AdmPro I U4

Prévia do material em texto

EA
D
4
Projetos de Produtos e 
Serviços
1. OBJETIVOS
• Conceituar produtos e serviços.
• Identificar e compreender fatores relacionados ao desen-
volvimento de novos produtos e serviços.
• Conhecer e explicar as fases de desenvolvimento de um 
projeto de produto.
• Identificar e compreender o projeto de processos e os ti-
pos de processos produtivos.
• Apresentar os diagramas de fluxo.
• Compreender ferramentas de melhoria de projetos.
2. CONTEÚDOS
• Geração de um conceito.
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços.
© Administração de Produção I104
• Projeto de processos.
• Diagrama de fluxo.
• Melhoria de projeto.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Caso você já trabalhe com desenvolvimento de produtos 
ou tenha interesse em se aprofundar no tema, sugeri-
mos um livro bastante usado em empresas, escrito por 
um autor brasileiro, com conteúdo alinhado ao Project 
Management Book of Knowledge (PMBOK), ou Guia do 
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Pro-
jetos: ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento 
de produtos. São Paulo: Saraiva, 2005.
2) Visite o site disponível em: <http://www.qfdi.org>. Aces-
so em: 29 jul. 2011, e pesquise a ferramenta Quality 
Function Deployment (QFD), que iremos abordar nesta 
unidade.
3) Para ampliar seus conhecimentos, leia, também, uma 
entrevista concedida por Klaus de Geus (disponível em: 
<http://musaeditora.com.br/entrevistas/entrevista-
-com-klaus-de-geus-o-que-e-pd-criativo/>. Acesso em: 
29 jul. 2011), professor e autor do livro Mentes Criativas, 
Projetos Inovadores, no qual ele afirma que o incentivo 
aos projetos de P&D é o melhor caminho para os desa-
fios empresariais no século 21, que demandam cada vez 
mais inovação.
4) Nesta unidade, citaremos exemplos de empresas que 
são flexíveis quanto à forma com a qual seus funcio-
nários executam seu trabalho, como aquelas que têm 
ambientes aconchegantes e coloridos por acreditarem 
que fatores como esse estimulam a criatividade. Para 
conhecer mais sobre elas, assista ao vídeo disponível 
em: <http://super.abril.com.br/videos/conteudo_vide-
os_251028.shtml>. Acesso em: 27 jul. 2011.
Claretiano - Centro Universitário
105© Projetos de Produtos e Serviços
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Quando os clientes procuram uma empresa, eles têm por 
objetivo adquirir produtos ou serviços, e, para atender às necessi-
dades e às expectativas desses consumidores, as empresas devem 
oferecer produtos e serviços de alta qualidade, que sejam moder-
nos, práticos, com preços justos e vários outros requisitos, com a 
principal função de oferecer satisfação ao cliente na utilização do 
produto ou serviço.
Nesta unidade, estudaremos vários aspectos relacionados 
ao desenvolvimento de produtos e serviços – entre eles, as etapas 
do projeto de produto e o ciclo de vida do produto.
Veremos, também, quais são os tipos de processos existen-
tes que servirão para a fabricação dos produtos ou oferecimento 
dos serviços.
Para cada situação, você conhecerá importantes técnicas que 
auxiliam na gestão de projetos de produtos e serviços, como a casa 
da qualidade (QFD), o diagrama de fluxo e o Método de Taguchi.
Bons estudos!
5. GERAÇÃO DE UM CONCEITO
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que os gerentes 
de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo pro-
jeto do produto ou serviço, mas sempre têm uma responsabilida-
de indireta de fornecer as informações e recomendações das quais 
depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço.
Podemos considerar que todos os produtos ou serviços pos-
suem três aspectos:
• Um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados.
• Um pacote de produtos e serviços, que são os "compo-
nentes" que proporcionam os benefícios esperados no 
conceito.
 Um processo pelo qual a operação produz o pacote de 
produtos e serviços "componentes".
© Administração de Produção I106
Geralmente, quando os consumidores fazem compras, não 
estão simplesmente comprando um produto ou um serviço; eles es-
tão comprando bem mais que isso. Estão comprando um conjunto 
de benefícios que atendam às suas expectativas e necessidades.
Por exemplo, ao comprar um aparelho celular, o consumi-
dor está comprando, também, um conjunto de benefícios que esse 
produto pode proporcionar, como: ser eficiente, ter uma boa apa-
rência, tirar fotos, enviar mensagens via internet, gravar voz, trans-
mitir estações de rádio, entre outras funções.
As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços po-
dem vir de fontes externas (consumidores e concorrentes) e fontes 
internas (pessoal de vendas, pessoal da linha de frente ou do de-
partamento de Pesquisa e Desenvolvimento).
A principal função do departamento de Marketing é estar 
sempre atento ao mercado consumidor para identificar a possibili-
dade de projetar novos produtos ou serviços.
Atualmente, muitas são as ferramentas de pesquisa de merca-
do, e identificar técnicas adequadas é importante, pois não se deve 
pesquisar aleatoriamente, sem um propósito predeterminado.
