Administração de Pessoas

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Administração 
de Pessoas
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
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0800 728 2891
ead.sestsenat.org.br 
Curso on-line – Administração de Pessoas – 
Brasília: Sest/Senat, 2016.
98 p. : il. – (EaD)
1. Administração de pessoal. 2. Governança
corporativa. I. Serviço Social do Transporte. II. 
Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte. 
III. Título.
CDU 005.95/.96 
3
Sumário
Apresentação 6
Módulo 1 8
Unidade 1 | Gestão de Pessoas: Aspectos Fundamentais 9
1. A Gestão de Pessoas no Cenário Contemporâneo 11
1.1 A Gestão de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a 
Organização Se Destaque no Mercado 12
1.2 Importância da Gestão de Pessoas 13
1.2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos 13
1.2.2 A Gestão de RH de Hoje 14
1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas 14
Glossário 15
Atividades 16
Referências 18
Unidade 2 | Provisão e Aplicação de Recursos Humanos 19
2. Planejamento de Recursos Humanos 21
2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos 22
2.2 Modelos de Provisão de Recursos Humanos 23
2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto 24
2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos 24
2.3.1 Modelo de Substituição de Postos-Chaves 25
2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal 25
2.5 Aplicação dos Recursos Humanos 26
Glossário 27
Atividades 28
Referências 30
4
Unidade 3 | Manutenção de RH 31
3. O Papel da Motivação na Retenção de Talentos 33
3.1 Reconhecimento e Remuneração 34
3.2 Desenvolvimento e Retenção de Talentos 35
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Retenção de Talentos 37
Glossário 39
Atividades 40
Referências 42
Unidade 4 | Tipos de Remuneração e Benefícios 43
4. A Composição da Remuneração Contempla 45
4.1 Política Salarial 45
4.1.1 Estrutura de Cargos e Salários 46
4.1.2 Remuneração Variável 49
4.1.3 Participação em Lucros ou Resultados 50
4.2 Benefícios 53
Glossário 56
Atividades 57
Referências 59
Módulo 2 60
Unidade 5 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 61
5. Modalidades de Treinamento e Desenvolvimento 64
5.1 Etapas do Treinamento 65
5.2 Métodos e Técnicas de Treinamento 67
5.3 Aprendizagem Vivencial 68
Glossário 69
Atividades 70
5
Referências 72
Unidade 6 | Negociação e Comunicação 73
6. Negociação com Foco nos Novos Modelos de Trabalho 75
6.1 Quatro Dicas para Ler a Linguagem Corporal 78
6.2 Comunicação 81
6.2.1 Comunicação Interna Informal 82
Glossário 83
Atividades 84
Referências 85
Unidade 7 | Avaliação de Desempenho 86
7. Contextualização 88
7.1 Feedback 360º 90
Glossário 93
Atividades 94
Referências 96
Gabarito 97
6
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Administração de Pessoas! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
• O curso possui carga horária total de 40h e foi organizado em 2 módulos e 7 
unidades, conforme a tabela a seguir.
Módulos Unidades Carga Horária
1
1 - Gestão de Pessoas: 
Aspectos Fundamentais
5 horas
2 - Provisão e Aplicação 
de Recursos Humanos
5 horas
3 - Manutenção de RH 5 horas
4 - Tipos de 
Remuneração e 
Benefícios
8 horas
2
5 - Treinamento e 
Desenvolvimento (T&D)
6 horas
6 - Negociação e 
Comunicação
6 horas
7 - Avaliação de 
Desempenho
5 horas
7
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.
Bons estudos!
Administração 
de Pessoas
MÓDULO 1
9
UNIDADE 1 | GESTÃO DE 
PESSOAS: ASPECTOS 
FUNDAMENTAIS
10
Unidade 1 | Gestão de Pessoas: Aspectos 
Fundamentais
 f Qual a importância da área Gestão de Pessoas? Como a Gestão de Pessoas era no passado e como está organizada no momento? Esta é uma área importante para o engajamento e envolvimento 
das pessoas dentro de uma organização? Por quê? Como a 
Gestão de Pessoas pode fazer a diferença em um contexto 
organizacional?
Mais de meio século após o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas, que 
inseriu valor humanístico na Administração, cresce a certeza de que os Recursos Humanos 
representam o principal elemento diferenciador de uma organização e que estes devem 
ser muito bem geridos para garantir que os objetivos estratégicos da organização possam 
ser alcançados. Nosso desafio nesta unidade é responder: por que gerenciar pessoas é 
essencial para as organizações? E, ainda, o êxito na missão de liderar pessoas conduz as 
empresas a se destacarem no mercado?
11
1. A Gestão de Pessoas no Cenário Contemporâneo
Estamos vivendo na era digital, na qual as 
organizações se encontram conectadas, 
expandindo e acelerando o processo 
da informação, do conhecimento, da 
comunicação, do trabalho e da inovação. 
Para lidar com os desafios do mundo 
digital, as organizações estão inserindo 
novas capacidades, novas maneiras de 
trabalhar e novos comportamentos, 
tornando-se fundamental obter a adesão 
de todas as pessoas que integram os 
times de trabalho.
Segundo Westerman (2016), são três as ações gerenciais necessárias para envolver as 
pessoas nesse novo momento de transformação digital:
• Conecte a organização: interligue a organização, utilizando tecnologia digital de 
forma que todos possam se manifestar;
• Encoraje: dê abertura para que ocorram conversas abertas, facilitando o diálogo 
estratégico; e
• Aplique o conceito de crowdsourcing: dê oportunidade para que os colaboradores 
atuem como coautores das soluções.
 h
Empresas com prática e experiência no mundo digital utilizam 
técnicas de crowdsourcing para criar soluções para a maior parte 
dos problemas estratégicos. O crowdsourcing dá voz ativa aos 
colaboradores para participarem de debates e apresentarem 
seus pontos de vista e ideias.
Os novos canais digitais mudam a forma de gerir as pessoas, trazendo maior 
envolvimento, comprometimento e adesão de forma global, bem como de conversas 
transparentes para solucionar problemas da organização. A comunicação vai além de 
disparar e-mails em grande quantidade.
12
1.1 A Gestão de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a 
Organização Se Destaque no Mercado
Gerir pessoas no trabalho administrando seu potencial criativo e produtivo, sua 
capacidade de aprender e de colaborar, é fator chave para o sucesso e se tornou crucial 
para que as organizações alcancem um diferencial competitivo.
 h
O envolvimento é a palavra chave e decisiva para que a 
organização se destaque no mercado. Para encorajar o diálogo 
franco e a adoção de novas formas de trabalho, os executivos 
devem liderar por meio do próprio exemplo, atuando como um 
modelo de conduta.
Nesse novo modelo, os profissionais que 
detêm o conhecimento requerido para 
processar as tecnologias inovadoras 
estão em constante processo de 
evolução e têm valor extremamente 
alto no mercado. “Atualmente as ações 
da Microsoft, Apple e Google são 
valorizadas pelo que está na mente 
de seus profissionais, seu capital 
intelectual.” (PEREIRA, 2014, p. 3). 
Para atenderàs demandas de educação com as inovações sendo incrementadas a cada 
minuto, as escolas têm se aproximado das empresas, do governo e da sociedade e 
construído produtos sob medida, garantindo vantagem competitiva aos profissionais.
 h
Liderar um processo de gestão de pessoas com foco na educação 
corporativa e na valorização do perfil de cada profissional 
transforma a equipe organizacional em um time com metas e 
resultados focados na visão, missão e objetivos estratégicos 
que, naturalmente, irá conduzir a organização a um lugar de 
destaque.
CONHECIMENTO
TÁCITO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
CONHECIMENTO
TÁCITO
ESCOLA + EMPRESA + SOCIEDADE + GOVERNO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
Internalização Combinação
Socialização Externalização
13
1.2 Importância da Gestão de Pessoas
O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas tornaram-se essenciais para 
a sobrevivência das organizações. De acordo com Pereira (2014, p. 9) “As empresas 
ou instituições que não se atentarem para uma gestão de Recursos Humanos eficaz 
estarão fadadas à não obtenção dos objetivos e resultados propostos”. 
1.2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos
A gestão de pessoas é de competência tanto de um setor específico quanto dos 
Recursos Humanos (RH) da organização, assim como dos gestores em todos os níveis, 
sendo fator preponderante para se alcançar excelência organizacional. Essa maneira 
de ver os Recursos Humanos é bem recente, antes a área de Recursos Humanos era 
responsável apenas pelos processos de recrutamento, seleção e treinamento.
14
1.2.2 A Gestão de RH de Hoje
 c
A gestão de RH de hoje tem que focar no planejamento 
estratégico da organização e atuar objetivando o cumprimento 
das metas e objetivos estratégicos, criando uma vantagem 
competitiva ao atender aos seguintes critérios: 
• Considerar as pessoas como fontes de vantagem competitiva, 
dando oportunidade para que colaborem na diminuição de 
custos e da inovação. 
 
