
5.3 Qualidade de vida - Pontuação 
 
 
 28 
5.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS 
 
Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e 
qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e 
acidentes de trabalho, entre outros? 
 
1 
Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há 
comparação com referenciais externos. 
0,0 – 2,0 
2 
Há históricos para os principais resultados, havendo tendência 
(pelos menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
2,1 – 4,0 
3 
Há históricos para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
4,1 – 6,0 
4 
Há históricos para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes 
interessadas para muitos deles. 
6,1 – 8,0 
5 
Há históricos para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo e expectativas das partes 
interessadas para a maioria deles. 
8,1 – 10 
5.4 Resultados relativos às pessoas - Pontuação 
 
6. PROCESSOS 
 
Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os 
processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a 
organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz 
a gestão dos processos econômico-financeiros, visando a sustentabilidade 
econômica do negócio. 
 
 
6.1 PRINCIPAIS PROCESSOS 
 
Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, e seus 
requisitos são identificados e monitorados por meiode indicadores de desempenho? 
 
1 
A organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, 
porém ainda não controla de forma sistemática. 
0,0 – 2,0 
2 
Os processos são monitorados por indicadores de 
desempenho para os requisitos identificados. 
2,1 – 4,0 
3 
Os processos são monitorados por indicadores de 
desempenho para os requisitos identificados. São 
implementadas ações corretivas para tratamento das não-
conformidades identificadas. 
4,1 – 6,0 
4 
Os processos são monitorados por indicadores, analisados e 
melhorados, considerando melhores práticas de outras 
6,1 – 8,0 
 29 
organizações. São implementadas ação corretivas para 
tratamento das não-conformidades identificadas. 
5 
Os processos são monitorados por indicadores, analisados e 
melhorados considerando melhores práticas de outras 
organizações. São implementadas ação corretivas para 
tratamento das não-conformidades identificadas. Este processo 
já foi refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
6.1 Principais processos - Pontuação 
 
6.2 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DE NEGÓCIO E DOS 
PROCESSOS DE APOIO 
 
Possui resultados relativos ao desempenho dos processos tais como produtividade, 
cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo, 
índice de não conformidade, entre outros? 
 
1 
Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há 
comparação com referenciais externos. 
0,0 – 2,0 
2 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
2,1 – 4,0 
3 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
4,1 – 6,0 
4 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para muitos deles. 
6,1 – 8,0 
5 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para maioria deles 
8,1 – 10 
6.2 Resultados dos processos principais de negócio e dos 
processos de apoio - Pontuação 
 
 
6.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS 
 
A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico-
financeira? 
 
1 
Não existem mecanismos para assegurar recursos financeiros 
para atender às necessidades operacionais. 
0,0 – 2,0 
2 
O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros 
asseguram o atendimento às necessidades operacionais. 
2,1 – 4,0 
3 
O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros 
asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os 
investimentos são avaliados com base nas estratégias e na 
viabilidade econômico-financeira dos projetos. 
4,1 – 6,0 
 30 
4 
O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros 
asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os 
investimentos são avaliados com base nas estratégias e na 
viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos 
financeiros são identificados e tratados. 
6,1 – 8,0 
5 
O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros 
asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os 
investimentos são avaliados com base nas estratégias e na 
viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos 
financeiros são identificados e tratados. Este processo foi 
refinado pelo menos uma vez. 
8,1 – 10 
6.3 Processos econômico-financeiros - Pontuação 
 
6.4 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS 
 
O desempenho econômico financeiro é medido por indicadores tais como receitas, 
lucro líquido, margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os 
recursos planejados e executados, redução de custos operacionais, entre outros? 
 
1 
Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há 
comparação com referenciais externos. 
0,0 – 2,0 
2 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
2,1 – 4,0 
3 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo é expectativas das partes 
interessadas para alguns deles. 
4,1 – 6,0 
4 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo é expectativas das partes 
interessadas para muitos deles 
6,1 – 8,0 
5 
Há histórico para os principais resultados, havendo tendência 
(pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho 
superior ao referencial comparativo é expectativas das partes 
interessadas para maioria deles. 
8,1 – 10 
6.3 Resultados econômico-financeiros - Pontuação 
 
 
 
 
 
 
 
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