ITSM_na_pratica_-_O_caviar_de_5_anos_de_postagens

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CURADORIA: Renê Chiari
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Esta obra tem apenas como objetivo contribuir com a comunidade de profissionais de 
Gerenciamento de Serviços de TI. Como apoio são usadas referências de outros mate-
riais sem infringir direitos autorais de terceiros
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1ª edição publicada em julho de 2014
www.mapadoitil.com.br
André Bernardo
Especialista em Gerenciamento de Projetos. 
Sócio-fundador da COMMUNIT. Experiência 
em gestão de projetos estratégicos. Certifica-
dos: PMP, ITIL foundation.
André Jacobucci
Consultor de Integração e Gerenciamento de 
Serviços. Trabalha no setor de TI há mais de 18 
anos. Sua experiência abrange vários segui-
mentos, incluindo serviços financeiros (banca 
e seguros), Serviços de TI,
Telecom, edição e de petróleo. Possui extensa 
experiência em gestão de projetos, consulto-
ria em ITIL, COBIT e ISO / IEC 20000 , a ad-
aptação e implementação de soluções de ITSM 
e concepção, desenvolvimento e implantação 
de aplicativos.
Certificações: ITIL Expert, ITIL v2 Service 
Manager, ISO/IEC 20000 Consultant, COBIT 
Foundations
Alberto Andrade 
Especialista em operações e gestão de serviços 
de TI. Treze anos de experiência no suporte, im-
plantação e start up de projetos de outsourc-
ing baseado em ambientes de suporte técnico, 
Helpdesk e redes de dados.
Possui as certificações ITIL Foundation, MCP 
Microsoft e Cisco CCNA.
Bruno Caiado
Consultor especialista em Governança e Ger-
enciamento de Serviços. Especializações: 
ITIL®, ISO 27001, ISO/IEC 20000, COBIT, 
Cloud Computing, Corporate Citizenship & 
Corporate Affairs.
Carlos Afonso
Gerente de Operações. Especializações: Gov-
ernance, Control, Assurance and Project Con-
sulting in IT.
Claudia Marquesani
Consultora Sênior e instrutora especialista em 
Gerenciamento de Serviços de TI. É certificada 
ITIL, COBIT, ISO 20.000, ISO 27000 e TOGAF.
Atua há mais de 15 anos em projetos baseados 
em ITIL®, ISO 20.000 e governança de TI em 
multinacionais e empresas de grande porte. 
Graduada pela Fundação Getúlio Vargas, é 
co-fundadora do site ITSM na Prática,
Gerente de Central de Serviços e suporte é 
entusiasta de novas tendências de mercado 
e assuntos relacionados a gestão de serviços, 
suporte e atendimento.
Claudio Dodt
Business Continuity & Security Senior Con-
sultant, atua na área de tecnologia há mais de 
10 anos exercendo atividades como técnico e 
analista de suporte, Analista de Segurança Sr., 
Security Officer e Supervisor
de Infraestrutura e Segurança. Desenvolveu 
atividades em empresas brasileiras e multina-
cionais, tendo participado no Brasil e no exte-
rior em projetos de segurança de diversos seg-
mentos como Educacional, Financeiro, Saúde, 
Agroindústria, Indústria Alimentícia, Naval, 
Metal-Mecânica e Têxtil.
Especializações: ITIL®, CISSP®, CISA, CRISC, 
ISO 27001, ISO/IEC 20000, COBIT, Cloud 
Computing Foundation.
Gustavo Tavares
Graduado em Administração e pós-graduado 
em Gestão Estratégica de TI pela FGV. Grande 
experiência com otimização de processos de 
negócio por meio da TI.
Trabalhou planejando e gerenciando os con-
troles de Governança de TI e os processos de: 
desenho de soluções, gestão de demandas; 
gestão de projetos; qualidade de software; 
gestão de serviços de TI, gestão de contratos 
e gestão da segurança da informação. Atual-
mente lidera as iniciativas e a equipe de TI do 
Comitê Paraolímpico Brasileiro.
É certificado como CBPP, PMP, ITIL Practition-
er (equivalente ao atual ITIL intermediate), 
SOA Solution Desiner e COBIT Foundations.
Luiz Wagner Oliveria Nascimento
Especialista em outsourcing. Experiência em 
sistemas operacionais Windows e Linux, Im-
plantação e Treinamento de pessoal em Siste-
ma, Banco de Dados, Analise em Código Fonte, 
aplicação de boas praticas
como o ITIL, ISO20000 e sempre em buscan-
do a melhoria continua e no desenvolvimento, 
implantação e gerência de Service Desk.
Nelson Granado Merino
Executivo de Contas. Co-fundador do ITSM na 
Prática. Especializações:Criação de Produtos, 
implantação de serviços e implementação de 
processos e ferramentas de gerenciamento de 
serviços de TI.
Renê Chiari
Consultor especialista em Governança e Ger-
enciamento de Serviços de TI. Co-fundador e 
administrador do blog ITSM na Prática
Formado em Gestão de Ambiente Internet 
e Redes de Computadores, possui as certifi-
cações ITIL® Service Manager, ITIL® Expert, 
ISO/IEC 20000 Associate/Consultant e CO-
BIT 4.1. Ao longo de sua carreira profissional, 
passou por grandes corporações do ramo de 
Tecnologia de da Informação e consultorias 
especializadas, atuando como consultor e in-
strutor em dezenas de projetos. Entusiasta do 
assunto Gerenciamento de Serviços de TI, é 
um dos fundadores do ITSM na Prática (antig-
amente conhecido como ITIL na Prática). Pub-
licou mais de 70 artigos e é autor do pocket 
book “ITIL na Prática: Gerenciando Problemas 
de Infraestrutura e Serviços de TI”.
Roberto Cohen
Especialista em Help Desk / Service Desk / Sup-
port Center, realiza treinamento, consultoria e 
palestras na temática. Atua na área de suporte 
há 25 anos e treinou mais de cinco centenas 
de profissionais nos últimos quatro anos.
Pós-graduado em Especialização de Psicolo-
gia nas Organizações. Associado da Sociedade 
Brasileira de Dinâmica dos Grupos. Membro da 
entidade mundial “The Association of Supporte 
Professionals”. Palestrante sobre suporte téc-
nico, Help Desk e Service Desk. Gold Member 
do Help Desk Institute norte-americano des-
de 1996.
Esta obra é dedicada a todos os profissionais que dedicaram seu tempo para contribuir 
e com sua vasta experiência no tema Gerenciamento de Serviços de TI e motivar a sua 
discussão em todos os âmbitos, permitindo que ao longo de mais deste período de mais 
de cinco anos fosse possível consolidar um material extremamente rico para a comu-
nidade.
