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OR�AMENTO - SSA - 2013 GE 52/~$1 - ATIVIDADES CONCEITUAIS E EXERC�CIOS - P�g 20 a 30.doc
OR�AMENTO - SSA - 2013 GE 52/100 - OR�AMENTO E CONTROLE - P�G. 1 a 19.doc
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		MBA em Gestão Empresarial
		
		
Orçamento e Controle
Prof. Helio Moreira de Azevedo
		
		
Realização 
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
		
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Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. 
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es).
		Azevedo, Hélio Moreira de.
 Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa. 1ª Rio de Janeiro : FGV Management – cursos de Educação Continuada.
36p.
Bibliografia
1. Orçamento 2. Orçamento Empresarial
Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho
Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo
A sua opinião é muito importante para nós
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Central de Qualidade – FGV Management
( ouvidoria@fgv.br
Sumário
11. Programa da disciplina	
1.1 Ementa	1
1.2 Carga horária total	1
1.3 Objetivos	1
1.4 Conteúdo programático	1
1.5 Metodologia	2
1.6 Critérios de avaliação	2
1.7 Bibliografia recomendada	2
Curriculum resumido do professor	2
2. planejamento econômico e financeiro	4
3. perfil da administração: passado x ATUAL	6
4. ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO 7
5. VANTAGENS E LIMITAÇÕES 13
6. ESTRUTURA E DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTOS 15
6. PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE 19
7. ATIVIDADES CONCEITUAIS E EXERCÍCIOS 20
 
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Orçamento como instrumento de gestão empresarial. Ferramenta de planejamento e controle das operações. Sustentação ao processo de tomada de decisão. Direcionamento das operações. Planejamento econômico e financeiro. Riscos provocados pela ausência do planejamento orçamentário. Vantagens e limitações do sistema de orçamentos. Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos.
1.2 Carga horária total
24 horas
1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importância da aplicação de orçamentos como instrumento no processo de gestão empresarial, não apenas como componente de um sistema que envolve o planejamento global dos negócios das organizações, mas também como peça de destaque no exercício do controle e avaliação da performance alcançada pelas operações realizadas, constituindo-se desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões.
1.4 Conteúdo programático
Orçamento como instrumento de gestão empresarial
Instrumento de Gestão Empresarial
Ferramenta de Planejamento e Controle das Operações
Sustentação ao Processo de Tomada de Decisão
Direcionamento das Operações Financeiras
Planejamento econômico e financeiro
Planejamento e controle por meio de orçamentos
Compromissos principais
Um guia para o administrador
A indispensável utilidade como instrumento de controle
A integração sistema orçamentário x contabilidade
Destaque ao processo de criação de valor para o proprietário – a extensão do planejamento orçamentário
Periodocidade dos orçamentos
Responsabilidade e controle
Base para elaboração dos orçamentos
Horizonte do planejamento orçamentário e freqüência de revisão 
Vantagens e limitações do sistema de orçamentos
Estrutura e desenvolvimento dos orçamentos - inter-relacionamentos com orçamentos específicos
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento dos custos de produção
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento dos custos indiretos de fabricação
Orçamento de estoques
Orçamentos de despesas de vendas
Orçamentos de despesas administrativas
Orçamento de capital ( investimentos )
Orçamento de caixa
Orçamento de resultados
Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos
1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discussão e resolução de casos, possibilitando aos participantes observarem e até adotarem decisões estratégicas envolvendo o planejamento orçamentário de determinado empreendimento, o que tornará o trabalho objetivo e dinâmico, permitindo satisfatório grau de absorção dos conceitos apresentados.
1.6 Critérios de avaliação
O grau total atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
30% referentes às atividades individuais e em equipe realizadas em sala de aula;
70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.
1.7 Bibliografia recomendada
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO. Controle interno nas empresas. São Paulo: Atlas, 1998.
GITMAN, Laurence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 1989.
ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São Paulo: Universidade-Empresa, 1993.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
Curriculum resumido do professor
Helio Moreira de Azevedo é Mestre em Gestão Empresarial e Pós-Graduado em Administração Financeira pela Fundação Getúlio Vargas, Graduado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis pela Universidade Cândido Mendes. Sua experiência profissional inclui cargos de diretor financeiro/administrativo, controller e auditor em empresas privadas, docência há de mais de 25 anos atuando como professor em cursos de pós-graduação e especialização, ministrando disciplinas envolvendo as áreas contábil, financeira e de custos. Atua também como consultor de empresas.
2 - Planejamento econômico e financeiro
Administração é a coordenação de esforços e recursos para o alcance de objetivos, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de técnicas/ procedimentos e a motivação de indivíduos/grupos.
A atividade de planejamento tem enfoque sistemático e formal, significando a integração de todos os aspectos funcionais e operacionais de uma organização, não significando uma “técnica separada”, mas sim a integração de numerosas abordagens técnicas de administração.
A atividade de planejamento demandará:
Avaliação de influências externas e internas (impactos do ambiente), a partir do conhecimento do ambiente político, econômico e social;
Definição de objetivos e metas de curto, médio e longo prazos;
Indicação de diretrizes e políticas de ação;
Análise e decisão sobre alternativas de ação;
Conhecimento do mercado;
Consideração dos fatores e recursos operacionais;
Identificação das alternativas de investimentos e financiamentos.
Com
esse compromisso, a atividade de planejamento financeiro e de operações deverá principalmente contemplar:
Preços x volumes;
Prazos de pagamentos x recebimentos;
Giro dos estoques;
Políticas de dividendos e capitalização;
Política de investimentos;
Rentabilidade, risco, prazo de retorno e diversificação;
Escolha de linhas de produtos.
Por seu turno, a atividade de controle exigirá:
Análise de sensibilidade e tomada de decisão;
Análise de variações orçamentárias: Controle de desempenho;
Medir resultados e analisar desvios;
Monitorar a execução dos planos.
O envolvimento do elemento humano no processo de planejamento:
Pessoas são a razão e a essência da administração. Por esse motivo o seu envolvimento e participação são fundamentais;
Neste aspecto torna-se fundamental conhecer os objetivos dos indivíduos e conciliá-los com os objetivos da organização;
Torna-se não menos importante trabalhar o aspecto motivação, objetivando pelo menos minimizar a resistência às mudanças :
Metas especificadas e identificadas;
Definição dos meios e recursos disponíveis;
Avaliação de desempenho e recompensa.
Planejamento e Orçamento - Conceitos e Processos:
Estabelecimento de diretrizes e metas;
Elaboração dos planos e orçamentos setoriais;
Consolidação dos planos e análise de alternativas;
Análise do Planejamento e Controle de Desempenho:
NA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO, SEJA DE CURTO OU LONGO PRAZO, OS ORÇAMENTOS ASSUMEM PAPEL DE EXPRESSIVA IMPORTÂNCIA, NA MEDIDA QUE PRODUZEM INFORMAÇÕES QUE PERMITEM A AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE DO EMPREENDIMENTO, PROPORCIONANDO BASE SÓLIDA PARA A TOMADA DE DECISÕES, ATÉ NO SENTIDO DE REORIENTAR O RUMO DAS OPERAÇÕES.
3 – Perfil da administração: passado x atual 
Vivemos longo período em que a presença da especulação financeira distorceu e deixou enterrados conceitos de administração;
Manutenção de estoques acima das necessidades;
Despreocupação com questões relacionadas à eficiência, produtividade e competitividade;
Ausência de planejamento e controles capazes de medir a performance alcançada pelas operações;
Pouca preocupação com a gestão dos custos das operações;
Dificuldade de avaliação de resultados ou mesmo indevida avaliação em virtude da deformação dos números provocada pela inflação;
Políticas de preços sem contemplar questões importantes como a relação custo / volume / lucro.
