Livro Gestão da qualidade

Prévia do material em texto

Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Organizado pela Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2017
Marie Cristine Fortes Rocha
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Ane Sefrin Arduim
A qualidade vem, há muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organiza-
ções. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a buscar métodos 
que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade, garantindo, 
assim, a geração de valor e a competitividade da empresa.
A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a 
Segunda Guerra Mundial, quando técnicas estatísticas começaram a ser 
usadas para controle de qualidade na indústria bélica. A partir daí, essa 
concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. 
No início da década de 1960, no Japão, já se falava em qualidade esten-
dida às outras áreas das organizações, como recursos humanos, financei-
ro, administrativo.
Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade vem ocupando um 
papel decisivo dentro das organizações por apresentar, por meio de seus 
fundamentos, ferramentas, métodos e programas, resultados muito positi-
vos e competitivos em um mercado globalizado.
Atualmente, as organizações precisam garantir a qualidade com redu-
ção de custos internos. Por isso, necessitam trabalhar com sistemas sólidos 
de metodologias avançadas para atender às necessidades dos clientes e 
acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de infor-
mação, tecnologia de ponta e atendimento às legislações e, assim, garantir 
seu sistema de gestão de qualidade. Para manter o padrão e monitora-
mento dos processos, é necessário que a empresa faça uma combinação 
integrada de recursos humanos, financeiros e tecnológicos para garantir os 
requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva.
Apresentação
Apresentação v
Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, é necessário 
que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda or-
ganização através da disseminação de suas políticas, missão, visão, pro-
cedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificação, programas que 
deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser 
alcançados. O clima organizacional é um fator importante que deve fa-
vorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, fazendo com que elas 
se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade, com o objetivo 
de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. Toda essa vi-
são de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em 
implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua 
manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez 
mais, usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos.
As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificações adota-
dos nas organizações como padrões e modelos de sistemas de ges-
tão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maio-
res níveis de competitividade, nos quais a melhoria contínua é um 
processo que contribui cada vez mais com a evidência de excelência 
em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações.
Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga 
estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de quali-
dade, tomando conhecimento da história da evolução e das abordagens 
dos grandes mestres além da aplicação das ferramentas, metodologias e 
programas dentro das empresas. Através da evolução de métodos e técni-
cas, elas passaram a entender os processos de melhoria da qualidade, bus-
cando o entendimento dos sistemas, certificações, auditorias e estratégias 
que deram origem a uma nova visão, a qual denominamos de Sistema de 
Gestão da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos 
de práticas para que o leitor possa apreender, de forma clara e didática, 
nos textos, exercícios e vídeos, o tema em questão.
Autora
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Porto-ale-grense de Ciências Contábeis e Administrativas (1998). Mestre em 
Engenharia Ambiental pela Universidade Luterana do Brasil (2004). For-
mação em Metodologia Científica para o Ensino Superior e a Distância 
(2005). Concluídas todas as disciplinas do curso Doutorado em Gestão 
pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro - UTAD (Portugal-UE) 
em 2015. Atua como professora universitária de Graduação e Pós-Gradu-
ação na Universidade Luterana do Brasil, com atuação também em outras 
Instituições, como na Pós-Graduação do Instituto Educacional do RS (IER-
GS) e no MBA de Gestão da Qualidade e Certificações da Faculdade da 
Serra Gaúcha. Auditora da Qualidade Lead Assessor para Sistemas Inte-
grados (qualidade, meio ambiente e saúde e segurança e responsabilidade 
social - com reconhecimento INMETRO), coordenou o curso e participou 
do processo de qualificação junto ao MEC do MBA de Gestão Ambiental 
da Faculdade da Serra Gaúcha. Atualmente, atua como coordenadora do 
curso de Administração EAD na Ulbra e possui conhecimento dos critérios e 
processos de avaliação do MEC. Como docente, possui experiência em ati-
vidades de pesquisa, produção técnica e projetos extensionistas e também 
leciona no ensino presencial e a distância, atuando fortemente nas áreas 
de Gestão da Qualidade e Responsabilidade Social, Gestão Ambiental e 
de Saúde e Segurança Ocupacional, Teoria da Administração, Gestão Pú-
blica, Engenharia de Produção e Ambiental e disciplinas voltadas a Projeto 
e Pesquisa. Experiência em videoaula e produção científica de livros para 
a metodologia do Ensino a Distância. Auditora Lead Assessor, na área de 
Sistemas Integrados de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e 
Segurança e Responsabilidade Social. Experiência de mais de 15 anos no 
Mercado Automotivo nas áreas de Qualidade e Ambiental. Diretora da W4 
Consultoria Integrada atuando em processos de suporte a certificação e 
manutenção de normas, como a ISO9001, ISO14001, OSHAS18001 e 
boas práticas para NBR16001.
 1 A História e a Evolução da Qualidade ...................................1
 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade ...............................17
 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade ........................................32
 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade .......50
 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade ................75
 6 Sistemas de Qualidade .......................................................92
 7 Auditorias da Qualidade ...................................................109
 8 Estratégias da Qualidade ..................................................122
 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão da 
Qualidade ........................................................................137
 10 Qualidade como Gestão do Negócio ................................150
Sumário
A História e a Evolução 
da Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 1
2 Gestão da Qualidade
Introdução
A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao lon-
go dos anos. Conforme bibliografias e técnicasaplicadas nas or-
ganizações, podemos observar que essa evolução vem acompa-
nhando as necessidades humanas em busca da competitividade 
e excelência no mercado global. Conforme Marshall Junior et al,
o tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evo-
lução fruto da interação dos diversos fatores que com-
põem a estrutura organizacional e sua administração. Al-
guns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos 
de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos 
paradigmas vigentes, pois
 Â criam desafios e transformações multidisciplinares na 
gestão organizacional, causando impactos surpreen-
dentes na Gestão da Qualidade;
 Â afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o 
portfólio de competências, conhecimentos, habilidades, 
ferramentas, técnicas e metodologias;
 Â expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do sa-
ber e de especialização em um novo conceito da quali-
dade, diversificado e holístico.1
É importante considerar o que cada autor traz em suas res-
pectivas obras, pois cada um viveu uma situação diferente em 
um lugar diferente, contribuindo, através de suas pesquisas, 
1 Marshall Junior et al., 2006, p. 19.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 3
práticas e experiências, com a mudança de cenário do concei-
to e das práticas de qualidade.
As questões da Qualidade têm existido desde que chefes 
tribais, reis e faraós governavam. O código de Hamurabi, 
datado de 2150 a.C., estabelece que “se um constru-
tor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for 
sólido e a casa desabar e matar o morador, o constru-
tor deverá ser imolado”. Inspetores fenícios eliminavam 
quaisquer violações reincidentes de padrões de qualidade 
amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. 
Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam 
cumprir as especificações governamentais. Por volta de 
1450 a.C., inspetores egípcios conferiam a forma de blo-
co de pedra com um barbante, enquanto também usa-
vam esse método. Essas civilizações antigas enfatizavam a 
retidão do negócio e tratamento de reclamações.2
Observando historicamente, a qualidade é um conceito ori-
ginário das práticas de engenharia de produção da indústria 
americana. Difundiu-se no Japão pós Guerra com os chamados 
sistemas de gestão pela qualidade total. Na Europa, assumiu a 
forma contratual de Sistema de Gestão da Garantia da Quali-
dade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exi-
gências e requisitos de compra do mercado comum europeu.3
A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-
-se como necessária durante a Segunda Guerra Mundial, 
2 Gitlow, 1993, p. 1.
3 Figueira, 2003, p. 9.
4 Gestão da Qualidade
onde os aliados viram-se em situações adversas, possuindo 
munições e canhões no mesmo local, mas que, por diferentes 
origens, não podiam ser usados. Cabeda4 revela que, a partir 
desse fato, surge um dos primeiros padrões internacionais: o 
calibre das armas de fogo.