• Reconhecer os talentos raros quanto às competências, 
conhecimentos e habilidades. 
 
• Manter times selecionados e motivados valorizando suas 
contribuições. 
 
• Realizar novos projetos e tarefas com o uso do trabalho em 
equipe e da cooperação.
1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas
A principal vantagem das grandes empresas de destaque mundial hoje em dia não é 
mais a tecnologia, como há pouco se considerava, mas sim a força de trabalho motivada, 
produtiva, estável e digital. Nada substitui a capacitação, motivação e retenção do 
melhor pessoal.
 b Assista a uma entrevista que enfoca a importância das pessoas em uma empresa, disponível no link a seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18
15
Resumindo 
 
Nas Teorias das Relações Humanas, levou-se quase metade de um século 
para incluir a Gestão de Pessoas em sua grande área. 
 
Novas formas de trabalho podem se tornar uma ameaça para a maneira 
convencional de se fazer as coisas, no entanto, as novas práticas de gestão 
de pessoas criam um ambiente de trabalho mais aberto, colaborativo e 
transparente, tornando a administração do comportamento organizacional 
a maior fonte de vantagem competitiva sustentável que outras organizações 
não podem comprar ou copiar. 
 
Anteriormente acreditava-se nas tecnologias como maneira de uma 
organização ter destaque. Hoje, sabe-se que o que faz a diferença é uma 
equipe motivada, produtiva, estável e digital.
Glossário
Crowdsourcing: refere-se a pessoas que se unem para resolver problemas em conjunto, 
criar novos produtos, testarem sites, criarem conteúdo, encontrarem soluções e muito 
mais. 
16
 d
1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F). 
 
a. ( ) O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas 
tornaram-se essenciais para a sobrevivência das organizações. 
 
b. ( ) A gestão de pessoas é de competência tanto de um setor 
específico quanto os Recursos Humanos (RH) da organização. 
 
c. ( ) A gestão de RH de hoje tem que focar no planejamento 
estratégico da organização e atuar objetivando o cumprimento 
das metas e objetivos estratégicos. 
 
d. ( ) Novas formas de trabalho podem se tornar uma ameaça 
para a maneira convencional de se fazer as coisas. 
 
2) Assinale a alternativa incorreta. 
 
a. ( ) As novas práticas de gestão de pessoas criam um ambiente 
de trabalho mais aberto, colaborativo e transparente. 
 
b. ( ) O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas 
tornaram-se essenciais para a sobrevivência das organizações. 
 
c. ( ) Os profissionais que detêm o conhecimento requerido 
para processar as tecnologias inovadoras têm valor 
extremamente baixo no mercado. 
 
d. ( ) As mudanças no modelo de gestão estão provocando 
também alterações na educação. 
Atividades
17
3) Para encorajar o diálogo franco e a adoção de novas formas 
de trabalho, os executivos devem liderar por meio do próprio 
_________ atuando como um modelo de conduta. 
 
a. ( ) estilo 
 
b. ( ) exemplo 
 
c. ( ) caráter 
 
d. ( ) jeito 
 
4) Quais são os critérios que uma organização deve atender 
para criar uma vantagem competitiva? 
 
a. ( ) Considerar as pessoas como fontes de vantagem 
competitiva, dando oportunidade para que colaborem na 
diminuição de custos e da inovação. 
 
b. ( ) Deixar que cada profissional crie sua própria empresa. 
 
c. ( ) Considerar a legislação trabalhista. 
 
d. ( ) Capacitar os novos empregados no modelo 
organizacional. 
 
5) Gerir pessoas no trabalho, administrando seu potencial 
criativo e produtivo, sua capacidade de aprender e de 
colaborar é fator chave para o sucesso. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
18
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
19
UNIDADE 2 | PROVISÃO E 
APLICAÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
20
Unidade 2 | Provisão e Aplicação de Recursos 
Humanos
 f Que aspectos você acredita devam ser considerados no planejamento estratégico de Recursos Humanos? Afinal, o que é um planejamento estratégico? As pessoas devem estar incluídas 
no planejamento estratégico?
O Planejamento de Recursos Humanos é um dos elementos mais importantes em um 
programa de administração de Recursos Humanos bem-sucedido. É um processo pelo qual 
a organização garante que as pessoas apropriadas estarão ocupando os lugares certos, 
e gerenciadas com eficácia, em busca do alcance dos objetivos. Nesta unidade de estudovamos entender como se dá este processo de provisão e aplicação dos Recursos Humanos 
considerando o planejamento estratégico da organização.
21
 b Assista ao segundo capítulo da minissérie “O papel das lideranças no planejamento dos recursos humanos” que integra o ciclo “conversações”, realizado pela Unidade Central de Recursos 
Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, disponível no link a 
seguir. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=0vK5aupX-sc 
2. Planejamento de Recursos Humanos
O Planejamento de Recursos Humanos 
não deve existir de forma isolada, é 
imprescindível que esteja integrado 
ao planejamento estratégico da 
organização, indicando o melhor 
caminho para as pessoas agregarem 
valor às suas carreiras e à organização.
Até alguns anos atrás, não havia uma 
preocupação com a sintonia entre 
estratégia organizacional e a gestão 
de pessoas. Na perspectiva da análise tradicional de Recursos Humanos, as políticas 
e práticas eram definidas considerando os interesses dos acionistas e dirigentes, sem 
preocupar-se com os desejos e objetivos dos trabalhadores e com a capacidade de 
gerar valor para o negócio.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos surge, hoje, como um fator de 
diferenciação competitiva e real para a organização, sendo a área mais estratégica de 
uma organização.
22
 h
Mas, afinal, como ligar na prática os processos de RH ao 
planejamento estratégico? 
 
É primordial para o cumprimento dos objetivos estratégicos o 
alinhamento do planejamento de RH ao planejamento 
estratégico. Uma vez definidos os objetivos estratégicos e os 
processos necessários para dar sustentação à estratégia, caberá 
aos gestores de todos os processos em conjunto com o gestor 
de RH, fazer as projeções de capital humano para o cumprimento 
dos objetivos traçados.
 e
O planejamento de Recursos Humanos envolve a análise das 
diretrizes e metas ajustadas à missão, respondendo ao seguinte 
questionamento: o que é preciso para executar a estratégia e o 
cumprimento das metas em termos de pessoas? E, também, 
qual a disponibilidade de trabalho e pessoas existentes, para 
que não haja duplicação de esforços? 
 