A sequência de operações ou fases do desenvolvimento de 
um produto pode ser descrita pelas seguintes etapas (CORRÊA; 
CORRÊA, 2004, p. 322):
• Desenvolvimento do conceito: arquitetura do produto, projeto 
conceitual, mercado-alvo.
• Planejamento do produto: construção do mercado, teste em es-
cala pequena, investimento.
• Engenharia do produto/processo: projeto detalhado do produto e 
processo, construção e teste de protótipos.
• Produção piloto/crescimento: teste de produção, início da fabri-
cação.
Essas etapas constituem as fases típicas do desenvolvimento 
de um produto ou serviço.
Claretiano - Centro Universitário
107© Projetos de Produtos e Serviços
Quality Function Deployment (QFD)
Uma técnica bastante utilizada na identificação das 
necessidades dos consumidores é a Quality Function Deployment, 
ou "desdobramento da qualidade", que é mais conhecida somente 
por sua sigla QFD.
O método foi desenvolvido por Yoji Akao, no final dos anos 
1960, com a finalidade de “[...] sistematizar e facilitar a tradução das 
necessidades do cliente em características do produto" (MAXIMIANO, 
1997, p. 52). O conceito elucidado pelo Instituto QFD é:
QFD é um sistema de qualidade compreensível que sistematicamente 
conecta as necessidades do consumidor com as várias funções de 
negócio e processos organizacionais, como marketing, design, 
qualidade, produção, manufatura, vendas etc., alinhando toda a 
empresa na busca de um objetivo comum (INSTITUTO QFD, 2011).
O Método QFD é utilizado não só para auxiliar no processo 
de desenvolvimento de produto, como também no planejamento 
da qualidade. O resultado final do QFD é a matriz da qualidade, ou 
casa da qualidade. Na Figura 1, ilustramos o modelo geral da casa 
da qualidade e seus conteúdos.
Figura 1 Modelo geral da casa da qualidade.
© Administração de Produção I108
As etapas para o desenvolvimento da casa da qualidade 
são descritas na Tabela 1, utilizando-se o exemplo de um sapato 
feminino de salto alto.
Tabela 1 Etapas para a construção da casa da qualidade.
ETAPAS
1 Identificar desejos do consumidor
Captar, por meio de pesquisas de mercado, survey, brainstorming, as 
reclamações, exigências, elogios e sugestões dos consumidores que farão o 
produto ser superior no mercado.
Sapato que não machuque o pé e salto que não quebre
2 Traduzir desejos do consumidor em requisitos
Eliminar desejos redundantes, agrupar e hierarquizar os requisitos.
Solado macio
Salto resistente
3
4
Definir prioridades do consumidor
Definir prioridade interna
Pedir aos consumidores que atribuam valores aos requisitos apontados, como, 
por exemplo, numa escala de 0 (baixo valor)a 10 (alto valor).
Solado macio – peso 8
Salto resistente – peso 5
5 Fazer benchmarking
Pedir aos consumidores que comparem e avaliem os produtos dos concorrentes, 
para se ter uma ideia de como está a oferta dos concorrentes dos requisitos 
identificados.
Solado macio – Concorrente X: peso 7; Concorrente Y: peso 9
Salto resistente – Concorrente X: peso 3; Concorrente Y: peso 5
6 Definir plano de qualidade
Identificar quais pontos deverão ser melhorados, qual será o plano, as melhorias 
e os índices a serem focados.
Solado macio
Salto resistente
Claretiano - Centro Universitário
109© Projetos de Produtos e Serviços
ETAPAS
7 Traduzir requisitos em características da qualidade
Transformar os requisitos do cliente em características técnicas do produto.
Solado macio – Material do solado com constante de elasticidade igual a 
200KN/m
Salto resistente – Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000 
flexões)
8 Correlação entre requisitos e características da qualidade
Fazer a correlação, usando, por exemplo, a notação “correlação forte”, 
“moderada” ou “fraca”.
Solado macio X Material do solado com constante de elasticidade igual a 
200KN/m: Correlação FORTE
Solado macio X Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000 
flexões): Correlação FRACA
Salto resistente X Material do solado com constante de elasticidade igual a 
200KN/m: Correlação FRACA
Salto resistente X Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000 
flexões): Correlação FORTE
9 Priorizar características da qualidade
Pontuar as correlações, ou seja, dar pesos à notação utilizada, e, com isso, 
identificar os requisitos com maior peso, maior valor.
Material do solado com constante de elasticidade igual a 200KN/m – PESO 8
Material do salto resistente à flexão (mínimo de 35.000 flexões) – PESO 5
10 Próxima casa da qualidade...
Cada etapa exibida na Tabela 1 possui seu lugar específico na 
matriz da qualidade da Figura 1, em que o cruzamento e a relação 
entre as informações são visualizados de forma mais clara e útil.
Citamos apenas dois exemplos de requisitos do cliente (so-
lado macio e salto resistente) para ilustrar as etapas do desenvol-
vimento da casa da qualidade, porém diversos requisitos podem 
surgir, e, para cada um deles, é possível a elaboração de mais de 
uma característica técnica.
Olhando novamente a Figura 1, ressaltamos que os requisi-
tos dos clientes alocados nas linhas principais da matriz da quali-
© Administração de Produção I110
dade representam o que a organização deve alcançar, e as colunas 
que possuem as características técnicas da qualidade mostram 
como atender a esses requisitos.
