adm estrategica

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
Conselho Editorial EAD 
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) 
Mara Lúcia Machado 
José Édil de Lima Alves 
Astomiro Romais 
Andrea Eick 
 
 
Obra organizada pela Universidade Luterana do 
Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade 
dos autores a emissão de conceitos. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido 
na Lei nº 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código 
Penal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente 
do seu tamanho, é ter competitividade. Esta realidade contemporânea 
exige das empresas e das organizações práticas de administração efici-
entes, eficazes e efetivas. Esta obra trata as práticas da administração 
de forma estratégica no seu âmbito conceitual, metodológico e integra-
tivo como mais uma forma de obter-se produtividade, competitividade 
e sucesso nas organizações. A obra está dividida em dez capítulos 
desenvolvendo os temas em ordem lógica e interligada para propor-
cionar adequado entendimento e aprendizagem ao aluno. O primeiro 
capítulo trata dos aspectos conceituais básicos e dos benefícios que as 
organizações podem conseguir com a aplicação prática de uma admi-
nistração estratégica. O capítulo dois trata da metodologia para o de-
senvolvimento e implantação da administração estratégica nas organi-
zações. Os sete capítulos seguintes tratam de forma detalhada as eta-
pas da metodologia do capítulo dois, e o último capítulo faz um fe-
chamento das competências, habilidades e atitudes de um administra-
dor estratégico e seus desafios num cenário de competitividade global 
e de mudanças ambientais contínuas. 
Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar 
sua aprendizagem, bem como indicações bibliográficas para leituras 
complementares.
 
SOBRE O AUTOR 
Nestor Alberto Rancich Fº 
É natural da cidade de Rio Grande, RS, graduou-se em 1971 em Enge-
nharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS, Porto Alegre, RS. Concluiu curso de pós-graduação em Peda-
gogia na ULBRA, em 1983 (na época Faculdades Canoenses). Fez dou-
torado, com tese defendida em Fev/2002, em Administração e Ciências 
Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Trabalhou por 
mais de 30 anos como profissional, iniciando nas funções de técnico, 
passando a gerente e chegando ao nível de diretoria, nas áreas de Ma-
teriais, Produção e Financeira. Trabalhou nas empresas VARIG (1969-
1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas locali-
zadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da ULBRA desde 
1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administração nas 
áreas de Materiais, Produção Logística e Financeira, e atualmente, além 
de atuar na docência, é consultor de pequenas e médias empresas nas 
áreas de conhecimento da sua formação acadêmica e experiência pro-
fissional. Autor do capítulo 1 ao capítulo 5 da presente obra. 
Jorge Alexandre Vanin 
É administrador pela PUC-RS, especialista em gestão financeira pela 
UFRGS e mestre em Estratégia das Organizações pela Unisinos. Do-
cente na Ulbra nos cursos de graduação e pós-graduação em adminis-
tração e engenharia e na faculdade São Judas Tadeu de Porto Alegre 
(RS), atuando na graduação em Administração com ênfase em Negó-
cios Internacionais. Exerceu função de gerente de administração em 
agência bancária após ter trabalhado trinta anos - carreira concluída 
como administrador no segmento corporate do banco. Atuou como 
educador corporativo na área de recursos humanos por seis anos, 
quando na função bancária. Trabalhou os primeiros cinco anos no 
comércio e na indústria de vinhos. Atua em diversas disciplinas liga-
das à área de gestão e estratégia das organizações, tanto na modalida-
de presencial como a distância. Além dos conhecimentos adquiridos 
 
 
8 
academicamente nas entidades citadas, possui outros cursos de forma-
ção de curta duração na área financeira, de recursos humanos e de 
gestão, oferecidos por entidades como IBMEC, FGV e USP, currículo 
este enriquecido pela agregação de conhecimentos práticos desenvol-
vidos ao longo da carreira profissional. Autor do capítulo 6 ao capítulo 
10 da presente obra. 
 
SUMÁRIO 
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS 13 
Ponto final .................................................................................................... 20 
Atividades .................................................................................................... 21 
2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 22 
Ponto final .................................................................................................... 35 
Atividades .................................................................................................... 35 
3 COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .................................... 37 
Ponto final .................................................................................................... 46 
Atividades .................................................................................................... 46 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 48 
Ponto final .................................................................................................... 63 
Atividades .................................................................................................... 63 
5 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 64 
Ponto final .................................................................................................... 71 
Atividades .................................................................................................... 71 
6 DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO ............................................... 73 
6.1 Colocando a estratégia em prática ........................................................... 73 
6.2 Organizando estratégias funcionais ......................................................... 76 
Ponto final .................................................................................................... 82 
Atividades .................................................................................................... 82 
 
 
10 
7 ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE .................................................... 85 
7.1 O que controlar ....................................................................................... 86 
7.2 Como controlar ....................................................................................... 88 
7.3 Benchmarking ........................................................................................ 90 
7.4 Controles formais e informais .................................................................. 91 
Ponto final .................................................................................................... 92 
Atividades .................................................................................................... 92 
8 ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO .......................................................... 95 
8.1 Alinhamento da estratégia ...................................................................... 96 
8.2 Outros aspectos de alinhamento da estratégia ....................................... 100 
Ponto final .................................................................................................. 103 
Atividades .................................................................................................. 103 
9 OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS ................................................106 
9.1 A importância das pessoas .................................................................... 106 
9.2 O administrador como pessoa do momento ............................................. 107 
9.3 O exercício do poder pelo gerente .......................................................... 110 
9.4 Mudança estratégica sob sua liderança ................................................. 113 
Ponto final .................................................................................................. 114 
Atividades .................................................................................................. 114 
10 BSC - BALANCED SCORECARD .................................................................... 117 
10.1 Gestão – um pouco de história e o atual momento ................................. 118 
10.2 O que é o balanced scorecard .............................................................. 120 
10.3 Detalhando as quatro perspectivas do balanced scorecard ................... 121 
10.4 Operacionalização .............................................................................. 126 
10.5 Aplicação ........................................................................................... 127 
Ponto final .................................................................................................. 127 
Atividades .................................................................................................. 128 
 
11 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 131 
REFERÊNCIAS GERAIS .................................................................................... 132 
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 133 
GABARITO ...................................................................................................... 134 
 
 
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS 
Nestor Alberto Rancich Fº 
Jorge Alexandre Vanin 
Neste capítulo vamos apresentar o conceito e a importância da admi-
nistração estratégica nas empresas, sua área de abrangência e princi-
pais objetivos. 
Oliveiraa define administração estratégica da combinação de dois con-
ceitos: administração e estratégica. 
Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um 
conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmonio-
samente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e 
seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a orga-
nização e a direção dos recursos empresariais para os resultados espe-
rados, com a minimização de conflitos interpessoais. 
Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e 
efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – e 
internos – controláveis- da empresa, que visa interagir com as oportu-
nidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da 
empresa (OLIVEIRA, 2007, p.6). Um exemplo que sintetiza este concei-
to: o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica, pois é 
necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa, tais 
como segmentação de mercado, análise dos concorrentes, evolução 
tecnológica, estrutura de preços, etc.., bem como dos fatores internos 
da empresa- capacidade instalada, tecnologia, estrutura dos custos, 
estrutura de comercialização, etc.. e, posteriormente, realizar a interli-
gação entre os resultados das análises do ambiente externo com os 
fatores internos da empresa, considerado este último ponto o enfoque 
da estratégia. Outro exemplo, que pode ser estratégico ou não, é o 
desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na empresa. 
 
a. Oliveira (2007, p.4-6) 
 