Saber onde a organização se encontra é o primeiro passo para 
qualquer ação. Decidir onde se deseja chegar é o segundo. O 
Planejamento de Recursos Humanos sintetiza as informações e 
identifica a distância entre o ponto de partida e o ponto de 
chegada, além de dar a direção que se deve seguir.
2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
O planejamento é um processo de tomada de decisão diagnóstico, dinâmico e 
contínuo, que deve ter como principal característica a flexibilidade. Para a abordagem 
diagnóstica, as informações coletadas e as análises realizadas são fundamentais para 
superar a subjetividade.
23
Do ponto de vista de provisão de Recursos Humanos, o planejamento de pessoas leva 
em conta alguns fatores, que variam conforme o tipo de atividades e modelo de gestão 
adotado pela organização, tais como: 
• Objetivos estratégicos a serem alcançados;
• Volume de produção;
• Mudanças tecnológicas;
• Atuação da concorrência;
• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento dos clientes; e
• Planejamento de carreira dentro da organização.
2.2 Modelos de Provisão de Recursos Humanos
Existem diversos modelos de provisão de Recursos Humanos adotados pelas 
organizações, variando principalmente, conforme o tipo de atividade desenvolvida e 
os fatores de desempenho.
24
2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto
O modelo de provisão de Recursos Humanos 
baseado na procura estimada do produto 
ou serviço considera que as necessidades 
de pessoas são uma variável dependente da 
procura estimada do produto. Esse modelo 
é aplicado principalmente em períodos 
sazonais nos quais a demanda aumenta, 
como no período de Natal, início do inverno 
ou verão. Para o cálculo da provisão devem-
se levantar os níveis históricos (passado) 
e projetar o futuro, considerando o fator 
estratégico que se pretende alcançar.
2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
É focado mais na necessidade de pessoal de nível operacional, normalmente utilizado 
por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
• Escolher um fator estratégico cujas variações afetem proporcionalmente as 
necessidades de profissionais;
• Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico;
• Estabelecer os níveis históricos de profissionais ocupando cada cargo por área 
ou unidade; e
• Projetar os níveis futuros de necessidades de pessoas, considerando os objetivos 
estratégicos.
25
2.3.1 Modelo de Substituição de Postos-Chaves
O modelo de substituição de postos-chaves é realizado por meio da análise do 
organograma e do encarreiramento. Nesse caso é considerado o desempenho ou 
promovibilidade.
2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este modelo tem como princípio a verificação histórica de movimentação das pessoas, 
ou turnover, que é calculado dividindo o número de profissionais desligados, pelo 
número total de profissionais da organização. 
Se, por exemplo, uma organização conta com 120 profissionais e em determinado mês 
desligou 18. Divide-se 18/120 = 0,15 ou 15%. O turnover pode também ser calculado 
por cargo, principalmente dos cargos chefes, como médicos nos hospitais, professores 
nas escolas, dentistas em clínicas odontológicas etc. 
É utilizado para identificar em que setores ocorrem maior movimentação; calcular 
custo com reposição de pessoal e criar ações para identificar os motivos do turnover e 
programas de manutenção dos Recursos Humanos.
O modelo de aprovisionamento de pessoal escolhido deve servir para alcançar os 
objetivos e metas definidas no planejamento estratégico, de forma a gerar uma 
vantagem competitiva, por meio da melhor utilização do capital intelectual da 
organização. 
Conhecendo o número de profissionais necessários e os cargos que irão ocupar, o 
setor de Recursos Humanos inicia o processo de planejamento do recrutamento e 
seleção, considerando as competências definidas no perfil do cargo de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, sempre guiado pelos valores da instituição. 
26
2.5 Aplicação dos Recursos Humanos
O processo de planejamento dos Recursos Humanos deve ser dinâmico, garantindo 
o provimento permanente de mão de obra na organização, qualitativa e 
quantitativamente. Significa alocar o tipo certo de pessoas no lugar certo, na hora 
certa, para a realização de atividades para as quais estará mais bem qualificado e onde 
é economicamente viável. 
Calcular o aprovisionamento dos recursos humanos não é suficiente, é importante 
identificar o perfil necessário para que sua locação seja adequada às demandas de 
trabalho, ao cumprimento das metas e legislações específicas.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos apresenta uma série de vantagens 
na locação de pessoal, dentre elas pode-se destacar:
• Cumprir as legislações especiais de cotas, para pessoas com deficiência, menor 
aprendiz e a busca da atuação contra a discriminação, mantendo a equidade 
interna quanto às diversidades de sexo, cor, raça, religião; 
• Possibilitar que a organização encontre a melhor maneira de aproveitar sua 
diversidade, na geração da criatividade e inovação;
• Detectar os potenciais excessos, evitando demissões desnecessárias e realocando 
pessoas;
• Determinar as necessidades de recrutamento e seleção e o perfil adequado do 
profissional a ser contratado; e
• Possibilitar que a organização decida sobre terceirização ou não.
Além de todas as vantagens descritas na alocação dos Recursos Humanos, pode-se 
destacar, ainda, como importante, a possibilidade de diminuição doscustos específicos 
relativos à gestão de RH, principalmente com relação ao turnover.
27
Resumindo 
 
Deve-se ressaltar que o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
utilizará várias informações que irão possibilitar a tomada de decisões com 
menor margem de erro, dando ênfase ao clima de confiança, diálogo e a 
busca de convergência de interesses, contratando as pessoas certas para 
os cargos certos por meio de sistema de recrutamento e seleção 
adequado. 
 
É importante enfatizar que se devem cumprir as legislações especiais de 
cotas. 
 
Deve-se salientar que, em empresas de maior porte, é necessário projetar 
os níveis futuros de necessidades de pessoas sempre levando em 
consideração os objetivos estratégicos.
Glossário
Provisão: Estoque de qualquer produto.
Turnover: é um termo da língua inglesa que significa “virada”; “renovação”; “reversão”, 
sendo utilizado em diferentes contextos. É um conceito frequentemente utilizado 
na área de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em uma 
organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de 
tempo.
28
 d
1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F). 
 
a. ( ) O Planejamento de Recursos Humanos é um dos 
elementos mais importantes em um programa de administração 
de Recursos Humanos bem-sucedido. 
 
b. ( ) O planejamento de Recursos Humanos não deve existir 
de forma isolada; é imprescindível que esteja integrado ao 
planejamento estratégico da organização. 
 
c. ( ) O planejamento estratégico de Recursos Humanos surge 
hoje como um fator de diferenciação competitiva e real para a 
organização, sendo a área mais estratégica de uma 
organização. 
 
d. ( ) É primordial para o cumprimento dos objetivos 
estratégicos o alinhamento do planejamento de RH com a 
vontade das pessoas. 
 
2) Caberá aos gestores de todos os processos em conjunto 
com o gestor de RH, fazer as projeções de ____________ para 
o cumprimento dos objetivos traçados. 
 
a. ( ) Inovação 
 
b. ( ) Parcerias 
 
c. ( ) Capital humano 
 
d. ( ) Produtos
Atividades
29
3) Do ponto de vista de provisão de Recursos Humanos, o 
planejamento de pessoas leva em conta alguns fatores, que 
variam conforme o tipo de atividades e modelo de gestão 
adotado pela organização, tais como: 
 
a. ( ) Imagem da organização. 
 
b. ( ) Objetivos estratégicos a serem alcançados. 
 
c. ( ) Satisfação dos empregados. 
 
d. ( ) Mecanismos de controle. 
 
4) O modelo de provisão de Recursos Humanos baseado na 
procura estimada do produto ou serviço é aplicado 
principalmente em períodos sazonais onde a demanda 
aumenta. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) O modelo de aprovisionamento de pessoal escolhido deve 
servir para alcançar os objetivos e metas definidas no 
planejamento estratégico, de forma a gerar uma vantagem 
competitiva, por meio da melhor utilização do capital 
intelectual da organização. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
30
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
31
UNIDADE 3 | MANUTENÇÃO DE 
RH
32
Unidade 3 | Manutenção de RH
 f Discuta com seus colegas: O que é motivação? Qual o papel da motivação na retenção de talentos? A qualidade de vida do trabalhador dentro e fora do ambiente de trabalho é importante 
para a retenção de talentos? Exemplifique.
Ter colaboradores motivados, desenvolver e reter talentos se constitui em um diferencial 
competitivo para a organização. O capital intelectual de uma organização é constituído 
por seus funcionários que detêm conhecimentos e se comprometem com os objetivos 
organizacionais. O valor dos trabalhadores do conhecimento ultrapassou os valores 
pelos ativos contábeis, tornando-se o centro da economia. As pessoas sempre foram 
importantes para os negócios, o que mudou foi a aceitação do conhecimento como um 
ativo corporativo, tornando as pessoas o próprio ativo e como tal, podem ser valorizadas, 
desenvolvidas e medidas como outros ativos. Destacam Friedman, Hattch e Walker apud 
Pereira et al. (2014, p.45): “as pessoas são ativos dinâmicos, e não inertes, que podem 
33
ser valorizados com o tempo”. Por serem os ativos mais importantes da organização, os 
sistemas criados para recrutá-las, desenvolvê-las e recompensá-los também compõem a 
parte mais importante da organização.
 g
Pereira (2014, p. 45) afirma que “as organizações demitem mais 
que nunca na história do trabalho e, ao mesmo tempo, fazem 
malabarismos para reter seus talentos e transformar o capital 
humano, recrutado do mercado, em capital intelectual”. 
 a Nesta Unidade estudaremos quais a ações que o mercado está adotando para reter seu capital intelectual.
3. O Papel da Motivação na Retenção de Talentos
Mobilizar esforços dos trabalhadores para o alcance dos objetivos estratégicos, 
alinhando-os aos objetivos individuais é o desafio constante dos gestores.
Alguns empresários entendem que motivação tem uma relação direta com aumento de 
custo, pois exige maiores salários, premiações, bônus ou outros benefícios monetários.
Para estabelecer uma relação válida entre a motivação e a retenção de talentos torna-
se necessário conhecer o perfil do seu trabalhador. Lembrando que o que é importante 
para um, nem sempre será importante para o outro.
 b Aproveite agora para assistir a um excelente vídeo sobre motivação, liderança, comunicação e desempenho, disponível no link a seguir. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=iUBXawQO4gI 
34
 c
De acordo com Luiza Helena Trajano, superintendente e sócia 
do Magazine Luiza, terceira maior rede de varejo de eletrônicos 
e móveis do país, “existem três alicerces para a motivação de 
uma equipe – coração, cabeça e bolso”. Se um dos três faltar, o 
processo se rompe. Coração é a paixão pela organização. Cabeça 
é poder participar, poder usar seus próprios conhecimentos e 
ter a chance de adquirir novas competências. E bolso é uma 
remuneração justa. Quando o negócio cresce, deve ser 
acompanhada do crescimento de seus funcionários. 
 