Assim, podemos entender o porquê de a última etapa da 
construção da casa da qualidade, apontada na Tabela 1, ser a cons-
trução da próxima casa da qualidade. O conjunto de características 
de "como" fazer uma matriz da qualidade pode ser transformado 
no conjunto de requisitos de “o que” fazer em outra casa da qua-
lidade.
Esse modelo que expande a casa da qualidade é conhecido 
como “QFD estendida”, ou “das quatro fases”, pois os requisitos do 
consumidor transformam-se nas características técnicas da quali-
dade, que, por sua vez, se convertem nas características dos com-
ponentes, modificadas em características do processo, sendo es-
tas transformadas nas características das atividades de produção 
(CORRÊA; CORRÊA, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Cada organização possui autonomia para identificar como 
fazer a matriz da qualidade, quais departamentos estarão envolvi-
dos e quantas matrizes da qualidade serão necessárias. No entan-
to, a equipe envolvida não deve se prender ao formalismo rigoroso 
da ferramenta, a fim de que isso não desmotive seu uso ou de que 
seu objetivo não seja atingido.
Ciclo de vida do produto
Ao se desenvolver um produto ou serviço, é importante ter 
em mente que a maioria dos produtos possui um ciclo de vida. As-
sim, os produtos, quando criados, passam por estágios diferencia-
dos. O conhecimento desses estágios auxilia na alocação de recur-
sos, na formulação de estratégias e na identificação dos processos 
necessários para a produção desses produtos.
O ciclo de vida do produto mais utilizado é o demonstrado 
na Figura 2.
Claretiano - Centro Universitário
111© Projetos de Produtos e Serviços
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2004, p. 331).
Figura 2 Ciclo de vida do produto.
A Figura 2 permite uma análise dos estágios do ciclo de vida 
do produto em uma escala temporal e em função do volume de 
vendas. Vejamos com mais detalhes cada estágio, conforme os au-
tores Corrêa e Corrêa (2004):
1) Introdução: fase inicial na qual o volume de vendas ain-
da é baixo e, consequentemente, os lucros também. Isso 
ocorre porque altos investimentos foram feitos para lan-
çar o produto no mercado. Nessa fase, o projeto do pro-
duto ainda sofre algumas modificações.
2) Crescimento: se o produto for bem aceito, inicia-se um 
estágio de altas vendas e, com isso, altos lucros.
3) Maturidade: o volume de vendas estabelece-se, pois a 
maior parte dos clientes já aceitou o produto, e, tam-
bém, os produtos dos concorrentes começam a surgir 
com características parecidas às do produto novo.
4) Declínio: fase em que o volume de vendas começa a cair, 
e, assim, novas modificações no produto começam a ser 
analisadas.
© Administração de Produção I112
6. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E 
SERVIÇOS
De acordo com Gaither & Frazier (2001), novas ideias de pro-
dutos e serviços podem vir de muitas fontes, como clientes; ge-
rentes; departamento de Marketing, de produção, de engenharia. 
No entanto, as grandes corporações normalmente possuem um 
departamento específico de Pesquisa e Desenvolvimento.
Nesse departamento, trabalham profissionais de diversas 
áreas, responsáveis por desenvolver novos produtos, fazer altera-
ções em produtos já no mercado ou, ainda, criar acessórios extras 
aos produtos existentes.
Existem diversas maneiras de estimular os profissionais de 
P&D. Algumas empresas, como a Microsoft, permitem que seus 
funcionários trabalhem em casa. Outras, como a Google, possuem, 
em suas empresas, ambientes aconchegantes, coloridos, confortá-
veis e com entretenimento, pois acreditam que esses fatores esti-
mulem a criatividade.
Assim que é reconhecida a oportunidade de um novo produ-
to, uma sequência de operações é desencadeada, como especifi-
cado a seguir:
1) Estudos da viabilidade técnica e econômica: esses estu-
dos determinam os recursos financeiros e os processos 
técnicos necessários para o desenvolvimento do projeto;
2) Projeto do protótipo inicial: o protótipo consiste numa 
"prévia" do produto final, com suas características físicas 
e mecânicas, a fim de exibir sua funcionalidade;
3) Testes de desempenho do projeto protótipo: testes de 
desempenho são realizados no protótipo até que se ob-
tenha um desempenho satisfatório;
4) Percepção e avaliação do mercado: testes com clientes 
em potenciais e também testes de mercado para avaliar 
a reação do mercado diante do novo produto/serviço;
Claretiano - Centro Universitário
113© Projetos de Produtos e Serviços
5) Avaliação econômica do projeto do protótipo: avaliação 
do volume de produção, dos custos e dos lucros, para 
que o projeto entre posteriormente na fase seguinte de 
produção.
Função dos crivos
Os crivos são parâmetros de elaboração de um projeto. Uma 
empresa organizada possui esses "parâmetros" quantificados e 
discriminados, permitindo que o projeto seja assessorado por da-
dos confiáveis, o que fará que o projeto tenha sucesso e possa ser 
desenvolvido.
