DESAFIO PROFISSIONAL LMS

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INTRODUÇÃO
Neste desafio profissional tem como objetivo principal demonstrar o quanto é importante o perfil intraempreendedor na organização LMS, que tem como gestora Camila, as dificuldades e desafios enfrentados na área de vendas, revelando o entusiasmo e vontade de colocar em prática as ideias de projetos inovadores dos profissionais que apresentam essa característica.
O trabalho especializado, executado individualmente, submetido a rígido controle hierárquico foi sendo substituído por um modo de trabalhar que passou a enfatizar o trabalho coordenado por meio de equipes e será apresentado para a Gestora Camila da empresa LMS, às quais se delega certo poder de decisão, o que visa acelerar e melhorar o processo de trabalho.
O uso de modelos de tomada de decisão permite aos gestores compreender a estrutura organizacional e as relações complexas inerentes aos processos desenvolvidos nesse âmbito. Portanto, há a crescente relevância no que tange a investigar e construir modelos, que proporcionem uma melhor aplicabilidade de métodos e técnicas no processo de tomada de decisão organizacional, cuja base é a informação, visto que se constitui em recurso fundamental para o referido processo. Será demonstrado o que diz a nova legislação trabalhistas.
PASSO 1 - cultura intraempreendedora
O termo intraempreendedor, parece ser algo recentemente no contexto administrativo, porém vem sendo usado desde o século XIX. Segundo Hashimoto (2013) esse termo foi usado pela primeira vez por Gifford Pinchot III em 1989, sendo uma tradução do termo original em inglês, intrapreneur. A partir do uso de Pinchot, outros pesquisadores colaboraram com suas próprias interpretações a respeito do significado do intraempreendedor.
No Brasil, por volta da década de 90, quando o País abriu sua economia para importação, as empresas brasileiras viram-se ameaçadas com os produtos, principalmente asiáticos, que entravam no mercado com preços absurdamente baixos, derrubando o crescimento da produção local. 
Para Donelas (2015), empreendedor é aquele que desenvolve novos produtos, serviços, cria novas formas de organização e explora novos recursos, modificando a ordem econômica existente. Para Lacombe e Heilborn (2008), é um oportunista que assume riscos para oferecer novos produtos, serviços e processos ao mercado. 
Já para Shane e Venkataraman (2000), é aquele que busca entender como surgem as oportunidades, para depois, usar meios de explorar e transformar em algo novo. Com base nas citações, conclui-se que empreendedorismo é uma área de negócio que busca entender as oportunidades, explorá-las através dos meios cabíveis, com o objetivo de transformar uma ideia em algo inovador, considerando e assumindo os riscos.
O intraempreendedor está intimamente ligado às atividades de outro perfil que conhecemos o empreendedor, profissional que em determinado período ou época assume o risco de abrir um negócio, objetivando a obtenção de lucros, possui características pessoais definidas, como, criatividade, proatividade, capacidade de organização, planejamento, responsabilidade, capacidade de liderança, habilidade de trabalhar em equipe e assumir riscos. Diferentemente do empreendedor, o intraempreendedor volta seus olhos para o interior da empresa, utiliza-se de seus talentos para conduzir e criar projetos com fins empreendedores na organização.
Para as empresas que desejam investir nos perfis intraempreendedores, é fundamental o desenvolvimento dessa prática dentro da cultura organizacional, Miyatake e Mazzei (2016). 
Os autores ainda citam que para as empresas que desejam essa cultura, precisam valorizar o domínio empreendedor, propiciar iniciativas, estimular a criatividade e o aprimoramento das características empreendedoras. Para Fumagalli (2012), a organização deve ser capaz de proporcionar: um ambiente encorajador, permitir que as ideias sejam testadas, desburocratizar a liberação de recursos para avaliação das ideias, tolerar certas falhas e oferecer aperfeiçoamento e qualificação para os colaborados.
As vantagens para que a Camila da empresa LMS deve levar em consideração sobre o intraempreendedor são as seguintes:
As ações de um intraempreendedor no ambiente organizacional trazem inúmeros resultados positivos. Com a sua atuação a empresa se torna mais competitiva, aumentando a possibilidade de inovação e produtividade.