VOLTANDO AO PRESENTE ....................
Profundas transformações, notadamente quanto ao modelo econômico, demandam transformações também na postura empresarial.
O momento atual não admite mais a prática de atividades intuitivas no processo de gestão.
A exigência é de extrema profissionalização das ações, baseada em planejamentos e controles rigorosos e sistemáticos, acompanhamentos dos dados e avaliações corretas, complementadas por medidas corretivas rápidas, adequadas e eficazes, elementos indispensáveis ao exercício da tomada de decisão.
4 – Orçamento como instrumento de gestão 
PLANEJAMENTO E CONTROLE POR MEIO DE ORÇAMENTOS:
Muitas são as definições e abordagens a respeito do tema ORÇAMENTOS. Apresentamos a seguir uma coletânea de abordagens mais relevantes, que certamente contribuirão para a fixação dos principais conceitos:
4.1 - COMPROMISSOS PRINCIPAIS
Todo homem de empresa segue, em maior ou menor grau, os princípios orçamentários quando prevê operações e receitas e quando planeja programas de produção, crédito e vendas. Mas orçar é mais do que tudo isso. Orçar é um meio de coordenar a inteligência combinada de toda uma organização em um plano de ação baseado na experiência anterior e governado por um juízo racional de fatores que exercerão influência sobre o curso dos negócios no futuro. Orçar não é apenas controle, não é apenas previsão. É uma análise exigente e rigorosa do passado e um cálculo cuidadoso das prováveis e desejadas operações futuras. O objetivo é colocar o julgamento deliberado, bem concebido e astuto dos negócios em lugar do êxito acidental na administração do empreendimento.
Não se deveria considerar o orçamento como expressão daquilo que se acredite que venha a ocorrer, mas, ao contrário, deve-se considerá-lo como objetivo realizável.
É uma bússola pela qual uma empresa pode manter-se tão perto quanto possível do curso traçado. Um orçamento compele os executivos a estudar seus problemas. ESTIMULA o hábito da investigação cuidadosa antes que se tomem as decisões. 
Uma vez completados os estudos e tomadas várias decisões, o orçamento servirá como uma declaração de princípios, baseada nos esforços conjuntos de todos os interessados.
A utilização de orçamentos como instrumento de gestão empresarial deve ser vista não apenas como elemento de um sistema que compõe o planejamento global dos negócios das empresas, mas também como peça de destaque no exercício do controle e avaliação da performance a ser atingida pelas operações planejadas, constituindo-se, desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões, assumindo compromissos nítidos com a Gestão Empresarial e o conceito de criação de valor para o proprietário.
Um dos instrumentos de administração que ficou no esquecimento por longo período foi o orçamento. Elaborar o orçamento não significa fazer “jogo de adivinhação”.
Num quadro instável e de incertezas muito se discute quanto a validade da utilização desse instrumento de gestão dos recursos da empresa. Porém sua utilidade é claramente identificada, na medida em que constitui-se em importante peça de tradução do planejamento global da empresa, bem como em eficiente controle do rumo dos negócios realizados, a partir da comparação das premissas traçadas com os resultados alcançados.
4.2 - UM GUIA PARA O ADMINISTRADOR
Administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo de apoio. O planejamento orçamentário objetiva o conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração de resultados de determinado período futuro.
Ferramenta indispensável para sustentar o processo decisório.
4.3 - A INDISPENSÁVEL UTILIDADE COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, um importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um orçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os resultados projetados.
Controlar significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e correção do eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.
O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração, envolvendo especificamente a preparação e utilização de:
Objetivos globais e de longo prazo da empresa;
Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
Um plano de resultados a longo prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidades (divisões, produtos, projetos etc.);
Um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais um vez para os vários níveis de responsabilidades.
4.4 - A INTEGRAÇÃO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO x CONTABILIDADE
O sistema orçamentário deve possibilitar o controle das atividades projetadas, por meio do sistema contábil, pois o planejamento orçamentário é elaborado
com base em conceitos contábeis.
O período do orçamento deve ser dimensionado considerando-se os seguintes ciclos: o contábil, que deve coincidir com o exercício financeiro, e o de produção, dentro do qual se espera sejam recuperadas as despesas inicialmente realizadas.
4.5 - O DESTAQUE NO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR PARA O PROPRIETÁRIO – A EXTENSÃO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Uma empresa é um sistema que aumenta os recursos nela investidos. Estes recursos têm um valor econômico e, portanto, os resultados esperados em relação às atividades exercidas devem ser expressos em valores. Assim, o sistema de orçamentos torna-se um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros, pois é um modêlo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõe.
Os orçamentos expressam quantitativamente, as políticas de compras, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõe a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistema de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao longo do tempo.
Através do orçamento o administrador poderá identificar os reflexos das operações do ponto de vista de resultado (foco econômico) e geração de caixa (foco financeiro), criando base sólida para, se necessário e aplicável, reorientar as operações. Assim sendo, os orçamentos terão a missão de antecipar problemas e por isso permitir também a identificação antecipada de soluções.
Uma das principais ferramentas da Administração é a elaboração, a execução, o controle e análise do orçamento da Empresa. O orçamento consiste na consolidação das estimativas de produção e venda de uma Empresa. Dele devem participar todos os setores e departamentos produtivos, administrativos e comerciais.
O sistema orçamentário traduz o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa.
4.6 - PERIODOCIDADE DOS ORÇAMENTOS
A previsão orçamentária e seu acompanhamento devem ser compatíveis com o programa de trabalho estabelecido. O órgão encarregado de sua elaboração deve apresentar indicadores econômicos e premissas adotadas na elaboração e na revisão, em especial aqueles que independem da vontade da Empresa, ou seja: conjuntura econômica e política do país, regulamentações orçamentárias, desenvolvimento tecnológico do mercado, entre outros.
O orçamento assim poderá ser feito por um ano, com revisões e atualizações mensais, ou até em períodos menores, de acordo com os interesses da administração ou evolução dos negócios. Independente da questão periodicidade, o aspecto de fundamental importância é o acompanhamento sistemático dos orçamentos visando obter dados para ajuste das premissas iniciais, atualização das previsões e também a reorientação das operações.
4.7 - RESPONSABILIDADE E CONTROLE
O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de contas, deve estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados por centros de responsabilidade.
Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho. Os três tipos de centros de responsabilidade são: centros de custos, centros de resultados e centros de investimentos.
Cada administrador de centro de responsabilidade deve ser responsável somente pelos itens de receita e/ou despesa que possam ser por ele diretamente controlados. Devem ser-lhe delegados autoridade e poder para que possa exercer efetivamente esse controle. Por exemplo, o gerente do departamento de vendas não pode ser responsabilizado pelo aumento do custo de produção, pois ele não pode influenciar diretamente os itens do custo de produção; sua responsabilidade limita-se à variação orçamentária das vendas e das despesas das vendas.
4.8 - BASE PARA ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS
A definição do cenário econômico, político e social esperado para o período futuro considerado deve preceder à elaboração dos orçamentos. Essa definição envolverá previsões sobre o mercado (clientes, concorrentes e fornecedores) que demandam a formulação de hipóteses sobre possíveis alterações nas políticas monetária, tributária e em outras diretrizes governamentais. 