Existem vários crivos para a elaboração de um produto ou 
serviço. Por exemplo:
• Crivo de marketing: o departamento de Marketing deve 
se preocupar com a eliminação de conceitosque não se-
rão aceitos no mercado;
• Crivo da função produção: a produção deve analisar seus 
recursos e verificar sua capacidade de produção, a mão 
de obra e a tecnologia necessárias;
• Crivo financeiro: o departamento financeiro deve anal-
isar a necessidade de capital e investimento, as margens 
de lucro, os custos operacionais e a taxa de retorno.
7. PROJETO DE PROCESSOS
Há um processo simultâneo entre os projetos de produtos 
ou serviços e os projetos de processo. 
Nas unidades anteriores, já foram dadas as definições de 
“processo” e de “projeto”. De forma geral, podemos afirmar que 
o projeto de processos produtivos é a atividade de decidir como 
fabricar os produtos ou prestar os serviços.
© Administração de Produção I114
No projeto de processos, descrevemos e especificamos pro-
cessos específicos a serem utilizados na produção. O tipo de pro-
cesso de produção a ser escolhido deverá ser o determinado pelas 
diretrizes das estratégias de operações e pelas características do 
produto a ser fabricado.
Tipos de processos produtivos
As operações produtivas (ou processos de produção) são 
bastante similares entre si, ou seja, obedecem ao modelo entrada-
-transformação-saída que vimos na Unidade 1. No entanto, algu-
mas características importantes fazem que elas sejam diferentes:
1) Volume dos recursos de saída.
2) Variedade dos recursos de saída.
3) Variação da demanda dos recursos de saída.
4) Visibilidade dos consumidores em relação ao processo 
de produção.
Entre os aspectos citados, o volume e a variedade normal-
mente são dependentes entre si e são os fatores que diferenciam 
os tipos de processos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Uma produção pode ter tanto um alto volume de produtos e 
serviços (refrigerantes, fios elétricos, parafusos, enlatados) como 
um baixo volume (consultorias, aviões, construção civil). Em con-
trapartida, a produção pode possuir alta variedade de recursos de 
saída (projetos de arquitetura, máquinas, alimentos) ou baixa va-
riedade (eletrodomésticos, brinquedos, energia elétrica).
Podemos dizer que fabricar em grande quantidade normal-
mente está associado a uma baixa variedade dos produtos ou ser-
viços, da mesma forma que produzir poucas quantidades permite 
uma maior variabilidade nos recursos de saída.
Assim, existe um continuum volume-variedade nas operações 
produtivas, e esse continuum permite a identificação dos diferentes 
tipos de processos de uma organização. Vejamos a Figura 3.
Claretiano - Centro Universitário
115© Projetos de Produtos e Serviços
VARIEDADE
PROJETO 
JOBBING 
LOTES OU BATELADAS 
EM MASSA 
CONTÍNUO 
VOLUME
+
-
- +
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 93).
Figura 3 Tipos de processos no continuum volume-variedade.
Processos de projeto
Volume baixo, variedade alta. Os processos de projeto lidam 
com produtos altamente customizados, frequentemente com lon-
go período de produção, roteiros de fabricação diferenciados e re-
cursos especializados. Exemplos: construção de navios, instalação 
de sistemas de máquinas e computadores, grandes operações.
Processos de jobbing
Volume baixo, variedade alta. Os processos de jobbing, ou 
por tarefas, lidam com pequenos lotes de vários produtos com va-
riados roteiros de fabricação. Apesar de diferentes, os produtos 
utilizam os mesmos recursos e são fisicamente menores que os 
produtos dos processos de projeto. Exemplos: móveis sob enco-
menda, gráficas (impressão de documentos customizados), fabri-
cação de máquinas.
Processos de lotes
Ampla faixa de volume e variedade. Os processos de lotes, 
ou bateladas, lidam com produtos similares em lotes repetitivos. 
© Administração de Produção I116
Parecido com o processo de jobbing, possui, porém, volume maior. 
Um mesmo equipamento é preparado e usado no lote inteiro. 
Exemplos: indústria química, de calçados, de embalagens, alguns 
alimentos, peças para conjunto, fabricação de roupas.
Processos em massa
Volume alto, variedade baixa. Os processos em massa ca-
racterizam-se por atividades repetitivas e previsíveis, nas quais os 
produtos (em unidades) passam pelo mesmo processo básico de 
produção. Exemplos: linhas de montagem de automóveis, de ele-
trodomésticos, brinquedos, alimentos, televisores.
Processos contínuos
Volume muito alto, variedade muito baixa. Os processos 
contínuos exigem pouca habilidade do operador – pois, normal-
mente, usa-se apenas uma máquina no processo – e possuem bai-
xo nível de estoque. Os produtos passam pelo processo em fluxo 
ininterrupto, podendo o processo durar muito tempo. Exemplos: 
petróleo, açúcar, siderurgia, papel, cervejaria.
O conhecimento dos tipos de processos de produção dos 
produtos de uma organização auxilia na escolha do arranjo físico 
do chão de fábrica, que veremos adiante, em Administração de 
Produção II.
Seguindo a mesma lógica dos processos de produtos, ou 
seja, usando o continuum volume-variedade, podemos identificar, 
também, os tipos de processos de serviço. Vejamos a seguir.