Depoimento dado por Luiza Helena Trajano em 14 de julho de 
2004 à Revista Exame da Editora Abril, após o Magazine Luiza 
ter sido escolhido em 2003 como a melhor empresa para se 
trabalhar no Brasil (apud Pereira, 2014, p. 44)
3.1 Reconhecimento e Remuneração
A associação Brasileira de Recursos Humanos, no congresso da entidade realizado em 
2004, apresentouos resultados de uma pesquisa que confirmou que a remuneração 
variável está sendo cada vez mais valorizada. Os trabalhadores, ao serem perguntados 
sobre o que mais os motiva a trabalhar, responderam, na seguinte ordem:
• Reconhecimento;
• Plano de Carreira;
• Qualidade de Vida;
• Tratamento da chefia;
• Celebrações; e
• Salário.
35
A motivação dos empregados por meio do reconhecimento é fundamental e uma 
necessidade humana. As pessoas gostam de saber que seu trabalho é útil. O elogio é 
uma das formas mais poderosas do reconhecimento, funciona bem porque aumenta a 
autoestima. Se for verdadeiro, funciona como um suplemento de outras recompensas. 
Os programas de reconhecimento e recompensa devem estar ligados às metas da 
organização. É útil saber que tipo de reconhecimento e recompensa os empregados 
gostariam de ter e também considerar para tal o sistema formal de desempenho 
adotado pela organização.
3.2 Desenvolvimento e Retenção de Talentos
Com a utilização de computadores, tecnologia e comunicação, muitas transformações 
na vida do trabalhador e na sociedade ocorreram em vários aspectos. A vida profissional 
passa a ser centrada no indivíduo, e a empregabilidade passa a ser em função do 
desenvolvimento de novas habilidades e da capacidade de aprendizagem constante, 
valorizando a educação continuada ficando mais acentuada a importância em manter 
uma equipe coesa e estratégica.
 g
No Vale do Silício, na Califórnia, estão grandes empresas 
exemplo de diferencial competitivo. Para garantir a preferência 
e a permanência do seu capital humano e talentos, esmeram-se 
em criatividade e inovação. 
 g
A Google, eleita a melhor empresa para se trabalhar nos Estados 
Unidos, oferece refeições gratuitas, spa e médicos no local de 
trabalho. Engenheiros podem gastar 20% do seu tempo em 
projetos independentes. Entre os diversos benefícios oferecidos 
pela empresa, a variedade de alimentos disponibilizados 
gratuitamente aos empregados chama muita atenção. Além dos 
cafés e restaurantes espalhados pelos escritórios, na Google há 
salas de lanche com barras de cereais, doces, iogurtes, 
refrigerantes, frutas e bebidas as mais diferentes. 
36
Funcionários podem deixar e buscar roupas na lavanderia, lavar 
seu carro, fazer ginástica e massagem, estudar línguas e ter 
reservas feitas para um restaurante. Oferece também ajuda às 
mães que deram à luz recentemente, salas de jogos. No 
transporte dos empregados encontra-se disponível Internet 
sem fio. Além disso, os empregados podem levar seus animais 
de estimação para o trabalho. Os escritórios são extremamente 
confortáveis. 
 b Você pode conferir a matéria completa disponível no link a seguir. Também está disponível na obra de Pereira (2014, p. 48). 
 
http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/0,,AA1412622-6174,00.html 
 
No Brasil, de acordo com o Guia Você S/A - As Melhores Empresas 
para Você Trabalhar, a Google recebeu o título de melhor 
empresa do ano de 2013 para se trabalhar, veja matéria 
disponível no link a seguir. 
 
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-
empresa-para-trabalhar-em-2013 
As 155 companhias presentes no guia 
conquistaram as melhores pontuações 
no Índice de Felicidade no Trabalho, 
que é calculado com base no Índice de 
Qualidade no Ambiente de Trabalho (que 
mede a percepção do funcionário sobre 
a empresa) e o Índice de Qualidade da 
Gestão de Pessoas (que avalia o que a 
companhia oferece aos empregados).
37
 e
Reter talentos passa pela qualidade de vida no trabalho. Os 
programas de qualidade de vida no trabalho conferem 
credibilidade às teorias da motivação ao trazer à tona a questão 
do reconhecimento, da satisfação e da energia que move o 
trabalhador a atingir resultados. 
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Retenção de 
Talentos
A qualidade de vida no trabalho (QVT) teve início a partir das preocupações da sociedade 
norte-americana com o bem-estar e a saúde dos trabalhadores. Algumas pesquisas 
embasaram o início da época que denominaram “época de qualidade de emprego”.
 h
Segundo Pereira (2014 p.212), os conceitos dos estudiosos 
sobre qualidade de vida seguiam duas abordagens: 
 
• Qualidade de vida como um conjunto de condições e práticas 
da organização, como enriquecimento de cargos, participação 
dos empregados nas tomadas de decisões, condições seguras 
de trabalho e outras proposições semelhantes; e 
 
• Qualidade de vida relacionada aos aspectos visíveis que as 
condições de trabalho têm no bem-estar do empregado, como 
atendimento a uma gama de necessidades individuais.
Bowditch e Buono apud Pereira (2014, p. 212), apresentam dois elementos que 
distinguem as questões da QVT: 
• A preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas e na eficácia da organização; 
e
• A ideia da participação dos trabalhadores nas soluções dos problemas e tomada 
de decisão nas organizações.
38
Atualmente os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, envolvem tanto os 
aspectos físicos e ambientais referentes ao local de trabalho quanto os aspectos 
psicológicos dos trabalhadores.
Os fatores abordados na QVT são aspectos também abordados nas teorias de 
motivação de Maslow e Herzberg. Podem ser obtidos pela pergunta: O que move o 
homem a alcançar seus objetivos?
 g
No Brasil, foi dada maior ênfase a QVT com a oficialização do 
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) pelo 
governo em 7 de novembro de 1990.
 e
As organizações entendem que, ao investir na qualidade de vida 
dos profissionais, estão, na verdade, investindo nos seus clientes 
externos e em seu negócio, entendem que não há como pessoas 
pouco saudáveis e insatisfeitas no trabalho atenderem bem aos 
clientes.
 c
Os trabalhadores tendem a preferir trabalhos que lhes deem 
oportunidades para mostrar suas habilidades e capacidades e 
que ofereçam uma variedade de tarefas, retorno e feedback 
sobre quão bem estão realizando suas atividades. Trabalhos 
com poucos desafios, ou desafios demais, tendem a criar 
frustração e sentimentos de fracasso. Os trabalhadores buscam 
também sistemas de promoção, pagamento de recompensas 
percebido como justos e transparentes. 
39
Resumindo 
 
A Qualidade de vida no trabalho é fator primordial para a retenção dos 
talentos e indispensável para o alcance dos objetivos empresariais de 
qualidade de produtos e serviços, produtividade e competitividade 
empresarial. 
 
Para que os programas de qualidade de vida nas organizações tenham 
êxito, é imprescindível uma boa gestão de pessoas. 
 
Para estabelecer uma relação válida entre a motivação e a retenção de 
talentos, torna-se necessário conhecer o perfil do seu trabalhador. 
Lembrando que o que é importante para um, nem sempre será importante 
para o outro.
Glossário
Feedback: reação, resposta.
40
 d
1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F). 
 
a. ( ) O Capital intelectual de uma organização é constituído 
por seus funcionários que detêm conhecimentos e se 
comprometem com os objetivos organizacionais. 
 
b. ( ) O valor dos trabalhadores do conhecimento ultrapassou 
os valores pelos ativos contábeis, tornando-se o centro da 
economia. 
 
c. ( ) O elogio é uma das formas mais poderosas do 
reconhecimento. 
 
d. ( ) As pessoas são ativos inertes, que podem ser mudadas 
com o tempo. 
 