A análise sistemática das informações gerenciais constitui um elemento fundamental para a qualidade do planejamento orçamentário. Essa análise permite conhecer mais profundamente o comportamento das variáveis internas e externas que interferem nas atividades e nos resultados.
Outro aspecto importante refere-se à identificação dos fatores condicionantes da expansão das atividades da empresa.
O comportamento da demanda, a atuação dos principais concorrentes poderão constituir elementos restritivos ao crescimento das receitas.
A fase do planejamento orçamentário que envolve a projeção de cenários econômicos é uma das mais importantes. Existem empresas de consultoria e publicações especializadas que fornecem projeções de natureza econômica, mas é muito importante que o profissional ou o comitê responsável pela projeção de cenários econômicos tenha um profundo conhecimento do negócio da empresa e do setor em que ele atua.
4.9 - FLEXIBILIDADE DOS ORÇAMENTOS
É melhor dispor de um orçamento que necessita de reformulações freqüentes do que caminhar completamente às cegas. Revisões orçamentárias a cada trimestre ou semestre constituem uma prática normal em nosso país.
4.10 - HORIZONTE DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO E FREQÜÊNCIA DE REVISÃO 
Uma empresa deve determinar a extensão do período de planejamento mais adequado para suas atividades. Geralmente são adotados dois período de planejamento: o de curto e o de longo prazo.
O planejamento de curto prazo é geralmente, de um ano ou semestre e coincide com o exercício social da empresa. Pode ser apresentado em períodos mensais os primeiros três ou seis meses e em períodos trimestrais o restante dos meses.
O planejamento de longo prazo é feito por um prazo de até 10 anos por algumas empresas. Esse prazo é adotado por um pequeno número de empresas, devido ao alto grau de incertezas, quanto às condições políticas e econômicas no longo prazo.
Ninguém tem “bola de cristal que permita antever o futuro. No planejamento, existe um grau de incertezas, que acaba provocando distorções nos resultados projetados à medida que as operações vão se realizando.
Pelo aspecto de controle e feedback (realimentação de informações), os orçamentos devem ser sistematicamente atualizados. As projeções devem ser periodicamente revisadas e ajustadas com base em dados efetivos, acompanhando as alterações das condições anteriormente projetadas, para que o resultado projetado se aproxime o mais possível do resultado efetivo. Esses procedimentos são necessários para que o sistema orçamentário seja um instrumento eficaz no processo de gestão econômica e financeira.
4.11 - O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO PERMITIRÁ
Definir claramente as metas específicas de cada unidade operacional ou órgão administrativo e os responsáveis pelo seu cumprimento;
Equacionar as múltiplas atividades envolvidas em um plano global;
Conciliar as atividades e as metas de todas as áreas com os objetivos globais da empresa; 
Controlar desempenhos.
EM RESUMO, O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO PODERÁ SER ASSIM TRADUZIDO:
Como Instrumento de Planejamento:
Projeta resultados das operações
Permite visualizar
situação de liquidez determinando fontes de financiamento das operações
Possibilita a análise da performance a ser alcançada, proporcionando a reorientação das operações
Como Instrumento de Controle:
Permite o acompanhamento e comparação entre performance planejada e a alcançada.
Possibilita a análise das distorções e a reorientação das operações.
Orienta planejamentos futuros.
Principais Ferramentas:
a) Orçamento de Resultados – Visão Econômica do Empreendimento
Orçamento das Vendas
Orçamento dos Custos de Operação
Fabricação / Obtenção do Produto
Comercialização, Administração, Tributários e Financeiros
b) Orçamento de Investimentos
Manutenção ou Expansão
c) Orçamento de Caixa – Visão Financeiro do Empreendimento
Fontes de Financiamento da Operação
Sobras e Apertos de Liquidez
5 - Vantagens e limitações do sistema de orçamentos
VANTAGENS:
Fortalecimento do hábito de estudar todos os aspectos envolvidos antes de serem tomadas as decisões;
Como fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decisões importantes;
Estímulo à participação de todos os responsáveis envolvidos no plano, bem como de todos os membros da administração na fixação de objetivos;
Fornecimento de critérios para a alocação de recursos escassos, tendendo a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias.
A coordenação e a correlação de todos os esforços;
A revelação dos pontos de eficiência e de ineficiência no desempenho das unidades propiciando a geração de eficácia em cada área e na empresa como um todo
A obrigatoriedade de avaliar os resultados reais em face dos orçados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;
Os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes;
Facilita a delegação de poderes;
LIMITAÇÕES:
Os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;
O plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado. Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização plena por todas as empresas;
Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil;
A alta administração deve definir objetivos, metas e diretrizes, porém os planos precisam ser elaborados “de baixo para cima” a fim de motivar aqueles que devem executar os planos e cumprir as metas e programas de sua área. 
Muitas empresas deixam de usufruir os benefícios do planejamento orçamentário porque o alto escalão acaba esquecendo a pasta de orçamentos no fundo de uma gaveta e atua no dia-a-dia ignorando tudo aquilo que foi orçado; assim, de nada adianta a empresa possuir orçamento. 
Também ocorrem problemas quando os orçamentos são elaborados pelas diversas áreas da empresa. Tais problemas decorrem das atitudes dos executivos em relação aoCprocessoCorçamentário:
Ceticismo
É a atitude daqueles que não acreditam no orçamento.
Comodismo
É a atitude daqueles que não se esforçam para preparar seus orçamentos, optando por projeções conservadoras que nada mais são do que os dados reais do passado. A preguiça mental e a falta de criatividade nos planos caracterizam essa atitude.
Derrotismo
Atitude daqueles que, embora tenham boa vontade, revelam excesso de insegurança na preparação dos orçamentos. algumas frases que traduzem essa atitude.
“Não sei nem por onde começar.”
“Como vou adivinhar o que acontecerá no futuro?”
“Meus orçamentos vão furar completamente.”
.Pessimismo consciente
Esta atitude, que também poderia ser denominada “maquiavelismo”, é praticada por aqueles que subestimam dados relativos à OPERAÇÕES, vendas ou receitas e exageram nas projeções das despesas para obter sempre variações orçamentárias favoráveis.
Otimismo ingênuo
É a atitude daqueles que não prevêem nenhum contratempo, apresentando previsões orçamentárias utópicas, pois “o papel aceita tudo”.
6 - Estrutura e desenvolvimento dos orçamentos interrelacionamentos com orçamentos específicos
Os objetivos fixados no planejamento estratégico são alcançados através do cumprimento de metas anuais atribuídas às áreas de marketing, operações, compras, recursos humanos, finanças etc. a partir de previsões macroeconômicas essas áreas elaboram seus planos táticos e operacionais, subdividindo suas metas pelas unidades e órgãos.
O sistema orçamentário costuma ser estruturado através de um conjunto de instrumentos agrupados como segue: orçamentos de investimentos, orçamentos operacionais, orçamentos de resultados e orçamentos de caixa.
Os orçamentos específicos devem ser agrupados por natureza das atividades:
Plano e orçamento de marketing
Orçamento de vendas
Orçamento de despesas de vendas
Plano e orçamento de produção
Orçamento de produção
Orçamento de matérias primas
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento de custos indiretos de fabricação
6.1 - PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
O orçamento geral será composto pelos seguintes orçamentos específicos:
Orçamento de vendas;
Orçamento de produção;
Orçamento de matérias-primas;
Orçamento de mão-de-obra direta;
Orçamento de custos indiretos de fabricação;
Orçamento de custos de produção;
Orçamento de despesas de vendas e administrativas;
Orçamento de investimentos;
Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
Orçamento de caixa projetado;
Orçamento de resultados.