Serviços profissionais
Variedade muito alta, volume baixo. Os serviços profissio-
nais atendem clientes altamente customizados, com necessidades 
individuais. A ênfase do serviço está no processo (como), e não no 
produto (o que), e é muito importante o contato com o cliente. 
Exemplos: advogados, cirurgiões, alguns salões de beleza, arqui-
tetos.
Claretiano - Centro Universitário
117© Projetos de Produtos e Serviços
Lojas de serviço
Variedade e volume intermediários. Tanto o processo como 
o produto são relativamente customizados. Exemplos: bancos, lo-
jas, restaurantes, hotéis, hospitais, academias.
Serviços de massa 
Variedade baixa, volume alto. Os serviços possuem tempos 
limitados de atendimento e baixa customização. O contato com o 
cliente é mínimo. Exemplos: supermercados, estradas, aeroportos, 
livrarias, transportes em massa, grandes refeitórios, fornecimento 
de água, gás.
Vale ressaltar que os tipos de processos produtivos se ca-
racterizam pelo continuum volume-variedade, ou seja, variam de 
acordo com cada organização e seus objetivos de produção e re-
cursos disponíveis. Podem, então, surgir processos com outros no-
mes, mas que também se encaixarão no continuum apresentado.
Planejamento de processos
Após a identificação do tipo de processo a ser empregado 
na produção, devemos partir para uma visão sistêmica, na qual 
identificaremos quais são as atividades que constam no processo 
de produção, a sequência dessas atividades, quem irá executá-las, 
as informações e recursos necessários etc.
No Quadro 1, vejamos alguns exemplos de processos de 
produção.
Quadro 1 Processos de produção.
ALIMENTOS MONTAGEM ACABAMENTO MINERAÇÃO
Cozer Soldar Polir Secar
Congelar Prender Limpar Triturar
Enlatar Ajustar Pintar Escavar
Pasteurizar Cimentar Lixar Peneirar
Esterilizar Colar Limar Extrair
Enlatar Juntar
© Administração de Produção I118
Observe, na Tabela 2, a descrição de um sistema de 
planejamento para o projeto de processos.
Tabela 2 Sistema de planejamento e projeto de processo.
ENTRADAS
(INPUTS)
PLANEJAMENTO E PROJETO 
DE PROCESSO
SAÍDAS
(OUTPUTS)
1. Informações sobre 
produtos/serviços
– Demanda
– Preços/volumes
– Padrões
– Ambiente competitivo
– Desejos e necessidades 
do consumidor
– Característica do 
produto desejado
2. Informação sobre o 
sistema de produção
– Disponibilidade de 
recursos
– Aspectos econômicos da 
produção
– Tecnologias conhecidas
– Tecnologia que pode ser 
adquirida
– Potencialidades
– Fragilidade
3. Estratégia de 
operações
– Posicionamento
– Armas competitivas
– Alocação de recursos
– Foco das fábricas
– Foco das instalações
1. Escolha do tipo de 
processo
– Coordenado por estratégias
2. Estudos da integraçãovertical
– Capacidades do fornecedor
– Decisões de aquisição
– Decisões de fazer ou 
comprar
3. Estudos do processo/
produto
– Passos tecnológicos
– Simplificação do produto
– Padronização do produto
– Projeto para obter 
produtividade
4. Estudos do equipamento
– Nível de automação
– Ligações de máquinas
– Escolha do equipamento
– Ferramentaria
5. Estudos dos 
procedimentos de produção
– Sequência
– Especificações de materiais
– Necessidade de pessoal
6. Estudos das instalações
– Projetos de construção
– Layout das instalações
1. Processos tecnológicos
– Projeto de processos 
específicos
– Ligações entre 
processos
2. Facilidades
– Layout das instalações
– Escolha de 
equipamentos
– Projeto de construções
3. Estimativa de pessoal
– Número de empregados
– Treinamento
– Requisitos
– Supervisão
– Nível de habilidade
Fonte: Gaither & Frazier (2001, p. 104).
Claretiano - Centro Universitário
119© Projetos de Produtos e Serviços
8. DIAGRAMA DE FLUXO
Uma forma simples e bastante útil para visualizar os projetos 
é por meio dos diagramas de fluxo, ou mapas de processo, ou, ain-
da, análise de fluxo de processo.
De acordo com Slack (et al., 1999), os diagramas de fluxo 
simples são utilizados para identificar os principais elementos de 
um processo. Os autores exemplificam, demonstrando a sequên-
cia de um dia de aventuras de uma pessoa que está em férias. Ob-
serve a Figura 4.
Levantar-se
Lavar-se
Vestir-se
Tomar desjejum
Praticar tiro ao alvo
Almoçar
Velejar
Jantar
Reunião em torno da fogueira
Preparar-se para dormir
Fonte: Slack (et al., 1999, p. 127).
Figura 4 Diagrama de fluxo simples.
Os diagramas de fluxo simples também podem ser usados 
para fluxos de materiais e de informações.
© Administração de Produção I120
Diagrama de fluxo de processo
A construção de diagramas de fluxo de processo é comumen-
te utilizada para documentar os processos na gestão da produção. 