2) As pessoas são os ativos mais importantes da organização, 
portanto os ________ criados para recrutá-los, desenvolvê-
los e recompensá-los também compõem a parte mais 
importante da organização. 
 
a. ( ) Aparelhos 
 
b. ( ) Códigos 
 
c. ( ) Sistemas 
 
d. () Preceitos 
Atividades
41
3) É desafio constante dos gestores... 
 
a. ( ) Vender a marca da organização. 
 
b. ( ) Mobilizar esforços dos trabalhadores para o alcance dos 
objetivos estratégicos, alinhando aos objetivos individuais. 
 
c. ( ) Dar ritmo ao trabalho. 
 
d. ( ) Criar mecanismos de controle. 
 
4) Para estabelecer uma relação válida entre a motivação e a 
retenção de talentos torna-se necessário conhecer o perfil 
do seu trabalhador. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) A motivação dos empregados por meio do reconhecimento 
é fundamental e uma necessidade humana. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
42
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
43
UNIDADE 4 | TIPOS DE 
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
44
Unidade 4 | Tipos de Remuneração e Benefícios
 f Que benefícios podem ser atrelados ao salário do trabalhador? Você já teve algum benefício? Quais? Você considera os benefícios como parte da remuneração e das relações 
trabalhistas? Por quê?
O caput do art. 458 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), estabelece que “além do 
pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a 
alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações ‘in natura’ que a empresa, por 
força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado. Em caso algum 
será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou drogas nocivas”.
Remunerar é dar ao trabalhador um pagamento financeiro que 
recompense o trabalho realizado.
45
4. A Composição da Remuneração Contempla
• Remuneração fixa: também conhecida por salário-base, corresponde ao valor 
mínimo que o trabalhador recebe a cada mês e serve de referência para cálculos 
trabalhistas. Em muitas organizações, o salário fixo corresponde ao salário total, 
porque não adotam a remuneração variável.
• Remuneração variável: inclui bônus, comissões, planos de participação nos lucros 
ou resultados, gratificações de funções, entre outras formas de remuneração.
• Benefícios: denominado remuneração indireta. Compreendem benefícios 
obrigatórios por lei, como o 13º salário, o transporte; e auxílio refeição.
O salário é a recompensa monetária que o trabalhador recebe 
por estar trabalhando para alguém, e o benefício é aquilo a que 
se tem direito por estar empregado.
4.1 Política Salarial
A remuneração é um dos custos mais altos de uma organização, por esse motivo a 
política de remuneração a ser adotada é estratégica, ao praticá-la os gestores devem 
identificar o cenário do mercado de trabalho e as condições econômicas do país e do 
mundo. 
 e
Quando o país se encontra em crescimento e com alto incentivo 
à inovação, é importante adotar uma política salarial agressiva 
para captar os melhores profissionais do mercado e até mesmo 
importar profissionais. Nesse caso, cabe avaliar o mercado de 
trabalho mundial e a mão de obra disponível, principalmente 
quando o país estiver com falta de profissionais com a formação 
e experiência exigida. 
46
Um plano de remuneração, para ser eficaz, exige três tipos de decisão:
• Quanto ao nível salarial: a organização deve escolher se vai adotar uma política 
de atração de talentos praticando alta remuneração. De manutenção, adotando 
a média de mercado ou retração, praticando baixa remuneração. Essa decisão 
depende de como está o mercado, se existe pouco desemprego, se a competição 
é acirrada, ou se tem um objetivo de curto prazo e a manutenção do corpo 
funcional não é prioridade.
• Estrutura salarial: é importante que a organização tenha harmonia quanto aos 
salários praticados. Significa construir as tabelas salariais que oportunizem o 
crescimento dos profissionais dentro da própria classe e com oportunidades 
para passar de uma classe para outra por meio de seleção interna. Os salários 
praticados na construção da tabela são definidos por cargo ou agrupamento de 
cargos, levando em consideração a equidade interna, a política a ser adotada, 
e o que o mercado pratica. Para cada cargo deve ser construída uma escala de 
pagamento que pode variar conforme a política de promoção a ser adotada ou 
o que se pratica no mercado. Normalmente a faixa varia de 5 até 10 níveis em 
empresas privadas e mais de 20 níveis em órgãos públicos. No primeiro nível 
encontra-se o piso e no último nível o teto.
• Decisões individuais de remuneração: na locação dos profissionais na tabela 
salarial é importante que diversos fatores sejam analisados, como o tempo 
de trabalho na organização; cursos realizados; horas de treinamento; e o 
desempenho. Pessoas com desempenhos diferentes e o mesmo tempo de 
empresa, podem receber salários diferenciados, apenas quando existir um plano 
de cargos e salários formal. Não havendo estrutura formalizada de um plano 
aprovado conforme orientação legal, essas mesmas pessoas deverão receber o 
mesmo salário.
4.1.1 Estrutura de Cargos e Salários
Para que a remuneração seja estratégica para o negócio e agregue valor, é essencial que 
apresente uma estrutura de cargos e salários coerente com os valores da organização 
e compatível com o mercado no qual opera.
47
Exemplo de um caso hipotético, mas que ocorre constantemente em 
empresas que não possuem um plano de cargos e salário estruturado. 
 
Uma empresa da área de serviços contratou uma consultoria para elaborar 
seu plano de cargos e salários. Não havia na empresa a descrição dos cargos, 
portanto, com a colaboração dos gestores, elaboraram o perfil dos cargos 
consultando a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) e a descrição 
das atividades realizadas pelos profissionais. Além da descrição, utilizaram 
a metodologia de pontos, com fatores distintos para os cargos operacionais, 
técnicos e de gestão com a finalidade de conhecerem a hierarquia interna. 
Em seguida organizaram os cargos pela ordem de pontos e passaram a 
comparar os salários com a finalidade de verificar se o peso de cada cargo 
correspondia de forma correta com os salários praticados. Encontraram 
neste momento algumas discrepâncias, entre outros casos, o motorista 
que atendia a diretoria ganhava mais que o engenheiro da empresa. 
 
O que ocorria nessa empresa é que a gestão da remuneração tinha uma 
relação direta com a afetividade e gratidão pelos serviços prestados pelo 
motorista. Há muitos anos na empresa, o motorista estava próximo à 
direção, que observava constantemente seu desempenho. Já o engenheiro, 
não tinha nenhuma relação maispróxima com a diretoria. Como não existia 
uma estrutura salarial clara e formalizada, essas distorções eram padrão na 
empresa. 
 
Após a organização da hierarquia dos cargos a consultoria realizou uma 
pesquisa de mercado e verificou que a empresa estava pagando salários 
muito abaixo do primeiro quartil praticado no mercado, motivo da alta 
rotatividade. O custo com o turnover naquela empresa era altíssimo. 20% 
da sua força de trabalho rodava mensalmente. 
 
A pequena equipe de Recursos Humanos trabalhava incessantemente para 
contratar e treinar novos profissionais, que pouco tempo permaneciam na 
empresa.
Acompanhando o exemplo citado, após a pesquisa de mercado e a realização dos 
cálculos estatísticos correspondentes aos quartis, a moda e a média salarial, a 
consultoria apresentou os resultados dos cálculos à direção da empresa por meio de 
gráficos, nos quais facilmente os dirigentes conseguiram enxergar as discrepâncias e 
48
tomar uma decisão estratégica para a política a ser adotada. Durante a reunião, os 
consultores apresentaram o custo com o enquadramento do pessoal, e o impacto na 
folha salarial, considerando várias possibilidades, adequadas à empresa e ao mercado.
A política da empresa deve ser congruente com os objetivos e o negócio da empresa e 
estabelecer uma diretriz para a gestão salarial.
 a
Seguem alguns exemplos de decisões que terão impacto na 
política salarial: 
 
• Os salários da empresa ficarão acima da média praticada pelo 
mercado, na média do mercado ou abaixo da média; 
 
• Os salários deverão ficar na média do mercado, e os empregados 
terão uma participação nos resultados; 
49
• Os salários ficarão abaixo da média do mercado, mas os 
benefícios poderão exceder os estipulados em lei; e 
 