A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas 
formais do controle de qualidade, as técnicas estatísticas de 
amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive 
o conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando 
origem ao termo qualidade total.
Neste capítulo, iremos conhecer a história da qualidade e 
como foi a sua evolução através das ERAS que foram caracte-
rizadas por novas descobertas e avanços tecnológicos.
1 A Evolução da qualidade
Segundo Robes Junior e Bonelli,5 a partir da implementação 
da economia globalizada, a palavra qualidade adquiriu o 
status de bem econômico, porque ninguém mais compra um 
produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou 
necessidade de consumo: o comprador, pessoa física ou jurí-
dica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefícios e 
resultados esperados da qualidade do bem adquirido.
4 Cabeda, 2003.
5 Robes Junior; Bonelli, 2006.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 5
A qualidade passou a ser um importante resultado a ser 
considerado no desenho de um modelo de gestão em qual-
quer setor da atividade econômica. Em matéria de eficácia or-
ganizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante 
variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico 
de negócios, pois ela poderá definir quais serão, em nível de 
excelência, os direcionadores básicos dos resultados econô-
mico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa 
em um ambiente de forte competitividade confrontacional.
Em suma, a evolução do conceito e da história da qualidade, 
começou a se desenvolver no início do século XX, onde tivemos a 
forte influência de Taylor, o qual promoveu a análise científica do 
trabalho do operário, visando maior qualidade e produtividade 
na empresa. Cada década trouxe a sua contribuição para a his-
tória da qualidade, conforme ilustrado por período no Quadro 1.
Quadro 1 Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos 
(compacto)
Evolução
histórica
Acontecimentos Lições do período para os
dias de hoje
Primeiro
período:
Antiguidade
Esse primeiro período pode ser
caracterizado pela alta qualidade 
e por padrões para as artes em 
geral e a arquitetura de extrema 
precisão na Grécia e em Roma. 
Houve ainda
avanços no Egito, onde foram 
feitas
descobertas fundamentais na
matemática.
A qualidade é, antes de 
tudo, um objetivo a 
atingir.
As ferramentas 
desenvolvidas sob 
motivação da qualidade 
ou com o objetivo de 
produzi-las tendem a 
adquirir vida própria.
Seus benefícios, sua 
utilização e sua área de 
abrangência vão além 
do que se esperava em 
sua concepção original.
6 Gestão da Qualidade
Segundo 
período:
Idade Média
Período marcado pelo 
aparecimento dos primeiros 
operadores de controle da 
qualidade, surgido a partir do 
crescimento de pequenas empresas 
e da diversificação de suas 
linhas de produção. Na Europa, 
a formação de associações 
de artesãos contribuiu para a 
regulamentação da economia; 
preocupação com as condições 
de trabalho, controle de matéria-
prima e regulagem dos processos.
As Indústrias da época contavam 
com indivíduos que produziam 
bens e serviços e eram 
responsáveis pela qualidade do 
que faziam.
Reflexos muito amplos da
qualidade, envolvendo
benefícios em uma grande
diversidade de áreas.
Desde sua origem, a
avaliação da qualidade é
uma atividade que não
pode ser dissociada da
própria ação produtiva.
Terceiro 
período: de 
1900 a 1930
O início do século XX marca 
o surgimento do Jornal of the 
American Statistical Society, 
um veículo de divulgação da 
qualidade que se mantém ainda 
hoje como um dos mais relevantes 
na área. Esse período registra o 
aparecimento dos supervisores 
de controle da qualidade. São 
formulados conceitos relevantes 
que perduram até hoje como: 
“probabilidade de aceitação”, 
“fração defeituosa tolerável” e 
“ nível de qualidade aceitável”. 
Surgem também os primeiros 
métodos de controle estatístico 
da qualidade (A Western Eletric 
e a American Bell Telephone 
Company).
A primeira avaliação da
qualidade ocorre nos 
produtos e serviços, mas 
a avaliação afetiva se 
dá no nível do processo 
produtivo.
A produção e avaliação da 
qualidade são atividades 
técnicas.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 7
Quarto 
período: 
as décadas 
de 1930 e 
1940
No início dos anos 1930, foram 
desenvolvidas, de forma consistente, 
as aplicações estatísticas nos processos 
produtivos com um princípio de 
popularização de conceitos baseado 
em aspectos como os gráficos 
de controle e a aceitação por 
amostragem. Na Inglaterra, são criados 
padrões para produtos e serviços e 
nos Estados Unidos diversos produtos 
são regulamentados, sobretudo 
em termos de higiene e segurança. 
Há a estruturaçãode planos de 
amostragem, a preocupação com os 
recursos humanos e a estruturação 
dos processos motivacionais. Durante 
a Segunda Guerra Mundial, acelerou-
se o desenvolvimento de técnicas de 
inspeção e controle de qualidade, 
sobretudo em termos das relações 
com os fornecedores. A utilização 
de mão de obra pouco preparada 
e o incremento da produção foram 
aspectos que contribuíram para criação 
de procedimentos, grupos de pesquisa 
e programas formais de qualificação de 
pessoal.
A produção e a avaliação 
da qualidade não são 
atividades intuitivas, mas 
requerem consistentes 
sustentações técnicas.
O elemento humano,
embora não seja único, 
é o fator fundamental 
para a produção da 
qualidade.
A qualidade é uma
estratégia de alta 
estabilidade para se 
enfrentar situações 
de crise e elevada 
competitividade.
Seus benefícios
permanecem mesmo 
quando o ambiente se 
altera.
Quinto 
período: 
anos 1950
A década de 1950 pode ser 
caracterizada, na história da qualidade, 
como o período da solidificação e 
disseminação dos sistemas já existentes 
(ex.: planos de amostragem). Há o 
reconhecimento e a popularização dos 
métodos e da essência conceitual do 
controle da qualidade, descobertos e 
aplicados principalmente no Japão. 
Ganha credibilidade o trabalho de
A meta de todo esforço 
de e para a qualidade 
em processos 
produtivos é a 
qualidade de vida.
A qualidade é, antes de
tudo, uma questão de 
cultura (qualidade = 
valor social).
A exigência da qualidade
na ação produtiva 
decorre
8 Gestão da Qualidade
Deming, Juran e Ishikawa, por 
introduzirem técnicas de controle de 
processo e conceitos revolucionários 
(1955). Década também marcada 
pela implantação e desenvolvimento 
de modelos de controle de qualidade 
em vários outros países, como, por 
exemplo, Inglaterra (1952).
da exigência da 
qualidade na sociedade 
como um todo e não o 
contrário.
Até pela sua importância, 
a produção da qualidade 
não é intuitiva, mas requer 
conceitos consistentes e 
técnicas fundamentais.
Sexto 
período: 
anos 1960, 
1970 e 
1980.
Décadas que se caracterizam pela 
extensão do conceito básico da 
qualidade para novos horizontes, 
principalmente nos métodos e 
estratégias que focavam a viabilização 
da produção e qualidade em função 
dos processos de bens e serviços. A 
estruturação do Controle da Qualidade 
Total (TQC) por Armand Feigebaun, em 
1963. Criação do modelo Americano 
de Defeito Zero. Década marcada 
ainda pela criação de veículos 
importantes da qualidade como a 
Revista Quality (1962), o Jornal of 
Quality Technology (1965), e a Revista 
Quality Progress (1967). Na década 
de 1970, a criação da abordagem 
Sistêmica, Controle da Qualidade 
Participativo e início de estudos sobre o 
Custo da Qualidade. Já na década de 
80, o computador ampliou e facilitou 
o uso de técnicas estatísticas, o cliente 
passou a ganhar atenção especial 
e criação de leis de proteção ao 
consumidor.