 
14 
Ela pode ser uma questão estratégica se a estrutura estiver sendo proje-
tada para criar um departamento de exportação na empresa, para 
poder ingressar com seus produtos e serviços nos mercados interna-
cionais. Esta questão é estratégica, pois o departamento de exportação 
deve interagir com fatores ambientais tais como cenários e culturas de 
outros países. Entretanto, ela não será um fator estratégico se a estrutu-
ra organizacional for estabelecida para adequar um plano de carreira 
ou uma estrutura de cargos e salários, sendo esta uma questão mera-
mente tática e operacional da empresa. 
Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de 
forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de 
princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o 
processo de planejamento da situação futura desejada da empresa 
como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, 
bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de 
forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das 
relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6) 
Já os autores Wright, Kroll e Parnellb definem Administração Estraté-
gica como um processo continuo de determinação da missão e objeti-
vos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos 
fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas, im-
plementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar 
que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao 
alcance dos objetivos. 
Oliveirac destaca que a administração para que seja estratégica deve 
apresentar certas características: que seja evolutiva, moderna, sistêmi-
ca, interativa, que maximize resultados e que tenha lideranças efetivas 
e administração participativa. O quadro 1.1 detalha melhor o significa-
do destas características: 
 
b Wright, Kroll e Parnell (2000, p45) 
 
c Oliveira (2007, p.7-8) 
 
15 
Quadro 1.1 - Principais Características da Administração Estratégica 
Características Descrição 
Evolutiva 
Seus princípios estão em constante evolução quer seja de 
maneira global, quer seja quanto aos conceitos de 
delineamento dos modelos de administração estratégica 
e de gestão de empresa, do desenvolvimento e 
implementação da direção estratégica, do planejamento 
estratégico, da organização estratégica, do controle 
estratégico e da consolidação da cultura da 
administração estratégica na organização. 
Moderna 
Considera todos os atuais conceitos e princípios 
proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e 
humanas 
Sistêmica 
Sua divisão é estruturada, suas partes são interagentes e 
seu todo tem função e objetivo, que evoluem ao longo do 
tempo 
Interagente 
Em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os 
fatores ambientais, bem como com cada um de seus 
elementos e partes, nos mais diversos níveis, tais como 
unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada 
funcionário da empresa. 
Otimização de 
resultados 
Promove um ajustamento interativo entre as mudanças 
nos fatores ambientais e nos fatores internos, procurando 
obter a satisfação e a fidelização crescente de seus 
clientes, a realização pessoal e profissional de seus 
funcionários e colaboradores e os melhores resultados 
financeiros para todos (empresa, clientes e funcionários) 
Competição 
A administração estratégica é mais bem exercida quando 
o nível de competitividade é elevado. A Competição 
exige criatividade e ações efetivas da alta direção da 
empresa. 
Qualidade 
A administração estratégica não ocorre sem um 
programa permanente e amplo de Qualidade e 
Produtividade na organização com a participação e 
contribuição de todos da organização. 
Liderança e 
Participação 
Na administração estratégica é fundamental o papel da 
Liderança que promova, incentive e faça acontecer a 
administração participativa, respeitandoas 
individualidades e promovendo os resultados dos 
trabalhos em equipe e compartilhados em função dos 
objetivos estabelecidos nos diversos planejamentos da 
empresa. 
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.7-8) 
Costad define gestão estratégica como sendo o processo sistemático, 
planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da 
 
d Costa (2007, p35) 
 
 
16 
alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos 
os gerentes e colaboradores da organização. 
Segundo o mesmo autor, a finalidade da gestão estratégica visa asse-
gurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição 
por meio da adaptação contínua de sua estratégia , de sua capacitação 
e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observa-
das ou previsíveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se 
a elas. 
Segundo Wright, Kroll, Parnelle, a administração estratégica pode ser 
vista como uma série de seis etapas a serem realizadas pela alta admi-
nistração da empresa: 
1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no 
ambiente externo; 
2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 
3) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; 
4) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades 
de negócios e no nível funcional) que permitam à organização 
combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportu-
nidades e ameaças do meio ambiente; 
5) Implementar as estratégias; e 
6) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os 
objetivos gerais da organização sejam atingidos. 
 
O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estra-
tégica nas empresas, em maior ou menor nível, são as constantes mu-
danças do ambiente que ocorrem com o passar dos tempos e que criam 
os constantes desafios à busca de competitividade das organizações: 
Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações 
administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém 
adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores 
estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. 
Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a 
viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-
se com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a 
administração. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000, p 24). 
 
e Wright, Kroll, Parnell (2000, p 24) 
 
17 
Benefícios da administração estratégica 
Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida imple-
mentada e operacionalizada pode proporcionar às empresas diversos 
benefícios. Segundo Costaf, os principais benefícios obtidos com as 
práticas de uma administração estratégica nas organizações são: 
a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados – 
modelos de administração mais modernos assumem o lugar 
da administração burocratizada, amarrada e ultrapassada . 
Na administração estratégica, a administração se torna mais 
simples, pois interliga a maior parte das principais atividades 
administrativas da empresa focadas nos fatos, informações, 
decisões ações, avaliações e retroalimentação que realmente 
tornam a empresa mais competitiva em seu mercado; 
b) identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos 
profissionais da empresa, bem como consolidação de novo 
perfil de dirigentes – na administração estratégica a gestão se 
torna mais transparente, eficiente, eficaz e efetiva, na medida 
em que os debates ficam mais interativos com as questões es-
tratégicas, sendo, assim, mais fácil a identificação, na tarefa e 
em tempo real das capacitações e das incompetências, de co-
nhecimentos, habilidades, decisórias e operacionais; 
c) consolidação de postura de atuação empresarial direcionada 
para as necessidades e expectativas atuais e futuras do mer-
cado – a administração estratégica busca consolidar planos es-
tratégicos e pesquisas de mercado de forma adequada. As re-
alidades externas e os correspondentes cenários estejam inte-
rativos com as realidades internas atuais da empresa; 
d) melhorias nos níveis de motivação, comprometimento, pro-
dutividade e qualidade – na administração estratégica cada 
profissional colaborador entende bem sua função e papel, ge-
renciando seu próprio processo com indicadores de resulta-
dos a serem atendidos pelos planos e objetivos da empresa; 
e) incremento na amplitude de atuação e nos resultados das 
empresas – a administração estratégica possibilita a empresa 
ser mais competitiva e assim conquistar maior participação 
no mercado e melhores resultados financeiros. 
 
 
f Costa (2007, p.11) 
 
 
 
18 
Premissas e atitudes da administração estratégica 
Oliveirag estabelece algumas premissas fundamentais para que as 
organizações possam atingir excelência nas práticas da administração 
estratégica. O quadro 1.2 apresenta a descrição de cada uma dessas 
premissas e seu significado: 
Quadro 1. 2 - Premissas para obter resultados na Administração Estratégica 
Premissa Descrição 
Ter competência 
estratégica 
Competência estratégica significa a capacidade de 
identificar todas as questões do cenário externo e do 
mercado,ou seja, as variáveis não controláveis e interligar 
com as questões internas da organização ou as variáveis 
controláveis da empresa, utilizando os instrumentos 
administrativos proporcionados pela administração 
estratégica 
Ter abordagem 
administrativa 
ampla e integrada 
A abordagem administrativa deve contemplar toda a 
organização dentro de sua realidade atual e futura 
considerando os fatores internos e externos de forma 
compatíveis e interligados 
Tratar a 
administração 
estratégica como 
um processo 
contínuo. 
As práticas da administração estratégica devem ser 
contínuas, evolutivas e acumulativas. As práticas da 
administração estratégica devem fazer parte da cultura da 
empresa, iniciando com as ações dos dirigentes e das 
lideranças. 
Promover o 
trabalho em 
equipe, 
principalmente 
multidisciplinares 
Premissa muito importante à administração estratégica e 
seu objetivo é promover a sinergia de conhecimentos, o 
comprometimento das pessoas com o trabalho em equipe, 
com aperfeiçoamento contínuo. Uma boa liderança de 
equipe promove aos membros da equipe uma maior 
facilidade de aprendizagem e conhecimento 
Ter autocrítica e 
saber aplicar o 
Benchmarking 
As pessoas devem ter autocrítica para saber identificar e 
trabalhar com seus erros e acertos. Também devem 
praticar o processo de análise referencial do benchmark do 
seu concorrente no mercado, e de que forma o mesmo 
conseguiu atingi-lo. As empresas que buscam atingir os 
referências de benchmarking do mercado, certamente 
apresentarão vantagens competitivas. 
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.14-16) 
Segundo Costah, a forma de encarar o futuro nas organizações assume 
formas diferentes em função das atitudes dos principais dirigentes. As 
atitudes podem ser: 
 
g Oliveira (2007, p.14) 
h Costa (2007, p.12) 
 