O intraempreendedor toma para si a responsabilidade de desenvolver e implementar novos produtos e serviços, assim a empresa terá sempre ideias novas e conceitos, para colocar em prática. A inovação é a porta de entrada para novas receitas, pois com isso pode-se abrir novos negócios, ou expandir os já existentes, possibilitando o aumento da margem de lucro da organização. 
A organização que possui esse profissional será beneficiada, porém deve apoiar suas ideias e práticas, pois é a partir delas que mudanças ocorrerão, aumentando a efetividade de seus resultados e lucros.
PASSO 2 – TRABALHO EM EQUIPE
O uso diferenciado das denominações grupo e equipe tem sido proposto por diversos autores, tais como Ivancevich (2008), Duhá (2007), Biehl (2004) e Marras (2000). Nesta perspectiva, considera-se grupo o arranjo de indivíduos que executam atividades separadamente, mantendo responsabilidades isoladas. Os comportamentos cooperativos, quando acontecem, são atribuídos ao acaso. O entrosamento entre os indivíduos é considerado superficial, sem que estejam necessariamente preparados para o trabalho em conjunto.
Segundo Ivancevich (2008), ao trabalhar de forma eficaz, um grupo pode ser considerado como uma equipei. Para tanto, o trabalho precisa acontecer em uníssono, no qual todos estejam envolvidos na tarefa de todos e comprometidos com os resultados (MARRAS, 2000), o que demanda um constante aperfeiçoamento e maturidade coletiva (BIEHL, 2004). 
Duhá (2007, p.14) apresenta a ideia de que “um grupo não precisa se engajar em um trabalho verdadeiramente coletivo que requeira esforço conjunto e coordenação. Não é preciso que exista uma sinergia entre as pessoas, fazendo com que o seu desempenho seja apenas a soma dos desempenhos individuais de seus integrantes”.
A equipe, por sua vez, seria configurada quando em um grupo fosse obtida a sinergia gerada pelo esforço coordenado de seus membros, de forma que seu desempenho resulte maior que a soma dos desempenhos individuais. Nesta seara, Casado (2002) acrescenta a noção de time. Na visão desta autora, o grupo é considerado menos abrangente que a equipe e está mais restrita que o time. 
O grupo compartilharia valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possuindo uma identidade que o sugere como um todo. A visão de grupo é de natureza essencialmente relacional, de interação e alianças afetivas.
A equipe buscaria um objetivo comum, clara e explicitamente formulado, para o qual cada um se esforça e usa suas habilidades. Casado (2002) afirma que o foco da definição de equipe é a responsabilidade pelo alcance dos resultados.
Catunda & Neto define trabalho em equipe como um processo e não uma entidade, como grupo de trabalho, times e o descreve como: 
 Uma condição altamente desejável que pode não ser permanente, e que pode existir, por um período de tempo, longo ou curto, em qualquer grupo; 
 As características qualitativas dos grupos como sendo da reunião em busca de um propósito comum, trabalhando junto com facilidade, e tendo relações de trabalho positivas; 
 As características funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a fim de produzir um produto ou serviço que não pode ser produzido por uma só pessoa; 
 A grande variedade de ações, processos informais, sentimentos e resultados que distinguem grupos de trabalho de times de trabalho autodirigidos.
Para começar a pensar sobre um número ideal para uma equipe, pode ser uma boa ideia considerar dez subordinados como meta razoável. Não se trata de um número mágico. O número 10 é um “consenso de consultores”, ou seja, uma referência. Se a prática formuito maior ou menor, devem-se buscar oportunidades de melhorias.
Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual, já que "1+1= 3".
Armand (1991) destaca que a qualidade é, em essência, o resultado do trabalho humano, trabalho este individual e de equipe. É fundamental para a qualidade uma boa gestão de liderança de pessoas na mobilização destas, no conhecimento, nas habilidades e atitudes de todos da organização.
O processo de melhoramento da equipe é um evento de aprendizagem e que, se todos da empresa participassem de uma equipe ao mesmo tempo, não mais ocorreria problemas de comunicação. Quando as palavras usadas são imprecisas, existe confusão e diluição dos esforços. Desta forma, há necessidade de se utilizar requisitos adequados juntamente com os significados tangíveis a todos. É essencial que as empresas mudem sua cultura para melhor, de maneira permanente. Assim, a melhoria da qualidade em todos os aspectos torna-se duradoura.