Artigos Temperados com Opinião ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 8
Adoção da ITIL: Santo de fora de casa faz milagres? �������������������������������������������������������������������������������������������������� 9
BYOD explodiu o CMDB� Já era essa ITIL! ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 10
Demanda instantânea por alta capacidade ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13
Gerenciamento de Serviços de TI x Boas Práticas: Uma questão de hábito ����������������������������������������������� 14
ISO 20000 atestado de melhores práticas? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16
ITIL e Outsourcing Algumas peças ainda não se encaixam ��������������������������������������������������������������������������������� 17
ITIL e satisfacão de clientes ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 20
ITIL - O que não está nos livros? ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
ITIL para Inglês ver ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 24
ITILfobia ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26
Na prática: pessoas que fazem a diferença �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������28
Os fora da lei – Porque é tão difícil seguir processos? ������������������������������������������������������������������������������������������� 30
Porque é tão difícil gerenciar os serviços de TI? ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33
Quando o vilão está dentro de casa �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 35
Realmente precisamos de modelos e padrões? ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
Seguranca da Informação e a arte de no dizer não �������������������������������������������������������������������������������������������������� 40
Artigos com Altos Índices de Teoria ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 41
A eterna e incendiária briga entre a Gestão de Incidentes e de Problemas ������������������������������������������������ 42
A importância do Plano de Continuidade �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
A relação entre ITIL e ISOIEC20000 ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 46
Catálogo de Serviços – O desconhecido ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 48
Como o BDGCCMDB pode aumentar a eficiência dos processos de suporte a serviços �������������������� 51
Compreendendo a ITIL a partir de uma perspectiva nada convencional um show de rock ���������������� 53
Do inferno ao céu – Como o exemplo do Corinthians pode ser utilizado na Gestão de Serviços ���� 55
Entenda a importância da classificação do Incidente ��������������������������������������������������������������������������������������������� 57
Níveis de serviço tão necessários quanto inúteis ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 59
O conhecimento é meu e ninguém tasca ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 61
O que é Gerenciamento de Serviços de TI? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 63
Os 10 Mandamentos da ITIL ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 65
Para que serve a ISO 20000? ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 69
Principais diferenças entre a ITIL v2 e V3 Parte I ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 72
Principais diferenças entre a ITIL v2 e V3 Parte II ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 74
Serviços: a ponte perdida entre negócios e TI ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 78
Sistemas de qualidade: a ilusão da melhoria contínua ������������������������������������������������������������������������������������������� 80
USMBOK o ITIL para gerenciamento de qualquer serviço ��������������������������������������������������������������������������������� 82
Artigos para Aquecer a Carreira ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 83
Certificações abrem portas mas não garantem o seu emprego ������������������������������������������������������������������������ 84
Redes Sociais: 5 erros a serem evitados no LinkedIN �������������������������������������������������������������������������������������������� 85
Tirei a certificação ITIL e agora? ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 87
Vale a pena investir em certificações profissionais? ������������������������������������������������������������������������������������������������ 90
Artigos Para Por a Mão na Massa ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 92
5 dicas para a Gestão de Problemas Proativa ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 93
5 passos para definir um bom Acordo de Nível de Serviço SLA ������������������������������������������������������������������������ 95
25 dicas infalíveis para que seu projeto de implantação da ITIL seja um fracasso ����������������������������������� 98
Catálogo de Serviços: Para que complicar? �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 100
ITIL – é preciso saber vender ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 102
Pessoas: o calcanhar de Aquiles na adoção da ITIL ���������������������������������������������������������������������������������������������� 104
Problemas – como identificá-los? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 107
Profissionalizando a gestão dos projetos de TI e ITSM Parte I ����������������������������������������������������������������������� 108
Profissionalizando a gestão dos projetos de TI e ITSM Parte II ��������������������������������������������������������������������� 110
Profissionalizando a gestão dos projetos de TI e ITSM parte III �������������������������������������������������������������������� 112
Tempo para solucionar problemas: mais um problema ou a solução? ��������������������������������������������������������� 115
Transformando sua poltica de segurança da informação em um ativo estratégico ������������������������������ 116
Artigos com toque de tecnologia ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 121
A gamificação invadiu nossa praia ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 122
ITSM, redes sociais e Content Management Systems dá jogo? ��������������������������������������������������������������������� 124
O que as ferramentas não fazem por você ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 126
Artigos Exlcusivos do Chef �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 128
Os desafios da criação de valor atráves da Operação de Serviços ��������������������������������������������������������������� 129
O que são incidentes, problemas, erros conhecidos e requisições de serviço segundo a ITIL? ������ 130
Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço: o processo “camarada” da ITIL® ������������������ 133
Qual a diferença entre o Gerenciamento de Mudanças e o Gerenciamento de Liberação e Implan-
tação? ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 135
A ITIL é uma moda? �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 136
4 métricas para monitorar o desempenho de uma CMDB (Configuration Management Database) �� 
137
O que é um Service Desk (ou Central de Serviços)? ��������������������������������������������������������������������������������������������139
Tipos de Service Desk, qual o mais adequado? ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 140
Melhores Práticas ou Boas Práticas, qual é o certo? ������������������������������������������������������������������������������������������� 142
O que é um Plano de Capacidade? �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 143
A razão pelo qual um incidente não “vira” um problema ������������������������������������������������������������������������������������ 145
10 coisas que você deveria saber sobre a ITIL ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 146
Compreendendo os principais conceitos do COBIT 5 ��������������������������������������������������������������������������������������� 148
Artigos Temperados com Opinião
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ITSM na Prática - O caviar de 5 anos de postagens
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Adoção da ITIL: Santo de fora de casa faz milagres?
GUSTAVO TAVARES
Como profissional de gestão de TI tive várias oportunidades de trabalhar prestando 
consultoria. Uma grande parte planejando e implementando iniciativas baseadas em 
ITIL®. Uma questão que inicialmente me deixava curioso era o porquê de as empresas 
preferirem optar por consultores a utilizar recursos internos. Curiosidade reforçada 
pelo fato de que, em quase todas estas oportunidades, encontrei nas empresas às quais 
prestei serviços pessoas qualificadas e bem preparadas para liderar iniciativas seme-
lhantes. Aos poucos a experiência foi me ensinando e finalmente consegui algumas 
respostas que saciaram a minha curiosidade. São muitas as vantagens da utilização 
de consultores externos nas iniciativas de adoção da ITIL® (existem também algumas 
desvantagens), mas acredito que o ponto chave seja o seu posicionamento hierárqui-
co na organização. Iniciativas de planejamento e adoção da ITIL® são, fundamental-
mente, iniciativas de mudança organizacional. E um profissional externo, não ligado às 
estruturas e controles já existentes, possui maiores chances de obter sucesso em um 
processo de mudança organizacional. De forma resumida, poderíamos utilizar o velho 
adágio para questionar: Em iniciativas de adoção da ITIL®, santo de fora de casa faz 
milagres? Resumidamente a resposta é sim, desde que conte com o apoio dos santos 
da casa.
Isto porque a eficiência de consultores externos em iniciativas de adoção da ITIL® pos-
sui limites. Os consultores são peças fundamentais por que possuem o conhecimento 
técnico necessário e a liberdade de opiniões e críticas que pode não existir dentro da 
organização. Entretanto, a responsabilidade pela tomada de decisões a respeito do 
desenho dos processos e de alterações nas estruturas é exclusiva dos gestores. Não 
cabe ao consultor escolher qual o melhor processo ou qual a melhor linha de subordi-
nação de determinada função dentro da organização. O consultor não está inserido na 
cultura organizacional da mesma forma que o gestor para entender e diagnosticar as 
consequências deste tipo de alteração. Seu papel, neste caso, é orientar a tomada de 
decisão ressaltando os riscos e os benefícios de cada opção existente. Quem possui a 
responsabilidade de determinar os requisitos e sua relação com os objetivos de negó-
cio deve ser alguém de dentro da própria organização.
O gestor, quando transfere a responsabilidade por estas decisões ao consultor, está 
na verdade se abstendo de determinar o modo de funcionamento de sua área de res-
ponsabilidade. Corre com isto o risco de ser responsável por gerenciar algo com o qual 
não concorda ou mesmo não conhece. Situação onde o sucesso do novo processo ou 
da nova estrutura fica comprometido, afinal , sem apoio, “nem santo de fora de casa 
consegue fazer milagres!”
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BYOD explodiu o CMDB. Já era essa ITIL!
ROBERTO COHEN
Uma consequência da disseminação dos dispositivos móveis é que os funcionários ago-
ra realmente acessam dados corporativos de tudo quando é canto. Na praia, no boteco, 
em casa etc.
Isso já é manjado, só é novidade pra quem ainda não acordou.
E as empresas tentaram entrar na onda oferecendo Blackberrys, iPhones e iPad (e seus 
similares) para os funcionários. Só que as tecnologias similares – ao alcance de com-
pra dos próprios funcionários – começaram a ficar muito baratas. E com isso vieram as 
ondas da Consumerization e Gamefication. A última tentando obter proveito desse 
contato mais íntimo com os devices móveis para fazer os usuários aprenderem através 
de games (sei lá, pense no Show do Milhão ou Quem quer ser um milionário com per-
guntas contextuais a um ERP, por exemplo). E a primeira, Consumerization, um olhar 
atônito sobre o usuário trazendo seu Mcbook de casa e tentando conectá-lo na rede 
corporativa da empresa.
Bom, a situação apertou (piorou) para o suporte técnico.
Do BYOD
Agora chegou o BYOD – Bring Your Own Device. Traduzindo, Traga Seu Próprio Devi-
ce. Traga seu lanche, sua maçã e o seu dispositivo móvel de preferência pro serviço!
Ou seja, as empresas sacaram o seguinte: por que vou empurrar um Samsung Galaxy 
III se o sujeito manja tudo de iPhone e será muito mais eficiente nesse ambiente do que 
o obrigando a aprender outro modelo de smartphone?
Eu também não preciso dizer que isso se torna muuuito mais barato, em termos de in-
vestimento de hardware, para a empresa, hehe. Outra vantagem é que, em vez das em-
presas fazerem cotação para migrar do BlackBerry versão um para versão 10 (exemplo 
hipotético) depois de 4 anos, os usuários estão, por sua conta, fazendo isso todo ano e 
aproveitando as facilidades dos planos de pontuação das empresas de telefonia celu-
lar. Ou seja, estando sempre up-to-date com os releases, livrando-se da, muitas vezes, 
lenta burocracia das empresas.
Se quiser ler mais sobre o BYOD, visite:
en.wikipedia.org/wiki/Bring_your_own_device
PCWorld – Pros and Cons of Bringing Your Own Device to Work
Pra terem uma ideia de como isso é novo, ainda não existe o verbete em português na 
Wikipedia. Eu não achei, pelo menos.
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ITSM na Prática - O caviar de 5 anos de postagens
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Opa, e as questões legais?
Aí o cachorro morde o próprio rabo. Num artigo muito interessante publicado no IT-
Web, a jovem advogada Patrícia Peck Pinheiro aponta uma série de incômodos no Bra-
sil relacionada a essa tendência de “Traga seu dispositivo para o serviço”:
De quem é a responsabilidade se o device contiver conteúdo ilícito?
O acesso 24×7 num dispositivo particular (do próprio funcionário) configura sobreavi-
so e hora extra, pela ótica das leis trabalhistas?
Quem é o responsável pela segurança do dispositivo?
Perdas ou extravios do dispositivo, quem responde, a empresa ou o dono?
E a coisa vai longe, bro. Leia o artigo original no blog dela dentro do ITWeb: Questões 
legais do BYOD – a regra tem que estar clara
E o ITIL?
Caramba, e agora?
Como organizar o CMDB (Configuration Management Database)? Como construir um 
banco de dados de tudo que configura um determinado serviço quando nem sabemos 
qual o dispositivo que o usuário comprou e utiliza? E se o “maluco” migrou para a re-
cém-lançada versão do iPhone? Ou do Xoom (tablet da Motorola)? Ou sabe-se-lá o que 
estará na moda amanhã…
A biblioteca britânica recomenda cadastrar tudo para encontrarmos rapidamente os 
pontos de defeito de um serviço, por exemplo. Mas como o técnico atenderá um usuá-
rio que utiliza um browser que ele nunca ouviu falar na vida?