6.2 - ELABORAÇÃO DE QUADROS ORÇAMENTÁRIOS
Estabelecidos os cenários econômicos e as premissas básicas, desenvolve-se a fase de projeções e simulações de resultados. Geralmente, os orçamentos são revisados algumas vezes até que o resultado operacional atinja um nível satisfatório. Os cálculos, no modelo de orçamento, iniciam-se com o Orçamento de Vendas.
6.3 - ORÇAMENTO DE VENDAS
94% das empresas industriais americanas (Controller Institute Research Foundation - Chicago) afirmaram iniciar seus orçamentos de operação pelo orçamento de vendas. O restante inicia pelo orçamento da produção.
A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Esse orçamento é complementado com o orçamento de Despesas de Vendas. 
O orçamento das vendas envolverá e abordará :
Definição do mercado consumidor: tamanho, características, concorrência, fatia a ser capturada, dentre outros
Política de preços a ser adotada
Inclui política de bonificações e descontos
Dimensionamento do potencial de produção
Política de financiamento das vendas
Concentração das vendas ao longo do período do orçamento
6.4 - ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de estocagem.
6.5 - ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
Elaborado com a finalidade de apurar os custos unitários dos produtos acabados e em elaboração, necessários para avaliação dos estoques e dos custos dos produtos vendidos.
Matérias-primas / Materiais auxiliares / Embalagem
Mão-de-obra direta aplicada na produção 
Gastos gerais de produção
6.6 - ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
Determinar a quantidade e o valor total de horas de mão de obra diretamente aplicados na produção.
6.7 - ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Tem por finalidade apurar o montante de custos que indiretamente participem do processo de fabricação dos produtos.
6.8 - ORÇAMENTO DE ESTOQUES
Determina a quantidade e o valor das matérias primas e materiais a consumir e a comprar, bem como os impostos incidentes sobre as compras.
Níveis de estocagem
Compras de estoques
6.9 - ORÇAMENTOS DE DESPESAS DE VENDAS
Visa dimensionar os recursos necessários para dar suporte às vendas orçadas.
6.11 - ORÇAMENTOS DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Tem a finalidade de determinar os recursos destinados à gestão da empresa.
6.12 - ORÇAMENTO DE CAPITAL ( INVESTIMENTOS )
Definição das necessidades, em determinado período, de investimentos fixos de acordo com a expectativa de expansão ou manutenção das atividades de produção e administração.
6.13 - ORÇAMENTO DE CAIXA
Tem por objetivo projetar os principais pontos de "folgas" e "apertos" de liquidez, possibilitando:
Maximizar o resultado das aplicações dos recursos
Otimizar as operações de tomada de recursos, na medida em que permite a avaliação prévia das necessidades assim como das opções disponíveis no mercado
A reorientação das operações.
Sob a forma de “fluxo de caixa” determinará as fontes dos recursos, assim como a forma que estes serão aplicados, segundo as premissas determinadas nos orçamentos de vendas, produção, despesas operacionais e investimentos.
Combinação harmônica das informações contidas em:
		ORÇAMENTO DE RESULTADOS
 +
		ORÇAMENTO DE CAPITAL (Investimentos)
Contemplando também alguns aspectos operacionais: 
Prazos de cobrança das vendas
Giro dos estoques
Prazos de pagamento das compras
Prazos de realização dos pagamentos das demais obrigações
Fontes de Financiamento das Operações e seu Custo
6.14 - ORÇAMENTO DE RESULTADOS
Tem por objetivo determinar o resultado alcançado pelas operações orçadas, comparando-o com parâmetros previamente traçados pela direção da empresa e seus acionistas, assim como com parâmetros históricos.
Para tal, serão reunidos, sob a forma de uma “demonstração de resultados”, todos os valores gerados pelos orçamentos de: vendas, custos de produção, despesas operacionais e resultado financeiro, este último extraído do “orçamento de caixa”.
Contemplará as projeções das vendas, custos de produção e despesas operacionais em determinado período, tendo em vista a expectativa de desenvolvimento das operações da empresa e levando em consideração os seguintes aspectos:
Expectativa quanto ao comportamento do mercado consumidor (volume de vendas a realizar);
Níveis de custos de produção, margens de lucro, despesas de comercialização, administrativas, financeiras, tributárias e outras.
Com a finalidade de projetar o resultado de determinado período tendo em vista políticas e premissas definidas pela administração e também permitir a avaliação dos resultados frente à expectativa de proprietários e administradores e, desta avaliação, proporcionando a possibilidade de ratificar ou reorientar as políticas e premissas inicialmente traçadas, o orçamento de resultados compreenderá:
Orçamento de produção, que deverá identificar:
Quantidade a ser produzida
Matéria-prima e materiais indiretos
Insumos que entram no processo produtivo
Mão-de-obra direta, indireta e outros custos fabris
Orçamento de vendas, que deverá identificar:
Quantidade a ser vendida ( por produto)
Preço médio de venda
Valor dos impostos incluídos no preço
Orçamento de despesas, que deverá identificar as despesas com comercialização, administração, financeiras e tributárias, dentre outras.
7 - Principais instrumentos de Avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos
Indicadores de retorno aos proprietários
Ponto de equilíbrio econômico e financeiro
Ciclo operacional/financeiro (ciclo de caixa)
Indicadores de performance
Identificação da capacidade de geração de caixa
Identificação da capacidade de geração de resultados
Necessidade de capital de giro
VPL, Pay-back e TIR, analisados a partir do fluxo de caixa descontado
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OR�AMENTO - SSA - 2013 GE 52/100 - OR�AMENTO EMPRESARIAL - P�G. 1 a 19.doc
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		MBA em Gestão Empresarial
		
		
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Helio Moreira de Azevedo
		
		
Realização 
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
		
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Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. 
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es).
		Azevedo, Hélio Moreira de.
 Orçamento Empresarial. 1ª Rio de Janeiro : FGV Management – cursos de Educação Continuada.
36p.
Bibliografia
1. Orçamento 2. Orçamento Empresarial
Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho
Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo
A sua opinião é muito importante para nós
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Central de Qualidade – FGV Management
( ouvidoria@fgv.br
Sumário
11. Programa da disciplina	
1.1 Ementa	1
1.2 Carga horária total	1
1.3 Objetivos	1
1.4 Conteúdo programático	1
1.5 Metodologia	2
1.6 Critérios de avaliação	2
1.7 Bibliografia recomendada	2
Curriculum resumido do professor	2
2. planejamento econômico e financeiro	4
3. perfil da administração: passado x ATUAL	6
4. ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO 7
5. VANTAGENS E LIMITAÇÕES 13
6. ESTRUTURA E DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTOS 15
6. PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE 19
7. ATIVIDADES CONCEITUAIS E EXERCÍCIOS 20
 
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Orçamento como instrumento de gestão empresarial. Ferramenta de planejamento e controle das operações. Sustentação ao processo de tomada de decisão. Direcionamento das operações. Planejamento econômico e financeiro. Riscos provocados pela ausência do planejamento orçamentário. Vantagens e limitações do sistema de orçamentos. Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos.
1.2 Carga horária total
24 horas
1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importância da aplicação de orçamentos como instrumento no processo de gestão empresarial, não apenas como componente de um sistema que envolve o planejamento global dos negócios das organizações, mas também como peça de destaque no exercício do controle e avaliação da performance alcançada pelas operações realizadas, constituindo-se desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões.