19 
• Atitudes otimistas ou pessimistas – são atitudes que não contribu-
em efetivamente para a construção de uma visão realista e positi-
va do futuro. Os pessimistas sempre acham que a situação atual 
não é a melhor e que a tendência é de cada vez mais piorar. Por 
outro lado os otimistas veem o futuro com sendo as mil maravi-
lhas, e até se utilizam de determinado nível de fantasia. Tanto os 
otimistas como os pessimistas sempreencontram fortes razões e 
argumentos para justificar suas posturas. 
• Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – 
para alguns o futuro é como um acontecimento que se repete. Tra-
tam o futuro como uma continuidade do passado e do presente. 
Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do 
passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetiva-
mente, para se obter sucesso ou para se evitar fracassos futuros. 
• Atitude estratégica – olhando o presente a partir do futuro, exige 
uma mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descri-
tas anteriormente. Esse processo consiste em projetar mentalmente 
um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse futu-
ro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no 
presente para que o idealizado se concretize no futuro. 
Portanto o grande desafio da atitude estratégica consiste em desenvol-
ver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e 
não o futuro com olhos do presente. Esse processo de atitude mental se 
torna mais enriquecida se realizada com equipes multiníveis e inter-
funcionais e não meramente individual. 
Mentalidade estratégica 
Costai classifica a mentalidade em relação ao futuro em três níveis 
(imediatista, operacional e estratégica), conforme a extensão do tempo 
futuro e o espectro da abrangência a ser alcançada. 
• Mentalidade imediatista – conseguem visualizar somente o que 
vai acontecer no próximo mês dentro do seu setor de atuação na 
organização. Não tem a menor ideia do que pode acontecer no 
médio e longo prazo. 
• Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas 
demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. 
 
i Costa (2007, p.15) 
 
 
20 
• Mentalidade estratégica – baseia- se em projetar e construir a visão 
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se co-
locar em uma posição adequada, transportando a visão para cinco, 
dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva 
global a partir do futuro desejado, 
Figura 1.3 – Mentalidade Imediatista, Operacional E Estratégica 
 
Fonte: Adaptado De Costa (2007, p.15) 
A mentalidade estratégica no que diz respeito ao planejamento futuro 
varia muito entre pessoas e organizações. Terão maior vantagem com-
petitiva aquelas que exercerem as três mentalidades simultaneamente 
em seu quadro diretivo e funcional. 
Ponto final 
Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as 
características, as premissas e os benefícios que a administração estra-
tégica pode proporcionar para as empresas. Administração estratégica 
consiste em práticas de gestão que busca de forma integrada e sistêmi-
ca manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao 
mesmo tempo promover uma cultura na busca das melhorias e aper-
feiçoamentos com visão do futuro desejado e o que deve ser feito no 
presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos 
das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das 
pessoas da organização que promovem em maior ou menor nível as 
práticas as ações da administração estratégica. Wright, Kroll e Parnell 
 
21 
(2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são 
invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a admi-
nistração responde a elas determina se a organização será bem sucedi-
da ou não. 
Indicações culturais 
1) OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na 
prática – A competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São 
Paulo: Atlas, 2007. – Este autor apresenta de forma clara o conceito 
da administração estratégica e os benefícios de suas práticas para 
as empresas. Também enfoca as premissas necessárias para criar 
um ambiente de administração estratégica nas organizações. 
 
2) COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Sarai-
va, 2ª ed., 2007. Este autor aborda os aspectos das atitudes e men-
talidades dos dirigentes, lideranças e os funcionários das organi-
zações que afetam em maior ou menor nível as ações e os resulta-
dos de uma administração estratégica. 
 
3) WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estraté-
gica – Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores apre-
sentam muito bem o tema da administração estratégica inclusive 
com um modelo de formulação, implementação e controle estraté-
gico nas organizações. 
 
Atividades 
1) Conceitue administração estratégica. 
 
2) Comente três características da administração estratégica. 
3) Cite as premissas que facilitam a administração estratégica. 
 
4) Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapo-
lação do presente e atitude estratégica? 
 
5) Como podem ser classificados os tipos de mentalidades dos diri-
gentes, lideranças e pessoas quanto ao futuro de uma organiza-
ção? 
 
2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
Nestor Alberto Rancich Fº 
Jorge Alexandre Vanin 
O pensamento estratégico é a primeira etapa a ser elaborada num 
processo de planejamento estratégico. O futuro de qualquer empresa 
em longo prazo depende de um pensamento estratégico. Fica muito 
difícil ou praticamente impossível organizar, dirigir, controlar e cuidar 
do desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa sem que se 
tenha realizado a priori um pensamento sobre seu planejamento. Se-
gundo Fernandes e Bortona, o planejamento estratégico busca sistema-
tizar o pensamento estratégico. 
A palavra estratégia existe há muito tempo é tem influência decisiva na 
atuação dos altos executivos e dirigentes de qualquer empresa ou 
organização. 
O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historica-
mente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. Fernan-
des e Berton b afirmam que Clausewicz enfatizava os fatores psicológi-
cos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das 
estratégias. 
Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para 
vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o 
segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua 
disposição para lutar (FERNANDES E BORTON (2007, P.5) 
As definições de Clausewicz, após a segunda grande guerra, foram 
incorporadas aos métodos e práticas de gestão, quando se tratava de 
estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado. Além 
dessa concepção de “competição” e “vencer inimigo”, a palavra estra-
 
a Fernandes e Borton (2007, p.11) 
 
b Fernandes e Berton (2007, p.5) 
 
23 
tégia na visão empresarial ampliou-se no sentido de concretizar uma 
situação futura desejada, tendo em conta, por um lado, as oportunida-
des que o mercado oferece, e por outro, os recursos disponíveis e com-
petitivos da empresa ou organização. 
A palavra estratégia pode ser entendida como um meio para se chegar 
a um fim. Ela não significa um fim, mas sim um caminho. Constituem 
exemplos de estratégia, construir ou expandir uma fábrica, abrir novas 
lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo produto ao 
mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender 
parte ou toda a empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influên-
cia no longo prazo e afeta a organização como um todo. 
Segundo Fernandes e Bertonc, as decisões estratégicas são contrapostas 
às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas são normalmente 
no nível gerencial e geralmente consistem em ações para operacionali-
zar as decisões estratégicas. As decisões operacionais são as cotidianas 
que colocam em prática as decisões estratégicas e táticas. Em tese, são 
claras as diferençasdas decisões e ações no nível estratégico, tático e 
operacional, entretanto na prática os limites às vezes se confundem. 
Por exemplo, em uma grande empresa, contratar um vendedor é visto 
como uma decisão operacional, mas para uma pequena loja de varejo, 
a decisão pode ser estratégica, considerando que o profissional tenha 
larga experiência e conhecimento do mercado e sua contratação fará 
com que as vendas da loja aumentem significativamente. A aquisição 
de um novo software pode ser uma decisão operacional para determi-
nada empresa, e estratégico para outra em função do retorno de sua 
aplicação para os resultados da empresa. 
Segundo Wright et al.,1992 apud Mintzberg et al. (2000:17), o conceito 
clássico de estratégia significa como sendo os planos da alta adminis-
tração para atingir resultados consistente com as missões e objetivos da 
organização. Já Mintzberg et al. (2000: 17), afirma que na realidade a 
palavra estratégia pela sua abrangência requer uma visão mais ampla. 
O conceito dando ideia de um plano, uma direção, um guia ou um 
curso de ação para o futuro, um caminho para ir de onde estamos até 
chegar onde se deseja, de nada resultará se não for observada a estra-
tégia como sendo um padrão, ou seja, uma consistência em comporta-
mento ao longo do tempo. Portanto, a estratégia não deve ser vista 
somente como um plano – olhar para frente -, mas também como um 
padrão - olhar o histórico e o comportamento passado da organização. 
Neste enfoque, define-se a estratégia pretendida (plano) e a estratégia 
realizada (padrão). Nem toda a estratégia pretendida pode ser realiza-
da e tampouco estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que 
 
c Fernandes e Berton (2007, p.8) 
 