Eu sei que nós do suporte técnico poderíamos argumentar que:
O device do usuário não está cadastrado e nem homologado pelo suporte técnico e 
por isso sujeito a vírus;
Isso pode aumentar o custo de operação, por que não conhecemos o mesmo e vai ge-
rar treinamento, atraso no atendimento etc.;
Uhhh, a lista é gigantesca para comentar…
Mais complicações “en aire“: e seo usuário pedir suporte para questões pessoais e não 
propriamente corporativas, como o suporte deve se comportar? O horror é saber que 
a maioria dos departamentos de suporte no Brasil não especificou ainda um catálogo 
de serviços que, por mais banal que fosse, ajudaria o técnico e usuário a saberem o que 
é ou não padrão ou ofertado como auxílio.
Ihhh, e se o usuário pedir demissão? Alguém limpará as informações e aplicativos ar-
mazenados no smartphone dele?
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Na real, foi-se pro espaço aquele controle que desejávamos fazer sobre os itens de 
configuração componentes de um serviço (Alguém viu o filme “Dama de Ferro“? Não é 
à toa que o ITIL lá nasceu, hehe).
Nossa, existe um blá-blá-blá imenso rolando na internet sobre isso. E, como é de cos-
tume, ninguém sabe muito bem o que fazer, hahahaha.
Ambientes complexos
Ao ler esses temas, magneticamente sou conduzido ao livro Pensando diferente, para 
lidar com a complexidade, a incerteza e a ilusão.
A ideia central do Humberto Mariotti é que achamos que podemos controlar as coi-
sas� Mas muitas (a maioria) não conseguimos.
Ele faz uma diferenciação didática entre sistemas complicados (um relógio é complica-
do, cheio de pecinhas, mas conseguimos ter alguma precisão) versus sistemas comple-
xos (aqueles habitados por seres humanos onde dificilmente podemos projetar com 
certeza o futuro para daqui a uma semana).
O Humberto está numa outra fase das teorias além dos sistemas sistêmicos (Peter 
Senge e organizações que aprendem é um dos expoentes máximos desse conceito). É 
importante compreender que ele não recomenda o abandono da objetividade, metas 
e gestão dos processos. Só que é importante incluir nisso tudo os conceitos de erro, 
incerteza e ilusão.
Por que escrevo isso, ainda mais se o título era outro?
Por que é preciso aceitar a incerteza. Não vai dar para programar tudo. A incerteza vai 
permear o primeiro nível de atendimento que não saberá como atender um Firefox 
para Android ou situações parecidas.
E o gestor deve e precisa saber o que fazer (ou, ao menos, pensar sobre) as situações 
que apresentam novos paradigmas contestando o bê-a-bá aprendido no curso de ITIL. 
E agora, Manoel, o que fazer?
Smack
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Demanda instantânea por alta capacidade
RENÊ CHIARI
Compra de ingressos online, clubes de compras coletivas e leilões de um centavo. O 
que estes serviços tem em comum?
1. A disponibilidade é a razão de ser do negócio.
2. Lidam com grandes demandas em frações de segundos.
A característica principal destes serviços é de manter o site disponível mesmo com 
avalanches de cliques simultâneos. Nem sempre dá certo…
Manter uma infraestrutura capaz de suportar altas demandas pode sair caro demais 
se considerarmos que estas demandas são esporádicas. Mesmo terceirizando, a dú-
vida é se os provedores de serviço de outsourcing já estão preparados para esta novo 
conceito de prestação de serviços. Eu particularmente apostaria neste nicho de ser-
viço, que eu tomei a liberdade de chamar de “Instantaneous demand for high capacity”, 
ou Demanda Instantânea por Alta Capacidade. Se o nome já existir, ótimo, acertei na 
mosca, caso contrário vou patentear! (uma busca no Google não trouxe nenhum resul-
tado hehehe…)
Algumas recomendações da ITIL® fazem sentido, e até são aplicadas. Por exemplo a 
“pré-venda” de ingressos para um grupo seleto de clientes de uma instituição financei-
ra já é uma forma de influenciar a demanda, mesmo sabendo que o objetivo principal 
neste caso é trazer novos clientes, aqueles que já não aguentam mais lidar com trava-
mentos de site no horário em que as vendas começam para o público “normal”.
Os leilões de centavos procuram mesclar produtos de valores altos e baixo, em horá-
rios distintos, inclusive de madrugada, para influenciar a utilização constante e justifi-
car o investimento na infraestrutura.
Por outro lado, a falta de maturidade em gerenciamento de serviços de TI está eviden-
te nestas empresas (e muitas outras da América Latina – veja uma análise de dados do 
Gartner aqui) . Basta fazer uma rápida busca em sites como o Reclame Aqui para en-
contrar um grande número de reclamações de Clientes que clicaram mas não ganha-
ram, ou que nem sequer conseguiram clicar, pela indisponibilidade dos sites. Também 
existem reclamações sobre a transparência e credibilidade dos sites, mas isso é assun-
to pra abordar em outro post.
Vale lembrar que a intenção deste e possíveis outros artigos não é de colocar em dis-
cussão se estes são modelos de negócio bons ou ruins, confiáveis ou não. São modelos 
que estão ai a pleno vapor e podem influenciar a discussão de novas abordagens para 
gestão de TI.
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Gerenciamento de Serviços de TI x Boas Práticas: 
Uma questão de hábito
ALBERTO ANDRADE
Quando o assunto é Gerenciamento de Serviços de TI, a ITIL frequentemente apresen-
ta-se como um “herói invisível”, raramente reconhecido como tal. O entendimento do 
framework como referência de boas práticas ainda é interpretado de forma equivoca-
da por muitos profissionais que buscam em sua aplicação a solução de todos os seus 
problemas e frustram-se nas primeiras dificuldades de implementação, justamente por 
esta falha de entendimento.
Algo que ainda ouço com muita frequência são afirmações quanto à impossibilidade 
de aplicar as ditas “boas práticas” em cenários de produção. Igualmente comuns são 
aqueles que asseguram que a ITIL não tem utilidade real, o que reflete a visão limitada 
de muitos profissionais de TI e áreas relacionadas. Independente do cargo ou ativida-
de, o que se deve ter em mente é que uma biblioteca de boas práticas segue o caminho 
inverso frente às metodologias tradicionais. É tudo aquilo que já foi eficiente no mer-
cado e vem como sugestão de uso, por isso não é um conjunto de regras pré-estabele-
cidas. Estas propostas nada mais são do que indicações perfeitamente adaptáveis de 
milhares de outros como nós que já percorreram o mesmo caminho e nos indicam as 
pedras para que não tropecemos, afinal de contas, quem quer reinventar a roda? Ge-
ralmente quando um profissional com histórico de resultados satisfatórios depara-se 
com a ITIL®, sua primeira percepção é: “Isso tudo me parece muito familiar...”. Oportu-
namente, pois foram reunidos muitos comportamentos e atitudes comuns e estes fo-
ram nomeados e categorizados como processos, subprocessos e assim sucessivamen-
te.
Veja o bullying, por exemplo. Esta palavra que, confesso, tive que recorrer ao Google 
para não falhar na grafia, nada mais significa do que os velhos atos de violência física e 
psicológica que muitos de nós sofremos na infância. É antigo, só não tinha nome, cada 
um chamava como queria (e eu sinceramente queria esquecer!). O mesmo ocorre com 
a ITIL®. Muita gente torce o bico, mas pratica (mesmo contra a própria vontade) todo 
dia. Compare com a nossa própria vida. O ser humano, em sua individualidade possui 
uma série de comportamentos, bons e ruins, comuns no seu cotidiano. Imagine uma 
biblioteca de boas práticas como um conjunto de diretrizes contendo instruções que 
você já exercita e outras que pode começar hoje. O sucesso não está necessariamente 
atrelado a pratica de todo o conteúdo destas “sugestões” e sim do uso que se faz delas. 
Você pode não exercitar-se, nem se alimentar bem hoje, mas sabe que é bom pra você. 
Se trouxer pra rotina, terá muitos ganhos. Se não trouxer, não significa necessariamen-
te que irá morrer amanhã (assim espero!!!).
Portanto, boas práticas de mercado, muito mais do que mudança estrutural, exige mu-
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dança de cultura e comportamento. É benchmarking, tomando referência de tudo o 
que funcionou e poderia igualmente funcionar em sua rotina. Desta forma, se a maio-
ria dos processosé familiar a você mesmo que você nunca tenha estudado a biblioteca 
parabéns, provavelmente já esteja no caminho certo. Por outro lado, se não conseguir 
agregar nenhum destes bons frutos à sua rotina, pode ser a hora de uma quebra de 
paradigma. Independente do nome que se dê, bons hábitos sempre trazem benefícios 
e isso é indiscutível, pois, assim como afirmou Aristóteles, “somos aquilo que fazemos 
repetidamente, desta forma, excelência é um hábito.”
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ISO 20000 atestado de melhores práticas?
RENÊ CHIARI
A norma ISO/IEC 20000 foi lançada em dezembro de 2005, sendo a primeira norma 
ISO voltada exclusivamente para gerenciamento de serviços de TI. 