• Os salários ficarão abaixo do mercado e a diferença será paga 
por meio de uma remuneração variável correspondente a um 
prêmio de produtividade.
Quando os salários estão muito abaixo da política que se pretende adotar, o 
enquadramento dos profissionais se dá a médio prazo, devido ao custo do 
enquadramento. 
Enquadrar é definir as regras para o posicionamento do 
empregado na tabela salarial. Lembrando que no caso do 
motorista, não será possível abaixar o seu salário.
Com o estabelecimento de uma estrutura salarial resultante da avaliação de cargos, 
pesquisa salarial e política salarial, são definidos os vários níveis salariais a serem 
praticados.
4.1.2 Remuneração Variável
A remuneração variável é uma parte do salário que varia 
conforme o desempenho do trabalhador. É muito utilizada na 
área de vendas ou em empresas em que a produtividade pode 
ser avaliada, bem como no cumprimento de metas 
organizacionais, setoriais e individuais. Na remuneração variável, 
não existe a garantia de que o profissional receba o mesmo 
valor, além do salário praticado. 
50
Diferentemente do pagamento do salário-base, a remuneração variável pode ser paga 
mensalmente como no caso de vendas, semestralmente ou anualmente, dependendo 
do acordo realizado entre o trabalhador e a organização. Significa que é uma 
modalidade em que o custo previsto é variável, diferente do salário-base em que o 
custo é fixo. Quando a regra de remuneração variável é adotada em nível geral para 
todos os empregados, deve constar no acordo coletivo.
Além de ser mais vantajosa para a organização, essa modalidade de pagamento 
também pode se constituir em um fator motivacional e de expectativa, em que os 
trabalhadores percebem uma forte relação entre seu desempenho e as recompensas 
que percebem.
Quando as recompensas são praticadas considerando outros fatores que não o 
desempenho, como tempo de serviço, ou título do cargo, os trabalhadores tendem a 
diminuir os esforços.
Algumas organizações incluem, no contrato de trabalho, uma cláusula contratual sobre 
sigilo com relação às questões de remuneração variável. 
4.1.3 Participação em Lucros ou Resultados
A participação nos lucros ou resultados é um tipo de remuneração muito utilizado em 
empresas de alto desempenho que precisam reter seus talentos. De acordo com Pereira 
(2014, p. 182) “Esse tipo de remuneração atende aos anseios dos funcionários e da 
organização, construindo laços de comprometimento, reforçando o bom desempenho 
e evitando a evasão dos tão sonhados talentos”.
Os planos de participação nos resultados procuram recompensar os funcionários pelo 
aumento de produtividade ou diminuição de custos na sua área de atuação. 
Conforme Pereira (2014, p. 183) 
As decisões organizacionais sobre a remuneração por resultados, no nível individual, 
muitas vezes seguem o princípio da meritocracia e envolvem questões de sigilo. 
Dependendo da norma interna, a empresa pode ou não permitir que um funcionário 
saiba quanto foi o bônus de participação nos resultados recebido por um colega. 
51
Os planos de participação nos lucros acontecem de maneira não setorizada e o prêmio 
é pago, considerando os bons resultados auferidos pela empresa. Quando os lucros 
são distribuídos de forma igualitária, os trabalhadores se preocupam com os resultados 
da empresa e da sua lucratividade.
Tabela 1: Decisões Quanto à Remuneração por Mérito, Participação em Resultados e 
Participação em Lucros
Decisão Mérito
Participação nos 
Resultados
Participação nos 
Lucros
Objetivos e 
filosofia
Meritocracia
Destaque às 
contribuições 
individuais
Filosofia de 
desempenho
Destaque às 
contribuições da 
equipe
Curto prazo
Controle de 
custos
 Filosofia de 
desempenho
Destaque às 
contribuições de 
toda a organização
Controle de custos
Participantes
Todos os 
empregados
Membros e 
equipes
Profissionais e 
executivos
Efeito sobre os 
custos
Aumento de 
custos fixos
Variável Variável
Medidas de 
desempenho
Índice de 
avaliação de 
desempenho
Medidas 
no nível da 
equipe. (custos, 
quantidade e 
qualidade)
Índices financeiros 
(retorno sobre 
o investimento, 
retorno sobre o 
capital)
Limites
Exigência de 
índice mínimo 
de desempenho
Exigência de um 
mínimo de custos, 
qualidade e 
quantidade
Exigência de 
retorno financeiro
52
Fonte: Milkovich; Boudreau, 2000 apud Pereira, 2014.
No Brasil, a participação em lucros ou resultados é regida pela Lei nº 10.101, de 19 de 
dezembro de 2000.
As determinações legais são as seguintes:
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a 
empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, 
escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão paritária escolhida pelas partes, integrada, também, 
por um representante indicado pelo sindicato da respectiva 
categoria; 
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1o Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar 
regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos 
da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos 
de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do 
acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e 
prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre 
outros, os seguintes critérios e condições:
I - Índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
Recursos
Orçamento 
próprio
Estabelecimento 
de tetos de 
remuneração
Estabelecimento 
de teto de 
remuneração
Cronograma Grade de mérito
Por desempenho 
atingido
Por desempenho 
atingido
Forma de 
pagamento
Em dinheiro de 
acordo com o 
orçamento
Pagamento 
integral em 
dinheiro
 Pagamento 
integral em 
dinheiro
Administração 
do plano e dasmudanças
Comunicação
Comunicação e 
participação
Comunicação e 
participação
53
II - Programas de metas, resultados e prazos, pactuados 
previamente.
§ 2o O instrumento de acordo celebrado será arquivado na 
entidade sindical dos trabalhadores.
 c
A participação nos lucros ou resultados (PLR) não substitui ou 
complementa a remuneração dos empregados e não constitui 
base de incidência de encargos trabalhistas ou previdenciários. 
Não se aplica também a habitualidade e a periodicidade do 
pagamento deve ser igual ou superior a um semestre civil.
O Brasil tomou outra medida em 24 de dezembro de 2012, em que anunciou a isenção 
de Imposto de Renda (IR) para participação nos lucros e resultados (PLR), no valor de 
até R$ 6 mil. Para quem ganha entre R$ 6.000,01 e R$ 9 mil, a incidência do IR será 
7,5%, de R$ 9.000,01 a R$ 12 mil, será 15%, e de R$ 12.000,01 a R$ 15 mil, será 22,5%. 
Acima de R$ 15 mil, será de 27,5%.
4.2 Benefícios
Os benefícios representam a remuneração indireta no salário dos trabalhadores. 
Inclui pagamento de seguros e assistência médica, assistência odontológica, plano de 
previdência privada, alimentação, transporte, garagem, bolsas de estudo, entre outros.
 c
Os benefícios têm crescido muito nos últimos anos em função 
das políticas tributárias, que encorajam sua implementação, por 
meio da isenção de impostos para quem os recebe e da dedução 
para quem os oferece.
Os benefícios integram os custos trabalhistas. É oferecido conforme política adotada 
pela empresa e, em geral, seu valor é percebido pelo trabalhador.
54
Em geral os benefícios buscam alcançar três objetivos:
• Cumprimento da Legislação: a legislação tem avançado no sentido de resguardar 
alguns benefícios, como vale-transporte, salário família, auxílio creche etc.;
• Competitividade, incluindo custo-benefício; e 
• Alternativas para atender às necessidades e preferências das pessoas.
Alimentação
Não há lei que estabeleça que o empregador seja obrigado a fornecer refeição aos 
empregados, salvo quando previsto em contrato de trabalho e Convenção Coletiva de 
Trabalho (CCT), tornando-se obrigatório.
Programa de Alimentação ao Trabalhador
• O Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) foi instituído pela Lei nº 6.321, 
de 14 de abril de 1976, e regulamentado pelo Decreto nº 05, de 14 de janeiro 
de 1991. Este Programa tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeção do 
Trabalho/Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho.
• O PAT tem por objetivo incentivar que as empresas forneçam alimentação de 
qualidade aos trabalhadores, melhorando a qualidade de vida dos empregados 
e priorizando o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, aqueles que 
ganham até 5 (cinco) salários mínimos mensais.
• A empresa que aderir ao PAT deverá fazê-lo nos termos aprovados pelo Ministério 
do Trabalho e Emprego.
• Após as formalidades legais preenchidas e observado o que dispõe a Legislação, 
o vale-refeição fornecido pela empresa não tem natureza salarial, não se 
incorporando à remuneração para quaisquer efeitos.
• A adesão ao PAT será por prazo indeterminado.
• Importante: A Lei dispõe sobre a ajuda na alimentação por parte do empregador 
e não no custeio total. O fornecimento de alimentação pela empresa de forma 
gratuita caracteriza parcela de natureza salarial, incidindo, assim, todos os 
reflexos trabalhistas sobre o valor pago.
55
• Observação: Segundo a Legislação do PAT (Programa de Alimentação do 
Trabalhador), o benefício concedido ao trabalhador não poderá ser dado em 
espécie (dinheiro).
Benefícios obrigatórios no Brasil:
• Fundo de Garantia por tempo de serviço (FGTS): corresponde a 8% do total da 
remuneração recebida pelo trabalhador.
• Vale-transporte: limita o gasto dessa despesa a 6% do salário, o valor da despesa 
que superar deve ser custeada pela empresa.
• Férias: concedido ao trabalhador a cada 12 meses de trabalho. Ele tem direito a 
30 dias de descanso, durante esse período sua remuneração será acrescida de 
1/3 em relação à remuneração normal.
• Décimo terceiro salário ou gratificação natalina: corresponde ao benefício pelo 
qual o trabalhador recebe um salário adicional.
• Auxílio creche: a Consolidação das Leis 
Trabalhistas (CLT), em seu art. 389, 
§ 1º, estabelece que toda empresa 
que possua estabelecimento em que 
trabalharem pelo menos 30 mulheres 
com mais de 16 anos de idade deverão 
manter um local apropriado onde seja 
permitido às empregadas guardar, sob 
vigilância e assistência, seus filhos no 
período da amamentação que vai do 
nascimento aos seis meses do bebê.
• Já a Portaria 3.296/1986, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), diz que a 
empresa poderá, em substituição à exigência contida na CLT, adotar o sistema de 
auxílio-creche.
56
Resumindo 
 