Pelo diagrama, podemos ver, de forma geral, as atividades básicas 
do processo e a sequência em que elas ocorrem.
Há várias formas de construção dos diagramas, mas alguns 
símbolos gerais e comuns a vários autores e países são usados para 
identificar as atividades. Veja, no Quadro 2, alguns desses símbo-
los e seu significado.
Quadro 2 Símbolos para diagrama de fluxo de processo.
 
OPERAÇÃO
Uma operação, tarefa ou atividade de trabalho que diretamente agrega 
valor.
 TRANSPORTE
Um movimento de materiais, informações ou pessoas de um lugar a 
outro.
 
INSPEÇÃO
Uma inspeção, uma verificação ou exame de materiais, informações ou 
pessoas.
 ATRASO
Um atraso, uma pausa no processo.
 
ESTOQUE
Uma estocagem, um estoque de materiais ou arquivo de informações, 
ou fila de pessoas.
Fonte: adaptado de Slack (et al., 1999, p. 128).
Claretiano - Centro Universitário
121© Projetos de Produtos e Serviços
9. MELHORIA DE PROJETO
Método de Taguchi
De acordo com Stevenson (2001), a abordagem do engenhei-
ro japonês Genichi Taguchi é adequada para projetos “robustos”, 
ou seja, projetos de produtos ou serviços que necessitem manter 
seu desempenho mesmo em condições adversas (SLACK; CHAM-
BERS; JOHNSTON, 2009).
Sua principal premissa é que, frequentemente, é mais fá-
cil projetar um produto que seja resistente a fatores ambientais, 
durante sua fabricação ou utilização, do que controlar os fatores 
ambientais.
A característica central do Método de Taguchi é o projeto de 
parâmetros. Esse tipo de projeto envolve a determinação de espe-
cificações, tanto para o produto quanto para o processo, que resul-
tem em um projeto "robusto" em relação às variações do processo 
de fabricação, fatores de deterioração do produto e condições de 
utilização. O procedimento utilizado é estatístico, no qual vários 
experimentos são testados para se encontrar a melhor combina-
ção de fatores que farão que o produto ou serviço tenha o melhor 
desempenho.
Como mencionado, o fundamento da ideia é que o produ-
to ou serviço mantenha o seu desempenho mesmo em condições 
adversas. Por exemplo, não é esperado que uma caneta caia, mas, 
caso isso ocorra, é esperado que ela funcione mesmo tendo caído 
no chão. Assim, o Método de Taguchi analisa a melhor combinação 
de fatores (material da caneta, formato etc.) que permita que ela 
seja resistente e continue funcionando mesmo após uma queda.
Segundo Slack (et al., 1999), ainda no caso das férias, mos-
trado no tópico anterior, os projetistas precisam planejar as férias 
considerando contingências como: tempo ruim, falhas em equipa-
mentos, falta de pessoal, acidentes, doenças etc. Assim, no projeto 
© Administração de Produção I122
do dia de férias, por exemplo, deveriam estar previstas ações para 
sanar os imprevistos que pudessem ocorrer, sem alterar o anda-
mento normal das atividades.
Engenharia de Valor
A Engenharia de Valor é utilizada quando se quer avaliar o 
produto ou serviço antes de sua finalização, ou seja, na fase de 
projeto. A análise de valor é feita quando o produto ou serviço já 
está no mercado.
O objetivo principal da Engenharia de Valor é reduzir os cus-
tos desnecessários em um produto ou serviço. A melhor maneira 
de aplicação é realizar uma análise rigorosa de todos os compo-
nentes existentes, sua função e seus custos, a fim de encontrar 
componentes que desempenhem a mesma função ou que possam 
ser trocados a um custo menor (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2009).
Corrêa e Corrêa (2004, p. 330) apontam alguns questiona-
mentos que devem ser feitos para cada componente, material e 
função do produto ou serviço:
 Pode ser eliminado?
 Faz mais do que deveria?
 Custa mais do que vale?
 Sua manutenção fácil?
 Algo diferente pode fazer melhor?
 Pode ser feito por um método melhor?
 Pode ser feito de outro material mais barato?
 Pode ser feito melhor ou mais barato por outra operação?
 Pode ser reutilizado/reciclado?
 Sua disposição final é ambientalmente sustentável?
Claretiano - Centro Universitário
123© Projetos de Produtos e Serviços
10. TEXTOS COMPLEMENTARES
Para complementar os estudos desta unidade, leia o artigo a 
seguir, bastante interessante, sobre inovação e os departamentos 
de Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil, bem como sobre a rela-
ção da criatividade com o sucesso das organizações no mercado.
Empresas precisam aumentar investimentos em práticas 
inovadoras de gestão e tecnologia ––––––––––––––––––––––
Só 33,6% dos empreendimentos são inovadores e nível de aplicações em 
programas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) está abaixo da meta nacional.