 
24 
neste caso Mintzbetrg (2000:18) a denomina estratégia emergente, na 
qual surge uma oportunidade de negócio para a empresa que não era 
expressamente pretendido. 
A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que 
a organização usa a estratégia para lidar com as mudanças do ambien-
te. Como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias 
para a organização, a essência da estratégia permanece não estrutura-
da, não programada, não repetitiva e não rotineira. A estratégia envol-
ve tanto questões de conteúdo como de processo, ou seja, o que fazer e 
como fazer. A estratégia envolve vários processos de pensamento, 
envolve também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta pon-
tos de vantagens e desvantagens, conforme quadro 2.1: 
Quadro 2.1 - As vantagens e desvantagens da Estratégia 
A ESTRATÉGIA VANTAGEM DESVANTAGEM 
Fixa a direção 
Mapeia o curso de 
uma organização para 
que ela navegue coesa 
através do seu 
ambiente 
Seguir um curso determinado 
em águas desconhecidas pode-
se colidir com um iceberg. 
Embora a direção seja 
importante às vezes é melhor 
movimentar-se devagar, 
olhando atentamente à frente 
Focaliza o 
esforço 
Promove a 
coordenação das 
atividades, caso 
contrário as pessoas 
puxam em direções 
diferentes o que gera 
perdas de esforços 
O pensamento grupal focado 
pode não permitir visão 
periférica para abrir outras 
possibilidades de negócio 
Define a 
organização 
Ajuda entender a 
organização e 
distingui-las das 
outras 
Corre-se o risco de estereotipá-
la perdendo assim a rica 
complexidade do sistema 
organizacional 
Provê 
consistência 
Reduz ambiguidades e 
promove a ordem. 
Explica como a 
empresa e o ambiente 
funcionam e com isso 
facilita a ação. 
A criatividade floresce na 
inconsistência – descobrindo 
novas combinações de 
fenômenos até então 
separados. 
Fonte adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007, p.22) 
Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações da 
realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou uma 
estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de 
informação falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia. 
Portanto, estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por 
 
25 
sua presença como por sua ausência. A ausência de estratégia não 
precisa ser associada ao fracasso organizacional. A ausência de estraté-
gia pode promover flexibilidade à organização e isto ser uma vanta-
gem competitiva. Organizações com controles rígidos, altamente de-
pendentes de procedimentos formalizados e uma cultura pela consis-
tência pode promover a perda de capacidade para experimentar e 
inovar. 
Na área da estratégia existem dois termos muito utilizados: Adminis-
tração Estratégica e Planejamento Estratégico. Qual a diferença entre 
eles? Segundo Fernandes e Berton (2007, p.10), não existe um consenso 
entre os autores; alguns consideram os termos idênticos e outros esta-
belecem diferenças sutis. Alguns consideram a administração estraté-
gica como um administrar olhando para a estratégia sem a obrigação 
de formular planos de ação, o que levaria a administração estratégica 
se aproximar de um pensamento estratégico presente nas ações da 
empresa. Esta obra direciona o conceito de administração estratégica e 
planejamento estratégico nas concepções de suas origens terminológi-
cas entre elas a do filósofo René Descartes, “planejo logo realizo”, 
sinalizando o ato de planejar como uma orientação das ações subse-
quentes. Entende-se, portanto, administração estratégica como um 
processo amplo, envolvendo o planejamento a execução e o controle. O 
planejamento estratégico corresponde tão somente ao primeiro passo 
da administração estratégica ou seja a análise e a formulação dos pla-
nos e de como executá-los e controlá-los. O implantar, fazer e contro-
lar, atos das práticas do planejamento ensejam a administração estra-
tégica. 
Hierarquias da estratégia 
Fernandes e Berton d(2007, p.11) destacam que alguns autores (Hax e 
Majluf; Certo; Wright et al.) distinguem a estratégia em três categorias 
– corporativa, de negócio e funcional. 
A estratégia corporativa responde à questão – em que negócios esta-
mos e em que negócios deveríamos estar? Por exemplo, um grupo na 
área da comunicação, atuando no setor de televisão, considera se entra 
ou não na área da Internet ou imprensa escrita. 
A estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou 
unidade de negócios, consistente com a estratégia global da organiza-
ção para a linha específica do seu negócio. 
 
d Fernandes e Berton (2007, p.11) 
 
 
26 
A estratégia de negócio foca unidades específicas, com produtos e serviços 
concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes 
conhecidos. (FERNANDES E BERTON, 2007, p.12) 
Wright el al (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na 
estratégia de negócio é: Como se deve competir no setor ou negócio 
escolhido? O conceito de unidade estratégica de negócio foi concebido 
pela General Eletric Company (GE) dos Estados Unidos, onde chegou 
a ter duzentas unidades de negócios desde a fabricação de eletrodo-
mésticos até turbinas de aeronaves. Uma unidade de negócio é um 
subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de con-
correntes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacio-
nais da empresa. 
A estratégia funcional trata das áreas específicas da administração, tais 
como estratégia de marketing, de produção, de recursos humanos, 
financeira, etc. Neste caso as estratégias funcionais detalham por fun-
ção a estratégia corporativa ou de negócio da empresa. Neste caso 
também pode-se falar em estratégias de pesquisa e desenvolvimento, 
projeto, qualidade, etc. 
Visões e as escolas da estratégia 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram profundas pesquisas e 
estudos para analisar os diferentes pontos de vista a respeitode como 
a estratégia ocorre de fato nas organizações desde 1960. Constataram 
dez diferentes visões ou escolas no entendimento da estratégia em 
organizações. O quadro 2.2 apresenta o nome das escolas, seu processo 
de formulação, surgimento e sua natureza: 
Quadro 2.2 – Escolas do Pensamento Estratégico 
 
Escolas do 
pensamento 
Estratégico 
Processo de 
formulação 
Da estratégia 
Surgimento Natureza 
1 Do Design Concepção 1960 Prescritiva - 
Como formular 
as estratégias 
2 Do Planejamento Formal 1960-1970 
3 Do Posicionamento Analítico 1980 
4 Empreendedora Visionário 
1990 
Descritiva - 
Trabalha os 
aspectos 
específicos da 
formulação da 
estratégia 
5 Cognitiva Mental 
6 De aprendizado Emergente 
7 Do poder Negociação 
8 Cultural Coletivo 
9 Ambiental Reativo 
10 De Configuração Transformação 
Combinam 
todas as outras 
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. 2000 
 
27 
Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, po-
rém faremos algumas evidências das escolas de natureza prescritiva, 
que são aquelas que tratam de como formular a estratégia, e, portanto, 
alinhadas com os objetivos deste livro. 
Escola do Design 
A origem da escola do design surgiu em 1957, com um influente livro 
escrito na época por Philip Selznick da Califórnia University (Berkely) 
denominado Leadership in Administration. Em 1962 é publicado outro 
livro pela MIT do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy and 
Structure. Mas, a verdadeira consagração da escola do design surgiu do 
grupo de administração da Harvard Business School, através da publica-
ção em 1965 de um livro texto básico denominado Business Policy – 
Text and Cases dos autores Learned, Christensen, Andrews e Guth. Esta 
escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que 
busca atingir a melhor adequação entre as capacidades internas e as 
possibilidades externas. Adotou a conhecida sigla SWOT, do termo em 
inglês de Strenghts (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos), Opportu-
nities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em outras palavras seu 
significado é de avaliar os pontos fortes e fracos da organização à luz 
das oportunidades e das ameaças em seu ambiente. A figura 2.3 apre-
senta o modelo básico da escola do design - adaptada de Mintzberg et 
al. (2000:31) 
 