A busca incessante por fatores que levem a resultados competitivos tem 
feito as organizações adotarem modelos cada vez mais evoluídos de 
remuneração e benefícios. 
 
Uma das causas que estão provocando a alteração dos custos com salários 
fixos são as altas cargas tributárias. 
 
Com os novos modelos as empresas estão passando a adotar salários fixos 
menos competitivos e uma remuneração variável complementar que 
atende tanto aos anseios dos trabalhadores quanto da estratégia 
organizacional.
Glossário
Acirrado: Que teve sua agressividade, competitividade etc. instigadas ou estimuladas.
Classificação Brasileira de Ocupações: tem por finalidade a identificação das 
ocupações no mercado de trabalho, para fins classificatórios junto aos registros 
administrativos e domiciliares.
57
 d
1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F). 
 
a. ( ) Remunerar é dar ao trabalhador um pagamento financeiro 
que recompense o trabalho realizado. 
 
b. ( ) A remuneração fixa: também conhecida por salário-base, 
corresponde ao valor mínimo que o trabalhador recebe a cada 
mês e serve de referência para cálculos trabalhistas. 
 
c. ( ) Remuneração variável: inclui bônus, comissões, planos de 
participação nos lucros ou resultados, gratificações de funções, 
entre outras formas de remuneração. 
 
d. ( ) Remuneração variável: inclui benefícios obrigatórios ou 
concedidos espontaneamente pela organização. 
 
2) O caput do art. 458 da Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT) estabelece que “além do pagamento em dinheiro, 
compreende-se no ________, para todos os efeitos legais, a 
alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações ‘in 
natura’ que a empresa, por força do contrato ou do costume, 
fornece habitualmente ao empregado.” 
 
a. ( ) benefício. 
 
b. ( ) direito. 
 
c. ( ) salário. 
 
d. ( ) seguro. 
Atividades
58
3) A remuneração é um dos custos mais altos de uma 
organização, por esse motivo a política de remuneração a ser 
adotada é? 
 
a. ( ) Estratégica para a organização. 
 
b. ( ) Importante. 
 
c. ( ) Definida pelo Presidente. 
 
d. ( ) Paga de forma parcelada. 
 