Trabalhar em equipe é acima de tudo, estar disposto a lidar com o diferente, ser tolerante, visto que cada membro traz consigo sua crença, opinião e valores. Logo, os colaboradores podem tanto se identificar uns com os outros, quanto discordar plenamente, tornando assim, o cotidiano cada vez mais desafiador e enriquecedor.
PASSO 3 – Tomada de decisão
O processo decisório compreende a aplicação de diferentes modelos de tomada de decisão, cada um deles pertinente a uma determinada situação. Entre eles, destacamos como principais os modelos racional, processual, anárquico e político. Utilizamos como referencial teórico os conceitos de Choo (2003), por se tratar de uma das principais obras a respeito do tema e, dessa forma, analisamos cada um dos modelos propostos pelo autor.
O modelo de tomada de decisão racional é o mais sistematizado e estruturado entre todos, pois pressupõe regras e procedimentos pré-definidos, que devem ser seguidos para que se possa atingir um bom resultado. 
Neste tipo de modelo, predomina em sistemas fechados, cuja estrutura organizacional é altamente burocrática e as diretrizes da organização são definidas através de regras formais. Trata-se de um ato orientado para se atingir os objetivos, por meio da solução de problemas, ou seja, é um comportamento regulado por normas e rotinas, de modo que a organização possa agir de uma maneira procedimental e intencionalmente racional. 
March (1994) explica que este modelo foi inicialmente desenvolvido por March e Simon (1975), ajustado por Cyert e March (1992) e novamente ajustado por March (1994).
As questões-chave do modelo racional são: qual é o problema?; quais são as alternativas?; quais são os custos e vantagens de cada alternativa?; e o que deve ser observado como padrão para tomar decisões em situações similares?
Stoner e Freeman (1992, p.187-188) explicam que o processo decisório não se finaliza com a escolha da decisão, isto é, após a escolha da melhor alternativa há o monitoramento da decisão, que se refere à análise e acompanhamento dos resultados obtidos, tanto os positivos quanto os negativos, da escolha implantada.
Existem muitos aspectos que influenciam diretamente a tomada de decisão racional, embora alguns aspectos não sejam racionais. Por essa razão, não se pode afirmar que o processo de tomada de decisão seja puramente racional.
Teodósio, Silva e Rodrigues (2007, p. 2) afirmam que o processo decisório racional está estruturado da seguinte forma: a) Detecção do problema: através dos sensores que a organização possui e que possibilitam aos gestores tomar conhecimento das disfunções organizacionais, que as levam para caminhos diferentes dos planejados, comprometendo a consecução de suas metas;
b) Início do fluxo do processo decisório: 
• Coleta de informações: fase de diagnóstico, reunião da maior quantidade de dados possíveis; 
• Análise criteriosa de informações: estabelecimento de uma correlação das informações coletadas com variáveis presentes no ambiente, atribuindo-lhes relevância, para serem utilizadas na solução de problemas; 
• Identificação de alternativas: busca de alternativas para eleger um critério de julgamento das alternativas propostas, através de uma lista de quesitos com pesos de importância para a organização; 
• Opção pela melhor alternativa: segundo um mecanismo pré-definido, para assegurar a legitimidade da escolha; e 
• Consecução dos objetivos organizacionais: através da implantação da alternativa compreendida como a melhor, espera-se que isso redunde na consecução dos objetivos organizacionais no tempo previsto.
No processo decisório, para se fazer uma escolha totalmente racional, o indivíduo teria que identificar todas as alternativas existentes, prever as consequências de cada alternativa e avaliá-las de acordo com os objetivos e preferências (CHOO, 2003, p. 265).
Já as informações que corroboram a decisão são comprometidas, principalmente, pelo indivíduo que tende a sentir-se confiante com a decisão tomada.
O modelo racional pressupõe que a decisão ideal seria a escolhida, independente de quem fosse o tomador da decisão.