A qualidade é tarefa e
responsabilidade de 
todos. Ela depende de 
todos e todos dependem 
dela.
Produzir qualidade não é
difícil, pois as 
ferramentas para 
tanto existem e estão 
disponíveis. A qualidade 
é fundamentada como 
uma questão de decisão.
A estrutura mais
adequada para a 
qualidade é o sistema.
Qualidade: atenção aos
clientes.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 9
Desenvolvi 
mento 
recente e 
tendências 
futuras
Esforço direcionado para alcançar 
maior garantia da qualidade desde 
o projeto do produto. Estruturação 
de auditorias técnicas, utilização de 
sistemas como o CAD e o CAM, 
que unificam a função de projeto 
e produção com o auxílio do 
computador. Fornecedores estreitam 
as relações e começam a ser tratados 
como parceiros. Aplicação de normas 
de avaliação do controle da qualidade 
de nível internacional (ISO900).
Envolvimento de todas as pessoas.
Dessa forma, o futuro da qualidade 
parece ser o de que, proximamente, 
desapareçam os setores específicos da 
qualidade, pois a empresa toda será 
um laboratório voltado para produzir 
com qualidade.
A qualidade é um
processo evolutivo.
Toda crise contribui para
o processo de evolução 
e mudanças no contexto 
da qualidade total.
Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40.
2 As eras da qualidade
Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras 
da qualidade. Garvin6 foi quem desenvolveu uma estrutura 
para classificar as eras correspondentes à história e à evolução 
do pensamento da qualidade, na qual cada época apresenta-
va uma peculiaridade e eram divididas da várias formas.
Era da inspeção
 Â Era do controle estatístico da qualidade.
6 Garvin, 1992, p. 6-16.
10 Gestão da Qualidade
 Â Era da garantia da qualidade.
 Â Era da qualidade total.
Era da inspeção
A inspeção foi implementada por meio de critérios e definições 
especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. A inspeção 
era considerada uma atividade corriqueira dentro desse perí-
odo, até que a evolução das atividades transformou-a rapida-
mente em um processo independente e associado ao controle 
da qualidade.
Era do controle estatístico
A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da 
publicação de livros ao longo dos anos. Por meio dessa forma 
documentada, tornou-se mais fácil o entendimento e o cum-
primento padronizado da aplicação dos critérios de qualida-
de, utilizando controle e amostragens durante o processo de 
produção.
Segundo Marshall Junior et al.,7 um marco dessa nova era 
foi a publicação, em 1931, da obra Economic control of qua-
lity of manufactured product, de Walter A. Shewhart, a qual es-
clarece a questão dos fundamentos, procedimentos e técnicas 
que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no 
processo de produção em todos os estágios.
7 Marshall Junior et al., 2006, p. 22.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 11
Era da garantia da qualidade
Conforme Marshall Junior et al.,8 
por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já 
conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem 
aceita no ambiente organizacional, com técnicas especí-
ficas e resultados efetivos, com profissionais especializa-
dos e bem caracterizados na especialidade, basicamente 
esta era consagrou-se por
 Â abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen-
volvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais 
e atributos de desempenho;
 Â envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierár-
quicos, assim como fornecedores e clientes, nos proces-
sos de melhoria da qualidade, objetivando o compro-
metimento e a confiança recíproca;
 Â manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade.
Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um impor-
tante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade.
Em síntese, a era da garantia da qualidade, segundo Cam-
pos9, foi marcada pela valorização do planejamento e coorde-
nação dos processos, o estabelecimento de padrões e técnicas 
estatísticas em busca da qualidade. Com a contribuição dos 
fundamentos de outros mestres da qualidade, como Feigen-
8 Marshall Junior et al., 2006, p.24-25.
9 Campos, 1996.
12 Gestão da Qualidade
baum e Juran, a função especialista da qualidade passou a ser 
mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a defini-
ção do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais 
atribuía-se funções não só técnicas, mas também gerenciais.
Era da qualidade total
A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com 
inspeção, controles estatísticos de processo e atendimento às 
necessidades do cliente, o qual passa a ser o papel principal 
dentro da razão de existência das organizações, de maneira 
que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentrodos objetivos destas. Uma das características mais relevantes 
desta era é a de que a organização direciona seus esforços 
para garantir a qualidade dos produtos, serviços, funcionários 
e processos de sua responsabilidade.
Segundo Barçante,11 após a era da garantia da qualidade, o 
conceito começa a ganhar uma nova forma, evoluindo em termos 
de estrutura e estratégias, cujos processos passam a ser geridos 
de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e 
interdependências sejam considerados entre todos os níveis da 
empresa, recebendo a denominação de era da qualidade total.
Durante a evolução da qualidade, muitos programas fo-
ram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à 
busca incessante da melhoria contínua, como, por exemplo, o 
programa zero de defeito de Crosby.
Ainda, segundo o mesmo autor,10 para aperfeiçoar técnicas 
de confiabilidade foi necessário aprofundar os estudos das teo-
10 Barçante, 1998.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 13
rias de probabilidade e de estatística. Essas técnicas estudadas 
por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto 
ao longo do seu ciclo de vida útil. As indústrias foram pioneiras 
nessa abordagem preventiva, desenvolvendo técnicas baseadas 
na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas po-
deriam impactar no produto ou processo. Essa prévia ocorre por 
meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito 
e Modo de Falha (FMEA), a qual avalia preventivamente todas 
as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar du-
rante o uso, através de procedimentos e técnicas que detectem o 
problema antes que ele ocorra e da elaboração de ações para 
eliminar as causas potenciais de falha, os quais buscam garantir 
efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. 
A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade.
Figura 1 Interação das eras da qualidade.
Fonte: Adaptado de Barçante, 1998.
14 Gestão da Qualidade
No Brasil, segundo Figueira e Ramalho,11 os sistemas de 
garantia da qualidade começaram a ser implementados a 
partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de 
unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da 
competitividade. Duas medidas governamentais estimularam 
o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas 
brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor, ins-
trumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a 
garantia da qualidade dos produtos e serviços, e o lançamento 
do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP).
Recapitulando
Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento 
sobre a essência de história da qualidade e como ela evoluiu 
ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensa-
mentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas 
e fundamentos que originaram a criação de algumas aborda-
gens distintas, as quais estudaremos no próximo capítulo.
Referências
BARÇANTE, Luiz César. Qualidade total: uma visão brasilei-
ra, o impacto estratégico na universidade e na empresa. 
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
11 Figueira; Ramalho, 2003.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 15
CABEDA, Marcelo. Sistema de gestão ambiental . PAP-
-CREA/RS. Porto Alegre: Ulbra, 2003. Apostila.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: 
Hoshin Kanri. Belo Horizonte: UFMG, 1996.
FIGUEIRA, Tadeu; RAMALHO Jorge. Gestão da pequena 
empresa. São Paulo: Epse, 2003.
GARVIN, David A. Managing quality: The strategic and com-
petitive edge. New York: Harvard Business School, 1992.
GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a 
produtividade e a competência. Rio de Janeiro: Qual-
ity-mark, 1993.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo:FGV, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no proces-
so. São Paulo: Atlas, 1995.
ROBES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Valério Victor. Gestão da 
qualidade e do meio ambiente. São Paulo: Atlas, 2006.
Atividades
 1) Como vem sendo explicada a evolução da história da 
qualidade ao longo dos anos?
 2) Historicamente falando, em quais países a qualidade se 
difundiu rapidamente?
16 Gestão da Qualidade
 3) Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolu-
ção da qualidade em cada período.