Os requisitos da norma estão totalmente alinhados ao ITIL®, e em alguns momentos 
chegam a deixar mais claros alguns aspectos. Além disso, ela aborda temas como re-
sponsabilidades da direção de forma mais incisiva (herança da ISO 9001). 
Em fevereiro de 2008, a ABNT lançou a versão brasileira da norma, que tem o mesmo 
conteudo.Desde então, muitas empresas iniciaram a busca pela certificação. 
Atualmente, de 12 a 15 empresas brasileiras possuem a certificação (não sei pq, mas o 
site oficial www.isoiec20000certification.com não possui informações atualizadas...). 
Há uma estimativa de que em 2010, 80% dos grandes e médios provedores serão cer-
tificados e várias organizações clientes estarão certificadas, enquanto 2011 será o ano 
da maturidade. Certificar não será mais um diferencial e sim um requisito de mercado 
(Fonte: consultoria Brunise).
É certo que a conquista do selo ISO 20000 tem o foco voltado principalmente para dif-
erencial de mercado, melhora da confiança por parte dos investidores, satisfação dos 
clientes, etc...mas é possível também utilizar-se da norma como referência de quali-
dade para a implantação do ITIL®, e de certa forma, atestar o sucesso da implantação, 
mesmo que a certificação oficial não seja almejada.
Ainda que para os céticos seja apenas mais uma moda do mercado, e que a conquista 
do selo não é garantia de qualidade, as empresas serão motivadas a “engrenar” e mant-
er a qualidade, uma vez que as constantes manutenções da certificação obrigarão elas 
a agir desta forma.
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ITIL e Outsourcing Algumas peças ainda não se 
encaixam
RENÊ CHIARI
A ITIL®, apesar de ser uma das melhores referências para gestão de serviços de TI, nos deixa 
com vários pontos de interrogação quando abordada em um ambiente de provedores de Out-
sourcing. Na verdade, a biblioteca tem um foco muito forte em organizações internas de TI, 
e por isso essa “lacuna”.
Recentemente fiz algumas buscas em foruns e sites sobre essa questão e descobri que 
não estou sozinho, e que muita gente que trabalha ou trabalhou em provedores de 
Outsourcing têm problemas em adequar a ITIL® neste ambiente.
Algumas das principais dificuldades apontadas são:
Processos Fim-a-fim
A ITIL® pressupõe que você tenha controle sobre todos os serviços, mesmo quando 
você tenha um fornecedor terceiro. Em Outsourcing geralmente existem pelo menos 
dois stakeholders (a TI interna do Cliente e o fornecedor de outsourcing).
Mas geralmente existem outros fornecedores e parceiros de outsourcing e uma prá-
tica comum é dividir a prestação de serviços para a infra-estrutura e aplicações entre 
dois diferentes fornecedores.
Em situações como esta, mesmo que todos adotem ITIL®, terão sua própria adaptação 
dos processos, incluindo os seus próprios instrumentos, procedimentos, relatórios e 
gerenciamento de dados.
Isto representa um enorme potencial de conflito, pois mesmo que o cliente tenha espe-
cificado o alinhamento com a ITIL® como um pré-requisito para o outsourcing, é muito 
difícil quando se trata de Gestão de Incidentes, Problemas e Mudanças. Por exemplo, 
um usuário liga para um Service Desk terceirizado, que registra um incidente na ferra-
menta XPTO, que compõe a sua solução de ferramentas integradas de ITSM.
O usuário acredita que é um problema de infra-estrutura e então o incidente é atribuí-
do à equipe de suporte a infra-estrutura terceirizada. Na realidade o incidente acaba 
por ser um erro de aplicação - portanto um chamado tem que ser registrado junto ao 
provedor de aplicações terceirizado, que utiliza o XYZ em sua solução integrada de 
ITSM.
Na transferência, os detalhes se perdem e o provedor de aplicações tem que chamar o 
usuário para fazer mais perguntas. O tempo de resolução do incidente é ultrapassado, 
e quem é o responsável por isso? Quem é o “dono” do processo fim-a-fim?
A solução para este problema deve ser uma estrutura de governança cuidadosamente 
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planejada e implementada que assegura que todos os fornecedores trabalhem juntos 
de uma maneira eficaz. A ITIL® V3 deixou claro no livro de estratégia de serviço que a 
responsabilidade de fazer isso cabe ao Cliente.
A menos que seja nomeado um contratado para sub-contratar todos os outros forne-
cedores, o único ponto consistente de governança deve ser o próprio Cliente. Isso pre-
cisa ser desenvolvido na estratégia de terceirização e gerenciado desde o início.
Onde está o meu Cliente?
Todos os processos de entrega de serviços da ITIL® supõe que você tenha um cliente 
comercial para trabalhar, mas muitos são os contratos de terceirização com o departa-
mento de TI da organização do cliente.
Essa relação com um outro provedor de TI afeta muitos aspectos da prestação de ser-
viços, mas especialmente em SLM, onde o conceito de SLA “baseado no negócio” é mui-
tas vezes rejeitado por um contrato negociado por uma equipe de TI que é muito téc-
nica / baseada em OLA. Como um fornecedor de outsourcing, só podemos esperar que 
o provedor interno de TI tenha vigente com os seus cliente internos um bom processo 
de SLM.
Outro aspecto é que o SLM é difícil de implementar em um ambiente comercial. Ele 
simplesmente não leva em conta as pressões comerciais para ‘ganhar’ o negócio.
Ligando ao ponto sobre como lidar com os departamentos de TI, isto pode significar 
também que os objetivos não são ainda ligados aos requisitos reais de negócio. Este 
tipo de má gestão das expectativas do cliente leva a sérios problemas mais tarde.
Três outros processos especialmente demandam o envolvimento ativo de Clientes de 
negócio: o Gerenciamento de Capacidade de Negócio, o planejamento da continuida-
de do negócio e a análise de impacto sobre a empresa no Gerenciamento de Mudan-
ças, respectivamente.
A solução para isso não é tão clara. Uma compreensão realista da maturidade do seu 
cliente, papéis funcionais e estruturas podem ajudar a identificar potenciais proble-
mas. Além disso, mais esforço e empenho durante a transição para definir claramente 
o nível de envolvimento do cliente de negócio também vai ajudar.
A ITIL® V3, infelizmente, não oferece muita ajuda sobre este problema específico. So-
mente com o claro entendimento de com quem você está lidando, e quais são suas 
necessidades o que ele quer irá suporta-lo, e talvez, esquecendo o SLM e procurando 
ajuda no Gerenciamento de Fornecedores como guia.
ITIL® é ITIL® em todos os lugares, mas ninguém entende 
Muitas licitações citam a ITIL®, incluindo processos pro-ativos e de planejamento, 
como o Gerenciamento de Problemas Pró-ativo, Gerenciamnto de Disponibilidade e 
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Capacidade, mas atualmente não há um bom entendimento do que isso realmente sig-
nifica.
Isto se reflete de várias formas, mas normalmente em um simples “copy and paste” de 
parágrafos da bibilioteca, incluindo KPI´s dos quais são transformados posteriormen-
te em metas, com multas associadas.
O problema surge quando aqueles que escrevem a proposta comercial e aqueles que 
lêem o fazem com (no máximo) um conhecimento teórico do ITIL® e pouca compreen-
são dos verdadeiros problemasassociados à criação, desenvolvimento, gestão e medi-
ção de tais processos.
Um exemplo comum é o requisito para estabelecer o gerenciamento de configuração 
com uma meta de 100% de exatidão no primeiro dia de prestação de serviços; isso 
em uma organização que não tenha qualquer atividade vigente de Gerenciamento de 
Configuração. No mundo real, leva-se de 6 a 12 meses para implementar e adequar um 
processo de gerenciamento de configuração eficaz, que requer um considerável inves-
timento inicial e quase nunca entrega tudo com 100% de precisão.
Outro exemplo são as “produtizações” de processos ITIL®. Não é raro encontrar ser-
viços onde o cliente precisa pagar para ter gestão de capacidade, sendo que esta ati-
vidade intrinsicamente já deveria estar sendo coberta como um requisito básico de 
qualidade e entrega de serviços.
Adicionalmente, a maioria dos processos de planejamento ou estratégicos tem foco em 
investir para melhorar, ao invés de pagar por falhas. As implicações do mal compreen-
dimento disso é das organizações verem o Outsourcing puramente como redução de 
custos.
Novamente, a solução para esta questão não é fácil, e a ITIL® V3 não apresenta res-
postas simples. O segredo é a educação e formação para todos os envolvidos, tanto o 
cliente quanto o fornecedor, de modo que os motivos pelos quais a relação de terceiri-
zação está sendo baseada sejam claramente compreendidos.
Conclusões
A boa notícia é que a V3 está muito mais clara, com uma abordagem mais integrada 
de gestão de serviços, já está reconhecendo muitas das dificuldades identificadas na 
V2 e sugerindo soluções. Maaas, cuidado...a ITIL® (mesmo a V3) não é uma referência 
a ser utilizada isoladamente. O sua utilização em um ambiente de Outsoutcing deve 
ser adaptada cautelosamente. Podemos usar ITIL® V3 para ajudar, mas há muito mais 
educação e formação necessárias a todos!