Apenas um terço das empresas nacionais utiliza algum tipo de prática inovadora 
em sua gestão. Segundo dados apresentados pela Confederação Nacional 
da Indústria (CNI), 33,6% dos empreendimentos são inovadores e o nível de 
investimentos feitos pelo setor privado em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
está abaixo da meta estabelecida para o País. Em 2010, o dispêndio das empresas 
privadas em P&D deve alcançar 0,56% do Produto Interno Bruto (PIB), ante uma 
meta de 0,65% do PIB. “O nível de envolvimento das micro e pequenas empresas 
com o tema ainda é muito baixo. A inovação deve ser prioridade número um 
dentro das estratégias das empresas, precisa ocupar o papel central da indústria 
brasileira”, afi rma o analista de Estudos e Políticas Industriais da CNI, Rodrigo 
Teixeira. Por outro lado, ressaltou, o apoio governamental em relação a outros 
países também é baixo e deveria se elevar. Atualmente os incentivos fi scais e 
subvenções totalizam 0,16% do PIB. “Já é baixo, e se retirarmos o volume que 
é atrelado ao setor de informática, cai para apenas 0,05%”, afi rma. Em palestra 
durante o XX Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de 
Empresas e XVIII Workshopda Associação Nacional das Entidades Promotoras 
de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), que está sendo realizado esta 
semana em Campo Grande (MS), Teixeira defendeu, entre outros pontos, a 
simplifi cação e o aprimoramento dos incentivos fi scais, além de uma melhoria 
dos marcos regulatórios referentes ao setor de inovação e tecnologia.
Engajamento
Representante do governo federal no evento, o secretário executivo do Ministério 
da Ciência e Tecnologia, Luiz Antonio Rodrigues Elias, disse que os investimentos 
federais na área têm avançado e concordou que a alavancagem privada ainda 
é reduzida.
“Temos uma evolução crescente do orçamento do Ministério (o orçamento 
passou de R$1,9 bilhão em 2000 para R$7,9 bilhões em 2010), mas isso ainda 
não conseguiu incentivar o lado privado. É necessário que o setor empresarial 
participe do risco do conhecimento. O risco está em envolver o lucro nesse 
processo, não contar apenas com recurso público. Não temos tido a mesma 
resposta, a mesma envergadura no setor privado”, afi rmou. O representante da 
CNI destacou como uma defi ciência brasileira a falta de investimento em recursos 
humanos e em equipamentos e máquinas, o que, segundo ele, compromete a 
competitividade. “Precisamos de cientistas e engenheiros. Dos brasileiros que 
têm nível superior, apenas 11% são cientistas e engenheiros. Na China, esse 
© Administração de Produção I124
volume é de 39%. Na Alemanha, de 31%”. Segundo o secretário, entre os 
desafi os do País nos próximos dez anos está o fortalecimento da capacidade 
de inovação das empresas. “Temos hoje recursos e instrumentos efi cientes para 
fomentar planos de inovação nas MPE e fortalecer redes de pesquisa e inovação 
para o mercado brasileiro, como por exemplo, por meio do Sebraetec (programa 
do Sebrae que fornece consultorias para ajudar a introdução de conceitos de 
inovação nos pequenos negócios)”, afi rma. De acordo com ele, é necessário 
que a cultura da inovação se introduza no setor empresarial e que os parques 
tecnológicos e as incubadoras possam ajudar fortemente na elevação dessa 
capacidade. A CNI lidera a Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI) que 
tem por objetivo sensibilizar as empresas para que invistam em inovação e 
trabalhem junto ao governo no aprimoramento das políticas públicas. O Sebrae é 
parceiro da entidade e tem a função de atuar na incorporação do tema inovação 
pelas micro e pequenas empresas. O conceito de inovação, segundo Teixeira, 
engloba inovação de produto, de processo, a organizacional, a tecnológica e de 
marketing.
Parques tecnológicos
O Ministério da Ciência e Tecnologia publica na próxima semana dois editais 
para incentivar o aprimoramento dos parques tecnológicos e incubadoras de 
empresas existentes no Brasil. O primeiro, com um volume de R$40 milhões, 
prevê investimentos nos 75 parques tecnológicos existentes no País; 25 em 
exercício. O segundo, de R$10 milhões, será dirigido para as incubadoras de 
empresas. “Queremos promover melhorias nas estruturas para pesquisa, além 
de aumentar a capacitação e melhorar a gestão nos parques e nas incubadoras. 
Queremos deixar uma estrutura de parques bem adequada para o próximo 
governo, deixar um projeto de longo prazo”, afi rma Elias.O Seminário, que será 
realizado até a próxima sexta-feira (24) em Campo Grande (MS), é promovido 
pela Anprotec em parceria com o Sebrae. Com 670 participantes inscritos, tem 
como tema central o desenvolvimento de empreendimentos sustentáveis. A 
Anprotec reúne 400 incubadoras em atividade no País, que contam com mais 
de 6,3 mil empresas. Juntas, elas faturam cerca de R$3,5 bilhões por ano e 
empregam 25 mil trabalhadores (FLORES, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O artigo a seguir aponta a importância dos fluxogramas na 
Administração de Produção. Vejamos.
Fluxograma ajuda a gerenciar funções do sistema produtivo 
Instrumento é de muita importância para conhecer melhor e mapear as atividades 
do sistema produtivo.
Conhecer as atividades, suas inter-relações e como buscar o desempenho 
esperado e promover as melhorias necessárias são conhecimentos essenciais 
no gerenciamento de um sistema produtivo. Para facilitar esse mapeamento, o 
fl uxograma de processos desponta como a ferramenta mais indicada.
Para gerenciar as funções de um sistema produtivo, é preciso conhecer quais são 
suas atividades, como elas se relacionam e o que fazer para que o sistema atinja 
o desempenho esperado e possa promover melhorias contínuas. O instrumento 
mais adequado para conhecer melhor e mapear tais atividades é Fluxograma de 
Processos. Costuma-se dizer que um “fl uxograma vale por mil procedimentos” 
Claretiano - Centro Universitário
125© Projetos de Produtos e Serviços
por ser de entendimento fácil por todos os níveis das organizações.
O primeiro passo a ser feito é a descrição dos processos críticos atuais, 
preferencialmente por meio de um fl uxograma denominado Desenho do Estado 
Atual, que representa a descrição do processo ideal após a eliminação total das 
perdas.
A representação gráfi ca do processo, observado “ao vivo” no dia e na hora do seu 
registro, é a que chamamos de trabalho realizado (operação, tempo de espera, 
transporte, inspeção, estoque) (LEONARDI, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
11. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) Considerando o que foi visto nesta unidade e nas anteriores, defina o que 
é “produto” e o que é “serviço”. Explique o ciclo de vida da maioria dos 
produtos quando introduzidos no mercado. Discuta qual a importância de 
se conhecer o ciclo de vida do produto.
2) O que é QFD e para que serve? Faça uma matriz da qualidade para uma 
nova pasta de dente e uma cadeira para salas de aula. Pense em quatro 
requisitos do cliente que devem ser transformados em características da 
qualidade e os compare com seus colegas. Para obter mais informações de 
como construir a matriz da qualidade, leia a bibliografia indicada e pesquise 
o site apresentado nas orientações do começo desta unidade.
3) O que é “continuum volume-variedade”? Desenhe um continuum volume-
variedade e localize as seguintes operações:
a) Indústria de microscópios eletrônicos.
b) Fábrica de canetas.
c) Fábrica de chocolates.
d) Indústria de ventiladores.
e) Indústria de café.
f) Show de rock.
g) Padaria.
h) Videolocadora.
i) Fábrica de parafusos.
j) Salão de beleza.
k) Posto de gasolina.
l) Restaurante popular.
© Administração de Produção I126
Gabarito
Depois de responder às questões autoavaliativas, é im-
portante que você confira o seu desempenho, a fim de que pos-
sa saber se é preciso retomar o estudo desta unidade. Como as 
questões autoavaliativas propostas anteriormente são de caráter 
aberto, discuta com seus amigos e tutores suas respostas.
12. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, vimos os projetos de produtos e serviços no 
contexto da Administração e a geração de um conceito para que o 
projeto seja trabalhado. Aprendemos como os projetos são esta-
belecidos, suas fases e algumas ferramentas que auxiliam no de-
senvolvimento do produto ou serviço, tais como a matriz da quali-
dade e a compreensão do ciclo de vida do produto.
Entendemos quais são os tipos de processo e como cada um 
se caracteriza conforme o continuum volume-variedade de recur-
sos de saída. Estudamos, também, que estabelecer fluxos ou dia-
gramas de processo constitui ferramenta importante para o plane-
jamento e o controle da produção.
Por fim, aprendemos duas formas de melhoria de projeto, 
sendo elas o Método de Taguchi e a Engenharia de Valor. Na próxi-
ma unidade, enfocaremos o processo de planejamento e controle 
de maneira mais detalhada.
Bons estudos!
13. EͳREFERÊNCIAS
Sites pesquisados
FLORES, M. Empresas precisamaumentar investimentos em práticas inovadoras 
de gestão e tecnologia. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/integra_
noticia?noticia=10705130>. Acesso em: 29 set. 2010.
Claretiano - Centro Universitário
127© Projetos de Produtos e Serviços
INSTITUTO QFD. What is QFD?. Disponível em: <http://www.qfdi.org/what_is_qfd/
what_is_qfd.html>. Acesso em: 28 fev. 2011.
LEONARDI, S. Conceitos de sistemas produtivos e gestão da produção. Disponível em: 
<http://www.busca.sebrae.com.br/search?q=Conceitos+de+sistemas+produtivos+e
+gest%C3%A3o+da+produ%C3%A7%C3%A3o&btnG.x=0&btnG.y=0&entqr=3&getfi
elds=*&output=xml_no_dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client=
web_um&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&filter=0&lr=lang_
pt&site=web_all&sitesearch>. Acesso em: 3 set. 2010.
MUSA EDITORA. Entrevista com Klaus de Geus: o que é P&D criativo?. Disponível em: 
<http://musaeditora.com.br/entrevistas/entrevista-com-klaus-de-geus-o-que-e-pd-
criativo/>. Acesso em: 12 jan. 2011.
QFD – QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT. Home page. Disponível em: <http://www.qfdi.
org/>. Acesso em: 12 jan. 2011.
14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e operações: manufatura e 
serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração de Produção e operações. 8. ed. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 
São Paulo: Atlas, 1997.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, N. et al. Administração de Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 
2001.