4) Para que a remuneração seja estratégica para o negócio e 
agregue valor, é essencial que apresente uma estrutura de 
cargos e salários coerente com os valores da organização e 
compatível com o mercado no qual opera. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) A remuneração variável é uma parte do salário que varia 
conforme o desempenho do trabalhador. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
59
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em:<http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
Administração 
de Pessoas
MÓDULO 2
61
UNIDADE 5 | TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO (T&D)
62
Unidade 5 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
 f Discuta com seus colegas: por que o conhecimento se tornou a mola mestra da vantagem competitiva? O que significa aprender constantemente? O que você faz para desenvolver novas 
habilidades em seu dia a dia?
Muitos autores apresentam diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Uma das 
principais é o tempo de realização de cada um dos processos. O treinamento acontece 
em curto espaço de tempo e geralmente tem como objetivo melhorar competências 
ligadas ao cargo, com maior foco nas habilidades. Por sua vez, o desenvolvimento 
acontece em médio e longo prazo voltado para a melhoria e crescimento profissional. No 
entanto, os dois processos são importantes e imprescindíveis em uma organização como 
veremos durante esta unidade. Nesta unidade procuraremos entender as modalidades 
de treinamento e desenvolvimento; desenvolver um plano de treinamento; identificar a 
lacuna de conhecimentos da organização e desenvolver capacidades fundamentais.
63
Ivancevich (2008, p. 393) apud Pereira (2014, p. 262) assim 
conceitua: “Treinamento e desenvolvimento são processos que 
têm como objetivo proporcionar aos funcionários informação, 
capacitação e compreensão da organização e suas metas. 
Destinam-se a ajudar as pessoas a continuar contribuindo de 
forma positiva para o bom desempenho da organização”.
64
5. Modalidades de Treinamento e Desenvolvimento
Existem várias modalidades de treinamento e desenvolvimento; as mais comuns são:
• Treinamento introdutório, de 
integração ou de orientação: tem 
o objetivo de passar informações 
sobre a organização, sua visão, 
missão, valores, princípios, 
objetivos estratégicos, estrutura 
organizacional, normas internas 
de pessoal, segurança, políticas 
salarial de benefícios e específicas 
da área de atuação da organização. 
Com as informações iniciais, o novo 
empregado terá condições de melhor se integrar, facilitando o período de 
adaptação;
• Treinamento técnico: voltado para atividades técnicas, é normalmente focado 
em normas técnicas. Visa ao desenvolvimento de competências específicas e 
orientações para a melhoria da produtividade, da qualidade e alinhamento geral;
• Treinamento operacional: o objetivo é capacitar o pessoal operacionalmente. 
Tem suporte em material didático específico e de manuais de treinamento com o 
detalhamento das atividades específicas do cargo.
• Treinamento/desenvolvimento comportamental: é desenvolvido por meio de 
vivências voltadas para o relacionamento interpessoal e intergrupal, objetivando 
trabalhar as atitudes no ambiente de trabalho;
• Desenvolvimento de competências fundamentais: tem o objetivo de 
desenvolver as competências gerais da organização e as específicas. Uma das 
competências que deve perpassar por todos os níveis é a competência digital;
• Desenvolvimento de equipe: tem como objetivo desenvolver habilidades grupais 
e interpessoais, a fim de que atuem como um time entendendo as habilidades de 
cada um e o papel dos membros para o alcance dos objetivos;
65
• Desenvolvimento gerencial: tem foco na capacitação das funções gerenciais 
como planejamento, organização, direção, liderança e controle dos resultados; e
• Desenvolvimento organizacional: é o processo de capacitação dos membros da 
organização com o intuito de promover mudanças. Tem a finalidade de aumentar 
a eficiência e a solidez da organização. A mudança deve evoluir a partir de 
objetivos específicos e diagnósticos.
5.1 Etapas do Treinamento
O processo de treinamento envolve quatro etapas principais, são elas:
• Diagnóstico da necessidade de treinamento: compreende a lacuna de 
competências da empresa. Nessa fase é importante conhecer a necessidade de 
capacitação levando em consideração as competências exigidas pelo cargo e 
traduzidas nas habilidades, conhecimentos e atitudes. Esse levantamento deve 
ser realizado com os ocupantes de cada cargo. Após conhecer as necessidades 
individuais, as informações devem ser tabuladas para identificar as competências 
de maior demanda e construir o programa de treinamento.
Outro olhar deve ser dado ao planejamento estratégico, buscando identificar novos 
produtos e serviços, processos, tecnologias e valores, para programar os treinamentos 
focados nos objetivos estratégicos.
O treinamento deve responder a uma necessidade concreta. Os fatos que determinam 
a necessidade de treinamento são:
- Turnover com a entrada de novos profissionais e a redução da equipe;
- Novas tecnologias alterando o processo de trabalho;
- Expansão dos serviços;
- Mudanças no sistema de produção ou de serviços;
- Novos produtos ou serviços;
- Baixa produtividade;
66
- Elevado número de acidentes;
- Falta de cooperação;
- Resistência e oposição à direção;
- Clima organizacional; e
- Mudanças no modelo de atuação.
• Planejamento e Aprovação do Programa de Treinamento: após análise de 
todos os fatores acima descritos, torna-se importante definir quais os objetivos 
que se pretende alcançar e desenvolver o planejamento adequado para atingi-
los, considerando as limitações de tempo e orçamento. O programa deve conter: 
objetivos, conteúdo, executor, duração, público alvo, programação das aulas, 
definição do local de realização.
• Execução: os cuidados com a infraestrutura e a preparação da logística devem 
ser planejados detalhadamente para o alcance dos objetivos. Alguns fatores 
podem afetar a qualidade da execução, são eles:
- Conhecimento e motivação dos treinandos;
- Qualidade do ensino;
- Preparo do professor ou instrutor;
- Qualidade do material e das técnicas instrucionais; e
- Envolvimento das chefias.
• Avaliação: a Avaliação deve ser feita em quatro níveis:
- Avaliação da aprendizagem: deve ser realizada antes do treinamento para 
verificar o grau de conhecimento do assunto e após o treinamento, aplicando o 
mesmo instrumento para verificar as competências melhoradas ou adquiridas. 
Sem a avaliação preliminar, falta referência para avaliar o desempenho alcançado.
- Avaliação de reação: aplicada ao final do treinamento, também é útil para 
verificar como os alunos reagiram com relação ao que ocorreu durante o 
treinamento, incluindo conteúdos, métodos, instrutor e infraestrutura.
67
- Avaliação comportamental: mede a mudança ocorrida no comportamento 
em função da participação pessoal. A observação do gestor é importante 
principalmente neste nível em que há o acompanhamento da equipe de recursos 
humanos em que pode-se avaliar o grau de comprometimento com a mudança.
- Avaliação de resultados: é feita examinando os resultados da organização, tais 
comoo cumprimento de metas estratégicas, a redução do turnover, o aumento 
de qualidade.
5.2 Métodos e Técnicas de Treinamento
Método ou técnica de treinamento é uma forma ordenada para 
o desenvolvimento do processo de aprendizagem. É 
caracterizado por um conjunto de estratégias e normas que 
definem a ação do treinamento de forma sistemática e 
organizada.
O método é composto de técnicas que são o desdobramento do próprio método.
Segundo Antônio W. Biscaro apud Pereira (2014, p. 270), “para efeito didático, pode-se 
concentrar as diversas ações metodológicas de educação ou ensino-aprendizagem em 
quatro grupos ou áreas:
• Metodologia de ensino-aprendizagem no trabalho: é provavelmente a mais 
antiga das metodologias, exemplo são os rodízios e estágios.
• Metodologia de ensino-aprendizagem por conceito: consiste na aprendizagem 
por meio de novos conceitos, teorias, orientações filosóficas. Introduzida 
pela explanação oral, painéis, estudos dirigidos, instrução personalizada ou 
programada, educação a distância.
• Metodologia de ensino-aprendizagem por simulação: reproduz situações do 
ambiente e condições do trabalho, por meio de computadores, simuladores, 
estudo de casos, jogos, hotéis-escola.
68
• Metodologia de ensino-aprendizagem por desenvolvimento psicológico: o 
foco desta metodologia está no desenvolvimento de novos hábitos e atitudes, 
para o autoconhecimento e sensibilidade humana. Inclui o psicodrama, 
sociodrama e o coaching.
5.3 Aprendizagem Vivencial
Além dos métodos citados por Biscaro, é importante destacar a aprendizagem 
vivencial que ocorre por meio de jogos ou divertimentos. A aprendizagem vivencial 
pode ser realizada em duplas, trios, pequenos grupos ou grandes grupos. Os objetivos 
da aprendizagem definirão a atividade quanto ao agrupamento necessário. É uma 
aprendizagem indutiva que significa aprender por meio da descoberta, e o que será 
aprendido não pode ser especificado de antemão. Tudo que acontece durante a 
atividade servirá de base para uma análise crítica.
O ciclo da aprendizagem vivencial é composto por cinco etapas: 
• Realização da atividade;
• Relato com o compartilhamento de reações e observações;
• Discussão sobre as experiências compartilhadas pelas pessoas;
• Generalização: nessa fase é realizada a inferência que vai da realidade da atividade 
para a realidade da vida cotidiana. Os participantes são levados a concentrar 
sua atenção em situações da vida pessoal ou profissional similares às atividades 
vivenciadas; e
• Aplicação: é o estágio final do ciclo da aprendizagem vivencial. O facilitador do 
processo orienta os participantes a planejar comportamentos mais adequados, 
encorajando-os a experimentarem novos comportamentos.
69
Resumindo 
 
O que a técnica vivencial ensina é como usar a experiência do dia a dia para 
o aprendizado sobre relações humanas. 
 
Como vimos, existem várias maneiras de aprender. Habilidades são 
melhores aprendidas por meio da prática e do reforço positivo. Métodos 
de apresentação oral e debates são mais propícios para o desenvolvimento 
de perspectivas abrangentes. 
 
Entretanto, o que o treinamento e o desenvolvimento propõem é que cada 
estágio do processo de aprendizagem seja desenvolvido adequadamente e 
centrado na capacidade de cada indivíduo de desenvolver novas 
competências e de aprender constantemente.
Glossário
Coaching: é uma palavra em inglês que indica uma atividade de formação pessoal em 
que um instrutor (coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em alguma área da sua 
vida.
70
 d
1) Responda de Verdadeiro (V) ou Falso (F). 
 
a. ( ) O conhecimento tornou-se a mola mestra da vantagem 
competitiva; aprender constantemente e ter a capacidade de 
desenvolver novas habilidades é o diferencial para a 
empregabilidade. 
 
b. ( ) Treinamento e desenvolvimento são processos que têm 
como objetivo proporcionar aos funcionários informação, 
capacitação e compreensão da organização e suas metas. 
Destinam-se a ajudar as pessoas a continuar contribuindo de 
forma positiva para o bom desempenho da organização. 
 
c. ( ) Os cuidados com a infraestrutura e a preparação da 
logística devem ser planejados detalhadamente para o alcance 
dos objetivos do treinamento. 
 
d. ( ) A avaliação de reação é aplicada antes do treinamento 
 
2) A avaliação comportamental mede a mudança ocorrida no 
comportamento em função da participação da pessoa no 
treinamento. A observação é importante neste nível 
principalmente do gestor, com o acompanhamento da equipe 
de recursos humanos. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Método ou técnica de treinamento é uma forma ordenada 
para o desenvolvimento do processo de aprendizagem. É 
caracterizado por um conjunto de estratégias e normas que 
definem a ação do treinamento de forma sistemática e 
organizada. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
71
4) Na metodologia de ensino-aprendizagem por 
desenvolvimento psicológico o foco dessa metodologia está 
no desenvolvimento de simulações de aprendizagem. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) A aprendizagem vivencial é uma aprendizagem indutiva 
que significa aprender por meio da descoberta. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
72
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out. 
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador 
– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23 
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M. 
Books do Brasil, 2016.
73
UNIDADE 6 | NEGOCIAÇÃO E 
COMUNICAÇÃO
74
Unidade 6 | Negociação e Comunicação
 f A abordagem de relacionamento de uma organização com os seus trabalhadores praticamente define todas as funções e grande parte dos processos e resultados organizacionais. Como 
é seu relacionamento com a organização em que você trabalha?
O objetivo de uma organização no relacionamento com os empregados é criar um clima 
favorável, para que os empregados possam desenvolver o melhor de suas competências, 
em prol da organização.
As empresas que se descuidam das relações trabalhistas podem se tornar responsáveis 
por conflitos e ineficácia. Torna-se, portanto, necessário o desenvolvimento de ações 
para o atendimento às necessidades dos trabalhadores. Entre elas merece destaque a 
negociação e a comunicação que trataremos durante esta unidade de estudos.
75
Portanto, nesta unidade procuraremos identificar como os gestos e expressões auxiliam 
ou sabotam o poder de barganha; como participar de uma negociação com segurança 
e conhecer a importância da comunicação interna em todos os sentidos, assim como 
diagnosticar os cinco elementos críticos