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ITIL e satisfacão de clientes
CLAUDIA MARQUESANI
Parece uma frase bastante pessimista para quem tem um site chamado ITIL® NA 
PRÁTICA , mas tenho realmente que ser realista: IMPLEMENTAR A ITIL® NÃO GARANTE 
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE. Pelo contrário , dependendo do grau de insucesso, pode 
até influenciá-la negativamente! Utilizamos tanto a palavra ALINHAR A ESTRATÉGIA 
DE TI À ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO, que realmente estou até cansada (e o mercado 
também!) de falar disso. Por isso resolvi brincar um pouco hoje!
Qualquer semelhança com a PRÁTICA é uma mera coincidência���rsrs
Tantas e tantas vezes as melhores práticas são implementadas sem levar em conta a 
estratégia de negócio e as características da organização , que realmente a cena acima 
não é irreal! O que devemos fazer então para que a implementação da ITIL® seja um 
sucesso e traga valor para o negócio?
OUÇA (REALMENTE) O CLIENTE�
Sim, eu sei que é difícil� Mais que ouvir, é preciso conhecer o seu negócio, ENTENDER 
o que ele está dizendo , infuenciar positivamente as tomadas de decisão... Não é uma 
tarefa fácil, mas por isso que foi feita especialmente para os profissionais envolvidos 
no gerenciamento de serviços de TI!!! :D
ADOTE E ADAPTE as melhores práticas ás necessidades da sua organização e ouça 
seu cliente para montar a estratégia dessa adaptação.
Para finalizar (como estamos de bom humor hoje), uma piadinha para descontrair... es-
pero que gostem.
A VOZ DO CLIENTE
No aeroporto o pessoal estava na sala de espera esperando a chamada para embarcar. Apa-
rece então o Co -piloto, todo uniformizado, de óculos escuros e de bengala, tateando pelo 
caminho. A atendente da companhia o encaminha até o avião e assim que volta, explica que, 
apesar dele ser cego, é o melhor Co-piloto da companhia.
Alguns minutos depois, chega outro funcionário também uniformizado,de óculos escuros, de 
bengala branca e amparado por duas aeromoças.
A atendente mais uma vez informa que, apesar dele ser cego, é o melhor piloto da empresa 
e, tanto ele quanto o Co-piloto fazem a melhor dupla da companhia.
Todos os passageiros embarcam no avião preocupados com os pilotos.
O comandante avisa que o avião vai levantar vôo e começa a correr pela pista, cada vez com 
mais velocidade. Todos os passageiros se olham, suando, com muito medo da situação. O 
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avião vai aumentando a velocidade e nada de levantar vôo. A pista está quase acabando e 
nada do avião sair do chão. Todos começam ficar cada vez mais preocupados. O avião cor-
rendo e a pista acabando. O desespero toma conta de todo mundo.
Começa uma gritaria histérica no avião.
Nesse exato momento o avião decola, ganhando o céu e subindo suavemente.
O piloto vira para o Co-piloto e diz:
- Se algum dia o pessoal não gritar, a gente tá F... (tradução: ferrado)!!!!!!
Moral da história:
OUVIR OS CLIENTES É FUNDAMENTAL!!!
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ITIL - O que não está nos livros?
GUSTAVO TAVARES
Embora seja promovido como o padrão “de facto” para as operações de TI, muitas são 
as dúvidas a respeito da eficiência e do sucesso na adoção da ITIL® nas organizações. 
E isto não sou eu quem está dizendo. Uma das maiores consultorias mundiais espe-
cializada nas boas práticas já fez reclamações a respeito. Particularmente, apesar de 
não contar com informações para comprovar, eu apostaria que mais da metade das 
iniciativas de adoção da ITIL® no Brasil não obtém o sucesso esperado. Isto a despeito 
de serem realizadas por profissionais com certificação de fundamentos, praticante ou 
gerente (foundations, practitioner e manager).
A razão dos insucessos? Eu não saberia responder ao certo. Mas acredito que um fator 
em específico tem um peso muito grande. E é a este fator que o post esta relacionado.
A ITIL® passou por uma evolução recente. A versão anterior (2) era focada exclusiva-
mente nas operações de TI. Embora quando considerado em seu total ela contemplava 
uma análise geral da área de TI das organizações, na prática do mercado ela se con-
centrava na entrega e no suporte aos serviços de TI; atividades exclusivas da parte de 
operações. A evolução para a versão corrente (3) trouxe uma reorganização das áreas 
de conhecimento. Reforçando a intenção inicial de contemplar a visão geral da área 
de TI, ela chegou a estender o modelo para as áreas de posicionamento e formulação 
das estratégias. Embora as duas versões possuam grandes diferenças, ambas possuem 
também um conjunto de características fundamentais. E uma destas características é 
que as duas versões são baseadas em processos. Apesar de a versão corrente possuir 
uma orientação para o ciclo de vida dos serviços, ela ainda tem como base os proces-
sos de TI.
Por ser baseada em processos, a adoção da ITIL® é um pouco mais complexa do que é 
descrito nos livros e ensinado nos cursos de formação. A implementação de processos 
em um ambiente de TI ou “de negócios” demanda uma ecologia organizacional que dif-
ere da ecologia tradicional. Os comportamentos, sistemas de recompensa e estruturas 
tradicionais são, na maioria das vezes, incompatíveis com as práticas necessárias para 
gerenciar processos. Por tradicional – no sentido deste post – podemos entender as 
estruturas funcionais departamentalizadas e baseadas em uma hierarquia claramente 
definida.
Apesar da própria literatura reconhecer a necessidade de um ambiente que favoreça 
a adoção de processos (Service Strategy, seção 2.6), as implementações baseadas na 
ITIL® quase sempre partem do princípio que a ecologia organizacional necessária para 
implementação e gerenciamento de processos existe e esta madura na organização 
destino. O que eu acredito ser, na realidade Brasileira, uma raridade.
Com estas considerações é importante ressaltarmos que: antes de implantar o geren-
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ciamento dos serviços de TI baseado na ITIL® a organização deve necessariamenteser fluente em gestão de processos. Ela deve possuir uma ecologia organizacional re-
ceptiva as práticas de gestão de processos, o que quer dizer uma estrutura organiza-
cional adequada, sistemas de recompensa que reforcem os objetivos dos processos e 
um modelo de gestão com os estilos adequados.
É verdade que a ecologia organizacional e as práticas aqui denominadas tradicionais 
não impedem sempre a implementação de modelos de gerenciamento de serviços de 
TI baseados na ITIL®. Processos conseguem, em situações particulares, serem imple-
mentados e gerenciados neste tipo de ambiente. Mas somente em situações particu-
lares e onde, principalmente, as especificidades deste tipo de ecologia organizacional 
são consideradas no projeto de implementação.
Para quem busca mais informações a respeito da ecologia organizacional adequada à 
adoção de processos, sugiro uma olhada no Business Process Maturity Model – BPMM. 
É um modelo de maturidade, baseado no CMM, que busca medir a capacidade de or-
ganização de utilizar processos.
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ITIL para Inglês ver
GUSTAVO TAVARES
Hoje é mais raro. Mas ainda acontece. Planeja-se uma iniciativa para adoção de ITIL®, 
monta-se uma equipe, iniciam-se os trabalhos e alguém fala: “Este negócio de ITIL® é 
só para Inglês ver! Aqui na nossa empresa não funciona!”... E depois de escutar estas 
afirmações, se considerarmos os resultados obtidos por grande parte das empresas, 
acabamos ficando desconfiados se isto não seria verdade.
Como profissional com alguma experiência em iniciativas de adoção do ITIL®, eu posso 
afirmar que estes posicionamentos não são totalmente verdadeiros. E a palavra chave 
aqui é “totalmente”.
Como é de conhecimento de quase todos os profissionais que conhecem o ITIL®, sua 
origem é Britânica. A motivação inicial ainda está sob a névoa das lendas. Algumas 
dizem que está relacionada com a Guerra das Malvinas, outras dizem que tudo foi ap-
enas uma idéia muito boa de uma equipe melhor ainda. Mas é certo que o ITIL® sur-
giu na terra do Rei Arthur, do Beckham e do Harry Potter. E como não podia deixar de 
ser, acabou trazendo o que a Inglaterra tem de bom e também o que tem de mau. Eu 
particularmente não sei dizer que existe de ruim na Inglaterra, e também não sei o que 
tem de bom além da Keira Knightley e da Guinness; mas sei que a Inglaterra e o Brasil 
são países bem diferentes.
Mas apenas saber que são diferentes não é o suficiente. Nós, profissionais que tra-
balhamos com gestão de TI, precisamos saber em que ponto estes países são difer-
entes e como isto impacta as iniciativas de adoção do ITIL®. Em minha defesa como 
profissional, posso dizer que apesar de não saber quais são todas as diferenças eu sei 
quem sabe.
Em um post recente do meu blog particular eu indico um livro muito interessante para 
os profissionais que trabalham com ITIL®. O livro é do professor Geert Hofstede que 
entre 1967 e 1973 realizou uma pesquisa com empregados de 70 países da IBM. A 
partir desta pesquisa, ele desenvolveu um modelo de cultura organizacional dividido 
em cinco dimensões; que possibilita comparar como as pessoas de um país compreen-
dem e respondem a diversas iniciativas gerenciais.