1.4 Conteúdo programático
Orçamento como instrumento de gestão empresarial
Instrumento de Gestão Empresarial
Ferramenta de Planejamento e Controle das Operações
Sustentação ao Processo de Tomada de Decisão
Direcionamento das Operações Financeiras
Planejamento econômico e financeiro
Planejamento e controle por meio de orçamentos
Compromissos principais
Um guia para o administrador
A indispensável utilidade como instrumento de controle
A integração sistema orçamentário x contabilidade
Destaque ao processo de criação de valor para o proprietário – a extensão do planejamento orçamentário
Periodocidade dos orçamentos
Responsabilidade e controle
Base para elaboração dos orçamentos
Horizonte do planejamento orçamentário e freqüência de revisão 
Vantagens e limitações do sistema de orçamentos
Estrutura e desenvolvimento dos orçamentos - inter-relacionamentos com orçamentos específicos
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento dos custos de produção
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento dos custos indiretos de fabricação
Orçamento de estoques
Orçamentos de despesas de vendas
Orçamentos de despesas administrativas
Orçamento de capital ( investimentos )
Orçamento de caixa
Orçamento de resultados
Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos
1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discussão e resolução de casos, possibilitando aos participantes observarem e até adotarem decisões estratégicas envolvendo o planejamento orçamentário de determinado empreendimento, o que tornará o trabalho objetivo e dinâmico, permitindo satisfatório grau de absorção dos conceitos apresentados.
1.6 Critérios de avaliação
O grau total atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
30% referentes às atividades individuais e em equipe realizadas em sala de aula;
70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.
1.7 Bibliografia recomendada
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO. Controle interno nas empresas. São Paulo: Atlas, 1998.
GITMAN, Laurence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 1989.
ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São Paulo: Universidade-Empresa, 1993.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
Curriculum resumido do professor
Helio Moreira de Azevedo é Mestre em Gestão Empresarial e Pós-Graduado em Administração Financeira pela Fundação Getúlio Vargas, Graduado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis pela Universidade Cândido Mendes. Sua experiência profissional inclui cargos de diretor financeiro/administrativo, controller e auditor em empresas privadas, docência há de mais de 25 anos atuando como professor em cursos de pós-graduação e especialização, ministrando disciplinas envolvendo as áreas contábil, financeira e de custos. Atua também como consultor de empresas.
2 - Planejamento econômico e financeiro
Administração é a coordenação de esforços e recursos para o alcance de objetivos, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de técnicas/ procedimentos e a motivação de indivíduos/grupos.
A atividade de planejamento tem enfoque sistemático e formal, significando a integração de todos os aspectos funcionais e operacionais de uma organização, não significando uma “técnica separada”, mas sim a integração de numerosas abordagens técnicas de administração.
A atividade de planejamento demandará:
Avaliação de influências externas e internas (impactos do ambiente), a partir do conhecimento do ambiente político, econômico e social;
Definição de objetivos e metas de curto, médio e longo prazos;
Indicação de diretrizes e políticas de ação;
Análise e decisão sobre alternativas de ação;
Conhecimento do mercado;
Consideração dos fatores e recursos operacionais;
Identificação das alternativas de investimentos e financiamentos.
Com esse compromisso, a atividade de planejamento financeiro e de operações deverá principalmente contemplar:
Preços x volumes;
Prazos de pagamentos x recebimentos;
Giro dos estoques;
Políticas de dividendos e capitalização;
Política de investimentos;
Rentabilidade, risco, prazo de retorno e diversificação;
Escolha de linhas de produtos.
Por seu turno, a atividade de controle exigirá:
Análise de sensibilidade e tomada de decisão;
Análise de variações orçamentárias: Controle de desempenho;
Medir resultados e analisar desvios;
Monitorar a execução dos planos.
O envolvimento do elemento humano no processo de planejamento:
Pessoas são a razão e a essência da administração. Por esse motivo o seu envolvimento e participação são fundamentais;
Neste aspecto torna-se fundamental conhecer os objetivos dos indivíduos e conciliá-los com os objetivos da organização;
Torna-se não menos importante trabalhar o aspecto motivação, objetivando pelo menos minimizar a resistência às mudanças :
Metas especificadas e identificadas;
Definição dos meios e recursos disponíveis;
Avaliação de desempenho e recompensa.
Planejamento e Orçamento - Conceitos e Processos:
Estabelecimento de diretrizes e metas;
Elaboração dos planos e orçamentos setoriais;
Consolidação dos planos e análise de alternativas;
Análise do Planejamento e Controle de Desempenho:
NA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO, SEJA DE CURTO OU LONGO PRAZO, OS ORÇAMENTOS ASSUMEM PAPEL DE EXPRESSIVA IMPORTÂNCIA, NA MEDIDA QUE PRODUZEM INFORMAÇÕES QUE PERMITEM A AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE DO EMPREENDIMENTO, PROPORCIONANDO BASE SÓLIDA PARA A TOMADA DE DECISÕES, ATÉ NO SENTIDO DE REORIENTAR O RUMO DAS OPERAÇÕES.
3 – Perfil da administração: passado x atual 
Vivemos longo período em que a presença da especulação financeira distorceu e deixou enterrados conceitos de administração;
Manutenção de estoques acima das necessidades;
Despreocupação com questões relacionadas à eficiência, produtividade e competitividade;
Ausência de planejamento e controles capazes de medir a performance alcançada pelas operações;
Pouca preocupação com a gestão dos custos das operações;
Dificuldade de avaliação de resultados ou mesmo indevida avaliação em virtude da deformação dos números provocada pela inflação;
Políticas de preços sem contemplar questões importantes como a relação custo / volume / lucro.
VOLTANDO AO PRESENTE ....................
Profundas transformações, notadamente quanto ao modelo econômico, demandam transformações também na postura empresarial.
O momento atual não admite mais a prática de atividades intuitivas no processo de gestão.
A exigência é de extrema profissionalização das ações, baseada em planejamentos e controles rigorosos e sistemáticos, acompanhamentos dos dados e avaliações corretas, complementadas por medidas corretivas rápidas, adequadas e eficazes, elementos indispensáveis ao exercício da tomada de decisão.
4 – Orçamento como instrumento de gestão 
PLANEJAMENTO E CONTROLE POR MEIO DE ORÇAMENTOS:
Muitas são as definições e abordagens
a respeito do tema ORÇAMENTOS. Apresentamos a seguir uma coletânea de abordagens mais relevantes, que certamente contribuirão para a fixação dos principais conceitos:
4.1 - COMPROMISSOS PRINCIPAIS
Todo homem de empresa segue, em maior ou menor grau, os princípios orçamentários quando prevê operações e receitas e quando planeja programas de produção, crédito e vendas. Mas orçar é mais do que tudo isso. Orçar é um meio de coordenar a inteligência combinada de toda uma organização em um plano de ação baseado na experiência anterior e governado por um juízo racional de fatores que exercerão influência sobre o curso dos negócios no futuro. Orçar não é apenas controle, não é apenas previsão. É uma análise exigente e rigorosa do passado e um cálculo cuidadoso das prováveis e desejadas operações futuras. O objetivo é colocar o julgamento deliberado, bem concebido e astuto dos negócios em lugar do êxito acidental na administração do empreendimento.
Não se deveria considerar o orçamento como expressão daquilo que se acredite que venha a ocorrer, mas, ao contrário, deve-se considerá-lo como objetivo realizável.
É uma bússola pela qual uma empresa pode manter-se tão perto quanto possível do curso traçado. Um orçamento compele os executivos a estudar seus problemas. ESTIMULA o hábito da investigação cuidadosa antes que se tomem as decisões. 
Uma vez completados os estudos e tomadas várias decisões, o orçamento servirá como uma declaração de princípios, baseada nos esforços conjuntos de todos os interessados.
A utilização de orçamentos como instrumento de gestão empresarial deve ser vista não apenas como elemento de um sistema que compõe o planejamento global dos negócios das empresas, mas também como peça de destaque no exercício do controle e avaliação da performance a ser atingida pelas operações planejadas, constituindo-se, desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões, assumindo compromissos nítidos com a Gestão Empresarial e o conceito de criação de valor para o proprietário.
Um dos instrumentos de administração que ficou no esquecimento por longo período foi o orçamento. Elaborar o orçamento não significa fazer “jogo de adivinhação”.
Num quadro instável e de incertezas muito se discute quanto a validade da utilização desse instrumento de gestão dos recursos da empresa. Porém sua utilidade é claramente identificada, na medida em que constitui-se em importante peça de tradução do planejamento global da empresa, bem como em eficiente controle do rumo dos negócios realizados, a partir da comparação das premissas traçadas com os resultados alcançados.
4.2 - UM GUIA PARA O ADMINISTRADOR
Administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo de apoio. O planejamento orçamentário objetiva o conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração de resultados de determinado período futuro.
Ferramenta indispensável para sustentar o processo decisório.
4.3 - A INDISPENSÁVEL UTILIDADE COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, um importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um orçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os resultados projetados.
Controlar significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e correção do eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.
O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração, envolvendo especificamente a preparação e utilização de:
Objetivos globais e de longo prazo da empresa;
Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
Um plano de resultados a longo prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidades (divisões, produtos, projetos etc.);
Um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais um vez para os vários níveis de responsabilidades.
4.4 - A INTEGRAÇÃO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO x CONTABILIDADE
O sistema orçamentário deve possibilitar o controle das atividades projetadas, por meio do sistema contábil, pois o planejamento orçamentário é elaborado com base em conceitos contábeis.
O período do orçamento deve ser dimensionado considerando-se os seguintes ciclos: o contábil, que deve coincidir com o exercício financeiro, e o de produção, dentro do qual se espera sejam recuperadas as despesas inicialmente realizadas.
4.5 - O DESTAQUE NO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR PARA O PROPRIETÁRIO – A EXTENSÃO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Uma empresa é um sistema que aumenta os recursos nela investidos. Estes recursos têm um valor econômico e, portanto, os resultados esperados em relação às atividades exercidas devem ser expressos em valores. Assim, o sistema de orçamentos torna-se um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros, pois é um modêlo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõe.
Os orçamentos expressam quantitativamente, as políticas de compras, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõe a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistema de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao longo do tempo.
Através do orçamento o administrador poderá identificar os reflexos das operações do ponto de vista de resultado (foco econômico) e geração de caixa (foco financeiro), criando base sólida para, se necessário e aplicável, reorientar as operações. Assim sendo, os orçamentos terão a missão de antecipar problemas e por isso permitir também a identificação antecipada de soluções.
Uma das principais ferramentas da Administração é a elaboração, a execução, o controle e análise do orçamento da Empresa. O orçamento consiste na consolidação das estimativas de produção e venda de uma Empresa. Dele devem participar todos os setores e departamentos produtivos, administrativos e comerciais.
O sistema orçamentário traduz o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa.
4.6 - PERIODOCIDADE DOS ORÇAMENTOS
A previsão orçamentária e seu acompanhamento devem ser compatíveis com o programa de trabalho estabelecido. O órgão encarregado de sua elaboração deve apresentar indicadores econômicos e premissas adotadas na elaboração e na revisão, em especial aqueles que independem da vontade da Empresa, ou seja: conjuntura econômica e política do país, regulamentações orçamentárias, desenvolvimento tecnológico do mercado, entre outros.
O orçamento assim poderá ser feito por um ano, com revisões e atualizações mensais, ou até em períodos menores, de acordo com os interesses da administração ou evolução dos negócios. Independente da questão periodicidade, o aspecto de fundamental importância é o acompanhamento sistemático dos orçamentos visando obter dados para ajuste das premissas iniciais, atualização das previsões e também a reorientação das operações.
4.7 - RESPONSABILIDADE E CONTROLE
O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de contas, deve estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados por centros de responsabilidade.
Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho. Os três tipos de centros de responsabilidade são: centros de custos, centros de resultados e centros de investimentos.
Cada administrador de centro de responsabilidade deve ser responsável somente pelos itens de receita e/ou despesa que possam ser por ele diretamente controlados. Devem ser-lhe delegados autoridade e poder para que possa exercer efetivamente esse controle. Por exemplo, o gerente do departamento de vendas não pode ser responsabilizado pelo aumento do custo de produção, pois ele não pode influenciar diretamente os itens do custo de produção; sua responsabilidade limita-se à variação orçamentária das vendas e das despesas das vendas.
4.8 - BASE PARA ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS
A definição do cenário econômico, político e social esperado para o período futuro considerado deve preceder à elaboração dos orçamentos. Essa definição envolverá previsões sobre o mercado (clientes, concorrentes e fornecedores) que demandam a formulação de hipóteses sobre possíveis alterações nas políticas monetária, tributária e em outras diretrizes governamentais. 
A análise sistemática das informações gerenciais constitui um elemento fundamental para a qualidade do planejamento orçamentário. Essa análise permite conhecer mais profundamente o comportamento das variáveis internas e externas que interferem nas atividades e nos resultados.
Outro aspecto importante refere-se à identificação dos fatores condicionantes da expansão das atividades da empresa.
O comportamento da demanda, a atuação dos principais concorrentes poderão constituir elementos restritivos ao crescimento das receitas.
A fase do planejamento orçamentário que envolve a projeção de cenários econômicos é uma das mais importantes. Existem empresas de consultoria e publicações especializadas que fornecem projeções de natureza econômica, mas é muito importante que o profissional ou o comitê responsável pela projeção de cenários econômicos tenha um profundo conhecimento do negócio da empresa e do setor em que ele atua.
4.9 - FLEXIBILIDADE DOS ORÇAMENTOS
É melhor dispor de um orçamento que necessita de reformulações freqüentes do que caminhar completamente às cegas. Revisões orçamentárias a cada trimestre ou semestre constituem uma prática normal em nosso país.
4.10 - HORIZONTE DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO E FREQÜÊNCIA DE REVISÃO 
Uma empresa deve determinar a extensão do período de planejamento mais adequado para suas atividades. Geralmente são adotados dois período de planejamento: o de curto e o de longo prazo.
O planejamento de curto prazo é geralmente, de um ano ou semestre e coincide com o exercício social da empresa. Pode ser apresentado em períodos mensais os primeiros três ou seis meses e em períodos trimestrais o restante dos meses.
O planejamento de longo prazo é feito por um prazo de até 10 anos por algumas empresas. Esse prazo é adotado por um pequeno número de empresas, devido ao alto grau de incertezas, quanto às condições políticas e econômicas no longo prazo.
Ninguém tem “bola de cristal que permita antever o futuro. No planejamento, existe um grau de incertezas, que acaba provocando distorções nos resultados projetados à medida que as operações vão se realizando.