 4) Explique como foram caracterizadas a primeira e a segun-
da era da qualidade.
 5) Explique como foram caracterizadas a terceira e a última 
era da qualidade.
????????
Capítulo ?
Conceitos e Abordagens 
da Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 2
18 Gestão da Qualidade
Introdução
A qualidade, basicamente, depende da percepção de cada 
indivíduo. O que tem qualidade para uns pode não atender 
às necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito 
a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da 
visão e da necessidade de cada pessoa.
Segundo Caravantes,1 as definições da palavra qualidade 
incluem certas palavras-chave que requerem, elas próprias, 
definições.
 Â Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste, prin-
cipalmente, em bens, software e serviços. Com relação 
às características de produto, são consideradas priori-
dade, para que seja atendida a necessidade do cliente, 
atendendo a sua expectativa com relação ao que lhe foi 
fornecido.
 Â Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo 
produto. É propriedade do produto que visa atender a 
certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, pro-
ver satisfação deles.
 Â Satisfação com o produto e satisfação do cliente: 
atinge-se a satisfação com o produto quando suas ca-
racterísticas correspondem às necessidades do cliente.
 Â Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resul-
ta na insatisfação com o produto.
1 a Cavalcante, 2005.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 19
Segundo Bonato,2 o conceito de qualidade é relativo, pois 
está centrado na necessidade de quem avalia. O produto ou 
serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se es-
pera dele. Logo, qualidade é aquilo que o cliente diz que é 
qualidade.
O contexto qualidade depende do contexto que é aplica-
do, podendo se considerar diversas percepções em relação a 
ela, em face da subjetividade e da complexidade.
Segundo Almeida, qualidade é cumprir o especificado. 
Entende-se por especificação, aquilo que é o certo, o que o 
cliente espera. A qualidade é feita de itens como seriedade, 
perseverança, treinamento, participação de todos e respeito. 
Qualidade não é, por exemplo, encantar o cliente com brindes 
para compensar erros; é fazer o certo já da primeira vez e sem-
pre. Esse processo exige persistência, pois a busca da qualida-
de deve ser uma constante nas empresas. À medida que essa 
cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os 
funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua.
Gil3 conceitua qualidade com a seguinte frase:
A qualidade nas organizações é interpretada como um 
fator necessário aos processos e resultados empresariais, 
os quais, para serem consubstanciados, necessitam da 
caracterização dos recursos humanos, materiais, tecno-
lógicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos 
ambientes da entidade.
2 Bonato, 2008.
3 Gil, 1992, p. 21.
20 Gestão da Qualidade
O conceito da qualidade total é uma generalização rele-
vante do conceito da qualidade, principalmente porque atuou 
em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. 
Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com 
a noção de melhoria contínua, a qual dá ideia da componente 
evolutiva que identifica o esforço pela qualidade.
Para Paladini,4 as abordagens que geraram uma visão mais 
generalista da qualidade, enquanto “adequação ao uso”, 
guardam relação direta com a noção de multiplicidade,o que 
leva o consumidor a ter não apenas uma, mas várias razões 
para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço.
As abordagens de Garvin reforçam a ideia de que o concei-
to da Qualidade é dinâmico, pois as razões que determinam 
a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continu-
amente. Em sua pesquisa, esse autor fixou cinco abordagens 
básicas, as quais estão voltadas ao processo, ao produto, ao 
valor, à transcendência e ao usuário.
O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo 
e, assim, a organização também vai criando novas diretrizes 
de operação. Dessa forma, as dimensões e as abordagens 
conceituais da qualidade passam a ser vistas respectivamente 
como características e etapas pelas quais a empresa passa no 
esforço de diferenciar-se, criando, para bens e serviços produ-
zidos, consistência no mercado.
4 Paladini, 2008.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 21
1 Dimensões da qualidade
Segundo Bonato,5 para entregar ao nosso cliente o produto 
que ele deseja, é preciso controlar a sua qualidade. Esse con-
trole se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta 
a ser respondida é: o que se vai medir para controlar a quali-
dade do produto?
A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade 
total, que estabelece cinco dimensões para qualidade.
 1) Qualidade Intrínseca – Características específicas do pro-
duto, que definem a sua adequação à necessidade do 
cliente.
 2) Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o 
produto. A dimensão econômica é fundamental para o 
cliente, que tem prioridades a considerar. O custo é com-
ponente gerencial de preço e, portanto, se torna uma di-
mensão significativa.
 3) Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, 
no local certo e na hora certa. O tempo é uma grande 
dimensão da qualidade. No entanto, no caso de serviços 
prestados na empresa do cliente, esta dimensão engloba o 
tempo de espera na fila, o tempo de serviço propriamente 
dito, enfim, a qualidade do atendimento.
 4) Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se 
sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto 
5 Bonato, 2008.
22 Gestão da Qualidade
não deve causar danos físicos ao usuário. O conceito mo-
derno de segurança abrange, inclusive, o respeito à na-
tureza, o combate a qualquer forma de depredação dos 
recursos naturais. Assim, o conceito segurança liga-se ao 
de confiança e exatidão.
 5) Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao 
cliente é aquele produzido por sua equipe; portanto, se 
ele deseja um produto de qualidade, deverá promover um 
ambiente de qualidade, que é a única forma de assegurar 
a satisfação de todos os clientes.
Todos os produtos têm essas dimensões, mas como quali-
dade é um conceito relativo, algumas delas terão maior rele-
vância que outras, dependendo do processo e do cliente. As-
sim, o que vamos medir para controlar a qualidade do produto 
são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente.6
As dimensões da qualidade foram classificadas por meio 
de diferentes características, oferecendo uma visão ampla so-
bre as principais variáveis que devem ser consideradas na me-
dição da qualidade do produto fornecido.
2 Abordagens da qualidade
Embora já tenhamos identificado as diferentes características 
das dimensões da qualidade, é importante analisarmos os as-
pectos de Qualidade sob diversos pontos de vista. Por meio 
6 Bonato, 2008, p. 10.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 23
da definição dos tipos de abordagens, é possível identificar 
que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto, 
processo ou serviço.
2.1 Abordagem centrada para o processo
Segundo Paladini,7 o que determina a aquisição de um produ-
to é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo 
que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito, 
conhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, resol-
ve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo 
e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a espe-
cificações básicas, normas operacionais, requisitos legais ou 
contratuais.
O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se 
o processo de produção não pode desenvolver um produto 
conforme suas especificações, automaticamente a qualidade 
estará comprometida.”8
2.2 Abordagem centrada no produto
Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consu-
midor em direção à seleção do que vai adquirir, pois nesse 
momento ele se guia pelas características que vê no produto 
em si. Para Crosby, citado por Marshall et al., “qualidade quer 
7 Paladini, 2008.
8 Paladini, 2008, p. 36.
24 Gestão da Qualidade
dizer conformidade com as exigências”9 e, ainda, é “o grau 
em que o produto específico está de acordo com o projeto ou 
especificação”.10
Para Paladini,11 a abordagem centra-se na ideia segundo a 
qual, em um primeiro momento, o consumidor avalia o produ-
to pelas características que ele apresenta. A seguir, começa a 
compará-lo com artigos similares. Assim, em termos operacio-
nais, a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações 
em diferenciar seus produtos, criando características que os 
tornam “melhores” que os demais. Como melhor é um termo 
relativo, devemos defini-lo: um produto “melhor” tem caracte-
rísticas que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, 
práticas etc. que as do concorrente.
2.3 Abordagem centrada no valor
De acordo com Paladini,12 inicialmente essa abordagem consi-
dera o valor financeiro, mas, logo em seguida, começa a levar 
em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, éticos, 
morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela 
consideração ou, ainda, decorrentes da importância, do in-
teresse, do mérito, da validade que o consumidor confere ao 
produto.