O modelo é direcionado às populações dos países. Não é um modelo para ser aplicado a 
diferentes organizações de um mesmo país. Ele busca diagnosticar quais valores e com-
portamentos uma população entende e aceita como normal. Um deles, a dimensão de 
distância hierárquica, por exemplo, busca demonstrar o quanto as pessoas percebem 
como é válida a distribuição desigual do poder. Em países com alta distância hierárqui-
ca um subordinado está menos propenso a questionar ou discutir as determinações 
de um superior. O subordinado interpreta que uma pessoa hierarquicamente supe-
rior é melhor ou mais capacitada simplesmente pela sua posição. Por outro lado, em 
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países com baixa distância hierárquica, as pessoas acreditam que o poder não deve ser 
distribuído apenas pela posição no organograma. Elas consideram que outros fatores 
como capacitação, perfil, tempo de casa são também fonte de poder. São também mais 
propensas a questionar e discutir as ordens vindas de escalões superiores e acreditam 
que não existe nada de errado com esta atitude.
As outras dimensões são igualmente importantes na avaliação das culturas de difer-
entes países. A dimensão masculinidade, por exemplo, mede o quanto os valores mas-
culinos são mais relevantes que os valores femininos na população de um país. E por 
valores masculinos devemos entender a competição e o confronto. Por outro lado de-
vemos entender os valores femininos como a colaboração e a confraternização. Um 
país com alto índice de masculinidade não quer dizer que existem mais homens ou mul-
heres no mercado de trabalho. Quer dizer apenas que os homens e mulheres deste país 
ou região são mais direcionados à competição e ao confronto do que à colaboração e à 
confraternização.
Como é de se esperar, os índices apresentam valores diferentes para o Brasil e para a 
Inglaterra. Estes valores diferentes devem ser observados com cuidado pelos profissio-
nais que buscam liderar iniciativas de adoção do ITIL®. Quais aspectos do framework 
dependem de um baixo índice de distância hierárquica? Quais iniciativas do ITIL® são 
baseadas em um índice alto ou baixo de masculinidade? Quais as outras dimensões do 
modelo do professor Hefstede devem ser consideradas? Quais adaptações ao frame-
work são necessárias para ressaltar os pontos fortes da cultura Brasileira?
Quem sabe com estas preocupações nós que trabalhamos com ITIL® não façamos do 
framework também “um negócio para Brasileiro ver!” :)
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ITILfobia
RENÊ CHIARI
Quem já participou de um projeto ou iniciativa de adoção da ITIL® sabe bem que a 
foto ao lado ilustra muito bem um dos maiores desafios durante a implementação: a 
RESISTÊNCIA!
Não importa qual o segmento da empresa, seja instituição pública ou privada, a reali-
dade é exatamente a mesma. Quando há necessidade de uma mudança organizacional 
(e para adotar o ITIL®, geralmente é necessária essa mudança), somos recebidos com 
flechas!
O principal motivo que alavanca essa reatividade é o medo das pessoas em perderem 
posições cômodas, de não ter mais o controle individual e intelectual das informações, 
de ter que “zerar” todo o conhecimento adquirido, e de um dia para o outro, se deparar 
com uma nova realidade e uma nova forma de fazer as coisas.
Para tentar lidar com este desafio, podemos utilizar uma formula de Administração, 
mais precisamente de Peter Drucker: M = D + M + P > R
Onde podemos interpretar:
M=> Mudança (a necessidade de mudar)
D=> Desconforto (eventos adversos, insatisfação dos Clientes, etc)
M=> Modelo (qual o modelo proposto, por ex: ITIL®, CobiT, etc)
P=> Plano/Projeto (qual o plano para implementar este modelo)
R=> Resistência (o grau de resistência das pessoas envolvidas na mudança)
Note que a soma de D + M + P deve sempre ser maior que R. Se em um determinado 
momento notar que a resistência é maior, está na hora de elevar o grau dos itens prec-
edentes, de preferência da direita para a esquerda, por exemplo:
P=>Revise o seu plano/projeto, pode ser que algo não foi bem definido, o plano de co-
municação não está sendo eficiente, etc
M=> Reveja o modelo proposto. Será que somente ITIL® resolve tudo? Talvez seja 
necessário utilizar-se de outras práticas como CobiT, ISO 20.000, BSC..
D=> Esta é a última opção, se nenhuma das anteriores funcionar, gere desconforto. 
Se necessário , é preciso entender que as reclamações do cliente podem aumentar no 
primeiro momento (como na implementação de um Service Desk) , mas o COMPROM-
ISSO GERENCIAL DEVE SER MANTIDO. Como na figura, se aos poucos os envolvidos 
pararem de remar, o barco nunca chegará ao seu destino.
Encararde frente este desafio e MANTER O COMPROMISSO COM O PROJETO EM 
TODOS OS NÍVEIS GERENCIAIS é um dos fatores críticos de sucesso de uma mudança 
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organizacional. Implementar ITIL® não é um projeto com início , meio e fim. É uma 
catequese e um programa de melhoria constante, como a própria biblioteca diz: P-D-
C-A (Planejar, Fazer, Checar e Agir)�
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Na prática: pessoas que fazem a diferença
RENÊ CHIARI
Recentemente recebi um e-mail com o título: “Nova Era do Radar em SP - Atenção !!!”, 
que descrevia em detalhes os locais em São Paulo onde os novos radares serão insta-
lados. A frase final me chamou a atenção:
“Retransmitam, é duro trabalhar para sustenter mais isso!!”
O mais engraçado é que as pessoas criam uma grande mobilização para “burlar” siste-
mas de segurança ao invés de fazer o que tem que ser feito, que nesse caso seria sim-
plesmente respeitar a leis de trânsito vigentes!!
Em nosso mundinho quadradinho de TI aconteçe o mesmo. Vários controles são cria-
dos exclusivamente para identificar se as pessoas estão fazendo o que devem fazer. 
Uma tremenda perda de tempo que poderia ser gasta com coisas mais produtivas e 
com valor agregado ao negócio.
Um exemplo clássico são as auditorias. Nada contra auditores e nem contra as ISO´s, 
mas vamos combinar, da pra contar nos dedos o número de empresas que realmente 
tem uma cultura madura em relação a isso. As ISO´s deveriam ser uma referência para 
nortear a qualidade ideal para as empresas e serem vistas como uma forma de identi-
ficar o que não está bom e melhorar (os radares tem o mesmo objetivo, não?) mas na 
realidade elas são utlizadas basicamente para dois fins:
• Aparecer em formato de selo no site institucional da empresa;
• Apavorar funcionários mal orientados em épocas de auditoria.
A cena é sempre a mesma: dado o anúncio de uma auditoria interna, todos correm 
como loucos atrás de disponibilizar evidências de seus trabalhos, com o único objetivo 
de não ter nenhuma não conformidade, e assim “burlar” o sistema de auditoria. Se per-
guntarmos pra maioria qual o real motivo dos controles, poucos saberão responder.
Um outro exemplo. Um palestrante certa vez contou sobre uma montadora de carros 
que anualmente abria as portas para que todos (inclusive os concorrentes) conheces-
sem seus processos, políticas, sua forma de trabalhar. Um visitante questionou se aq-
uilo não poderia oferecer algum risco à empresa. A resposta foi mais simples do que se 
podia imaginar: vocês podem copiar nossos processos, nossa forma de trabalhar, mas 
será difícil fazer acontecer se os seus funcionários não tiverem o mesmo comprometi-
mento que nossos funcionários tem.
Talvez valha mais a pena investir em concientização, em pessoas com perfis adequa-
dos as suas atividades, em metas individuais alinhadas a ganhos financeiros para os 
funcionários que atingirem suas metas, a automatização de processos a fim de evitar 
erros humanos, do que em projetos voltados exclusivamente a auditar o trabalho dos 
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outros.
Ao mesmo tempo, provavelmente valha mais a pena andar na velocidade permitida do 
que gastar dinheiro com equipamentos anti-radares e até mesmo perder a vida pisan-
do muito no acelerador. Essa é uma questão que tem uma abrangência muito além de 
gestão de serviços e governança. É uma questão cultural!!
Investir em processos, controles, e sistemas são importantes, mas no final das contas, 
pessoas é que fazem diferença...
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Os fora da lei – Porque é tão difícil seguir 
processos?
CLAUDIA MARQUESANI
Hoje estou com uma incrível crise existencial. No meio de uma grande revolta, comecei 
a pensar : PORQUE EU DESENHO PROCESSOS E AS PESSOAS NÃO OS SEGUEM? É 
uma cultura do brasileiro? Será que lá fora é assim? Será que o objetivo é ficar “livre-
leve-solto”? Será que achamos interessante ser “fora da lei”? Nossa cultura não gosta 
das “amarras” de um processo? O que será que acontece?
Vamos falar um pouco sobre PROCESSOS hoje e porque é tão difícil segui-los. Um as-
sunto polêmico, mas é gerando polêmica que evoluímos...
Antes de mais nada, vamos definir o que é processo. Dentre várias definições, aí vai 
uma simples e direta: “Processo é uma sequência de tarefas (ou atividades) que ao ser-
em executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.”
E pra que criamos processos?
• Para garantir a retenção e pulverização de conhecimentos individuais;
• Para controlar e monitorar as atividades, podendo identificar os pontos de melho-
ria;
• Para garantir que todas as atividades necessárias sejam desempenhadas para a 
entrega do produto final de acordo com os critérios de qualidade estabelecidos;
Tudo isso em teoria...porque na PRÁTICA...salve-se quem puder!!!!
São procedimentos operacionais que incorretamente recebem o nome de processo e 
ninguém consegue enxergar o SERVIÇO por trás daquele documento enorme...
São processos “fracos”, onde seus participantes em determinado momento pensam: 
para que serve tudo isso mesmo que eu estou fazendo?