A LMS tem como premissas:
O problema ou a oportunidade está bem definido e compreendido;
Os objetivos e metas são claros;
Não há limitação de tempo e de recursos para a análise;
As informações estão disponíveis e confiáveis, em quantidade e qualidade;
Os critérios de avaliação das alternativas são conhecidos e estáveis;
O tomador de decisão é racional, usa a lógica para avaliar e escolher as alternativas, maximizando os objetivos.
No modelo racional todas as fases exigem informações. O decisor necessita ter em mãos informações que tenham relação com o objetivo que se pretende alcançar. As informações são obtidas internamente em diferentes setores da organização, ou seja, no modelo racional todos os tipos de informações orgânicas produzidas podem servir para a tomada de decisão.
PASSO 4 - implantação de uma cultura intraempreendedora
Todas as empresas podem desenvolver atividades que estimulem ações intraempreendedores. Não existe um programa único de intraempreendedorismo que seja ideal para as empresas, pois as mesmas são distintas uma das outras, tanto no ramo de atividade, os processos, a cultura organizacional e a natureza.
As empresas necessitam de colaboradores intraempreendedores e mudanças para atingirem o desenvolvimento. Porém devem oferecer condições para que seus empreendedores possam propor essas mudanças e implantar projetos. O erro mais cometido nas empresas é buscar difundir em todas as áreas e níveis hierárquicos que, a partir de tal momento todos deverão agir de forma empreendedora, devido à época de mudanças em que se encontram.
Segundo Hashimoto (2013), existem três grandes tipos de programas que tem total possibilidade de implantação em uma organização empresarial disposta a mudar seus conceitos tradicionais, objetivando a inovação dos processos e aprimoramento das relações de trabalho, o quadro abaixo demonstra a aplicabilidade desses programas nos níveis organizacionais da estrutura, tal estrutura que é essencial para a difusão em todos os departamentos da empresa:
PROGRAMA 1 
O nível institucional tem impacto diretamente com os colaboradores do RH juntamente com a alta administração da organização, na sua amplitude são trabalhados os elementos de políticas internas, desenvolvimento e a aprendizagem organizacional. Sua função é trabalhar as primeiras ações para que seja possível alcançar o empreendedorismo corporativo, por meio da quebra das barreiras entre os departamentos, estabelecendo o envolvimento dos mesmos, contribuindo assim diretamente com os projetos individuais. Nessa primeira etapa é importante também alinhar os processos de comunicação da organização, garantindo e assegurando a confiabilidade das informações transmitidas, com isso, é possível incorporar os elementos que tem como finalidade juntar os três programas, e garante o funcionamento correto e com mínimasinterferências do ambiente externo.
PROGRAMA 2 
Para que um programa de intraempreendedorismo alcance o seu sucesso, é essencial que a etapa de número dois seja seguida, pois ela é responsável por estreitar as relações entre a organização, e seus colaboradores. Esse estreitamento é a aproximação do nível operacional ao institucional, com um só objetivo, a disseminação dos ideais e metas que a empresa está buscando, tendo assim a possiblidade de identificar empreendedores, e a transparência no repasse dessas informações. Essas pessoas são muito importantes para que as dificuldades sejam vencidas. O gerente no interior da empresa pende para duas situações, ele pode ser o empreendedor ou representar a empresa. O programa oferece qualificação de alta performance e desenvolvimento de características especificas, para que possa ter formação e um desenvolvimento, pontos cruciais para o aparecimento de intraempreendedores na organização. O programa 2 sendo implantado e aprimorado na organização, será capaz de demonstrar resultados positivos em relação ao perfil dos colaboradores esperado, que demonstrará o potencial de seus empreendedores.
PROGRAMA 3 
A caixa de sugestões, forma bastante conhecida de levantar informações sobre as empresas, tem importância para que as atitudes empreendedoras na organização sejam estimuladas. Com essa atitude, os colaboradores de uma empresa poderão tomar a iniciativa de sugerir mudanças para que o ambiente interno seja modificado. Com esse simples, mas importante, processo, é possível que várias decisões sejam tomadas para acelerar a obtenção de resultados, e assim oferecer um prêmio ao empreendedor que oferecer uma ideia viável de implantação, que tenha o mesmo foco das estratégias organizacionais, trazendo bons retornos, podendo tornar realidade um projeto no interior dessa instituição. Outro caminho é a formação de um comitê, organizado pela diretoria da empresa, onde, selecionarão as ideias propostas pelos colaboradores que participarão por programas de treinamento especifico, para identificar as características intraempreendedoras existentes neles. Isso determinará quais funcionários poderão ter acesso aos recursos financeiros da empresa, para assim dar andamento no projeto inicial proposto.