9 Marshall, 2006, p. 25.
10 Marshall et al., 2006. p, 34. 
11 k Paladini, 2008.
12 Paladini, 2008.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 25
Dessa forma, a noção da qualidade “passa a ser associada 
a baixo preço, visto como oportunidade de aquisição, ou a 
preço elevado, visto como status.”13Pode também envolver va-
lores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, 
por exemplo, um consumidor que se nega a adquirir um qua-
dro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, 
pode motivar hábitos inadequados.
Ainda segundo o mesmo autor, dentro dessa abordagem, 
existe um comportamento do consumidor em que é evidente 
que o preço determina a escolha do produto. De fato, é co-
mum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama 
de razoável: não tão barato que pareça falsificação, nem tão 
caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar 
nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de de-
partamento.
Marshall Junior et al.14 salientam que a qualidade é basea-
da no “grau de excelência, levando em consideração o preço 
adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”.
Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do 
cliente. Essas condições são:
a) O verdadeiro uso
b) O preço de venda do produto.15
13 Paladini, 2008, p. 39.
14 Marshall Junior et al., 2006.
15 Marshall Junior et al., 2006.
26 Gestão da Qualidade
2.4 Abordagem transcendental
Esta abordagem esclarece claramente que a qualidade vai 
muito além da fabricação do produto ou fornecimento do ser-
viço.
Para Paladini,16 a relação do consumidor com o bem ou o 
serviço está centrada em elementos que não estão presentes 
no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor 
adquire um produto porque tem identificação com a marca.
De forma mais ampla, esta abordagem consolida as 
marcas que são de tal modo conhecidas, que o nome 
do produto confunde-se com a própria marca, determi-
nandoações que, embora pareçam especificamente di-
rigidas a certo produto, são gerais. Exemplo: tomar uma 
Brahma, tirar um xérox, fazer a barba com “gillete”. Essas 
marcas, assim, surgem como referencial para todos os 
produtos similares e fixam-se na mente do consumidor 
como as mais representativas entre os produtos similares.
A abordagem transcendental “é uma condição de exce-
lência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. 
Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de 
se contentar com o malfeito ou fraudulento.”17
16 Paladini, 2008, p. 41.
17 Marshall Junior et al., 2006, p. 33.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 27
Assim, “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concre-
ta, mas uma terceira entidade independente das duas [...] em-
bora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”.18r
2.5 Abordagem centrada no usuário
Conforme Paladini,19 essa abordagem estabelece uma hierar-
quia nas ações do consumidor, embora todas tenham uma 
mesma raiz. A primeira razão que determina a aquisição de 
um produto é o atendimento a uma necessidade. A seguir, vêm 
outras razões associadas às questões de prioridades, oportuni-
dades, conveniências, utilidade, seleção entre algumas opções 
para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferên-
cias, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gostos, desejos 
etc. Movida por esses ou quaisquer outros motivos, a compra 
é realizada.
Ainda segundo o autor, surgem, então, três novas situa-
ções.
 1) O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de 
comprá-lo no futuro.
 2) O consumidor fica satisfeito com o produto e pode ser que 
volte a comprar outro da mesma marca (ou não).
 3) O produto supera as expectativas do consumidor e, por 
isso, ele voltará a comprar outros da mesma marca.
18 Marshall Junior et al., 2006, p. 33.
19 Paladini, 2008.
28 Gestão da Qualidade
Paladini20 considera que somente essa terceira opção pode 
determinar a fidelidade do consumidor e, por essa razão, as 
empresas que investem nessa direção são as únicas que se 
posicionam estrategicamente, com ações que apontam para a 
sobrevivência da organização.
Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.,21 “Qualida-
de consiste na capacidade de satisfazer desejos”.
Assim, “Na análise final de mercado, a qualidade de um 
produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões 
das preferências do consumidor.”.22 Reforçando essa linha de 
raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”.23
Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.,24
O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos 
básicos, como os elencados a seguir:
Desempenho – refere-se às características operacionais 
básicas do produto;
Características – são as funções secundárias do produto, 
que suplementam seu funcionamento básico;
Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcio-
namento de um produto;
20 Paladini, 2008.
21 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
22 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
23 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
24 Marshall Junior et al., 2006, p. 34-35.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 29
conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e 
as características operacionais de um produto estão de 
acordo com padrões preestabelecidos;
durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, consi-
derando suas dimensões econômicas e técnicas;
Atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de 
reparo ou substituição;
Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo 
das preferências individuais;
Qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do 
usuário acerca do produto.
Com os exemplos apresentados, podemos perceber que a 
qualidade pode ser caracterizada de uma forma ou aborda-
gem diferente, mas em ambas situações ela visa a atender a 
uma expectativa do cliente com relação ao produto ou servi-
ço que vai ser oferecido, por isso este conceito não é único, 
vai depender das necessidades de quem adquire os bens ou 
serviços. Nesse aspecto, o conceito qualidade se torna bem 
abrangente.
Recapitulando
Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as aborda-
gens da qualidade servem como direcionadores para que as 
organizações possam definir os métodos e as técnicas (funda-
30 Gestão da Qualidade
mentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da 
qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos.
Referências
BONATO, José Carlos. Produtividade e qualidade organi-
zacional. Canoas: Ulbra, 2008. (Caderno Universitário, n. 
540)
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; 
BJUR, Wesley. Administração teoria e processo. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
GARVIN, David A. Gerenciamento da qualidade: a visão es-
tratégica e competitiva. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
GIL, Antônio de Loureiro. Gestão da qualidade empresa-
rial. São Paulo: Atlas, 1993.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da quali-
dade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 
2008.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 31
Atividades
 1) Segundo Caravantes (2005), quais são as palavras-chave 
que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas 
definições?
 2) Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas 
para Garvin (2006)?
 3) Cite e explique as cinco dimensões da qualidade, segundo 
Bonato (2008).
 4) Explique a abordagem centrada no processo e no produto.
 5) Explique a abordagem centrada no usuário.
??????????
Capítulo ?
Os Mestres (gurus) da 
Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 3
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 33
Introdução
As contribuições de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishi-
kawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o 
mundo dos negócios, contribuindo com técnicas e metodolo-
gias de qualidade para organizações), integram um seleto gru-
po de especialistas da área de gerenciamento, considerados 
os maiores gurus ou mestres da Qualidade em nível mundial.
A melhoria da qualidade nos processos produtivos desen-
cadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção 
de bens e serviços. Essas melhorias foram possíveis através 
das técnicas, desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa 
e americana, que foram evoluindo ao longo do tempo em 
busca do controle de qualidade. Para aplicação das teorias 
e práticas de qualidade, foi preciso que o Japão e a América 
do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo 
padrão de conduta, o qual exigia uma postura mais técnica e 
o desenvolvimento de ferramentas, estatísticas e controles de 
processo em prol da Qualidade dos produtos e serviços.
Para um melhor entendimento sobre os grandes mestres 
neste capítulo, iremos estudar sobre as suas contribuições para 
o sistema de gestão da qualidade.
34 Gestão da Qualidade
1 Alguns mestres e suas respectivas 
contribuições para qualidade
Segundo Marshall Junior et al.,1 Juran e Deming foram 
os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade 
no Japão. Os Japoneses os consideram os inspiradores do 
milagre industrial de seu país, iniciado na década de 1950. 
Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 
1980.
Segundo Marshall Junior et al,2
do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com 
sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o 
grande impulsionador do conceito de controle da qua-
lidade total. Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Geni-
chi Taguchi são dois nomes importantes. Ishikawa foi 
o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos 
ensinamentos de Deming e Juran, também criando as 
sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi 
ainda o grandeinspirador dos círculos de controle da 
qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produ-
ção do design industrial, que marcou a segunda onda do 
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase, 
assentada no controle estatístico.