Pelo aspecto de controle e feedback (realimentação de informações), os orçamentos devem ser sistematicamente atualizados. As projeções devem ser periodicamente revisadas e ajustadas com base em dados efetivos, acompanhando as alterações das condições anteriormente projetadas, para que o resultado projetado se aproxime o mais possível do resultado efetivo. Esses procedimentos são necessários para que o sistema orçamentário seja um instrumento eficaz no processo de gestão econômica e financeira.
4.11 - O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO PERMITIRÁ
Definir claramente as metas específicas de cada unidade operacional ou órgão administrativo e os responsáveis pelo seu cumprimento;
Equacionar as múltiplas atividades envolvidas em um plano global;
Conciliar as atividades e as metas de todas as áreas com os objetivos globais da empresa; 
Controlar desempenhos.
EM RESUMO, O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO PODERÁ SER ASSIM TRADUZIDO:
Como Instrumento de Planejamento:
Projeta resultados das operações
Permite visualizar situação de liquidez determinando fontes de financiamento das operações
Possibilita a análise da performance a ser alcançada, proporcionando a reorientação das operações
Como Instrumento de Controle:
Permite o acompanhamento e comparação entre performance planejada e a alcançada.
Possibilita a análise das distorções e a reorientação das operações.
Orienta planejamentos futuros.
Principais Ferramentas:
a) Orçamento de Resultados – Visão Econômica do Empreendimento
Orçamento das Vendas
Orçamento dos Custos de Operação
Fabricação / Obtenção do Produto
Comercialização, Administração, Tributários e Financeiros
b) Orçamento de Investimentos
Manutenção ou Expansão
c) Orçamento de Caixa – Visão Financeiro do Empreendimento
Fontes de Financiamento da Operação
Sobras e Apertos de Liquidez
5 - Vantagens e limitações do sistema de orçamentos
VANTAGENS:
Fortalecimento do hábito de estudar todos os aspectos envolvidos antes de serem tomadas as decisões;
Como fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decisões importantes;
Estímulo à participação de todos os responsáveis envolvidos no plano, bem como de todos os membros da administração na fixação de objetivos;
Fornecimento de critérios para a alocação de recursos escassos, tendendo a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias.
A coordenação e a correlação de todos os esforços;
A revelação dos pontos de eficiência e de ineficiência no desempenho das unidades propiciando a geração de eficácia em cada área e na empresa como um todo
A obrigatoriedade de avaliar os resultados reais em face dos orçados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;
Os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes;
Facilita a delegação de poderes;
LIMITAÇÕES:
Os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;
O plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado. Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização plena por todas as empresas;
Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil;
A alta administração deve definir objetivos, metas e diretrizes, porém os planos precisam ser elaborados “de baixo para cima” a fim de motivar aqueles que devem executar os planos e cumprir as metas e programas de sua área. 
Muitas empresas deixam de usufruir os benefícios do planejamento orçamentário porque o alto escalão acaba esquecendo a pasta de orçamentos no fundo de uma gaveta e atua no dia-a-dia ignorando tudo aquilo que foi orçado; assim, de nada adianta a empresa possuir orçamento. 
Também ocorrem problemas quando os orçamentos são elaborados pelas diversas áreas da empresa. Tais problemas
decorrem das atitudes dos executivos em relação aoCprocessoCorçamentário:
Ceticismo
É a atitude daqueles que não acreditam no orçamento.
Comodismo
É a atitude daqueles que não se esforçam para preparar seus orçamentos, optando por projeções conservadoras que nada mais são do que os dados reais do passado. A preguiça mental e a falta de criatividade nos planos caracterizam essa atitude.
Derrotismo
Atitude daqueles que, embora tenham boa vontade, revelam excesso de insegurança na preparação dos orçamentos. algumas frases que traduzem essa atitude.
“Não sei nem por onde começar.”
“Como vou adivinhar o que acontecerá no futuro?”
“Meus orçamentos vão furar completamente.”
.Pessimismo consciente
Esta atitude, que também poderia ser denominada “maquiavelismo”, é praticada por aqueles que subestimam dados relativos à OPERAÇÕES, vendas ou receitas e exageram nas projeções das despesas para obter sempre variações orçamentárias favoráveis.
Otimismo ingênuo
É a atitude daqueles que não prevêem nenhum contratempo, apresentando previsões orçamentárias utópicas, pois “o papel aceita tudo”.
6 - Estrutura e desenvolvimento dos orçamentos interrelacionamentos com orçamentos específicos
Os objetivos fixados no planejamento estratégico são alcançados através do cumprimento de metas anuais atribuídas às áreas de marketing, operações, compras, recursos humanos, finanças etc. a partir de previsões macroeconômicas essas áreas elaboram seus planos táticos e operacionais, subdividindo suas metas pelas unidades e órgãos.
O sistema orçamentário costuma ser estruturado através de um conjunto de instrumentos agrupados como segue: orçamentos de investimentos, orçamentos operacionais, orçamentos de resultados e orçamentos de caixa.
Os orçamentos específicos devem ser agrupados por natureza das atividades:
Plano e orçamento de marketing
Orçamento de vendas
Orçamento de despesas de vendas
Plano e orçamento de produção
Orçamento de produção
Orçamento de matérias primas
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento de custos indiretos de fabricação
6.1 - PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
O orçamento geral será composto pelos seguintes orçamentos específicos:
Orçamento de vendas;
Orçamento de produção;
Orçamento de matérias-primas;
Orçamento de mão-de-obra direta;
Orçamento de custos indiretos de fabricação;
Orçamento de custos de produção;
Orçamento de despesas de vendas e administrativas;
Orçamento de investimentos;
Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
Orçamento de caixa projetado;
Orçamento de resultados.
6.2 - ELABORAÇÃO DE QUADROS ORÇAMENTÁRIOS
Estabelecidos os cenários econômicos e as premissas básicas, desenvolve-se a fase de projeções e simulações de resultados. Geralmente, os orçamentos são revisados algumas vezes até que o resultado operacional atinja um nível satisfatório. Os cálculos, no modelo de orçamento, iniciam-se com o Orçamento de Vendas.
6.3 - ORÇAMENTO DE VENDAS
94% das empresas industriais americanas (Controller Institute Research Foundation - Chicago) afirmaram iniciar seus orçamentos de operação pelo orçamento de vendas. O restante inicia pelo orçamento da produção.
A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Esse orçamento é complementado com o orçamento de Despesas de Vendas. 
O orçamento das vendas envolverá e abordará :
Definição do mercado consumidor: tamanho, características, concorrência, fatia a ser capturada, dentre outros
Política de preços a ser adotada
Inclui política de bonificações e descontos
Dimensionamento do potencial de produção
Política de financiamento das vendas
Concentração das vendas ao longo do período do orçamento
6.4 - ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de estocagem.
6.5 - ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
Elaborado com a finalidade de apurar os custos unitários dos produtos acabados e em elaboração, necessários para avaliação dos estoques e dos custos dos produtos vendidos.
Matérias-primas / Materiais auxiliares / Embalagem
Mão-de-obra direta aplicada na produção 
Gastos gerais de produção
6.6 - ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
Determinar a quantidade e o valor total de horas de mão de obra diretamente aplicados na produção.
6.7 - ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Tem por finalidade apurar o montante de custos que indiretamente participem do processo de fabricação dos produtos.
6.8 - ORÇAMENTO DE ESTOQUES
Determina a quantidade e o valor das matérias primas e materiais a consumir e a comprar, bem como os impostos incidentes sobre as compras.