Aqueles processos que “lembramos” vagamente que existem...mas que nunca lemos , 
entendemos ou participamos a fundo. Normalmente executamos atividades realiza-
das nesse processo, no “piloto- automático”, sem ter a visão do todo, dos requisitos de 
qualidade e de controles do necessários.
Esse tipo, muito comum e o pior de todos, é chamado de PROCESSO PARA INGLÊS 
VER! 
O que é isso? Todos sabem que ele está lá, mas todos preferem ignorá-lo até o dia em 
que uma auditoria ou outra verificação do dia a dia é anunciada. Nesse momento, “O 
INGLÊS”, precisa ver e tudo é feito as pressas para atendê-lo. Não faz parte da cultura, 
não faz parte do dia a dia, faz parte de um evento isolado e distante daqueles que real-
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mente deveriam entendê-lo e segui-lo.
Vou dar um exemplo, completamente fora de TI para ilustrar o que escrevi anterior-
mente. Toda segunda-feira, é apresentado no Canal National Geografics, um programa 
chamado MAYDAY. Podem me chamar de “doente” (rsrs), mas ele trata dos principais 
acidentes aéreos da história da aviação mundial. O que isso tem a ver com nosso dia a 
dia? O processo de investigação, que mostra porque os acidentes aéreos acontecem é 
um verdadeiro aprendizado para quem trabalha com serviços. Falhas, são, quase sem-
pre causadas por processos que poderiam ter sido melhor desenhados para evitar er-
ros humanos.
Em um dos programas do mês passado, foi apresentando um acidente, onde um avião, 
decolou e minutos depois, o vidro da cabine estourou. O piloto foi arremessado para fora 
do avião e ficou preso durante 20 minutos voando com o corpo para fora da aeronave. 
Ele milagrosamente sobreviveu (isso nem a ITIL® explica!) . Dois tripulantes morre-
ram e todos os outros passageiros (fora o susto) se salvaram após um pouso forçado.
Vários investigadores renomados foram chamados para entender porquê o vidro hav-
ia estourado. Após muitas avaliações técnicas e psicológicas, finalmente descobriram.
Resumindo:
O avião tinha passado por manutenção dois dias antes e vidro da cabine havia sido 
substituído. E a história é longa...
Para substituir o vidro, o mecânico deveria ir até o computador, consultar o tamanho 
do parafuso que fixaria o vidro, buscar os parafusos corretos no estoque e utilizá-los 
para fixar o novo vidro na aeronave.
Sabem o que o mecânico fez ao envés de seguir esse passo a passo? Comparou o parafu-
so que ele retirou do vidro que estava sendo trocado e pegou um de tamanho igual 
que já havia em sua oficina. Infelizmente, o parafuso que esteve fixado durante muito 
tempo no avião, tinha tamanho incorreto para aquele tipo de aeronave. O problema só 
não tinha ocorridoantes, porque o parafuso estava muito bem fixado. Ao troca-los, o 
mecânico estava em uma posição desconfortável e deixou frouxos aqueles parafusos 
que não tinham o tamanho adequado. Resultado: 5 minutos após a decolagem eles se 
desprenderam e causaram o acidente.
O investigador perguntou porque o mecânico não havia ido até o sistema consultar o 
código para selecionar os parafusos corretos para a troca. Ele obteve a seguinte res-
posta: “o sistema é lento, levaria aproximadamente 20 minutos para fazer a consulta. 
Eu tinha que entregar a aeronave para o vôo até as 6 horas da manhã do dia seguinte. 
Não daria tempo de seguir um processo tão burocrático e ao mesmo tempo cumprir 
minhas metas”.
Depois disso, foi fixado o código de todos os parafusos nas mesas dos mecânicos, para 
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evitar que problemas como esses voltassem a acontecer.
Moral da história: por mais que o processo seja bem desenhado, se ele não for funcion-
al, esqueçam! Eles devem estar adequados as necessídades do NEGÓCIO (no caso, 
agilidade para trocar o vidro com a máxima segurança). Também devem estar bem di-
vulgados e devem ser redivulgados constantemente...
Pensando bem, será que a “culpa” de processos que nunca são seguidos e de serviços 
prestados com baixa qualidade, não está nas mãos de quem desenha os processos, di-
vulga e deveria patrociná-los (nossos gestores) ??? Quem são os verdadeiros “fora-da-
lei” aqueles que não sabem ouvir e desenhar o que é necessário, aqueles que não di-
vulgam adequadamente aquilo que necessita ser seguido ou aqueles que se recusam a 
seguir algo que é totalmente burocrático e sem sentido? Pensem nisso...
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Porque é tão difícil gerenciar os serviços de TI?
CLAUDIA MARQUESANI
Um aluno meu do curso de manager me disse uma frase que acabou virando este post… 
ele disse: “Quando a TI perceberá que não vale a pena fazer milagres? Tudo que o negócio 
pede a TI se mata para entregar, quase sempre sem planejamento e a qualquer custo…”
Vamos falar um pouco sobre isso…
Quem é o cidadão que trabalha com TI que nunca se sentiu em uma pastelaria, en-
tregando pasteis do sabor que o cliente quer, quando quer (mesmo que o oleo não es-
teja na temperatura correta para deixar um pastel crocante) , inventando sabores de 
ultima hora a pedido do cliente? O fato é que , a maioria das organizações ainda trabalha 
de forma bastante desplanejada e a TI acaba entrando nesse círculo vicioso.
A cena é mais ou menos a seguinte: a pessoa de negócios chama a pessoa responsável 
por TI (normalmente o CIO) e diz : PRECISO DE UM PROJETO XYZ PARA ONTEM!!! 
O CIO de cara diz que não é possível para a data solicitada , porque precisa avaliar a 
estratégia, desenhar o projeto adequadamente , transicionar e operacionalizar a idéia. 
Então, a área de negócios insiste: preciso disso para ontem!!! E enfim, o responsável 
por TI concorda com a data totalmente inadequada para a realização de um projeto do 
porte solicitado.
Então ele sai quase sempre tendo uma síncope da sala , resmungando e depois trans-
forma o resmungo em um grande brado para seus subordinados (insourcing ou out-
sourcing, dependendo do caso): “PRECISAMOS DO PROJETO XYZ PARA ONTEM! 
FAÇAM ACONTECER” E assim a roda gira (nem sempre redondinha). São projetos e 
mais projetos quadrados, que quando entram em produção já entram com problemas 
no desenho de disponibilidade, capacidade, falhas no processo de atendimento de in-
cidentes e mudanças e com um service desk totalmente despreparado para manter o 
novo serviço. excessão
Sim, podem me chamar de pessimista, mas duvido que pelo menos uma vez, ninguém 
nunca tenha participado de um projeto assim. Porque isso ocorre?
Primeiro, porque salvo raras exceções, a organização de TI de uma empresa nem sem-
pre é respeitada. É vista como um custo (muito alto, diga-se de passagem), para a área 
de negócios e uma “área-problema”.
Segundo, porque o ciclo de vida de um serviço não é respeitado. A ITIL® v3 deixa isso 
muito bem organizado citando em cada um de seus livros uma fase do ciclo: estratégia, 
desenho do serviço, transição, operação e melhoria contínua. Antes de dizer se é pos-
sível fazer ou não, é preciso entender e possuir uma estratégia de TI alinhada, incor-
porada a estratégia de negócios. TI não deve mais ser vista como uma área problema 
e sim como parte da estratégia do negócio de uma organização, pois as organizações 
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dependem cada vez mais de TI para obter eficiência e eficácia em suas operações.
Se não é possível entregar um projeto no prazo, ou nas condições desejadas, é preci-
so negociar, explicar, mostrar tecnicamente que se isso for feito, o projeto não irá cri-
ar VALOR para o negócio. Para criar valor, TI precisa apresentar duas características 
no serviço prestado: garantia (serviço com qualidade na entrega) e utilidade (cliente 
percebe o serviço com um efeito positivo).
TI só poderá se surpreender com um pedido se estiver longe do negócio, se não es-
tiver focando e definindo suas estratégias para aquilo que realmente agrega VALOR 
para o cliente. Não existe MILAGRE em tecnologia, existe PLANEJAMENTO, ORGAN-
IZAÇÃO e GESTÃO.
Como conseguir isso? Implementando um bom gerenciamento de serviços de TI, utili-
zando a ITIL® como melhor prática e combinando-o com outros frameworks que apói-
em a governança, como por exemplo, o COBIT. Nem sempre vale a pena FAZER MILA-
GRES, entregar as coisas correndo, sem planejamento, sem um desenho adequado e 
com uma qualidade duvidosa. Para fugir desse “mundo de horrores” é necessário im-
plementar uma TI que tenha visão voltada para o negócio e para como Ela poderá aux-
iliar para que ele atinja seus objetivos.
Obviamente, se hoje você trabalha em uma organização onde não existe nada, se você 
está bem distante de todas essas palavras bonitas escritas nos livros, saiba que isso é 
absolutamente normal. Para se atingir um nível adequado de gestão de serviços e gov-
ernança é preciso antes de mais nada COMEÇAR. Não espere atingir o mundo perfeito 
em meses. A realidade é diferente, existe a cultura das pessoas que precisa ser altera-
da e uma mudança comportamental rumo à gestão de serviços é lenta e gradual. Mas 
com certeza, implementando alguns processos de gestão ganhos rápidos virão, que 
poderão trazer benefícios não somente para a TI, mas principalmente para o negócio.