1 Marshall Junior et al., 2006, p. 35.
2 Marshall Junior et al., 2006, p. 35-36.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 35
Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de 
qualidade dentro de seus respectivos princípios, conforme 
Quadro 2.
Quadro 2 Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a 
qualidade
Mestres O conceito na visão de cada mestre
Garvin Qualidade existe há muito tempo, mas recentemente 
emergiu como forma de gestão. Essa nova abordagem 
é resultante de um processo evolutivo e vem passando 
novamente por uma evolução considerável nas 
organizações do primeiro mundo.
Juran Qualidade é fitness for use (adequação ao uso), ou seja, 
o usuário de um produto ou serviço pode contar com 
ele para desempenhar o que lhe foi determinado. Essa 
definição aponta para duas direções: atendimento às 
características do produto e ausência de deficiência nos 
processos.
Moller Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: 
a qualidade técnica e a qualidade humana. A qualidade 
técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas 
concretas, como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, 
taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, 
garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer 
às expectativas e desejos emocionais, como lealdade, 
comprometimento, consistência, comportamento, 
credibilidade, atitudes, atenção. É importante ressaltar 
que os conceitos de “qualidade técnica” e de “qualidade 
humana” são complementares.
36 Gestão da Qualidade
Teboul A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às 
especificações. É, ainda, a resposta ajustada à utilização 
que se tem em mente, na hora da compra e também a 
longo prazo. Mas é também aquele algo mais de sedução 
e de excelência, mais próximo do desejo que da qualidade. 
A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades 
tanto na hora da compra quanto durante a utilização, 
ao menor custo possível, minimizando perdas e fazendo 
melhor do que os concorrentes.
Ishikawa A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e 
fabricar
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o 
comprador.
Administrar a qualidade é também administrar preço, custo, 
preço 
venda e lucro.
Taguchi A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo 
produto não apenas ao cliente, mas à sociedade em longo 
prazo.
Crosby Qualidade quer dizer conformidade com as exigências.
Feigenbau
m
Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas 
condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro 
uso; b) o preço de venda do produto e c) a satisfação 
completa do cliente.
Lee Qualidade é mais do que um modelo de gestão, é uma 
filosofia e terá um impacto maior que qualquer outro 
movimento na economia global do século XXI.
Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à 
excelência e que, na virada para o século XXI, já era 
necessária até para se manter no mercado.
Fonte: adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239.
As principais linhas de pensamento da qualidade foram 
elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming, 
Juran, Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas con-
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 37
siderações sobre esses principais estudiosos do conceito quali-
dade serão vistas a seguir.
W. Edwards Deming
Segundo Brocka e Brocka,3 W. Edwards Deming nasceu em 14 
de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo após, sua 
família se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se 
com o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming, 
em 1921, e com o título de doutor em Física Matemática por 
Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano 
durante e após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi 
ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos 
líderes empresariais sobre Controle Estatístico da Qualidade.
O executivo deve compreender, através dos fundamentos 
de Deming, que o mais importante na gestão da qualidade 
é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e não 
mais. Com isso, a qualidade do processo que determina o 
produto passa a ser mais importante do que a quantidade de 
volumes produzidos.
Segundo Bonato,4
o sistema empresarial norte-americano foi criticado por 
Deming por não apostar na participação dos trabalha-
dores no processo de decisão. Ele argumenta que os 
3 Brocka; Brocka, 1994, p. 76.
4 Bonato, 2008, p.13.
38 Gestão da Qualidade
gestores são responsáveis por 94% dos problemas de 
qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras 
na empresa que impedem a realização de um bom tra-
balho. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem 
melhor, e não apenas mais” é uma de suas frases famo-
sas.
Para Marshall Junior et al.,5 os 14 pontos de Deming para 
a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal 
no ensino e na prática da qualidade. Os mesmos são apre-
sentados abaixo.
 1. Criar uma constância de propósitos para a melho-
ria dos produtos e serviços. Uma visão organizacional 
deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para 
a organização. Tal visão equipa a organização com uma 
perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso do ge-
renciamento e os marcos de excelência da situação da 
organização em relação às outras.
 2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ociden-
te deve despertar para o desafio e assumir um novo papel 
de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na 
economia de importação como na Revolução Industrial. 
Ela é concomitante com a globalização da economia.
 3. Acabar com a dependência da inspeção para alcan-
çar a qualidade. Introduza modernas ferramentas de 
qualidade, como controle estatístico de processo, opera-
ções revolucionárias, projetos de experimentos e o desdo-
5 Marshall Junior et al., 2006, p. 36-37.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 39
bramento da função qualidade. A inspeção somente mede 
um problema, e não permite qualquer correção dele. Fre-
quentemente, se diz que ninguém pode inspecionar em 
qualidade.
 4. Acabar com a prática de negócio compensador ba-
seado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo 
total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada 
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calca-
dos na qualidade e na confiança.
 5. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo 
o processo de planejamento, produção e serviço, com 
o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, 
consequentemente, reduzir os custos.
 6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
 7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança 
é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim 
como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresa-
rial necessita de uma completa reformulação.
 8. Eliminar o medo.
 9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colabora-
dores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras 
ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se ca-
pazes de antecipar problemas que possam surgir durante 
a produção ou durante a utilização dos produtos ou servi-
ços.
40 Gestão da Qualidade
 10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos 
empregados.
 11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o 
chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a 
administração através de números e metas numéricas.
 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgu-
lho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-
-se para a qualidade e não para números. Remover as 
barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas ad-
ministrativase de planejamento/engenharia o justo direito 
de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a 
abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e 
da administração por objetivos ou por números.
 13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e au-
toaperfeiçoamento para todo o pessoal.
 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a 
realizar a transformação. A transformação é tarefa de to-
dos.
Philip B. Crosby
Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Vir-
gínia. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai), 
mas decidiu não seguir carreira nessa área. Em 1952, tornou-
-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corpora-
tion, em Richmond, Indiana. Posteriormente, de 1957 a 1965, 
trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualida-
de no projeto do míssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor 
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 41
(status de vice-presidente) da Qualidade na ITT. Em 1979, fun-
dou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flórida. 
Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Career IV e auxiliou 
na formação de executivos. Segundo Brocka e Brocka, Crosby 
contribui com a melhoria da qualidade através da definição 
dos seus 14 passos, que seguem abaixo.
 1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido 
com a qualidade.
 2. Forme equipes de melhorias da qualidade com represen-
tantes de cada departamento.
 3. Determine como medir onde os problemas correntes e po-
tenciais com a qualidade se assentam.
 4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização 
como uma ferramenta de gerenciamento.
 5. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o 
interesse pessoal de todos os empregados.
 6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados 
por meios dos passos anteriores.
 7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito.
 8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente 
as suas partes no programa de qualidade.
 9. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos 
os empregados participem e contribuam com as mudan-
ças.
42 Gestão da Qualidade
 10. Encoraje as pessoas a estabelecerem metas de melhorias 
para si mesmas e para seus grupos.
 11. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstá-
culos encontrados em face dos objetos de melhoria.
 12. Reconheça e dê apreço a quem participa.
 13. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação 
sobre uma base regular.
 14. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de 
melhoria de qualidade nunca termine.
Segundo Marshall Juniot et al.,6 Crosby considera as técni-
cas não preventivas, como inspeção, teste e controle da qua-
lidade, pouco eficazes. Tal como Deming, ele também definiu 
os 14 passos citados para a melhoria da qualidade, os quais 
são encarados como um processo e não como um programa, 
e devem ser perseguidos de modo permanente.
Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os con-
ceitos de qualidade em estratégias de negócio. Com sua visão 
apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade, bus-
cou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca 
da gestão e do comprometimento com a excelência dos pro-
cessos, visando um melhor desempenho para a organização e 
a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente.
6 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 43
Segundo Marshall Junior et al.,7
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de 
“controle da qualidade total” – TQC. De acordo com a 
sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico 
pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsá-
veis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos 
nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de 
gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se 
para fora da empresa e tem por base a orientação para 
o cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade 
está ligada a todas as funções e atividades da organiza-
ção e não apenas à fabricação e à engenharia. Feigen-
baum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos 
da qualidade.
Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a 
qualidade é fundamental para os programas de TQC. As for-
mas de desenvolver e de atingir esse comprometimento de-
pendem da cultura, da história, da política, dos recursos e da 
personalidade da empresa. Mas é fundamental que o compro-
metimento ocorra a partir da alta administração.
Joseph M. Juran
De acordo com Marshall Junior et al.,8 Juran foi pioneiro na 
aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de ne-
gócios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a 
7 Marshall Junior et al. 2006, p. 39.
8 Marshall Junior et al. 2006.
44 Gestão da Qualidade
somente aos controles e aos métodos da qualidade para os 
processos.
A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamen-
tais, denominados Trilogia Juran. São eles:
 Â Planejamento;
 Â Controle;
 Â Melhoria.
Para Juran, o processo de negócio é a maior e mais 
negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela 
expressiva dos problemas de qualidade é causada por 
processos de gestão. Juran considera a melhoria da qua-
lidade a principal prioridade do gestor e o planejamento 
a segunda, esforço que deve contar com a participação 
das pessoas que irão implementá-lo. Na sua visão, se-
parar planejamento e execução é uma noção obsoleta, 
que remonta aos tempos de Taylor. A terceira priorida-
de consiste em promover o controle da qualidade. Juran 
aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da 
empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalha-
dores ele acredita em equipes autogerenciadas.9
Kaoru Ishikawa
Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) 
japonês, Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a imple-
9 Marshall Junior et al., 2006, p. 39.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 45
mentação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). De 
acordo com Marshall Junior et al.10,
cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e 
participar do controle da qualidade. O TQC enseja que, 
com a participação de todos os colaboradores, incluin-
do o presidente, qualquer empresa ofereça produtos (ou 
serviços) melhores a um custo mais baixo, aumente as 
vendas, melhore os lucros e se transforme em uma orga-
nização melhor.
Genichi Taguchi
O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da elimi-
nação de desperdícios durante todo o processo de produção 
– desde o projeto até a destinação final. O planejamento de 
todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obe-
decer a padrões de qualidade que estabeleçam controles que 
possam ser monitorados durante o processo, para garantir a 
boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao con-
sumidor.
Segundo Marshall Junior et al.,11
a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo 
de produção, desde o design até a transformação em 
produto acabado. Ele define a qualidade em função das 
10 Marshall Junior et al., 2006, p. 41.
11 Marshall Junior et al., 2006, p. 41-42.
46 Gestão da Qualidade
perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas 
perdas podem se estimadas em função do tempo, que 
compreende a fase de expedição de um produto até o 
final de sua vida útil.
Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os 
desperdícios não está na conformidade com as especifi-
cações, mas na redução da variabilidade estatística em 
relação aos objetivos fixados. Desta forma, o processo 
de design e fabricação são fatores fundamentais para 
garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a 
cada produto.
Dessa forma, a qualidade passa a ser vista não mais como 
um produto ou atividade isolada, mas como um processo que 
apresentaelementos de entrada, transformação e saída, e que 
ainda pode ser monitorada, após a venda dos produtos, atra-
vés das atividades de pós-vendas, como assistência técnica 
por exemplo.
Para Marshall Junior et al.,12 o mestre Masaaki Imai defi-
niu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda 
transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos 
objetivos das empresas, pois, para ele, o melhoramento contí-
nuo é a chave do sucesso competitivo japonês.
Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da 
qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribui-
12 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 47
ção. Para melhor entendermos como foi a construção desse 
processo, segue o modelo representado na Figura 2, que de-
monstra todos os seus elementos.
Figura 2 Componentes da qualidade total.
Fonte: Campos, 2004.
As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle 
dela por meio de medidas que podem ser facilmente identifica-
das e quantificadas. Dessa forma, fica mais fácil satisfazer as 
necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões 
de maior relevância para o atendimento de suas expectativas.
48 Gestão da Qualidade
Recapitulando
Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da 
qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribui-
ção. Desta forma, o sistema de gestão da qualidade passou a 
ser visto sob muitas óticas dentro das organizações, mas sem-
pre com foco em buscar melhores resultados e a excelência no 
desempenho dos processos.
Referências
BONATO, José Carlos. Produtividade e qualidade organi-
zacional. Canoas: Ulbra, 2008. (Caderno Universitário, n. 
540)
BROCKA, Bruce; BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da 
qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total 
(no estilo japonês). Belo Horizonte: [s. n.], 2004.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; 
BJUR, Wesley. Administração teoria e processo. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 49
Atividades
 1) Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movi-
mento da qualidade no Japão?
 2) Resuma, em tópicos, quais foram os 14 princípios da qua-
lidade segundo Deming.
 3) Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a 
melhoria da qualidade?
 4) Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Ju-
ran?
 5) Qual a contribuição dos mestres para a história da evolu-
ção da qualidade?
??????????
Capítulo ?
Ferramentas, 
Metodologias e 
Programas da 
Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 4
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 51
Introdução
Segundo Pimentel,1 a história da origem e evolução dos méto-
dos e ferramentas da qualidade, os quais encontramos até hoje 
nas bibliografias da área administrativa/organizacional e des-
critos por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, 
entre outros autores da época – verdadeiros missionários da 
qualidade – se propagam até os dias atuais, evidenciados pela 
prática da qualidade dentro das organizações. Muitas obras 
desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nor-
tear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos 
de gestão da qualidade. Cabe-nos salientar que a inovação do 
processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável 
crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da 
qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na 
ciência da Administração. Vejamos, a seguir, as ferramentas, 
metodologias e programas utilizadas nos processos de gestão 
da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a 
partir de 1950, com base em conceitos e práticas desenvolvi-
dos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte.
1 Brainstorming
Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze 
pessoas, cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfe-
ra de descontração, porém com foco. Essa ferramenta auxilia 
na formação de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca 
1 Pimentel, 2005.
52 Gestão da Qualidade
em evidência a questão de lidar com as diferenças entre co-
legas. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação 
clara do assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a 
seleção delas.
Segundo Brocka e Brocka,2 o Brainstorming existe desde 
1928 e foi criado por Walt Disney, cuja técnica continuou sen-
do usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Dis-
ney World.
Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas 
livremente e a criatividade não é impedida, por exemplo, pelo 
medo das críticas. As ideias são lançadas de forma livre, mas 
com o enfoque necessário. Um profissional qualificado com o 
conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve 
participar, mas não influenciar nas ideias geradas; deverá apenas 
garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os partici-
pantes, não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. 
O Brainstorming por si só não garante a solução do problema 
apresentado, mas várias opções para esse objetivo. Deve-se usar 
outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção.
2 Histograma
A finalidade do histograma é mostrar e entender como um 
conjunto de dados se distribui, demonstrando a variabilidade 
de um processo.
2 Brocka; Brocka, 1994.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 53
Para Marshall Junior et al.,3
o histograma pode ser representado por um gráfico de 
barras que associa os valores de uma característica da 
qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a fre-
quência com que ocorreram na amostra. Este gráfico re-
presenta a distribuição de frequência dos dados. O obje-
tivo é resumir um grande conjunto de dados, ressaltando 
suas características globais, tais como faixa de valores 
observados, dispersão ou forma de variação.