Níveis de estocagem
Compras de estoques
6.9 - ORÇAMENTOS DE DESPESAS DE VENDAS
Visa dimensionar os recursos necessários para dar suporte às vendas orçadas.
6.11 - ORÇAMENTOS DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Tem a finalidade de determinar os recursos destinados à gestão da empresa.
6.12 - ORÇAMENTO DE CAPITAL ( INVESTIMENTOS )
Definição das necessidades, em determinado período, de investimentos fixos de acordo com a expectativa de expansão ou manutenção das atividades de produção e administração.
6.13 - ORÇAMENTO DE CAIXA
Tem por objetivo projetar os principais pontos de "folgas" e "apertos" de liquidez, possibilitando:
Maximizar o resultado das aplicações dos recursos
Otimizar as operações de tomada de recursos, na medida em que permite a avaliação prévia das necessidades assim como das opções disponíveis no mercado
A reorientação das operações.
Sob a forma de “fluxo de caixa” determinará as fontes dos recursos, assim como a forma que estes serão aplicados, segundo as premissas determinadas nos orçamentos de vendas, produção, despesas operacionais e investimentos.
Combinação harmônica das informações contidas em:
		ORÇAMENTO DE RESULTADOS
 +
		ORÇAMENTO DE CAPITAL (Investimentos)
Contemplando também alguns aspectos operacionais: 
Prazos de cobrança das vendas
Giro dos estoques
Prazos de pagamento das compras
Prazos de realização dos pagamentos das demais obrigações
Fontes de Financiamento das Operações e seu Custo
6.14 - ORÇAMENTO DE RESULTADOS
Tem por objetivo determinar o resultado alcançado pelas operações orçadas, comparando-o com parâmetros previamente traçados pela direção da empresa e seus acionistas, assim como com parâmetros históricos.
Para tal, serão reunidos, sob a forma de uma “demonstração de resultados”, todos os valores gerados pelos orçamentos de: vendas, custos de produção, despesas operacionais e resultado financeiro, este último extraído do “orçamento de caixa”.
Contemplará as projeções das vendas, custos de produção e despesas operacionais em determinado período, tendo em vista a expectativa de desenvolvimento das operações da empresa e levando em consideração os seguintes aspectos:
Expectativa quanto ao comportamento do mercado consumidor (volume de vendas a realizar);
Níveis de custos de produção, margens de lucro, despesas de comercialização, administrativas, financeiras, tributárias e outras.
Com a finalidade de projetar o resultado de determinado período tendo em vista políticas e premissas definidas pela administração e também permitir a avaliação dos resultados
frente à expectativa de proprietários e administradores e, desta avaliação, proporcionando a possibilidade de ratificar ou reorientar as políticas e premissas inicialmente traçadas, o orçamento de resultados compreenderá:
Orçamento de produção, que deverá identificar:
Quantidade a ser produzida
Matéria-prima e materiais indiretos
Insumos que entram no processo produtivo
Mão-de-obra direta, indireta e outros custos fabris
Orçamento de vendas, que deverá identificar:
Quantidade a ser vendida ( por produto)
Preço médio de venda
Valor dos impostos incluídos no preço
Orçamento de despesas, que deverá identificar as despesas com comercialização, administração, financeiras e tributárias, dentre outras.
7 - Principais instrumentos de Avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos
Indicadores de retorno aos proprietários
Ponto de equilíbrio econômico e financeiro
Ciclo operacional/financeiro (ciclo de caixa)
Indicadores de performance
Identificação da capacidade de geração de caixa
Identificação da capacidade de geração de resultados
Necessidade de capital de giro
VPL, Pay-back e TIR, analisados a partir do fluxo de caixa descontado
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Prof. Helio Moreira de Azevedo
		
		
Realização 
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
		
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		Azevedo, Hélio Moreira de.
 Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa. 1ª Rio de Janeiro : FGV Management – cursos de Educação Continuada.
36p.
Bibliografia
1. Orçamento 2. Orçamento Empresarial
Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho
Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo
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Central de Qualidade – FGV Management
( ouvidoria@fgv.br
Sumário
11. Programa da disciplina	
1.1 Ementa	1
1.2 Carga horária total	1
1.3 Objetivos	1
1.4 Conteúdo programático	1
1.5 Metodologia	2
1.6 Critérios de avaliação	2
1.7 Bibliografia recomendada	2
Curriculum resumido do professor	2
2. planejamento econômico e financeiro	4
3. perfil da administração: passado x ATUAL	6
4. ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO 7
5. VANTAGENS E LIMITAÇÕES 13
6. ESTRUTURA E DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTOS 15
6. PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE 19
7. ATIVIDADES CONCEITUAIS E EXERCÍCIOS 20
 
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Orçamento como instrumento de gestão empresarial. Ferramenta de planejamento e controle das operações. Sustentação ao processo de tomada de decisão. Direcionamento das operações. Planejamento econômico e financeiro. Riscos provocados pela ausência do planejamento orçamentário. Vantagens e limitações do sistema de orçamentos. Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos.
1.2 Carga horária total
24 horas
1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importância da aplicação de orçamentos como instrumento no processo de gestão empresarial, não apenas como componente de um sistema que envolve o planejamento global dos negócios das organizações, mas também como peça de destaque no exercício do controle e avaliação da performance alcançada pelas operações realizadas, constituindo-se desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões.
1.4 Conteúdo programático
Orçamento como instrumento de gestão empresarial
Instrumento de Gestão Empresarial
Ferramenta de Planejamento e Controle das Operações
Sustentação ao Processo de Tomada de Decisão
Direcionamento das Operações Financeiras
Planejamento econômico e financeiro
Planejamento e controle por meio de orçamentos
Compromissos principais
Um guia para o administrador
A indispensável utilidade como instrumento de controle
A integração sistema orçamentário x contabilidade
Destaque ao processo de criação de valor para o proprietário – a extensão do planejamento orçamentário
Periodocidade dos orçamentos
Responsabilidade e controle
Base para elaboração dos orçamentos
Horizonte do planejamento orçamentário e freqüência de revisão 
Vantagens e limitações do sistema de orçamentos
Estrutura e desenvolvimento dos orçamentos - inter-relacionamentos com orçamentos específicos
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento dos custos de produção
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento dos custos indiretos de fabricação
Orçamento de estoques
Orçamentos de despesas de vendas
Orçamentos de despesas administrativas
Orçamento de capital ( investimentos )
Orçamento de caixa
Orçamento de resultados
Principais instrumentos de avaliação da performance do empreendimento traduzidas através do orçamentos
1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discussão e resolução de casos, possibilitando aos participantes observarem e até adotarem decisões estratégicas envolvendo o planejamento orçamentário de determinado empreendimento, o que tornará o trabalho objetivo e dinâmico, permitindo satisfatório grau de absorção dos conceitos apresentados.
1.6 Critérios de avaliação
O grau total atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
30% referentes às atividades individuais e em equipe realizadas em sala de aula;
70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.
1.7 Bibliografia recomendada
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO. Controle interno nas empresas. São Paulo: Atlas, 1998.
GITMAN, Laurence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 1989.
ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas 1994.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São Paulo: Universidade-Empresa, 1993.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
Curriculum resumido do professor
Helio Moreira de Azevedo é Mestre em Gestão Empresarial e Pós-Graduado em Administração Financeira pela Fundação Getúlio Vargas, Graduado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis pela Universidade Cândido Mendes. Sua experiência profissional inclui cargos de diretor financeiro/administrativo, controller e auditor em empresas privadas, docência há de