 
28 
Figura 2.3 – Modelo Básico da Escola do Design 
 
Variáveis ambientais 
Apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos que devem ser 
analisados como variáveis ambientais: 
 
29 
Mudanças na Sociedade – mudar as preferências dos clientes, novo 
design e inovação do produto 
Mudanças Governamentais – nova legislação, barreiras ou não de 
importações, políticas; protecionistas, etc..; 
Mudanças Econômicas – Taxas de juros, taxas de câmbios, política de 
impostos, renda per capita, etc..; 
Mudanças na Competição – novas tecnologias afetando custos e quali-
dade, novos concorrentes, mudanças nas posições de marketshare, pu-
blicidade e propaganda; 
Mudança nos Fornecedores – disponibilidade ou não dos materiais, 
quantidade de fornecedores, competição nos custos; 
Mudanças no Mercado – novos produtos, obsolescência de produtos, 
novos mercados. 
Pontos fortes e fracos 
A seguir alguns dos pontos mais importantes a serem analisados como 
pontos fortes e fracos da organização: 
Recursos Humanos – Competências, talentos e capacidades dos cola-
boradores, políticas e programas de treinamento e capacitação; políti-
cas de remuneração e benefícios, planos de saúde planos de aposenta-
doria, assistência à família, etc.. 
Finanças – Disponibilidade de capital próprio, existência de bens para 
garantia de empréstimos de longos prazos, maior facilidade de obter 
linhas de crédito e recursos financeiros no mercado. Bons históricos de 
situação fiscal, lucro e desempenho financeiro. 
Operações – Tecnologia de processo, sistema de produção enxutos e 
sincronizados (JIT, lean manufacturing), certificações de qualidade, bons 
históricos de prazo de entrega níveis de qualidade, assistência técnica 
Diretoria e Gerência – Liderança, experiência, congruência de valores, 
habilidades, espírito de equipe, coordenação de esforços. 
Sistemas de Informações Gerenciais – Qualidade das informações, 
sistema de hardware e software, velocidade e resposta, capacidade de 
expansão, sistema orientado para o usuário. 
Pesquisa e Desenvolvimento – Capacidade de P&D, parcerias com 
Centros Tecnológicos e Universidades, parcerias com empresas estran-
geiras, engenharia de produto e processo. 
 
 
30 
Marketing – marca, qualidade e diferenciação do produto, representa-
ções e distribuições comerciais, tradição e participação no mercado, 
canais de distribuição, serviços pós- venda, assistência técnica, exis-
tência de parcerias estratégicas. 
Principais características da escola do Design 
Basicamente existem sete (7) características que bem definem a escola 
do design, editadas pela Harvard com base nos escritos de Andrews, 
Christensen e mais outros estudiosos colaboradores 
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de 
pensamento consciente – a ação deve fluir da razão decorrente de 
um processo de pensamento humano e rigidamente controlado. A 
formulação da estratégia é uma aptidão adquirida aprendida for-
malmente, e não natural ou intuitiva. 
• A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve 
ser do principal executivo da organização. Essa pessoa é a estrate-
gista e é o executivo que se posiciona no cume da pirâmide orga-
nizacional. 
• O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e 
informal. 
• As estratégias devem ser únicas. As estratégias têm de ser sob 
medida para o caso individual, e com isto pouco diz a respeito do 
conteúdo das estratégias em si, mas concentra-se no processo pelo 
qual elas devem ser desenvolvidas. 
• O processo está completo quando as estratégias parecem plena-
mente formuladas como perspectiva. Esta premissa oferece pouco 
espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes. 
• As estratégias devem ser explicitas e, portanto mantidas simples. 
Andrews dizia que a simplicidade é a essência da boa arte. 
• As estratégias somente podem ser implantadas após estarem to-
talmente formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas, 
explícitas e simples. 
Uma imagem que transmitiu o sentido da escola do design foi famosa 
foto de Thomas J. Watson Jr. sentado sob um cartaz dizendo “Pense”, 
distribuídos pela empresa que ele constitui no final dos anos 40, de-
nominada IBM. 
 
31 
Escola do planejamento 
A escola do planejamento surgiu ao mesmo tempo da escola do design 
e teve seu livro mais influente, Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, 
publicado em 1965. Esta escola aceitou praticamente todas as caracte-
rísticas da escola do design, apenas deixando de ser um modelo sim-
ples e informal, tornando-se uma elaborada sequência de etapas plane-
jadas. Um exemplo de estratégia de planejamento foi a da Stanford Rese-
arch Institute (Stewart, 1963, apud Mintzberg et al. 2000: 48) conforme 
fluxograma da Figura 3 a seguir. 
 
 
32 
Figura 3 – Modelo de Estratégia de Planejamento da Stanford Research Institute 
 
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p48) 
Outro exemplo de metodologia aplicada na escola do planejamento foi 
do autor Steiner apud Mintzberg et al. (2000: 45) do seu livro Top Man-
gement Planning (1969), representado pelo esquema da Figura 2.5 a 
seguir: 
 
33 
Figura 2.5 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico 
 
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p.46) 
A escola do planejamento desenvolveu as hierarquias de estratégia. 
Quanto a hierarquia de estratégia definiu as estratégias corporativas 
(portfólio), as estratégias de negócios e as estratégias funcionais.Quan-
 
 
34 
to à gestão e controle definiu a administração corporativa, de negócio, 
funcional e operacional. 
Basicamente pode-se resumir a escola do planejamento em três carac-
terísticas básicas; são elas: 
• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consci-
ente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, ca-
da uma delineada por itens de controle e apoiada por técnicas; 
• A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o 
principal executivo e na prática a responsabilidade pela execução 
está com os planejadores; 
• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explici-
tadas para que possam ser implementadas através da atenção de-
talhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais 
de vários tipos. 
Escola de posicionamento 
A escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjun-
to de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às 
condições vigentes. Como nas outras duas escolas anteriores a forma-
ção de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e 
consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente de-
senvolvidas, a serem tornadas explícitas antes de sua implantação 
formal. 
Mintzberg (2007, p.70) definiu cinco características principais para a 
escola do posicionamento; são elas: 
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identifi-
cáveis no mercado; 
O mercado é econômico e competitivo; 
O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posi-
ções genéricas com base em cálculos analíticos; 
Os analistas desempenham papel importante neste processo, passando 
os resultados de seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam 
as opções; 
 
35 
As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implemen-
tadas, ou seja a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais 
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. 
Os modelos que foram criados e se tornaram os mais conhecidos e 
aplicados pelas organizações, dentro da escola de posicionamento, são: 
matriz BCG, Ciclo de vida do produto, matriz Ansoff, matriz GE e as 
cinco forças de Porter, que serão vistos no próximo capítulo. 
Ponto final 
Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus 
conceitos, limites e acepções. Abordou também os diversos pontos de 
vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre o processo de 
formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha 
prescritiva, design, planejamento e do posicionamento, com suas ca-
racterísticas, vantagens e desvantagens, as quais obedeceram a uma 
sequência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos. 
Indicações culturais 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Ad-
ministração Estratégica – da competência empreendedora à avaliação 
de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores trabalham os 
fundamentos da administração estratégica em seus conceitos e visões 
de diversos autores. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estraté-
gia, Porto Alegre, Bookman, 2000. Obra que detalha todas as visões e 
escolas do entendimento da estratégia, com suas caracterísiticas e pe-
culiaridades 
WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica – 
Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores definem muito 
bem as hierarquias e terminologia da estratégia e da gestão e controle. 
Atividades 
1) A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas 
práticas de gestão da empresa. Correlacione os motivos dessa as-
sociação nas atividades militares e na administração de empresas. 
 
2) Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e suas 
características? 
 
 
 
36 
3) Quais as principais características da visão estratégica na escola do 
design? 
 
4) Quais as principais características da visão estratégica na escola do 
planejamento? 
 
5) Quais as principais características da visão estratégica na escola do 
posicionamento? 
 
 
3 COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Nestor Alberto Rancich Fº 
Jorge Alexandre Vanin 
Este capítulo apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e 
implementação da administração estratégica nas empresas. 
Oliveiraa com base em suas experiências em consultoria e treinamento 
em administração estratégica em várias empresas dos mais diversos 
setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas, 
desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem prática, para o 
desenvolvimento e implementaçãoo da administração estratégica nas 
empresas. A metodologia deste autor possui seis fases decompostas 
em 16 etapas (ver quadro 3.1), e a mesma serve meramente como mais 
uma referência, e que devererá ser adptada ou ajustada para cada 
empresa em função de sua realidade e principalmente qual o modelo 
de gestão que a empresa pretende adotar. 
Quadro 3.1 – Metodologia de desenvolvimento e Implementação da Administração 
Estratégica 
Fases Etapas 
1 - Delineamento 
dos modelos de 
administração 
estratégica e de 
gestão da empresa 
1- Delineamento do modelo de administração 
estratégica 
2 –Interligação das seis partes do modelo de 
administração estratégica 
3 - Delineamento do modelo de gestão 
4 – Interligação dos dois modelos 
2- Desenvolvimento 
e implantaçao de 
Planejamento 
Estratégico 
5 – Elaboração do plano estratégico 
6- Aplicação do plano estratégico 
7 – Início das análises do desenvolvimento 
estratégico 
 
a Oliveira (2007, p. 23) 
 
 
38 
3 - Desenvolvimento 
e implantação da 
organização 
Estratégica 
8 – Análise da melhor organização estratégica para a 
empresa 
9 – Implementação da organização estratégica 
4 - Desenvolvimento 
e implantação da 
direção Estratégica 
10 – delineamento da direção estratégica 
11 – implementação da direção estratégica 
3 - Desenvolvimento 
e implantação do 
controle estratégico 
12 – Estruturação do controle estratégico 
13 – Implementação do controle estratégico 
6 – Consolidação do 
desenvolvimento 
estratégico 
14 – Estruturação geral do desenvolvimento 
estratégico 
15 – Aplicação final do desenvolvimento estratégico 
16 – Efetivação da implementação da administração 
estratégica na empresa 
Fontre: adaptado de Oliveira (2007, p. 24-35) 
A fase 1 – delineamento dos modelos de administração estratégica e de 
gestão da empresa – estabelece as etapas 1 e 3 do quadro 5, que 
consiste em definir o modelo de administração estratégica a ser 
utilizada pela empresa e o modelo que identifique a abordagem de 
gestão a ser adotada, inclusive quanto à absorção da administração 
estratégica da empresa. Esses dois modelos devem atuar de forma 
interativa, ou seja cada um contribuindo para a evolução do outro. 
Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complementares, 
representadas pelas etapas 2 e 4 do quadro 5. 
Oliveirab considera cinco grandes partes interdependentes e 
interagentes, com abordagem sistemica e com unidade de tratamento e 
desempenhadas de tal forma que visam o objetivo comum para a 
empresa. São elas: 
• Planejamento estratégico; 
• Organização estratégica; 
• Direção estratégica; 
• Controle estratégico; 
• Desenvolvimento estratégico. 
Essas cinco partes da administração estratégica devem estar contidas, 
para seu desenvolvimento e implementação, no modelo de gestão 
definido pela empresa. 
 
b Oliveira (2007, p.25) 
 
39 
 O modelo de gestão e as cinco partes são influenciados entre si dentro 
de um processo interativo e estratégico. A seguir uma ideia de cada 
uma dessas partes:Modelo de gestão – conceituado por Oliveirac como sendo um 
processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e 
operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e operacionais – de 
planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem 
como do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao 
desenvolvimento sustentado da empresa. 
Planejamento estratégico – estabelece a direção a ser seguida pela 
empresa, visando um maior grau de interação com o ambiente, fatores 
estes não controláveis pela empresa. 
Organização Estratégica – consiste na melhor utilização dos recursos 
da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários 
do ambiente empresarial. 
Direção estratégica – obter os melhores resultados nos processos 
decisórios através da supervisão dos recursos alocados de forma 
interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas realções 
interpessoais. 
Controle estratégico – consiste no acompanhamento e avaliação 
permanente dos resultados do planejamento estratégico. 
Desenvolvimento estratégico – refere-se à mudança planejada no 
contexto e engajamento da cultura organizacional da empresa, 
resultante do processo de delineamento e implementação das questões 
estratégicas da empresa. 
Todos esse seis componentes ou partes da administração estratégica 
devem estar constantemente em sintonia e perfeito equilíbrio. 
O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento estratégico pelo 
debate e consolidação dos valores da empresa; com a organização estratégica pela 
utilização ou não da governança corporativa, de unidades estratégicas de negócios; 
com a direção estratégica pelo estilo de liderança idealizada para a empresa; com o 
controle estratégico pelo estabelecimento dos indicadores de desempenho e pela 
aplicação do processo de autocontrole; e, com o desenvolvimento estratégico pelo 
próprio debate do modelo de gestão no início do processo, consolidando, dessa 
forma, uma otimizada mudança planejada com mínima resistência à nova 
realidade da empresa. (OLIVEIRA, 2007, p. 27) 
 
c Oliveira (2007, p.25) 
 
 
40 
Os modelo de gestão deve ser tal que consiga desenvolver e 
operacionalizar as atividades de palnejamento, organizção, direção e 
controle estratégicos que promovam o desenvolvimento e crescimento 
da empresa, bem como uma melhor posição competitiva junto ao 
mercado. 
A figura 3.2 apresenta um modelo de gestão considerando dez 
componentes e os respectivos instrumentos administrativos 
considerados por Oliveira os mais importantes a serem considerados 
em um modelo de gestão. 
Figura 3.2 – Modelo De Gestão Das Empresas E Seus Componentes 
 
 
41 
 
Fonte: Oliveira (2007,p.29) 
A fase 2 que trata do desenvolvimento e implementação de 
planejamento estratégico, considera o planejamento estratégico como 
sendo o componente da administração estratégica que consolida a 
interação da empresa com todos os fatores externos e que afetam o 
ambiente empresarial. Esta fase desenvolve 3 etapas: 
 
 
42 
• Elaboração do plano estratégico – é considerado o ponto mais 
importante e fundamental dos seis componentes da administração 
estratégica, inclusive é o que mais influencia os outros cinco. 
Também o planejamento estratégico é o que apresenta 
metodologias e técnicas mais estruturadas e consagradas de 
aplicacão entre os seis componentes. 
• Aplicação do plano estratégico – utilizado para estruturar os 
processos da empresa que possibilitarão efetivar e sustentar todas 
as etapas do planejamento estratégico aplicada nas variáveis de 
controle da empresa. 
• Início das análises do desenvolvimento estratégico – consiste em 
trabalhar o futuro da empresa junto com as questões de valores, 
expectativas, comportamentos e atitudes dos profissionais da 
empresa, de tal forma que se tenha os menores níveis de 
resistências por parte das pessoas às mudanças e que haja o 
comprometimento de todos ao planejamento estratégico previsto 
desenvolvido e a ser implementado. 
A fase 3 proposta por Oliveirad trata do desenvolvimento e 
implementação da organização estratégica que deve proporcionar toda 
a sustentação para que a empresa possa alcançar os resultados 
estabelecidos no planejamento, interligando as variáveis externas, não 
controláveis pela empresa e que podem influenciar a forma 
organizacional escolhida, com as variáveis internas, que consistem nas 
atividades, processos, responsabilidaes, autoridades, da empresa. Esta 
fase pode ser desenvolvida em duas etapas que se interligam: 
• Análise da melhor organização estratégica para a empresa – 
analisando em um primeiro momento todas as estruturações 
organizacionais que apresentam abordagem mais estratégica e se 
pode ser aplicada na empresa. A seguir aplicar a estruturação 
organizacional que mais se adapta à realidade atual e futura 
desejada da empresa, e por último analisar os níveis intermediário 
e operacional da empresa e ajustar e adaptar uma situação ideal 
para a realidade da empresa. 
• Implementação da Organização estratégica – nesta etapa ocorre a 
adequada capacitação e, principalmente, habilidade e competência 
dos executivos para assumirem os cargos e as funções 
correspondentes. 
 
d Oliveira (2007, p.31) 
 
43 
A fase 4 consiste no desenvolvimento e Implementação da direção 
estratégica, onde se dabate a questão da direção estratégica, composta 
de duas etapas: 
• Delineamento da direção estratégica com envolvimento da 
participação das pessoas de forma interativa, considerando as 
variáveis ambientais não controláveis; 
• Implementação da direção estratégica à luz do planejado. 
A fase 5 aborda o desenvolvimento e implementação do controle 
estratégico – que consiste na estruturação dos processos de controle e 
os indicadores de desempenho. 
A sexta e última fase consiste na consolidação do desenvolvimento 
estratégico, considerado como a sustentação para a administração 
estratégica, e se compõe em 3 etapas: 
• Estruturação geral do desenvolvimento estratégico; 
• Aplicação final do desenvolvimento estratégico; 
• Efetivação da implementação da administração estratégica na 
empresa, onde se evidencia a administração estratégica como um 
processo e como tal não deve nunca parar. 
O Gerenciamento do processo na administração estratégica 
O processo de desenvolvimento do modelo de gerenciamento dos 
processos de qualquer organização, tanto sejam de produção como 
administrativos, teve grande contribuição da gestão pela qualidade 
desenvolvida pelas organizações japonesas a partir da década de 50. O 
método desenvolvido contou com a participação de grandes 
estudiosos e pensadores da época (Deming, Isikawa, Juran Crosby 
entre outros) e culminou em um modelo de gerenciamento do 
processo como uma ferrramenta padrão podendo ser utilizada por 
qualquer pessoa em qualquer tipo e tamanho de organização. 
Em 1950 a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) convidou o 
estatístico William Eswards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um 
seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste 
seminário foram abordados os seguintes tópicos: utililização do Ciclo PDCA (Plan 
Do Check Action) para a melhoria da Qualidade; a importância do entendimento 
da variabilidade presente em todos os processos de produção e de serviços; 
utilização de graficos de controle para o gerenciamento de processos. 
(WERKEMA, 1997, P.11) 
 
 
44 
A figura 3.3 apresenta um diagrama de como se procede a gestão de 
qualquer processo. Tudo inicia pelo Processo, representado no lado 
superior esquerdo do diagrama. O conceito de processo neste caso, é 
definido como um conjunto decausas que têm como objetivo produzir 
um determinado efeito, o qual é denominado resultado do processo. 
Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos 
ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou 
medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um 
serviço (WERKEMA, 1997, P.16) 
Para todo e qualquer processo deve-se estabelelecer qual a 
responsabilidade pelos resultados e qual a autoridade do operador do 
processo sobre as causas do processo. Não se pode exigir 
responsabilidade de alguém sobre o resultado se ele não tiver 
autoridade de atuar sobre suas causas. 
 
45 
Figura 3.3 – Diagrama do Gerenciamento do Processo – Uma ferramenta para 
todos 
 
Fonte: adaptado de Campos (1994) 
O processo é gerenciado e controlado pelos itens de controle, os quais 
medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega, e a segurança do 
produto que será fornecido ao cliente, bem como a moral das pessoas 
que trabalham no processo que o fabrica. Portanto, um processo é 
gerenciado pelos seus itens de controle, os quais devem ser 
acompanhados e registrados periodicamente. Se o processo resulta 
dentro dos padrões e metas desejadas segue-se o gerenciamento 
(mantendo a rotina) e ao mesmo tempo procurando sempre obter 
melhores resultados (buscando melhorias). Caso os resultados 
esperados do processo não sejam satisfatorios, relata- se e registra-se as 
anomalias e atua-se sobre as causas de tal forma a remover e eliminar 
os sintomas. No momento em que os resultados insatisfatórios se 
tornam crônicos (se repetem periodicamente), adota-se uma pesquisa 
 
 
46 
mais profunda denominada MASP – Método de Análise e Soluções de 
Problemas, envolvendo, se for o caso, equipe multidiciplinar e 
especializadas nas áreas de conhecimentos necessárias para eliminar os 
sintomas. 
Ponto final 
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e im-
plementação da administração estratégica nas empresas, segundo a 
metodologia desenvolvida pelo Prof Rebouças Oliveira em seus traba-
lhos de assessorias e estudos junto às empresas. A metodologia é 
constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada 
de forma muito simples a metodologia de gerenciamento do processo 
do professor Vicente Falconi Campos, consagrada em seus resultados 
nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos progra-
mas de Qualidade Total junto às empresas. 
Indicações culturais 
OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na prática 
– A competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 
2007. – Este autor com base em suas experiências em consultoria e 
treinamento em administração estratégica em várias empresas dos 
mais diversos setores de atividades e tamanhos, além de várias pesqui-
sas realizadas, desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem 
prática, para o desenvolvimento e implementação da administração 
estratégica nas empresas. 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. TQC – Gestão pela qualidade 
total, Série Ferramentas da Qualidade. Vol 2 Ferramentas estatísticas 
básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni, 1995. Esta bibliografia apresenta em detalhe o ge-
renciamento do processo dentro da gestão da qualidade total e todas 
suas ferramentas de aplicação. 
Atividades 
1) Quais são as seis fases componentes do modelo de administração 
estratégica segundo a metodologia do Professor Rebouças de Oli-
veira? 
 
2) Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estraté-
gica? 
 
3) Qual o significado da terminologia “Organização Estratégica”? 
 
47 
4) Qual vantagem de conceituar processo na administração estratégi-
ca como uma relação de causa e efeito? 
 
5) Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do pro-
cesso? Cite alguns exemplos de itens de controle. 
 
 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Nestor Alberto Rancich Fº 
Jorge Alexandre Vanin 
O planejamento estratégico é o primeiro passo da administração 
estratégica. Oliveiraa define planejamento estratégico como sendo uma 
metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser 
seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o 
ambiente, no qual estão os fatores externos não controláveis pela em-
presa. Segundo Costab planejar o futuro de uma empresa é muito 
semelhante que planejar a construção de um grande obra edifício, uma 
estrada, uma ponte ou qualquer outra obra, pois todos exigem a neces-
sidade de alicerçá-los muito bem no terreno. Os alicerces estratégicos 
de uma organização ou também denominados propósitos da organiza-
ção são constituídos por sua visão, missão, abrangência, princípios e 
valores. Portanto, os propósitos de uma organização são definidos 
como o conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a 
organização deseja ser no futuro, ou seja, a sua vontade, seu desejo de 
ser e de agir. Os propósitos são os impulsos, as motivações maiores 
que fornecem forças que direcionam a organização para os caminhos 
que ela escolher. 
Fernandes e Bertonc definem o planejamento estratégico em três 
etapas: a primeira etapa focaliza a análise, a segunda considera a 
formulação e a terceira trata da implantação das estratégias. A figura 
4.1 apresenta as atividades dessas três etapas desses autores: 
 
a Oliveira (2006, p. 73) 
 
b Costa (2007, p. 35) 
 
c Fernandes e Berton (2007) 
 
49 
Figura 4.1 – Etapas do Processo Estratégico 
 
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.3) 
A seguir apresenta-se os conceitos de cada uma das atividades do 
processo e planejamento estratégico: 
Negócio 
O primeiro passo na primeira etapa do processo estratégico é entender 
o Negócio da empresa ou organização. 
Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de 
forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo 
grupo de clientes, visando satisafazer as necessidades semelhantes desses clientes, 
com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se atender o 
que é um negócio. (FERNANDES E BERTON, 2007, P.21-22) 
Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua 
atuação. Por exemplo, uma empresa que concebe seu negócio como 
transporte rodoviário de cargas, não se aventurará entrar na área de 
transporte aéreo de cargas. 
Os autores Fernandes e Bertond recomendam que qualquer 
organização deve conceber seu negócio de forma que ele não seja tão 
amplo a ponto de não orientar para lugar nenhum nem tão específico a 
 
d Fernandes e Berton (2007, p. 23) 
 
 
50 
ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para 
evidenciar essa ideia: Se um negócio de um posto de combustível for 
definido como “vender gasolina”, ficará restrito a comercializar 
somente gasolina e deixará de gerar valor por meio de outros produtos 
e serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem 
seu negócio como “oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso 
de um banco que defina seu negócio como “lucro” estaria sendo 
extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou 
aplicações financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado 
de negócio seria “transações financeiras”. 
A definição de negócio sinalizará as principais atividades a serem 
desenvolvidas pela organização ou empresa. As atividades centrais ou 
principais recebe mais atenção e são denominadas na terminologia da 
língua inglesa de “core business”, cujo tradução significa “negócio 
central”. Uma indústria automobilística que conceba seu negócio 
como “automovéis de luxo” sinalizaráindiretamente importância nas 
áreas de design, segurança, inovação, sofisticação e qualidade. 
Fernandes e Bertone fornecem algumas recomendações para definir o 
negócio da organização: 
• Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de 
produtos substitutos. 
• Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto 
presta ao cliente. 
• Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente. 
• Pense no produto como um meio de satisafazer o cliente. 
 
e Fernandes e Berton (2007, p.28) 
 
51 
Figura 4.2 – Níveis de análise do Ambiente 
 
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.34) 
Análise do ambiente 
A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do 
negócio e os limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico 
e espacial que a organização atua. 
Fernandes e Bertonf afirmam que a análise do ambiente constitui uma 
das principais etapas da administração estratégica, já que seu 
monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a 
empresa. O ambiente, para efeitos de planejamento e administração 
estratégica é dividido em dois níveis: 
• Ambiente geral – ou macroambiente, relativo às grandes forças 
externas que influenciam a organização; 
 
f Fernandes e Berton (2007, p.31) 
 
 
52 
• Ambiente operacional – ou setorial, mais próximo da organização, 
constituido por seus clientes, fornecedores, concorrentes 
imediatos, entre outros. 
Muitas vezes esses ambientes se interpenetram na prática e 
consequentemente não se distingue a diferença de um e de outro. 
Entretanto considerá-los separadamente ajuda e facilita a compreensão 
mental e melhor possibilita o desenvolvimento das estratégias 
especificas. A figura 4.2 apresenta a representação da organizaçao e 
dos ambientes geral e operacional. 
Ambiente geral 
O ambiente geral também denominado de macroambiente refere-se às 
questões amplas do universo social, econômico, político, tecnológico e 
legal, em que as empresas muito pouco conseguem individualmente 
influenciar, mas que por outro lado são fatores que influeciam 
diretamente as empresas. Grandes e poderosas organizações ou setores 
oligopolizados constituem exceção à regra, por força de seus lobbies ou 
descobertas tecnológicas revolucionárias que geram novas tendências e 
padrões do mercado, e, portanto, influenciando no macroambiente. 
O quadro 4.3 apresenta alguns dos principais fatores do 
macroambiente que interferem nas organizações. 
Quadro 4.3 - Fatores do Macroambiente que interferem nas organiza-
ções 
Econômico Tecnológicas Sociais Políticos Legais 
PIB 
Inflação 
Poder aquisitivo 
Renda per capita 
Políticas de 
crédito 
Taxas de juros 
Taxas de câmbio 
Taxas de 
desemprego 
Computador
es 
Internet 
Robótica 
Fibras óticas 
Biotecnologia 
Eletrônica 
embarcada 
Inteligência 
artificial 
Preocupações com 
saúde, estética 
ecologia 
Idade de vida mais 
longa 
Taxas de nascimento 
Mulher atuando mais 
no mercado de 
trabalho 
Melhor nivel 
educacional 
Aumento nas taxas de 
violência 
Leis tributárias 
Incentivos 
fiscais 
Mudanças da 
Legislação 
Monopólios e 
concessões 
Leis de proteção 
ambiental 
Leis trabalhistas 
Fonte: adaptado de Wright et al (2000, p. 58) 
 
53 
Ambiente operacional 
O professor Michel Porter da Harvard University dos Estados Unidos 
é uma das principais autoridades em análise setorial. Porter realizou 
vários estudos e pesquisas sobre análise setorial e concebeu em 1979 a 
existência de cinco forças que determinam a competição e 
consequentemente o potencial de lucro de um setor. A análise dessas 
cinco forças devem ser estudadas para o ambiente operacional de cada 
setor para que se possa desenvolver um palnejamento estratégico 
eficiente. 
As cinco forças de Porter, representadas graficamente na Figura 4.4, 
são: 
• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes; 
• Poder de barganha dos clientes; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Ameaça de produtos substitutos. 
Figura 4.4- Representação gráfica das Cinco Forças de Porter 
 
 
 
 
54 
Determinantes dos concorrentes do setor 
A intensidade da concorrência de um setor afeta na redução dos preços 
e por consequência na lucratividade do setor. A disputa por melhor 
posição no mercado se obtém pela: concorrência de preços, batalhas de 
publicidade, introdução de inovação nos produtos ou serviços, 
qualidade do produto, na garantia e assistência técnica. A concorrência 
de preços é altamente vantajosa para os consumidores, mas, por outro 
lado, se for muito acirrada pode deixar toda a indústria em pior 
situação do ponto de vista de rentabilidade. A batalha de publicidade 
pode expandir a demanda. 
Determinantes do poder dos fornecedores 
Fornecedores de todos os tipos, tais como os de matérias primas, 
insumos, componentes inclusive mão de obra podem comprimir a 
lucratividade de um setor, por este ser incapaz de poder repassar os 
aumentos de custos aos seus preços. A seguir algumas considerações 
que tornam os fornecedores poderosos. 
• diferenciação e importância dos insumos do fornecedores para os 
compradores 
• custos de mudanças dos fornecedores e empresas do segmento 
industrial 
• não existem produtos ou insumos substitutos para os 
compradores; 
• Concentração que fornecedores exercem controle considerável 
sobre os preços; 
• O setor que compra não tem volume para os fornecedores; 
• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração 
para a frente, ou seja, eles podem entrar na manufatura, canais de 
distribuição ou depóstitos e pontos de venda no varejo terão 
poder considerável sobre os compradores. 
Determinantes do poder dos compradores 
Os compradores de um setor podem diminuir a lucratividade do setor 
exigindo qualidade mais alta ou mais valor agregado e colocando as 
empresas fornecedoras umas contra as outras. Os compradores têm 
poder nas seguintes situações: 
 
55 
• Compras em grandes quantidades em relação ao total das vendas 
do setor; 
• Os compradores adquirem insumos que representam 
porcentagem significativa de seus custos, presicionando os 
fornecedores a baixarem os preços; 
• Produtos padronizados sem diferenciação fornecidos por muitos. 
Compradores presionam preços colocando os fornecedores uns 
contra os outros. 
• Compradores com lucros baixos criam pressão para reduzir os 
custos de compras; 
• Os compradores ameaçam integração para trás, tornando-se os 
próprios fornecedores; 
• O produto de setor tem importância relativamente pequena para a 
qualidade dos produtos e serviços do comprador; 
• Compradores muito bem informados sobre a demanda do 
mercado, preços práticados em todo o mundo e os custos do 
fornecedor, possuem maior poder de barganha junto aos 
fornecedores. 
Ameaças de novos entrantes 
Quando um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade 
produtiva de oferta aumenta. Se o mercado não estiver crescendo 
rapidamente, um novo concorrente intensifica a luta pela participação 
ou fatia de mercado, reduzindo assim os preços e consequentemente a 
lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem 
em um setor depende de dois fatores: retaliação esperada pelos 
concorrentes existentes e as barreiras de entradas. As ameaças de 
entrada dependem basicamente de seis barreiras: 
• Economia de escala - detêm a entrada, forçando a empresa 
entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte 
reação das empresas existentes ou, a ingressar em pequena escala 
e sujeitar-se a custo de produção mais elevado; duas opções 
indesejáveis; 
• Identidade