Mãos a obra? Abaixo os MILAGRES e vamos rumo a Gestão e governança. Cada vez 
mais organizações têm ciência disso e iniciam projetos de implementação de proces-
sos ITIL®, CoBIT, ISO20000. Não dá para imaginar uma organização competitiva que 
não faça a gestão de seus serviços de forma eficiente e eficaz. E o nome disso não é mi-
lagre, é futuro!
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Quando o vilão está dentro de casa
CLAUDIO DODT
Uma pesquisa recente da Venafi apontou um sério risco que, infelizmente, é cada vez 
mais comum em organizações de qualquer vertical ou porte: Uma boa parcela (esti-
mada em 40%) dos colaboradores de TI admite poder causar sérios problemas, leia-se 
caos completo, nos serviços/infraestrutura da organização.
O caso específico abordado pela pesquisa reflete dados sobre falta de gerenciamento 
de chaves de criptografia associada a lacunas controles internos e pouca segregação 
de funções. Entretanto, existem incontáveis outros cenários onde um único colabora-
dor pode tornar a organização sua refém e indiscutivelmente causar prejuízos na casa 
dos milhões como em um caso ocorrido na prefeitura de São Francisco em 2008 que 
teve sua WAN seqüestrada por 12 dias (leia mais).
Esse assunto não é nenhuma novidade e já foi amplamente discutido. O problema é 
que em boa parte das empresas com que já tive contato vejo pouca ou nenhuma ini-
ciativa para contornar essa situação chegandoao ponto onde em alguns casos é tido 
como algo “normal”.
Se você vivencia este tipo de problema em sua organização existem algumas práticas 
simples que podem ajudar bastante:
1� Uma boa política de segurança da informação é essencial: Se seus colaboradores 
estão conscientes das implicações legais de suas ações eles certamente vão pensar 
duas vezes antes de cometer um ilícito. No pior cenário se um incidente severo ocor-
rer você vai estar protegido e legalmente preparado para tomar as ações cabíveis.
2� Segregação de funções (SoD): Provavelmente você sabe que SoD é um método para 
reduzir o risco de que uma única pessoa possa acessar, modificar ou usar serviços sem 
a devida autorização ou detecção. O que talvez você não saiba é que, de acordo com 
o Public Company Accounting Oversight Board, em 83% das organizações a causa de 
fragilidades materiais estava diretamente relacionada com ausência de Segregação de 
Funções. Uma boa matriz de segregação (ver exemplo) associada à rotação de cargos e 
funções pode ajudar a evitar incidentes e apoiar na distribuição conhecimento.
3� Documentação, documentação e documentação: Manter uma documentação atua-
lizada é essencial para proteger o conhecimento institucional. Infelizmente, existe uma 
notória resistência por parte da maioria profissionais de TI que acabam deixando algo 
tão importante completamente de lado. Cabe aos gestores entender a importância e 
exigir que uma parcela do tempo da equipe seja dedicada exclusivamente a elaboração 
de documentação e procedimentos operacionais.
4� Use a tecnologia a seu favor, mas não se torne dependente: Desde gerenciamento 
de chaves de criptografia até a sistemas de auditoria e análise do comportamento é 
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possível dizer que existe uma solução tecnológica para quase tudo. Saber aplicar a tec-
nologia a seu favor é reconhecer que não podemos ser completamente dependentes. 
Busque soluções completas que englobem não apenas um produto, mas procedimen-
tos, normas e até mesmo as pessoas necessárias para criar uma solução eficiente.
5� TTTO (Talk to the Ogre): Muitos dos profissionais que gostam de se sentir insubsti-
tuíveis o fazem por uma nítida insegurança. Manter um canal de dialogo aberto e, em 
casos extremos, até mesmo um acompanhamento psicológico pode ajudar e muito na 
redução de riscos e incidentes. Um bom gestor consegue perceber um problema de re-
lacionamento logo no início , onde sua solução é razoavelmente simples. Um mau ges-
tor pode fechar os olhos e até mesmo ser conivente com a situação. Nesse ultimo caso 
certamente vale a máxima: Quem planta vento, colhe tempestade!
A lista acima certamente não é completa, mas espero que essas dicas práticas ajudem 
a lidar com os Shreks mal entendidos que residem dentro da TI.
Links e referências:
drupal.sfexaminer.com/local/crime/2011/05/judge-orders-former-city-worker-ter-
ry-childs-pay-san-francisco-15m
www.net-security.org/secworld.php?id=11062
www.itilnapratica.com.br/o-conhecimento-e-meu-e-ninguem-tasca/
pcaobus.org/Pages/default.aspx
www.isaca.org/Images/journal/jrnlv4-07-common-ground-1.jpg
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Realmente precisamos de modelos e padrões?
BRUNO CAIADO
Os homens adoram modelos e padrões. Prestem atenção nas escolas e vocês verão 
uma infinidade de referências tentando explicar como o mundo, com toda a sua beleza 
e complexidade, funcionou, funciona, deveria funcionar ou irá funcionar. Isso ocorre em 
coisas simples como a forma como classificamos períodos históricos e vai até a compli-
cados modelos matemáticos e probabilísticos para comportamentos sociais, econômi-
cos e até planetários. O Universo se expande ou se contrai de acordo com alguns mod-
elos e não se comportar de acordo com eles mostra que ou o modelo inteiro está errado 
ou existem outras variáveis ainda não consideradas. Até o comportamento de tribos 
indígenas está sujeito a modelos segundo alguns estudos. Um estudo conduzido por 
um antropólogo americano tentou demonstrar que brigas e agressões aparentemente 
aleatórias entre índios seguiam um “padrão” que obedecia a regras codificadas em seus 
genes. E até mesmo a aparente desordem do mundo também parece seguir uma or-
dem subjacente guiada por modelos descritos, por exemplo, pela teoria do caos. Nem 
de dentro, nem de fora, conseguimos fugir de um “enquadramento”.
Pois então fico aqui com algumas perguntas que me assombram:
• Será que somos meros agentes que seguem padrões definidos ou mesmo progra-
máveis?
• Será que modelos e padrões são capazes de descrever ou controlar tudo o que 
realmente precisamos fazer?
• Será que modelos servem para descrever ou controlar coisas “abstratas” como ser-
viços ou estamos em um exaustivo trabalho tentanto controlar as coisas erradas 
ou da forma errada?
Vamos para um exemplo simples. O gerenciamento de disponibilidade descreve um 
“momento da verdade” que é o próprio momento da indisponibilidade. Esse momen-
to não é simplesmente um “gatilho para você executar um troubleshooting”, mas uma 
grande oportunidade para você demonstrar uma atitude em relação à falha. Sim, at-
itude, que se traduz em demonstrar ao cliente, de diversas maneiras, que você está 
tomando todas as ações necessárias, que você está atento às necessidades dele e que 
você está tentando minimizar ao máximo o impacto causado pela falha. Ou seja, afinal 
de contas que você se importa com ele. Mas espera aí, eu não estou implantando um 
processo? Como vou garantir uma “atitude” correta usando um processo? Se por “at-
itude’ você entende dizer “tenha um bom dia” no final de uma compra em um super-
mercado, com um sorriso amarelo no rosto, então sim, você consegue fazer isso com 
um processo. Se por atitude você entende um desejo genuíno em servir, que afinal é a 
essência da prestação de um “serviço”, então provavelmente não.
Pois essa é uma questão que envolve a própria natureza pessoal do que chamamos de 
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“serviço”. Um bom relacionamento entre cliente e prestador e uma boa atitude ao pre-
star o serviço podem minimizar enormemente o impacto de falhas ou até ser o princi-
pal fator de satisfação, maior inclusive que a qualidade técnica do entregável em si. E 
isso se aplica a qualquer contexto de prestação de serviços. Uma pesquisa feita junto 
a pacientes e médicos mostrou que os pacientes que tinham um bom relacionamento 
com seus médicos tinham pouquíssima pré-disposição a processá-los, mesmo em caso 
de falhas muito graves. Pacientes que recebiam “pouca atenção” dos médicos tinham 
uma tendência a serem muito mais rigorosos e críticos, com uma pré-disposição a pro-
cessá-los mesmo em caso de falhas menos graves ou mesmo nenhuma falha “técnica”.
A conclusão é estarrecedora. Mesmo que você implante um modelo rigoroso de 
prestação de serviços, baseado em práticas como ITIL, você pode estar falhando miser-
avelmente em prestar um bom serviço na perspectiva do cliente. Isso significa que os 
aspectos “soft” da prestação de serviços podem estar sendo severamente negligen-
ciados em detrimento do compliance a modelos ou padrões, o lado “hard”. Entenda-se 
como aspectos “soft” a atitude, o bom relacionamento, a conscientização, o engaja-
mento, o alinhamento por consenso, o comportamento guiado por princípios e não 
pela obrigação, o equilíbrio, a justiça e a capacidade inata em servir.
Os melhores consultores de ITSM sabem disso. Mas o fato é que a pressa, a falta de sen-
sibilidade ao aspecto humano, a pressão por ganhos exagerados sem um ganho de ma-
turidade contínuo e natural, o pressuposto de que o software faz sozinho o “processo”, 
a falta de co-participação das pessoas no processo de criação do “modelo” e a preguiça 
em fazer melhoria contínua na ilusão de que relatórios gerados “automaticamente” 
irão magicamente fazer isso sozinhos acabam por minar o lado “soft”