Em uma organização na qual for implantado um dos três programas de intraempreendedorismo, seus resultados e ações variarão de acordo com à velocidade que ocorre. 
Os três programas sofrem grande variação de tempo em decorrência da dificuldade de implantação e aceitação das ideias que são propostas na organização. Contudo, é possível estabelecer os principais benefícios que a empresa terá após a implantação, sendo eles: 
A condução própria de projetos inovadores; 
Renovação estratégica das operações e tarefas da empresa; 
Inovação como principal fator; 
Agregam valor nos produtos e; 
Favorecem o crescimento da empresa no mercado de atuação.
Diferente desse método existe outro caminho para empresas que buscam contratar verdadeiros intraempreendedores em seu quadro de pessoal. A análise intensiva dos currículos se limita, ao ponto que o perfil procurado está mais voltado para aquelas pessoas que possuem mais temperamento e comportamento, do que só conhecimento, experiência e qualificações específicas.
O pouco de conhecimento exigido é a graduação universitária, e uma pequena parcela de experiência é ter trabalhado em áreas diferentes do ramo de atividade da empresa, é o necessário para ser um forte candidato para participar de uma entrevista de emprego em uma organização que trabalha fortemente a ideia de colaboradores intraempreendedores. O entrevistado que concorre a uma oportunidade em uma dessas empresas, deve ser autêntico em suas tarefas, possuindo modo de trabalho bem definido, sendo capaz de demonstrar com clareza ao entrevistador sua intenção ao ser contratado pela organização.
O processo de compensação das pessoas que se encontram em um projeto trabalhando diretamente ou indiretamente é complexo se comparado à estrutura tradicional de cargos e salários.
Esse método é a compensação para realmente aqueles que estão envolvidos no processo, e não é igual a remuneração como o método tradicional. Outras formas também existem, como a distribuição de bônus em virtude dos resultados, e a motivação particular entre empresa e colaboradores, no qual eles são reconhecidos em público, benefícios únicos, autonomia na tomada de decisões sobre o seu projeto e as novas oportunidades que surgem.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com isso é analisado que o Empreendedorismo no Brasil tem se tornado grande alternativa de sustento para muitos, devido à crise que se acentuou nos últimos anos, e que vem gerando desemprego, desta forma saber empreender um negócio e como iniciar é de importante valor, para criar um empreendimento sólido, capaz de se estabelecer no mercado concorrente.
As equipes eclodiram, então, como resposta às demandas por maior eficiência. Produziu-se um discurso para acompanhar sua introdução nos espaços de trabalho, vendendo-as com otimismo e positividade. Mais que isto, estabeleceram-se normatizações para seu funcionamento, com base em prescrições de como tornar o coletivo focado e produtivo, obtendo-se o máximo de vantagens.
Constatamos que a informação orgânica se constitui em um dos elementos responsáveis pela sobrevivência das organizações, visto que desempenha papel extremamente importante para o processo decisório. Os modelos racional e processual apresentam características comuns.
As organizações para sobreviverem precisam tornar-se cada vez mais competitivas, diminuir sua estrutura, otimizar e terceirizar seus serviços. Encarar a qualidade de seus serviços não como uma necessidade mas, uma obrigação. O trabalhador, que com o advento da Revolução Industrial, perdera seu domínio no processo e resultado de seu trabalho, hoje tem conquistado cada vez mais espaço na participação de forma indireta e/ou direta nas organizações.
O intraempreendedor é aquele profissional que se destaca com altos índices de inovação, ele transforma o modo de trabalhar, mostrando a possibilidade de atuação dos colaboradores, deixando a posição de que somente os superiores podem inovar em uma empresa, prefere desenvolver suas ações dentro da organização, sendo o inverso do empreendedor, que corre todos os riscos possíveis, quando se desliga de uma organização com o propósito de abrir uma empresa.
REFERÊNCIAS
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