Podemos encontrar vários tipos de histograma, como os 
representado nos gráficos a seguir.
Gráfico 1 Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao 
diagramar estes gráficos, separar um por um... vai do nº 1 ao nº 6.
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
3 Marshall et al., 2006, p. 106.
54 Gestão da Qualidade
O histograma representa, também, a distribuição dos re-
sultados coletados em uma amostra. A curva sobreposta sobre 
o histograma representa a distribuição de todos os resultados 
do processo. Quando ela apresenta um formato de sino, é de-
nominada de distribuição normal, também chamada de curva 
de Gauss, ilustrada no Gráfico 2:
Gráfico 2 Distribuição normal
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
3 Folhas de verificação
Conforme manual do Sebrae,4 as folhas de verificação são ta-
belas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de 
dados, cuja utilização economiza tempo, elimina o trabalho 
de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita 
4 Sebrae, 2009.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 55
o comprometimento da análise dos dados, (Tabela 1). É uma 
das sete ferramentas básicas da qualidade, representada por 
uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão mar-
cados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.
Tabela 1 Modelo de aplicação da folha de verificação
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
4 Cartas de controle
É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo 
do tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um 
processo, identificando as causas comuns e especiais.5
5 Marshall Junior et al., 2006. p. 99.
56 Gestão da Qualidade
As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da roti-
na dosistema de trabalho, enquanto as causas especiais estão 
relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 3).
Gráfico 3 Exemplo de uma carta de controle
Fonte: Marshall Juniot et al., 2006.
5 5W2H
O 5W2H ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir 
os respectivos responsáveis e recursos que devem estar dispo-
níveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações.
O 5W2H, conforme exemplo do Quadro 3, representa 
as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que), 
what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), how 
(como) e how much (quanto custa). Surgiu no mercado uma 
variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, 
correspondendo o terceiro H a how many (quantos).6
6 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 57
Quadro 3 Modelo de 5W2H
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
Nesse plano, todos os detalhes da estratégia são analisa-
dos para que os erros que normalmente são vistos durante a 
aplicação sejam evitados. Essa é uma das ferramentas mais 
utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qua-
lidade, uma vez que é um plano de ação para resolver tanto 
os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. 
Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não 
conformidade ou eliminação de falhas potenciais identificadas 
no processo, sistema ou produto desenvolvido na organiza-
ção. Para melhorar a forma de controle, podem ser utilizados, 
58 Gestão da Qualidade
como apoio, os serviços de tecnologia para gerenciamento de 
datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a 
todos os envolvidos. Caso contrário, esse monitoramento tam-
bém poderá ser realizado manualmente, porém demandará 
um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os 
dados relevantes.
6 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.,7 é uma 
ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados es-
tatísticos da empresa. Através dela, podemos verificar onde 
focar as soluções de problemas, pois a imagem no gráfico 
deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas 
vezes, evitando, assim, o desperdício de tempo e energia em 
situações que não representam tanta gravidade para a empre-
sa. Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessário 
atentarmos a alguns passos.
1º Definir quais problemas terão sua frequência analisa-
da.
2º Deverá haver um padrão para essas análises. Assim, 
se o primeiro item foi considerado com base no custo 
atual, todos os outros deverão ser analisados da mes-
ma forma.
7 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 59
3º Essas medições devem ser feitas com um padrão esta-
belecido de tempo e todos os problemas devem ser ve-
rificados com a mesma base, que pode ser, por exem-
plo, anual ou mensal.
4º Os dados coletados devem ser reunidos por catego-
rias.
5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados 
com as outras, formando, assim, uma lista de ordem 
crescente.
6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescen-
te no gráfico, da esquerda para a direita.
7º No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, re-
presentando proporcionalmente sua quantidade.
Dessa forma, estará pronta a visualização, como podemos 
verificar no gráfico a seguir.
60 Gestão da Qualidade
Gráfico 4 Modelo de implementação do Gráfico de Pareto
Fonte: Campos, 2004.
No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de 
frequência acumulada, a qual mostra o crescimento de ocor-
rências que serão solucionadas em cada caso.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 61
7 Diagrama Espinha de Peixe ou 
Diagrama de Causa e Efeito
Segundo Brocka e Brocka,8 o Diagrama de Causa e Efeito ou 
Diagrama Espinha de Peixe, é uma representação em dese-
nho das causas que podem ter levado ao problema estudado. 
A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em 
grupo do problema que, uma vez discutido, é registrado no 
lado direito, na ponta, do diagrama. A seguir, completa-se 
com suas causas divididas em categorias.
Existem várias causas para cada problema ou efeito ocor-
rido em uma organização, as quais deverão ser agrupadas. 
As principais características levantadas pelos autores, podem 
ser analisadas através da definição do 6M: Métodos, Mão de 
obra, Material, Máquinas, Meio e Medidas.
O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em 
grupo. A partir da montagem dessa ferramenta, as causas 
mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais de-
talhadamente. Assim, é resolvida a questão principal, que é 
a detecção da causa raiz do problema, a fim de que ele seja 
efetivamente eliminado (Figura 3).
8 Brocka; Brocka, 1994.
62 Gestão da Qualidade
Figura 3 Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Campos, 2004.
8 Metodologias para melhoria do 
desempenho da qualidade
No Brasil, a maioria das organizações, ao decidirem pela im-
plantação de um programa de qualidade total, normalmente 
buscam a assessoria de consultorias especializadas para me-
lhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta 
ou metodologia, a fim de verificar qual a melhor maneira de 
incorporá-las aos seus respectivos processos.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 63
Segundo Bonato,9 é fundamental ressaltar a diferença entre 
método e ferramenta. “O método é sequência lógica para se 
atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a 
serem utilizados no método.” De nada adianta conhecer várias 
ferramentas se o método não é dominado. É muito comum 
dar-se mais importância às ferramentas que ao método. Como 
consequência, as pessoas ficam exímias conhecedoras de fer-
ramentas, mas não sabem o que fazer com elas.
As metodologias para melhoria do desempenho da qua-
lidade vêm, então, fortalecer as práticas já desenvolvidas pe-
las ferramentas da qualidade, porém, com técnicas um pouco 
mais complexas, uma vez que têm como objetivo a manuten-
ção e a melhoria contínua dos processos.
8.1 Ciclo do PDCA
O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Wal-
ter Shewhart, em 1920, e, posteriormente, popularizado por 
Edward Deming. Essa metodologia contribuiu com a manuten-
ção do controle dos processos.
“O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do 
controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.”10
O PDCA representa um ciclo dinâmico que pode ser des-
dobrado em cada etapa do processo de uma organização. 
9 Bonato, 2008, p. 29.
10 Robes Junior; Bonelli, 2006, p. 33.
64 Gestão da Qualidade
É uma metodologia que está associada ao planejamento, à 
implementação, ao controle e à melhoria contínua da realiza-
ção de produto ou serviços resultantes de um processo e do 
sistema de gestão da qualidade (Figura 4).
Figura 4 Ciclo do PDCA.
Fonte: Robes Junior; Bonelli, 2006.
Segundo Marshall Junior et al.,11 a filosofia da melhoria 
contínua possui, como sua mais conhecida representação, o 
ciclo do PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, 
seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por 
seu desenvolvimento e reconhecimento. O ciclo de PDCA é 
um método gerencial para a promoção da melhoria contínua 
e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melho-
ramento contínuo. Sendo praticado de forma cíclica e ininter-
rupta, acaba por promover a melhoria contínua e sistemática 
11 k Marshall, 2006.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 65
da organização. As quatro fases, mostradas anteriormente na 
Figura 4, podem ser conceituadas da seguinte forma.
1º Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas 
devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos