Livro Gestão da qualidade

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Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Organizado pela Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2017
Marie Cristine Fortes Rocha
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Ane Sefrin Arduim
A qualidade vem, há muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organiza-
ções. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a buscar métodos 
que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade, garantindo, 
assim, a geração de valor e a competitividade da empresa.
A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a 
Segunda Guerra Mundial, quando técnicas estatísticas começaram a ser 
usadas para controle de qualidade na indústria bélica. A partir daí, essa 
concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. 
No início da década de 1960, no Japão, já se falava em qualidade esten-
dida às outras áreas das organizações, como recursos humanos, financei-
ro, administrativo.
Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade vem ocupando um 
papel decisivo dentro das organizações por apresentar, por meio de seus 
fundamentos, ferramentas, métodos e programas, resultados muito positi-
vos e competitivos em um mercado globalizado.
Atualmente, as organizações precisam garantir a qualidade com redu-
ção de custos internos. Por isso, necessitam trabalhar com sistemas sólidos 
de metodologias avançadas para atender às necessidades dos clientes e 
acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de infor-
mação, tecnologia de ponta e atendimento às legislações e, assim, garantir 
seu sistema de gestão de qualidade. Para manter o padrão e monitora-
mento dos processos, é necessário que a empresa faça uma combinação 
integrada de recursos humanos, financeiros e tecnológicos para garantir os 
requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva.
Apresentação
Apresentação v
Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, é necessário 
que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda or-
ganização através da disseminação de suas políticas, missão, visão, pro-
cedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificação, programas que 
deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser 
alcançados. O clima organizacional é um fator importante que deve fa-
vorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, fazendo com que elas 
se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade, com o objetivo 
de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. Toda essa vi-
são de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em 
implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua 
manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez 
mais, usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos.
As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificações adota-
dos nas organizações como padrões e modelos de sistemas de ges-
tão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maio-
res níveis de competitividade, nos quais a melhoria contínua é um 
processo que contribui cada vez mais com a evidência de excelência 
em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações.
Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga 
estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de quali-
dade, tomando conhecimento da história da evolução e das abordagens 
dos grandes mestres além da aplicação das ferramentas, metodologias e 
programas dentro das empresas. Através da evolução de métodos e técni-
cas, elas passaram a entender os processos de melhoria da qualidade, bus-
cando o entendimento dos sistemas, certificações, auditorias e estratégias 
que deram origem a uma nova visão, a qual denominamos de Sistema de 
Gestão da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos 
de práticas para que o leitor possa apreender, de forma clara e didática, 
nos textos, exercícios e vídeos, o tema em questão.
Autora
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Porto-ale-grense de Ciências Contábeis e Administrativas (1998). Mestre em 
Engenharia Ambiental pela Universidade Luterana do Brasil (2004). For-
mação em Metodologia Científica para o Ensino Superior e a Distância 
(2005). Concluídas todas as disciplinas do curso Doutorado em Gestão 
pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro - UTAD (Portugal-UE) 
em 2015. Atua como professora universitária de Graduação e Pós-Gradu-
ação na Universidade Luterana do Brasil, com atuação também em outras 
Instituições, como na Pós-Graduação do Instituto Educacional do RS (IER-
GS) e no MBA de Gestão da Qualidade e Certificações da Faculdade da 
Serra Gaúcha. Auditora da Qualidade Lead Assessor para Sistemas Inte-
grados (qualidade, meio ambiente e saúde e segurança e responsabilidade 
social - com reconhecimento INMETRO), coordenou o curso e participou 
do processo de qualificação junto ao MEC do MBA de Gestão Ambiental 
da Faculdade da Serra Gaúcha. Atualmente, atua como coordenadora do 
curso de Administração EAD na Ulbra e possui conhecimento dos critérios e 
processos de avaliação do MEC. Como docente, possui experiência em ati-
vidades de pesquisa, produção técnica e projetos extensionistas e também 
leciona no ensino presencial e a distância, atuando fortemente nas áreas 
de Gestão da Qualidade e Responsabilidade Social, Gestão Ambiental e 
de Saúde e Segurança Ocupacional, Teoria da Administração, Gestão Pú-
blica, Engenharia de Produção e Ambiental e disciplinas voltadas a Projeto 
e Pesquisa. Experiência em videoaula e produção científica de livros para 
a metodologia do Ensino a Distância. Auditora Lead Assessor, na área de 
Sistemas Integrados de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e 
Segurança e Responsabilidade Social. Experiência de mais de 15 anos no 
Mercado Automotivo nas áreas de Qualidade e Ambiental. Diretora da W4 
Consultoria Integrada atuando em processos de suporte a certificação e 
manutenção de normas, como a ISO9001, ISO14001, OSHAS18001 e 
boas práticas para NBR16001.
 1 A História e a Evolução da Qualidade ...................................1
 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade ...............................17
 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade ........................................32
 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade .......50
 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade ................75
 6 Sistemas de Qualidade .......................................................92
 7 Auditorias da Qualidade ...................................................109
 8 Estratégias da Qualidade ..................................................122
 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão da 
Qualidade ........................................................................137
 10 Qualidade como Gestão do Negócio ................................150
Sumário
A História e a Evolução 
da Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 1
2 Gestão da Qualidade
Introdução
A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao lon-
go dos anos. Conforme bibliografias e técnicasaplicadas nas or-
ganizações, podemos observar que essa evolução vem acompa-
nhando as necessidades humanas em busca da competitividade 
e excelência no mercado global. Conforme Marshall Junior et al,
o tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evo-
lução fruto da interação dos diversos fatores que com-
põem a estrutura organizacional e sua administração. Al-
guns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos 
de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos 
paradigmas vigentes, pois
 Â criam desafios e transformações multidisciplinares na 
gestão organizacional, causando impactos surpreen-
dentes na Gestão da Qualidade;
 Â afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o 
portfólio de competências, conhecimentos, habilidades, 
ferramentas, técnicas e metodologias;
 Â expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do sa-
ber e de especialização em um novo conceito da quali-
dade, diversificado e holístico.1
É importante considerar o que cada autor traz em suas res-
pectivas obras, pois cada um viveu uma situação diferente em 
um lugar diferente, contribuindo, através de suas pesquisas, 
1 Marshall Junior et al., 2006, p. 19.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 3
práticas e experiências, com a mudança de cenário do concei-
to e das práticas de qualidade.
As questões da Qualidade têm existido desde que chefes 
tribais, reis e faraós governavam. O código de Hamurabi, 
datado de 2150 a.C., estabelece que “se um constru-
tor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for 
sólido e a casa desabar e matar o morador, o constru-
tor deverá ser imolado”. Inspetores fenícios eliminavam 
quaisquer violações reincidentes de padrões de qualidade 
amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. 
Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam 
cumprir as especificações governamentais. Por volta de 
1450 a.C., inspetores egípcios conferiam a forma de blo-
co de pedra com um barbante, enquanto também usa-
vam esse método. Essas civilizações antigas enfatizavam a 
retidão do negócio e tratamento de reclamações.2
Observando historicamente, a qualidade é um conceito ori-
ginário das práticas de engenharia de produção da indústria 
americana. Difundiu-se no Japão pós Guerra com os chamados 
sistemas de gestão pela qualidade total. Na Europa, assumiu a 
forma contratual de Sistema de Gestão da Garantia da Quali-
dade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exi-
gências e requisitos de compra do mercado comum europeu.3
A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-
-se como necessária durante a Segunda Guerra Mundial, 
2 Gitlow, 1993, p. 1.
3 Figueira, 2003, p. 9.
4 Gestão da Qualidade
onde os aliados viram-se em situações adversas, possuindo 
munições e canhões no mesmo local, mas que, por diferentes 
origens, não podiam ser usados. Cabeda4 revela que, a partir 
desse fato, surge um dos primeiros padrões internacionais: o 
calibre das armas de fogo.
A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas 
formais do controle de qualidade, as técnicas estatísticas de 
amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive 
o conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando 
origem ao termo qualidade total.
Neste capítulo, iremos conhecer a história da qualidade e 
como foi a sua evolução através das ERAS que foram caracte-
rizadas por novas descobertas e avanços tecnológicos.
1 A Evolução da qualidade
Segundo Robes Junior e Bonelli,5 a partir da implementação 
da economia globalizada, a palavra qualidade adquiriu o 
status de bem econômico, porque ninguém mais compra um 
produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou 
necessidade de consumo: o comprador, pessoa física ou jurí-
dica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefícios e 
resultados esperados da qualidade do bem adquirido.
4 Cabeda, 2003.
5 Robes Junior; Bonelli, 2006.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 5
A qualidade passou a ser um importante resultado a ser 
considerado no desenho de um modelo de gestão em qual-
quer setor da atividade econômica. Em matéria de eficácia or-
ganizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante 
variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico 
de negócios, pois ela poderá definir quais serão, em nível de 
excelência, os direcionadores básicos dos resultados econô-
mico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa 
em um ambiente de forte competitividade confrontacional.
Em suma, a evolução do conceito e da história da qualidade, 
começou a se desenvolver no início do século XX, onde tivemos a 
forte influência de Taylor, o qual promoveu a análise científica do 
trabalho do operário, visando maior qualidade e produtividade 
na empresa. Cada década trouxe a sua contribuição para a his-
tória da qualidade, conforme ilustrado por período no Quadro 1.
Quadro 1 Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos 
(compacto)
Evolução
histórica
Acontecimentos Lições do período para os
dias de hoje
Primeiro
período:
Antiguidade
Esse primeiro período pode ser
caracterizado pela alta qualidade 
e por padrões para as artes em 
geral e a arquitetura de extrema 
precisão na Grécia e em Roma. 
Houve ainda
avanços no Egito, onde foram 
feitas
descobertas fundamentais na
matemática.
A qualidade é, antes de 
tudo, um objetivo a 
atingir.
As ferramentas 
desenvolvidas sob 
motivação da qualidade 
ou com o objetivo de 
produzi-las tendem a 
adquirir vida própria.
Seus benefícios, sua 
utilização e sua área de 
abrangência vão além 
do que se esperava em 
sua concepção original.
6 Gestão da Qualidade
Segundo 
período:
Idade Média
Período marcado pelo 
aparecimento dos primeiros 
operadores de controle da 
qualidade, surgido a partir do 
crescimento de pequenas empresas 
e da diversificação de suas 
linhas de produção. Na Europa, 
a formação de associações 
de artesãos contribuiu para a 
regulamentação da economia; 
preocupação com as condições 
de trabalho, controle de matéria-
prima e regulagem dos processos.
As Indústrias da época contavam 
com indivíduos que produziam 
bens e serviços e eram 
responsáveis pela qualidade do 
que faziam.
Reflexos muito amplos da
qualidade, envolvendo
benefícios em uma grande
diversidade de áreas.
Desde sua origem, a
avaliação da qualidade é
uma atividade que não
pode ser dissociada da
própria ação produtiva.
Terceiro 
período: de 
1900 a 1930
O início do século XX marca 
o surgimento do Jornal of the 
American Statistical Society, 
um veículo de divulgação da 
qualidade que se mantém ainda 
hoje como um dos mais relevantes 
na área. Esse período registra o 
aparecimento dos supervisores 
de controle da qualidade. São 
formulados conceitos relevantes 
que perduram até hoje como: 
“probabilidade de aceitação”, 
“fração defeituosa tolerável” e 
“ nível de qualidade aceitável”. 
Surgem também os primeiros 
métodos de controle estatístico 
da qualidade (A Western Eletric 
e a American Bell Telephone 
Company).
A primeira avaliação da
qualidade ocorre nos 
produtos e serviços, mas 
a avaliação afetiva se 
dá no nível do processo 
produtivo.
A produção e avaliação da 
qualidade são atividades 
técnicas.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 7
Quarto 
período: 
as décadas 
de 1930 e 
1940
No início dos anos 1930, foram 
desenvolvidas, de forma consistente, 
as aplicações estatísticas nos processos 
produtivos com um princípio de 
popularização de conceitos baseado 
em aspectos como os gráficos 
de controle e a aceitação por 
amostragem. Na Inglaterra, são criados 
padrões para produtos e serviços e 
nos Estados Unidos diversos produtos 
são regulamentados, sobretudo 
em termos de higiene e segurança. 
Há a estruturaçãode planos de 
amostragem, a preocupação com os 
recursos humanos e a estruturação 
dos processos motivacionais. Durante 
a Segunda Guerra Mundial, acelerou-
se o desenvolvimento de técnicas de 
inspeção e controle de qualidade, 
sobretudo em termos das relações 
com os fornecedores. A utilização 
de mão de obra pouco preparada 
e o incremento da produção foram 
aspectos que contribuíram para criação 
de procedimentos, grupos de pesquisa 
e programas formais de qualificação de 
pessoal.
A produção e a avaliação 
da qualidade não são 
atividades intuitivas, mas 
requerem consistentes 
sustentações técnicas.
O elemento humano,
embora não seja único, 
é o fator fundamental 
para a produção da 
qualidade.
A qualidade é uma
estratégia de alta 
estabilidade para se 
enfrentar situações 
de crise e elevada 
competitividade.
Seus benefícios
permanecem mesmo 
quando o ambiente se 
altera.
Quinto 
período: 
anos 1950
A década de 1950 pode ser 
caracterizada, na história da qualidade, 
como o período da solidificação e 
disseminação dos sistemas já existentes 
(ex.: planos de amostragem). Há o 
reconhecimento e a popularização dos 
métodos e da essência conceitual do 
controle da qualidade, descobertos e 
aplicados principalmente no Japão. 
Ganha credibilidade o trabalho de
A meta de todo esforço 
de e para a qualidade 
em processos 
produtivos é a 
qualidade de vida.
A qualidade é, antes de
tudo, uma questão de 
cultura (qualidade = 
valor social).
A exigência da qualidade
na ação produtiva 
decorre
8 Gestão da Qualidade
Deming, Juran e Ishikawa, por 
introduzirem técnicas de controle de 
processo e conceitos revolucionários 
(1955). Década também marcada 
pela implantação e desenvolvimento 
de modelos de controle de qualidade 
em vários outros países, como, por 
exemplo, Inglaterra (1952).
da exigência da 
qualidade na sociedade 
como um todo e não o 
contrário.
Até pela sua importância, 
a produção da qualidade 
não é intuitiva, mas requer 
conceitos consistentes e 
técnicas fundamentais.
Sexto 
período: 
anos 1960, 
1970 e 
1980.
Décadas que se caracterizam pela 
extensão do conceito básico da 
qualidade para novos horizontes, 
principalmente nos métodos e 
estratégias que focavam a viabilização 
da produção e qualidade em função 
dos processos de bens e serviços. A 
estruturação do Controle da Qualidade 
Total (TQC) por Armand Feigebaun, em 
1963. Criação do modelo Americano 
de Defeito Zero. Década marcada 
ainda pela criação de veículos 
importantes da qualidade como a 
Revista Quality (1962), o Jornal of 
Quality Technology (1965), e a Revista 
Quality Progress (1967). Na década 
de 1970, a criação da abordagem 
Sistêmica, Controle da Qualidade 
Participativo e início de estudos sobre o 
Custo da Qualidade. Já na década de 
80, o computador ampliou e facilitou 
o uso de técnicas estatísticas, o cliente 
passou a ganhar atenção especial 
e criação de leis de proteção ao 
consumidor.
A qualidade é tarefa e
responsabilidade de 
todos. Ela depende de 
todos e todos dependem 
dela.
Produzir qualidade não é
difícil, pois as 
ferramentas para 
tanto existem e estão 
disponíveis. A qualidade 
é fundamentada como 
uma questão de decisão.
A estrutura mais
adequada para a 
qualidade é o sistema.
Qualidade: atenção aos
clientes.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 9
Desenvolvi 
mento 
recente e 
tendências 
futuras
Esforço direcionado para alcançar 
maior garantia da qualidade desde 
o projeto do produto. Estruturação 
de auditorias técnicas, utilização de 
sistemas como o CAD e o CAM, 
que unificam a função de projeto 
e produção com o auxílio do 
computador. Fornecedores estreitam 
as relações e começam a ser tratados 
como parceiros. Aplicação de normas 
de avaliação do controle da qualidade 
de nível internacional (ISO900).
Envolvimento de todas as pessoas.
Dessa forma, o futuro da qualidade 
parece ser o de que, proximamente, 
desapareçam os setores específicos da 
qualidade, pois a empresa toda será 
um laboratório voltado para produzir 
com qualidade.
A qualidade é um
processo evolutivo.
Toda crise contribui para
o processo de evolução 
e mudanças no contexto 
da qualidade total.
Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40.
2 As eras da qualidade
Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras 
da qualidade. Garvin6 foi quem desenvolveu uma estrutura 
para classificar as eras correspondentes à história e à evolução 
do pensamento da qualidade, na qual cada época apresenta-
va uma peculiaridade e eram divididas da várias formas.
Era da inspeção
 Â Era do controle estatístico da qualidade.
6 Garvin, 1992, p. 6-16.
10 Gestão da Qualidade
 Â Era da garantia da qualidade.
 Â Era da qualidade total.
Era da inspeção
A inspeção foi implementada por meio de critérios e definições 
especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. A inspeção 
era considerada uma atividade corriqueira dentro desse perí-
odo, até que a evolução das atividades transformou-a rapida-
mente em um processo independente e associado ao controle 
da qualidade.
Era do controle estatístico
A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da 
publicação de livros ao longo dos anos. Por meio dessa forma 
documentada, tornou-se mais fácil o entendimento e o cum-
primento padronizado da aplicação dos critérios de qualida-
de, utilizando controle e amostragens durante o processo de 
produção.
Segundo Marshall Junior et al.,7 um marco dessa nova era 
foi a publicação, em 1931, da obra Economic control of qua-
lity of manufactured product, de Walter A. Shewhart, a qual es-
clarece a questão dos fundamentos, procedimentos e técnicas 
que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no 
processo de produção em todos os estágios.
7 Marshall Junior et al., 2006, p. 22.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 11
Era da garantia da qualidade
Conforme Marshall Junior et al.,8 
por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já 
conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem 
aceita no ambiente organizacional, com técnicas especí-
ficas e resultados efetivos, com profissionais especializa-
dos e bem caracterizados na especialidade, basicamente 
esta era consagrou-se por
 Â abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen-
volvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais 
e atributos de desempenho;
 Â envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierár-
quicos, assim como fornecedores e clientes, nos proces-
sos de melhoria da qualidade, objetivando o compro-
metimento e a confiança recíproca;
 Â manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade.
Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um impor-
tante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade.
Em síntese, a era da garantia da qualidade, segundo Cam-
pos9, foi marcada pela valorização do planejamento e coorde-
nação dos processos, o estabelecimento de padrões e técnicas 
estatísticas em busca da qualidade. Com a contribuição dos 
fundamentos de outros mestres da qualidade, como Feigen-
8 Marshall Junior et al., 2006, p.24-25.
9 Campos, 1996.
12 Gestão da Qualidade
baum e Juran, a função especialista da qualidade passou a ser 
mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a defini-
ção do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais 
atribuía-se funções não só técnicas, mas também gerenciais.
Era da qualidade total
A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com 
inspeção, controles estatísticos de processo e atendimento às 
necessidades do cliente, o qual passa a ser o papel principal 
dentro da razão de existência das organizações, de maneira 
que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentrodos objetivos destas. Uma das características mais relevantes 
desta era é a de que a organização direciona seus esforços 
para garantir a qualidade dos produtos, serviços, funcionários 
e processos de sua responsabilidade.
Segundo Barçante,11 após a era da garantia da qualidade, o 
conceito começa a ganhar uma nova forma, evoluindo em termos 
de estrutura e estratégias, cujos processos passam a ser geridos 
de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e 
interdependências sejam considerados entre todos os níveis da 
empresa, recebendo a denominação de era da qualidade total.
Durante a evolução da qualidade, muitos programas fo-
ram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à 
busca incessante da melhoria contínua, como, por exemplo, o 
programa zero de defeito de Crosby.
Ainda, segundo o mesmo autor,10 para aperfeiçoar técnicas 
de confiabilidade foi necessário aprofundar os estudos das teo-
10 Barçante, 1998.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 13
rias de probabilidade e de estatística. Essas técnicas estudadas 
por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto 
ao longo do seu ciclo de vida útil. As indústrias foram pioneiras 
nessa abordagem preventiva, desenvolvendo técnicas baseadas 
na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas po-
deriam impactar no produto ou processo. Essa prévia ocorre por 
meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito 
e Modo de Falha (FMEA), a qual avalia preventivamente todas 
as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar du-
rante o uso, através de procedimentos e técnicas que detectem o 
problema antes que ele ocorra e da elaboração de ações para 
eliminar as causas potenciais de falha, os quais buscam garantir 
efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. 
A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade.
Figura 1 Interação das eras da qualidade.
Fonte: Adaptado de Barçante, 1998.
14 Gestão da Qualidade
No Brasil, segundo Figueira e Ramalho,11 os sistemas de 
garantia da qualidade começaram a ser implementados a 
partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de 
unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da 
competitividade. Duas medidas governamentais estimularam 
o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas 
brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor, ins-
trumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a 
garantia da qualidade dos produtos e serviços, e o lançamento 
do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP).
Recapitulando
Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento 
sobre a essência de história da qualidade e como ela evoluiu 
ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensa-
mentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas 
e fundamentos que originaram a criação de algumas aborda-
gens distintas, as quais estudaremos no próximo capítulo.
Referências
BARÇANTE, Luiz César. Qualidade total: uma visão brasilei-
ra, o impacto estratégico na universidade e na empresa. 
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
11 Figueira; Ramalho, 2003.
Capítulo 1 A História e a Evolução da Qualidade 15
CABEDA, Marcelo. Sistema de gestão ambiental . PAP-
-CREA/RS. Porto Alegre: Ulbra, 2003. Apostila.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: 
Hoshin Kanri. Belo Horizonte: UFMG, 1996.
FIGUEIRA, Tadeu; RAMALHO Jorge. Gestão da pequena 
empresa. São Paulo: Epse, 2003.
GARVIN, David A. Managing quality: The strategic and com-
petitive edge. New York: Harvard Business School, 1992.
GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a 
produtividade e a competência. Rio de Janeiro: Qual-
ity-mark, 1993.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo:FGV, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no proces-
so. São Paulo: Atlas, 1995.
ROBES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Valério Victor. Gestão da 
qualidade e do meio ambiente. São Paulo: Atlas, 2006.
Atividades
 1) Como vem sendo explicada a evolução da história da 
qualidade ao longo dos anos?
 2) Historicamente falando, em quais países a qualidade se 
difundiu rapidamente?
16 Gestão da Qualidade
 3) Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolu-
ção da qualidade em cada período.
 4) Explique como foram caracterizadas a primeira e a segun-
da era da qualidade.
 5) Explique como foram caracterizadas a terceira e a última 
era da qualidade.
????????
Capítulo ?
Conceitos e Abordagens 
da Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 2
18 Gestão da Qualidade
Introdução
A qualidade, basicamente, depende da percepção de cada 
indivíduo. O que tem qualidade para uns pode não atender 
às necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito 
a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da 
visão e da necessidade de cada pessoa.
Segundo Caravantes,1 as definições da palavra qualidade 
incluem certas palavras-chave que requerem, elas próprias, 
definições.
 Â Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste, prin-
cipalmente, em bens, software e serviços. Com relação 
às características de produto, são consideradas priori-
dade, para que seja atendida a necessidade do cliente, 
atendendo a sua expectativa com relação ao que lhe foi 
fornecido.
 Â Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo 
produto. É propriedade do produto que visa atender a 
certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, pro-
ver satisfação deles.
 Â Satisfação com o produto e satisfação do cliente: 
atinge-se a satisfação com o produto quando suas ca-
racterísticas correspondem às necessidades do cliente.
 Â Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resul-
ta na insatisfação com o produto.
1 a Cavalcante, 2005.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 19
Segundo Bonato,2 o conceito de qualidade é relativo, pois 
está centrado na necessidade de quem avalia. O produto ou 
serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se es-
pera dele. Logo, qualidade é aquilo que o cliente diz que é 
qualidade.
O contexto qualidade depende do contexto que é aplica-
do, podendo se considerar diversas percepções em relação a 
ela, em face da subjetividade e da complexidade.
Segundo Almeida, qualidade é cumprir o especificado. 
Entende-se por especificação, aquilo que é o certo, o que o 
cliente espera. A qualidade é feita de itens como seriedade, 
perseverança, treinamento, participação de todos e respeito. 
Qualidade não é, por exemplo, encantar o cliente com brindes 
para compensar erros; é fazer o certo já da primeira vez e sem-
pre. Esse processo exige persistência, pois a busca da qualida-
de deve ser uma constante nas empresas. À medida que essa 
cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os 
funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua.
Gil3 conceitua qualidade com a seguinte frase:
A qualidade nas organizações é interpretada como um 
fator necessário aos processos e resultados empresariais, 
os quais, para serem consubstanciados, necessitam da 
caracterização dos recursos humanos, materiais, tecno-
lógicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos 
ambientes da entidade.
2 Bonato, 2008.
3 Gil, 1992, p. 21.
20 Gestão da Qualidade
O conceito da qualidade total é uma generalização rele-
vante do conceito da qualidade, principalmente porque atuou 
em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. 
Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com 
a noção de melhoria contínua, a qual dá ideia da componente 
evolutiva que identifica o esforço pela qualidade.
Para Paladini,4 as abordagens que geraram uma visão mais 
generalista da qualidade, enquanto “adequação ao uso”, 
guardam relação direta com a noção de multiplicidade,o que 
leva o consumidor a ter não apenas uma, mas várias razões 
para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço.
As abordagens de Garvin reforçam a ideia de que o concei-
to da Qualidade é dinâmico, pois as razões que determinam 
a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continu-
amente. Em sua pesquisa, esse autor fixou cinco abordagens 
básicas, as quais estão voltadas ao processo, ao produto, ao 
valor, à transcendência e ao usuário.
O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo 
e, assim, a organização também vai criando novas diretrizes 
de operação. Dessa forma, as dimensões e as abordagens 
conceituais da qualidade passam a ser vistas respectivamente 
como características e etapas pelas quais a empresa passa no 
esforço de diferenciar-se, criando, para bens e serviços produ-
zidos, consistência no mercado.
4 Paladini, 2008.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 21
1 Dimensões da qualidade
Segundo Bonato,5 para entregar ao nosso cliente o produto 
que ele deseja, é preciso controlar a sua qualidade. Esse con-
trole se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta 
a ser respondida é: o que se vai medir para controlar a quali-
dade do produto?
A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade 
total, que estabelece cinco dimensões para qualidade.
 1) Qualidade Intrínseca – Características específicas do pro-
duto, que definem a sua adequação à necessidade do 
cliente.
 2) Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o 
produto. A dimensão econômica é fundamental para o 
cliente, que tem prioridades a considerar. O custo é com-
ponente gerencial de preço e, portanto, se torna uma di-
mensão significativa.
 3) Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, 
no local certo e na hora certa. O tempo é uma grande 
dimensão da qualidade. No entanto, no caso de serviços 
prestados na empresa do cliente, esta dimensão engloba o 
tempo de espera na fila, o tempo de serviço propriamente 
dito, enfim, a qualidade do atendimento.
 4) Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se 
sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto 
5 Bonato, 2008.
22 Gestão da Qualidade
não deve causar danos físicos ao usuário. O conceito mo-
derno de segurança abrange, inclusive, o respeito à na-
tureza, o combate a qualquer forma de depredação dos 
recursos naturais. Assim, o conceito segurança liga-se ao 
de confiança e exatidão.
 5) Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao 
cliente é aquele produzido por sua equipe; portanto, se 
ele deseja um produto de qualidade, deverá promover um 
ambiente de qualidade, que é a única forma de assegurar 
a satisfação de todos os clientes.
Todos os produtos têm essas dimensões, mas como quali-
dade é um conceito relativo, algumas delas terão maior rele-
vância que outras, dependendo do processo e do cliente. As-
sim, o que vamos medir para controlar a qualidade do produto 
são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente.6
As dimensões da qualidade foram classificadas por meio 
de diferentes características, oferecendo uma visão ampla so-
bre as principais variáveis que devem ser consideradas na me-
dição da qualidade do produto fornecido.
2 Abordagens da qualidade
Embora já tenhamos identificado as diferentes características 
das dimensões da qualidade, é importante analisarmos os as-
pectos de Qualidade sob diversos pontos de vista. Por meio 
6 Bonato, 2008, p. 10.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 23
da definição dos tipos de abordagens, é possível identificar 
que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto, 
processo ou serviço.
2.1 Abordagem centrada para o processo
Segundo Paladini,7 o que determina a aquisição de um produ-
to é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo 
que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito, 
conhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, resol-
ve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo 
e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a espe-
cificações básicas, normas operacionais, requisitos legais ou 
contratuais.
O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se 
o processo de produção não pode desenvolver um produto 
conforme suas especificações, automaticamente a qualidade 
estará comprometida.”8
2.2 Abordagem centrada no produto
Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consu-
midor em direção à seleção do que vai adquirir, pois nesse 
momento ele se guia pelas características que vê no produto 
em si. Para Crosby, citado por Marshall et al., “qualidade quer 
7 Paladini, 2008.
8 Paladini, 2008, p. 36.
24 Gestão da Qualidade
dizer conformidade com as exigências”9 e, ainda, é “o grau 
em que o produto específico está de acordo com o projeto ou 
especificação”.10
Para Paladini,11 a abordagem centra-se na ideia segundo a 
qual, em um primeiro momento, o consumidor avalia o produ-
to pelas características que ele apresenta. A seguir, começa a 
compará-lo com artigos similares. Assim, em termos operacio-
nais, a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações 
em diferenciar seus produtos, criando características que os 
tornam “melhores” que os demais. Como melhor é um termo 
relativo, devemos defini-lo: um produto “melhor” tem caracte-
rísticas que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, 
práticas etc. que as do concorrente.
2.3 Abordagem centrada no valor
De acordo com Paladini,12 inicialmente essa abordagem consi-
dera o valor financeiro, mas, logo em seguida, começa a levar 
em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, éticos, 
morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela 
consideração ou, ainda, decorrentes da importância, do in-
teresse, do mérito, da validade que o consumidor confere ao 
produto.
9 Marshall, 2006, p. 25.
10 Marshall et al., 2006. p, 34. 
11 k Paladini, 2008.
12 Paladini, 2008.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 25
Dessa forma, a noção da qualidade “passa a ser associada 
a baixo preço, visto como oportunidade de aquisição, ou a 
preço elevado, visto como status.”13Pode também envolver va-
lores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, 
por exemplo, um consumidor que se nega a adquirir um qua-
dro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, 
pode motivar hábitos inadequados.
Ainda segundo o mesmo autor, dentro dessa abordagem, 
existe um comportamento do consumidor em que é evidente 
que o preço determina a escolha do produto. De fato, é co-
mum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama 
de razoável: não tão barato que pareça falsificação, nem tão 
caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar 
nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de de-
partamento.
Marshall Junior et al.14 salientam que a qualidade é basea-
da no “grau de excelência, levando em consideração o preço 
adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”.
Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do 
cliente. Essas condições são:
a) O verdadeiro uso
b) O preço de venda do produto.15
13 Paladini, 2008, p. 39.
14 Marshall Junior et al., 2006.
15 Marshall Junior et al., 2006.
26 Gestão da Qualidade
2.4 Abordagem transcendental
Esta abordagem esclarece claramente que a qualidade vai 
muito além da fabricação do produto ou fornecimento do ser-
viço.
Para Paladini,16 a relação do consumidor com o bem ou o 
serviço está centrada em elementos que não estão presentes 
no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor 
adquire um produto porque tem identificação com a marca.
De forma mais ampla, esta abordagem consolida as 
marcas que são de tal modo conhecidas, que o nome 
do produto confunde-se com a própria marca, determi-
nandoações que, embora pareçam especificamente di-
rigidas a certo produto, são gerais. Exemplo: tomar uma 
Brahma, tirar um xérox, fazer a barba com “gillete”. Essas 
marcas, assim, surgem como referencial para todos os 
produtos similares e fixam-se na mente do consumidor 
como as mais representativas entre os produtos similares.
A abordagem transcendental “é uma condição de exce-
lência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. 
Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de 
se contentar com o malfeito ou fraudulento.”17
16 Paladini, 2008, p. 41.
17 Marshall Junior et al., 2006, p. 33.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 27
Assim, “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concre-
ta, mas uma terceira entidade independente das duas [...] em-
bora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”.18r
2.5 Abordagem centrada no usuário
Conforme Paladini,19 essa abordagem estabelece uma hierar-
quia nas ações do consumidor, embora todas tenham uma 
mesma raiz. A primeira razão que determina a aquisição de 
um produto é o atendimento a uma necessidade. A seguir, vêm 
outras razões associadas às questões de prioridades, oportuni-
dades, conveniências, utilidade, seleção entre algumas opções 
para o momento ou para o futuro, maior proveito, preferên-
cias, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gostos, desejos 
etc. Movida por esses ou quaisquer outros motivos, a compra 
é realizada.
Ainda segundo o autor, surgem, então, três novas situa-
ções.
 1) O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de 
comprá-lo no futuro.
 2) O consumidor fica satisfeito com o produto e pode ser que 
volte a comprar outro da mesma marca (ou não).
 3) O produto supera as expectativas do consumidor e, por 
isso, ele voltará a comprar outros da mesma marca.
18 Marshall Junior et al., 2006, p. 33.
19 Paladini, 2008.
28 Gestão da Qualidade
Paladini20 considera que somente essa terceira opção pode 
determinar a fidelidade do consumidor e, por essa razão, as 
empresas que investem nessa direção são as únicas que se 
posicionam estrategicamente, com ações que apontam para a 
sobrevivência da organização.
Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.,21 “Qualida-
de consiste na capacidade de satisfazer desejos”.
Assim, “Na análise final de mercado, a qualidade de um 
produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões 
das preferências do consumidor.”.22 Reforçando essa linha de 
raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”.23
Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.,24
O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos 
básicos, como os elencados a seguir:
Desempenho – refere-se às características operacionais 
básicas do produto;
Características – são as funções secundárias do produto, 
que suplementam seu funcionamento básico;
Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcio-
namento de um produto;
20 Paladini, 2008.
21 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
22 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
23 Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
24 Marshall Junior et al., 2006, p. 34-35.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 29
conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e 
as características operacionais de um produto estão de 
acordo com padrões preestabelecidos;
durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, consi-
derando suas dimensões econômicas e técnicas;
Atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de 
reparo ou substituição;
Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo 
das preferências individuais;
Qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do 
usuário acerca do produto.
Com os exemplos apresentados, podemos perceber que a 
qualidade pode ser caracterizada de uma forma ou aborda-
gem diferente, mas em ambas situações ela visa a atender a 
uma expectativa do cliente com relação ao produto ou servi-
ço que vai ser oferecido, por isso este conceito não é único, 
vai depender das necessidades de quem adquire os bens ou 
serviços. Nesse aspecto, o conceito qualidade se torna bem 
abrangente.
Recapitulando
Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as aborda-
gens da qualidade servem como direcionadores para que as 
organizações possam definir os métodos e as técnicas (funda-
30 Gestão da Qualidade
mentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da 
qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos.
Referências
BONATO, José Carlos. Produtividade e qualidade organi-
zacional. Canoas: Ulbra, 2008. (Caderno Universitário, n. 
540)
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; 
BJUR, Wesley. Administração teoria e processo. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
GARVIN, David A. Gerenciamento da qualidade: a visão es-
tratégica e competitiva. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
GIL, Antônio de Loureiro. Gestão da qualidade empresa-
rial. São Paulo: Atlas, 1993.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da quali-
dade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 
2008.
Capítulo 2 Conceitos e Abordagens da Qualidade 31
Atividades
 1) Segundo Caravantes (2005), quais são as palavras-chave 
que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas 
definições?
 2) Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas 
para Garvin (2006)?
 3) Cite e explique as cinco dimensões da qualidade, segundo 
Bonato (2008).
 4) Explique a abordagem centrada no processo e no produto.
 5) Explique a abordagem centrada no usuário.
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Capítulo ?
Os Mestres (gurus) da 
Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 3
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 33
Introdução
As contribuições de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishi-
kawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o 
mundo dos negócios, contribuindo com técnicas e metodolo-
gias de qualidade para organizações), integram um seleto gru-
po de especialistas da área de gerenciamento, considerados 
os maiores gurus ou mestres da Qualidade em nível mundial.
A melhoria da qualidade nos processos produtivos desen-
cadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção 
de bens e serviços. Essas melhorias foram possíveis através 
das técnicas, desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa 
e americana, que foram evoluindo ao longo do tempo em 
busca do controle de qualidade. Para aplicação das teorias 
e práticas de qualidade, foi preciso que o Japão e a América 
do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo 
padrão de conduta, o qual exigia uma postura mais técnica e 
o desenvolvimento de ferramentas, estatísticas e controles de 
processo em prol da Qualidade dos produtos e serviços.
Para um melhor entendimento sobre os grandes mestres 
neste capítulo, iremos estudar sobre as suas contribuições para 
o sistema de gestão da qualidade.
34 Gestão da Qualidade
1 Alguns mestres e suas respectivas 
contribuições para qualidade
Segundo Marshall Junior et al.,1 Juran e Deming foram 
os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade 
no Japão. Os Japoneses os consideram os inspiradores do 
milagre industrial de seu país, iniciado na década de 1950. 
Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 
1980.
Segundo Marshall Junior et al,2
do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com 
sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o 
grande impulsionador do conceito de controle da qua-
lidade total. Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Geni-
chi Taguchi são dois nomes importantes. Ishikawa foi 
o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos 
ensinamentos de Deming e Juran, também criando as 
sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi 
ainda o grandeinspirador dos círculos de controle da 
qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produ-
ção do design industrial, que marcou a segunda onda do 
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase, 
assentada no controle estatístico.
1 Marshall Junior et al., 2006, p. 35.
2 Marshall Junior et al., 2006, p. 35-36.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 35
Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de 
qualidade dentro de seus respectivos princípios, conforme 
Quadro 2.
Quadro 2 Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a 
qualidade
Mestres O conceito na visão de cada mestre
Garvin Qualidade existe há muito tempo, mas recentemente 
emergiu como forma de gestão. Essa nova abordagem 
é resultante de um processo evolutivo e vem passando 
novamente por uma evolução considerável nas 
organizações do primeiro mundo.
Juran Qualidade é fitness for use (adequação ao uso), ou seja, 
o usuário de um produto ou serviço pode contar com 
ele para desempenhar o que lhe foi determinado. Essa 
definição aponta para duas direções: atendimento às 
características do produto e ausência de deficiência nos 
processos.
Moller Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: 
a qualidade técnica e a qualidade humana. A qualidade 
técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas 
concretas, como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, 
taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, 
garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer 
às expectativas e desejos emocionais, como lealdade, 
comprometimento, consistência, comportamento, 
credibilidade, atitudes, atenção. É importante ressaltar 
que os conceitos de “qualidade técnica” e de “qualidade 
humana” são complementares.
36 Gestão da Qualidade
Teboul A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às 
especificações. É, ainda, a resposta ajustada à utilização 
que se tem em mente, na hora da compra e também a 
longo prazo. Mas é também aquele algo mais de sedução 
e de excelência, mais próximo do desejo que da qualidade. 
A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades 
tanto na hora da compra quanto durante a utilização, 
ao menor custo possível, minimizando perdas e fazendo 
melhor do que os concorrentes.
Ishikawa A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e 
fabricar
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o 
comprador.
Administrar a qualidade é também administrar preço, custo, 
preço 
venda e lucro.
Taguchi A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo 
produto não apenas ao cliente, mas à sociedade em longo 
prazo.
Crosby Qualidade quer dizer conformidade com as exigências.
Feigenbau
m
Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas 
condições do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro 
uso; b) o preço de venda do produto e c) a satisfação 
completa do cliente.
Lee Qualidade é mais do que um modelo de gestão, é uma 
filosofia e terá um impacto maior que qualquer outro 
movimento na economia global do século XXI.
Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à 
excelência e que, na virada para o século XXI, já era 
necessária até para se manter no mercado.
Fonte: adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239.
As principais linhas de pensamento da qualidade foram 
elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming, 
Juran, Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas con-
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 37
siderações sobre esses principais estudiosos do conceito quali-
dade serão vistas a seguir.
W. Edwards Deming
Segundo Brocka e Brocka,3 W. Edwards Deming nasceu em 14 
de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo após, sua 
família se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se 
com o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming, 
em 1921, e com o título de doutor em Física Matemática por 
Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano 
durante e após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi 
ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos 
líderes empresariais sobre Controle Estatístico da Qualidade.
O executivo deve compreender, através dos fundamentos 
de Deming, que o mais importante na gestão da qualidade 
é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e não 
mais. Com isso, a qualidade do processo que determina o 
produto passa a ser mais importante do que a quantidade de 
volumes produzidos.
Segundo Bonato,4
o sistema empresarial norte-americano foi criticado por 
Deming por não apostar na participação dos trabalha-
dores no processo de decisão. Ele argumenta que os 
3 Brocka; Brocka, 1994, p. 76.
4 Bonato, 2008, p.13.
38 Gestão da Qualidade
gestores são responsáveis por 94% dos problemas de 
qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras 
na empresa que impedem a realização de um bom tra-
balho. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem 
melhor, e não apenas mais” é uma de suas frases famo-
sas.
Para Marshall Junior et al.,5 os 14 pontos de Deming para 
a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal 
no ensino e na prática da qualidade. Os mesmos são apre-
sentados abaixo.
 1. Criar uma constância de propósitos para a melho-
ria dos produtos e serviços. Uma visão organizacional 
deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para 
a organização. Tal visão equipa a organização com uma 
perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso do ge-
renciamento e os marcos de excelência da situação da 
organização em relação às outras.
 2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ociden-
te deve despertar para o desafio e assumir um novo papel 
de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na 
economia de importação como na Revolução Industrial. 
Ela é concomitante com a globalização da economia.
 3. Acabar com a dependência da inspeção para alcan-
çar a qualidade. Introduza modernas ferramentas de 
qualidade, como controle estatístico de processo, opera-
ções revolucionárias, projetos de experimentos e o desdo-
5 Marshall Junior et al., 2006, p. 36-37.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 39
bramento da função qualidade. A inspeção somente mede 
um problema, e não permite qualquer correção dele. Fre-
quentemente, se diz que ninguém pode inspecionar em 
qualidade.
 4. Acabar com a prática de negócio compensador ba-
seado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo 
total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada 
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calca-
dos na qualidade e na confiança.
 5. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo 
o processo de planejamento, produção e serviço, com 
o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, 
consequentemente, reduzir os custos.
 6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
 7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança 
é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim 
como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresa-
rial necessita de uma completa reformulação.
 8. Eliminar o medo.
 9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colabora-
dores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras 
ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se ca-
pazes de antecipar problemas que possam surgir durante 
a produção ou durante a utilização dos produtos ou servi-
ços.
40 Gestão da Qualidade
 10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos 
empregados.
 11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o 
chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a 
administração através de números e metas numéricas.
 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgu-
lho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-
-se para a qualidade e não para números. Remover as 
barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas ad-
ministrativase de planejamento/engenharia o justo direito 
de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a 
abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e 
da administração por objetivos ou por números.
 13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e au-
toaperfeiçoamento para todo o pessoal.
 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a 
realizar a transformação. A transformação é tarefa de to-
dos.
Philip B. Crosby
Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Vir-
gínia. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai), 
mas decidiu não seguir carreira nessa área. Em 1952, tornou-
-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corpora-
tion, em Richmond, Indiana. Posteriormente, de 1957 a 1965, 
trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualida-
de no projeto do míssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor 
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 41
(status de vice-presidente) da Qualidade na ITT. Em 1979, fun-
dou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flórida. 
Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Career IV e auxiliou 
na formação de executivos. Segundo Brocka e Brocka, Crosby 
contribui com a melhoria da qualidade através da definição 
dos seus 14 passos, que seguem abaixo.
 1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido 
com a qualidade.
 2. Forme equipes de melhorias da qualidade com represen-
tantes de cada departamento.
 3. Determine como medir onde os problemas correntes e po-
tenciais com a qualidade se assentam.
 4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização 
como uma ferramenta de gerenciamento.
 5. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o 
interesse pessoal de todos os empregados.
 6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados 
por meios dos passos anteriores.
 7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito.
 8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente 
as suas partes no programa de qualidade.
 9. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos 
os empregados participem e contribuam com as mudan-
ças.
42 Gestão da Qualidade
 10. Encoraje as pessoas a estabelecerem metas de melhorias 
para si mesmas e para seus grupos.
 11. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstá-
culos encontrados em face dos objetos de melhoria.
 12. Reconheça e dê apreço a quem participa.
 13. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação 
sobre uma base regular.
 14. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de 
melhoria de qualidade nunca termine.
Segundo Marshall Juniot et al.,6 Crosby considera as técni-
cas não preventivas, como inspeção, teste e controle da qua-
lidade, pouco eficazes. Tal como Deming, ele também definiu 
os 14 passos citados para a melhoria da qualidade, os quais 
são encarados como um processo e não como um programa, 
e devem ser perseguidos de modo permanente.
Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os con-
ceitos de qualidade em estratégias de negócio. Com sua visão 
apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade, bus-
cou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca 
da gestão e do comprometimento com a excelência dos pro-
cessos, visando um melhor desempenho para a organização e 
a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente.
6 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 43
Segundo Marshall Junior et al.,7
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de 
“controle da qualidade total” – TQC. De acordo com a 
sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico 
pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsá-
veis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos 
nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de 
gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se 
para fora da empresa e tem por base a orientação para 
o cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade 
está ligada a todas as funções e atividades da organiza-
ção e não apenas à fabricação e à engenharia. Feigen-
baum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos 
da qualidade.
Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a 
qualidade é fundamental para os programas de TQC. As for-
mas de desenvolver e de atingir esse comprometimento de-
pendem da cultura, da história, da política, dos recursos e da 
personalidade da empresa. Mas é fundamental que o compro-
metimento ocorra a partir da alta administração.
Joseph M. Juran
De acordo com Marshall Junior et al.,8 Juran foi pioneiro na 
aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de ne-
gócios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a 
7 Marshall Junior et al. 2006, p. 39.
8 Marshall Junior et al. 2006.
44 Gestão da Qualidade
somente aos controles e aos métodos da qualidade para os 
processos.
A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamen-
tais, denominados Trilogia Juran. São eles:
 Â Planejamento;
 Â Controle;
 Â Melhoria.
Para Juran, o processo de negócio é a maior e mais 
negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela 
expressiva dos problemas de qualidade é causada por 
processos de gestão. Juran considera a melhoria da qua-
lidade a principal prioridade do gestor e o planejamento 
a segunda, esforço que deve contar com a participação 
das pessoas que irão implementá-lo. Na sua visão, se-
parar planejamento e execução é uma noção obsoleta, 
que remonta aos tempos de Taylor. A terceira priorida-
de consiste em promover o controle da qualidade. Juran 
aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da 
empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalha-
dores ele acredita em equipes autogerenciadas.9
Kaoru Ishikawa
Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) 
japonês, Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a imple-
9 Marshall Junior et al., 2006, p. 39.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 45
mentação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). De 
acordo com Marshall Junior et al.10,
cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e 
participar do controle da qualidade. O TQC enseja que, 
com a participação de todos os colaboradores, incluin-
do o presidente, qualquer empresa ofereça produtos (ou 
serviços) melhores a um custo mais baixo, aumente as 
vendas, melhore os lucros e se transforme em uma orga-
nização melhor.
Genichi Taguchi
O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da elimi-
nação de desperdícios durante todo o processo de produção 
– desde o projeto até a destinação final. O planejamento de 
todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obe-
decer a padrões de qualidade que estabeleçam controles que 
possam ser monitorados durante o processo, para garantir a 
boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao con-
sumidor.
Segundo Marshall Junior et al.,11
a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo 
de produção, desde o design até a transformação em 
produto acabado. Ele define a qualidade em função das 
10 Marshall Junior et al., 2006, p. 41.
11 Marshall Junior et al., 2006, p. 41-42.
46 Gestão da Qualidade
perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas 
perdas podem se estimadas em função do tempo, que 
compreende a fase de expedição de um produto até o 
final de sua vida útil.
Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os 
desperdícios não está na conformidade com as especifi-
cações, mas na redução da variabilidade estatística em 
relação aos objetivos fixados. Desta forma, o processo 
de design e fabricação são fatores fundamentais para 
garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a 
cada produto.
Dessa forma, a qualidade passa a ser vista não mais como 
um produto ou atividade isolada, mas como um processo que 
apresentaelementos de entrada, transformação e saída, e que 
ainda pode ser monitorada, após a venda dos produtos, atra-
vés das atividades de pós-vendas, como assistência técnica 
por exemplo.
Para Marshall Junior et al.,12 o mestre Masaaki Imai defi-
niu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda 
transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos 
objetivos das empresas, pois, para ele, o melhoramento contí-
nuo é a chave do sucesso competitivo japonês.
Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da 
qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribui-
12 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 47
ção. Para melhor entendermos como foi a construção desse 
processo, segue o modelo representado na Figura 2, que de-
monstra todos os seus elementos.
Figura 2 Componentes da qualidade total.
Fonte: Campos, 2004.
As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle 
dela por meio de medidas que podem ser facilmente identifica-
das e quantificadas. Dessa forma, fica mais fácil satisfazer as 
necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões 
de maior relevância para o atendimento de suas expectativas.
48 Gestão da Qualidade
Recapitulando
Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da 
qualidade total, cada um trazendo a sua respectiva contribui-
ção. Desta forma, o sistema de gestão da qualidade passou a 
ser visto sob muitas óticas dentro das organizações, mas sem-
pre com foco em buscar melhores resultados e a excelência no 
desempenho dos processos.
Referências
BONATO, José Carlos. Produtividade e qualidade organi-
zacional. Canoas: Ulbra, 2008. (Caderno Universitário, n. 
540)
BROCKA, Bruce; BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da 
qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total 
(no estilo japonês). Belo Horizonte: [s. n.], 2004.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; 
BJUR, Wesley. Administração teoria e processo. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
Capítulo 3 Os Mestres (gurus) da Qualidade 49
Atividades
 1) Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movi-
mento da qualidade no Japão?
 2) Resuma, em tópicos, quais foram os 14 princípios da qua-
lidade segundo Deming.
 3) Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a 
melhoria da qualidade?
 4) Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Ju-
ran?
 5) Qual a contribuição dos mestres para a história da evolu-
ção da qualidade?
??????????
Capítulo ?
Ferramentas, 
Metodologias e 
Programas da 
Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 4
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 51
Introdução
Segundo Pimentel,1 a história da origem e evolução dos méto-
dos e ferramentas da qualidade, os quais encontramos até hoje 
nas bibliografias da área administrativa/organizacional e des-
critos por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, 
entre outros autores da época – verdadeiros missionários da 
qualidade – se propagam até os dias atuais, evidenciados pela 
prática da qualidade dentro das organizações. Muitas obras 
desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nor-
tear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos 
de gestão da qualidade. Cabe-nos salientar que a inovação do 
processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável 
crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da 
qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na 
ciência da Administração. Vejamos, a seguir, as ferramentas, 
metodologias e programas utilizadas nos processos de gestão 
da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a 
partir de 1950, com base em conceitos e práticas desenvolvi-
dos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte.
1 Brainstorming
Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze 
pessoas, cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfe-
ra de descontração, porém com foco. Essa ferramenta auxilia 
na formação de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca 
1 Pimentel, 2005.
52 Gestão da Qualidade
em evidência a questão de lidar com as diferenças entre co-
legas. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação 
clara do assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a 
seleção delas.
Segundo Brocka e Brocka,2 o Brainstorming existe desde 
1928 e foi criado por Walt Disney, cuja técnica continuou sen-
do usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Dis-
ney World.
Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas 
livremente e a criatividade não é impedida, por exemplo, pelo 
medo das críticas. As ideias são lançadas de forma livre, mas 
com o enfoque necessário. Um profissional qualificado com o 
conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve 
participar, mas não influenciar nas ideias geradas; deverá apenas 
garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os partici-
pantes, não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. 
O Brainstorming por si só não garante a solução do problema 
apresentado, mas várias opções para esse objetivo. Deve-se usar 
outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção.
2 Histograma
A finalidade do histograma é mostrar e entender como um 
conjunto de dados se distribui, demonstrando a variabilidade 
de um processo.
2 Brocka; Brocka, 1994.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 53
Para Marshall Junior et al.,3
o histograma pode ser representado por um gráfico de 
barras que associa os valores de uma característica da 
qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a fre-
quência com que ocorreram na amostra. Este gráfico re-
presenta a distribuição de frequência dos dados. O obje-
tivo é resumir um grande conjunto de dados, ressaltando 
suas características globais, tais como faixa de valores 
observados, dispersão ou forma de variação.
Podemos encontrar vários tipos de histograma, como os 
representado nos gráficos a seguir.
Gráfico 1 Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao 
diagramar estes gráficos, separar um por um... vai do nº 1 ao nº 6.
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
3 Marshall et al., 2006, p. 106.
54 Gestão da Qualidade
O histograma representa, também, a distribuição dos re-
sultados coletados em uma amostra. A curva sobreposta sobre 
o histograma representa a distribuição de todos os resultados 
do processo. Quando ela apresenta um formato de sino, é de-
nominada de distribuição normal, também chamada de curva 
de Gauss, ilustrada no Gráfico 2:
Gráfico 2 Distribuição normal
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
3 Folhas de verificação
Conforme manual do Sebrae,4 as folhas de verificação são ta-
belas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de 
dados, cuja utilização economiza tempo, elimina o trabalho 
de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita 
4 Sebrae, 2009.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 55
o comprometimento da análise dos dados, (Tabela 1). É uma 
das sete ferramentas básicas da qualidade, representada por 
uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão mar-
cados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.
Tabela 1 Modelo de aplicação da folha de verificação
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
4 Cartas de controle
É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo 
do tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um 
processo, identificando as causas comuns e especiais.5
5 Marshall Junior et al., 2006. p. 99.
56 Gestão da Qualidade
As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da roti-
na dosistema de trabalho, enquanto as causas especiais estão 
relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 3).
Gráfico 3 Exemplo de uma carta de controle
Fonte: Marshall Juniot et al., 2006.
5 5W2H
O 5W2H ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir 
os respectivos responsáveis e recursos que devem estar dispo-
níveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações.
O 5W2H, conforme exemplo do Quadro 3, representa 
as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que), 
what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), how 
(como) e how much (quanto custa). Surgiu no mercado uma 
variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, 
correspondendo o terceiro H a how many (quantos).6
6 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 57
Quadro 3 Modelo de 5W2H
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
Nesse plano, todos os detalhes da estratégia são analisa-
dos para que os erros que normalmente são vistos durante a 
aplicação sejam evitados. Essa é uma das ferramentas mais 
utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qua-
lidade, uma vez que é um plano de ação para resolver tanto 
os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. 
Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não 
conformidade ou eliminação de falhas potenciais identificadas 
no processo, sistema ou produto desenvolvido na organiza-
ção. Para melhorar a forma de controle, podem ser utilizados, 
58 Gestão da Qualidade
como apoio, os serviços de tecnologia para gerenciamento de 
datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a 
todos os envolvidos. Caso contrário, esse monitoramento tam-
bém poderá ser realizado manualmente, porém demandará 
um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os 
dados relevantes.
6 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.,7 é uma 
ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados es-
tatísticos da empresa. Através dela, podemos verificar onde 
focar as soluções de problemas, pois a imagem no gráfico 
deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas 
vezes, evitando, assim, o desperdício de tempo e energia em 
situações que não representam tanta gravidade para a empre-
sa. Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessário 
atentarmos a alguns passos.
1º Definir quais problemas terão sua frequência analisa-
da.
2º Deverá haver um padrão para essas análises. Assim, 
se o primeiro item foi considerado com base no custo 
atual, todos os outros deverão ser analisados da mes-
ma forma.
7 Marshall Junior et al., 2006.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 59
3º Essas medições devem ser feitas com um padrão esta-
belecido de tempo e todos os problemas devem ser ve-
rificados com a mesma base, que pode ser, por exem-
plo, anual ou mensal.
4º Os dados coletados devem ser reunidos por catego-
rias.
5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados 
com as outras, formando, assim, uma lista de ordem 
crescente.
6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescen-
te no gráfico, da esquerda para a direita.
7º No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, re-
presentando proporcionalmente sua quantidade.
Dessa forma, estará pronta a visualização, como podemos 
verificar no gráfico a seguir.
60 Gestão da Qualidade
Gráfico 4 Modelo de implementação do Gráfico de Pareto
Fonte: Campos, 2004.
No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de 
frequência acumulada, a qual mostra o crescimento de ocor-
rências que serão solucionadas em cada caso.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 61
7 Diagrama Espinha de Peixe ou 
Diagrama de Causa e Efeito
Segundo Brocka e Brocka,8 o Diagrama de Causa e Efeito ou 
Diagrama Espinha de Peixe, é uma representação em dese-
nho das causas que podem ter levado ao problema estudado. 
A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em 
grupo do problema que, uma vez discutido, é registrado no 
lado direito, na ponta, do diagrama. A seguir, completa-se 
com suas causas divididas em categorias.
Existem várias causas para cada problema ou efeito ocor-
rido em uma organização, as quais deverão ser agrupadas. 
As principais características levantadas pelos autores, podem 
ser analisadas através da definição do 6M: Métodos, Mão de 
obra, Material, Máquinas, Meio e Medidas.
O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em 
grupo. A partir da montagem dessa ferramenta, as causas 
mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais de-
talhadamente. Assim, é resolvida a questão principal, que é 
a detecção da causa raiz do problema, a fim de que ele seja 
efetivamente eliminado (Figura 3).
8 Brocka; Brocka, 1994.
62 Gestão da Qualidade
Figura 3 Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Campos, 2004.
8 Metodologias para melhoria do 
desempenho da qualidade
No Brasil, a maioria das organizações, ao decidirem pela im-
plantação de um programa de qualidade total, normalmente 
buscam a assessoria de consultorias especializadas para me-
lhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta 
ou metodologia, a fim de verificar qual a melhor maneira de 
incorporá-las aos seus respectivos processos.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 63
Segundo Bonato,9 é fundamental ressaltar a diferença entre 
método e ferramenta. “O método é sequência lógica para se 
atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a 
serem utilizados no método.” De nada adianta conhecer várias 
ferramentas se o método não é dominado. É muito comum 
dar-se mais importância às ferramentas que ao método. Como 
consequência, as pessoas ficam exímias conhecedoras de fer-
ramentas, mas não sabem o que fazer com elas.
As metodologias para melhoria do desempenho da qua-
lidade vêm, então, fortalecer as práticas já desenvolvidas pe-
las ferramentas da qualidade, porém, com técnicas um pouco 
mais complexas, uma vez que têm como objetivo a manuten-
ção e a melhoria contínua dos processos.
8.1 Ciclo do PDCA
O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Wal-
ter Shewhart, em 1920, e, posteriormente, popularizado por 
Edward Deming. Essa metodologia contribuiu com a manuten-
ção do controle dos processos.
“O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do 
controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.”10
O PDCA representa um ciclo dinâmico que pode ser des-
dobrado em cada etapa do processo de uma organização. 
9 Bonato, 2008, p. 29.
10 Robes Junior; Bonelli, 2006, p. 33.
64 Gestão da Qualidade
É uma metodologia que está associada ao planejamento, à 
implementação, ao controle e à melhoria contínua da realiza-
ção de produto ou serviços resultantes de um processo e do 
sistema de gestão da qualidade (Figura 4).
Figura 4 Ciclo do PDCA.
Fonte: Robes Junior; Bonelli, 2006.
Segundo Marshall Junior et al.,11 a filosofia da melhoria 
contínua possui, como sua mais conhecida representação, o 
ciclo do PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, 
seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por 
seu desenvolvimento e reconhecimento. O ciclo de PDCA é 
um método gerencial para a promoção da melhoria contínua 
e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melho-
ramento contínuo. Sendo praticado de forma cíclica e ininter-
rupta, acaba por promover a melhoria contínua e sistemática 
11 k Marshall, 2006.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 65
da organização. As quatro fases, mostradas anteriormente na 
Figura 4, podem ser conceituadas da seguinte forma.
1º Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas 
devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidosmétodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. 
Normalmente, as metas são desdobradas do planeja-
mento estratégico e representam requisitos do cliente 
ou parâmetros e características de produtos, serviços e 
processos.
2º Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação 
do planejamento, na qual é preciso fornecer educação 
e treinamento para a execução dos métodos desenvol-
vidos na fase de planejamento.
3º Fase: Check (verificação) – é o momento de verificar se 
o planejamento foi consistentemente alcançado atra-
vés da comparação entre as metas desejadas e os re-
sultados obtidos.
4º Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase temos duas 
alternativas: a primeira consiste em buscar as causas 
fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos 
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas 
as metas planejadas; a segunda, em adotar como pa-
drão o planejado na primeira fase, já que as metas 
planejadas foram alcançadas.
66 Gestão da Qualidade
8.2 Metodologia para análise e solução 
de problemas (Masp)
A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e 
pode projetar as organizações para a chamada melhoria con-
tínua tanto em processos de fabricação de bens como em pro-
cessos de realização de serviços. A sua metodologia é simples 
e bem estruturada, pois, ao atendermos cada etapa do seu 
processo, é possível organizar, orientar e disciplinar a forma 
como atuamos, solidificando e direcionando ações efetivas em 
busca da solução de um problema.
O Masp tem como objetivos principais:
 Â a adoção de uma mesma linguagem facilitando e esti-
mulando a comunicação e a troca de experiência entre 
os grupos de melhorias da organização;
 Â organização e otimização dos esforços e recursos atra-
vés de uma atuação conduzida por um planejamento e 
uma análise bem esquematizados e direcionada sobre 
os pontos prioritários para o alcance de melhorias sig-
nificativas;
 Â estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os 
problemas de uma forma mais estruturada, para agir 
com base em fatos e evidências e para consolidar as 
experiências e conhecimentos adquiridos.12
12 Marshall Junior et al., 2006, p. 93-94.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 67
A metodologia para análise e solução de problemas, se-
gundo Marshall Junior et al.,13 apresenta as etapas apresenta-
das na sequência.
Identificação do problema - Definição
A identificação do problema ocorre quando se percebe que 
algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, 
podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o 
ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, 
assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente 
com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde 
se quer chegar com a solução do problema identificado.
Reconhecimento dos aspectos do problema: 
observação
A observação dos aspectos do problema é realizada através 
da coleta de dados, que visa descobrir quais são as carac-
terísticas do problema, ou seja, de que forma o problema se 
apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada 
observando-se o problema sob vários pontos de vista.
 Â Tempo: os resultados são diferentes dependendo do tur-
no (manhã, tarde etc.)?
 Â Local: os resultados são diferentes dependendo de sua 
localização (frente, atrás etc.)?
13 Marshall Junior et al., 2006.
68 Gestão da Qualidade
 Â Indivíduo: trocando o funcionário muda o resultado?
 Â Tipo: os resultados são diferentes dependendo do tipo 
de material utilizado?
Descoberta das principais causas: análise
O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, 
ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a 
ocorrência do problema, através do estabelecimento de hi-
póteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo 
momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e 
investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado 
esperado.
Elaboração e adoção de ações: atuação
Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no pro-
blema, um plano de ação com foco na eliminação da causa 
raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que 
sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrên-
cia do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.
Verificação dos resultados das ações: avaliação
Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, 
utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabe-
las, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser 
definida uma frequência para o acompanhamento das ações.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 69
Estabelecer conclusões e definir padrões e 
ações: aprendizado
Se os resultados indicarem uma melhora nos itens compara-
dos, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa 
raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como 
sendo rotina normal das atividades e também comunicar e 
treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o 
problema não torne a ocorrer.
Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as 
atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegu-
rando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o 
uso do método de análise e solução de problemas.
Segundo Cerqueira,14 a forte tendência de globalização, 
de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em 
processos de melhoria dentro das organizações demonstram, 
cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos 
de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um pa-
drão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, 
o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de 
clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade 
dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos 
estatutários que devem ser considerados, podem causar certo 
desconforto e desestabilização dos controles dos processos, 
em função das mudanças de circunstâncias oriundas de algu-
ma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, 
o não atendimento de alguma especificação dos clientes.
14 Cerqueira, 1997.
70 Gestão da Qualidade
Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar 
origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organi-
zação. Eles podem ser solucionados, controlados e até mes-
mo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-
-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de 
soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente 
em todos os níveis da organização.
A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.,15 é 
um dos métodos mais utilizados por empresas que são referên-
cia em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através 
de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações 
e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamen-
te, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos 
de sucesso organizacional.
Por isso, é importante, segundo Cerqueira,16 que uma or-
ganização, antes de perder tempo procurando culpados ou 
utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus 
problemas, adote um método confiável de análise e solução 
como o Masp, para garantir e dar credibilidade à execução de 
suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema 
direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos 
tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacio-
nados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.
15 Marshall Junior et al., 2006.
16 Cerqueira, 1997.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 71
9 Outros programas, ferramentas e 
metodologias para gestão da qualidade
Segundo Campos,17 em japonês, chama-se muda a qualquer 
atividade que consome recursos, mas não criavalor. Ainda 
existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados 
em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode 
ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de 
segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, 
do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está 
disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos 
citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como
Kaizen;
Kanban;
Desdobramento da Função Qualidade (QFD);
8D (solução de problemas);
Just-in-Time;
Programa 8 S;
Lean Manufactoring;
6 Sigma;
Certificações de Qualidade como as ISOs;
Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP);
17 Campos, 2004.
72 Gestão da Qualidade
Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que 
são implementados conforme a necessidade de cada empresa.
Um aspecto importante que deve ser levado em considera-
ção sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a 
sua simplicidade, que propicia fácil entendimento e aplicação, 
o que favorece a participação de todos na solução dos pro-
blemas. Como consequência disso, há o comprometimento de 
toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada 
envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. A 
empresa não deve trabalhar para o sistema de qualidade, o 
sistema é que deve trabalhar a favor da empresa, para que ele 
consiga alcançar e manter o seu padrão de qualidade.
Recapitulando
Ressaltamos, porém, que o comprometimento de elementos 
fundamentais como, pessoas, infraestrutura e outros recursos 
podem ajudar na garantia da sistemática estabelecida para 
o atendimento de programas, ferramentas, técnicas ou mé-
todos de análise de problemas, visando à manutenção e à 
melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacita-
ção e qualificação por parte dos profissionais, a fim de que 
esses programas, técnicas e métodos sejam bem executados. 
O comprometimento da alta direção é muito importante, para 
que os recursos necessários a fim de que se consiga alcançar 
o tão almejado crescimento, seja alcançado de forma sólida 
e estruturada, alinhando os objetivos da organização com as 
estratégias de cada processo.
Capítulo 4 Ferramentas, Metodologias e Programas da Qualidade 73
Os recursos necessários para implementar, controlar, man-
ter e melhorar a qualidade devem estar relacionados a recursos 
humanos, financeiros e tecnológicos e com esta infraestrutura 
bem alinhada a implementação das ferramentas, metodolo-
gias e programas da qualidade tem grandes possibilidades de 
terem sucesso dentro das organizações.
Referências
BONATO, José Carlos. Produtividade e qualidade organi-
zacional. Canoas: Ulbra, 2008. (Caderno Universitário, n. 
540)
BROCKA, Bruce; BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da 
qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total 
(no estilo japonês). Belo Horizonte: [s. n.], 2004.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira. A metodologia para análise e 
solução de problemas. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
PIMENTEL, Rodrigo Augusto da Silva. Modelos de gestão: 
qualidade e produtividade. Manaus: Centro Universitário 
UniNilton Lins, 2005. PINTO, Abel; SOARES, Iolanda. Sis-
temas de gestão da qualidade. Lisboa: Sílabos, 2009.
74 Gestão da Qualidade
ROBES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Valério Victor. Gestão da 
qualidade e do meio ambiente. São Paulo: Atlas, 2006.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Em-
presas. Manual de ferramentas da qualidade. Dispo-
nível em: < http://www.scribd.com/doc/6624218/Sebrae-
-Manual-de-Ferramentas-Da-Qualidade>. Acesso em: 21 
ago. 2009.
Atividades
 1) Como surgiram as ferramentas da qualidade?
 2) Defina o que significa a ferramenta Brainstorming.
 3) Defina o objetivo da metodologia do Masp.
 4) Defina o que é o PDCA.
 5) Cite quais são as outras ferramentas, programas e méto-
dos que ainda podem ser utilizados pelas empresas.
????????
Capítulo ?
Métodos e Técnicas para 
Melhoria da Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 5
76 Gestão da Qualidade
Introdução
Os métodos e técnicas da qualidade visam a buscar padrões 
que garantam que os processos funcionem de forma organiza-
da, padronizada e segura de modo que ao atingir a sua otimi-
zação possam buscar continuamente melhorias que atendam 
as expectativas dos clientes considerando as muitas variáveis 
que podem integrar no curso desses processos causando im-
pactos nos resultados esperados.
Segundo Slack, Chambers e Johnston,1 a qualidade é um 
dos critérios de desempenho de processo mais valorizados pe-
las organizações na hora de determinar suas estratégias de 
competitividade. Jornais cuja temática são os negócios com-
petitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão in-
vestem em artigos sobre qualidade. Assim, temos vivido uma 
revolução voltada à qualidade. Há uma crescente consciência 
de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma 
organização considerável vantagem competitiva.
1 Excelência e qualidade
A competitividade pode ser compreendida como a capacidade 
de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em 
mercados em que existe concorrência. Atingir esta vantagem 
competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e, por 
sua vez, fazer melhor significa (Slack, Chambers e Johnstona)
 Â fazer certo – a vantagem da qualidade;
1 Slack; Chambers; Johnston, 1999.
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 77
 Â fazer rápido – a vantagem da velocidade;
 Â fazer pontualmente – a vantagem da confiança;
 Â estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexi-
bilidade;
 Â fazer barato – a vantagem do custo.
Boa qualidade reduz custos de retrabalho, sucata e devolu-
ções e, mais importante, gera consumidores felizes.
O controle dos processos, exemplificado na Figura 1, tem 
sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por 
tempo indeterminado.
Figura 1 Conceito de controle de processo.
Fonte: Campos, 2004.
78 Gestão da Qualidade
O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o con-
vencional e o de controle do processo. O convencional ini-
cia-se com o requisito do consumidor (no caso, o cliente) e, 
a partir daí, elabora-se e desenvolve-se o projeto e também 
realiza-se inspeções, nesse último caso, geralmente no final do 
processo, a fim de verificar se o requisito solicitado foi aten-
dido. Após essa verificação, rejeita-se ou se aceita que o pro-
duto seja enviado para o cliente. Já o conceito de controle de 
processo, mede-se durante o processo, todas as características 
críticas, verificando se atendem aos parâmetros especificados. 
Se sim, aceita; se não, realiza inspeção de 100% nos produtos 
ou identifica-se o produto suspeito e encaminha-se para análi-
se. Porém, só passa de uma etapa para outra se estiver dentro 
dos padrões, garantindo, assim, que o produto com não con-
formidade não seja enviado para o cliente. Então, o produto 
não conforme ou suspeito, fica segregado dentro do processo 
interno de fabricação até que uma destinação adequada, feita 
por pessoal autorizado, seja definida.
Segundo Crosby,2 o interesse e a iniciativa pela melhoria da 
qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de 
produção, uma vez que a qualidade é vista como diretamente 
ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente.
Por essa razão, a qualidade deve ser medida desde a hora 
em que são definidos, com o cliente, os seus respectivos requi-
sitos. Isso significa que, a cada etapa do processo, devem ser 
monitorados os controles de qualidade, pois os custos da não 
qualidade podem superar os custos relacionados à garantia 
2 Crosby, 1990.
Capítulo5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 79
desta, podendo gerar alto desperdício para a organização e 
a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo 
padrão de qualidade.
Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade 
não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de pro-
dução foram os japoneses.
Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados 
sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e 
qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derru-
bar concorrentes que eram absolutos no mercado.
Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas de 
acordo com as formas abaixo especificadas.
 Â Os japoneses, em geral, produzem com melhor qualida-
de através do envolvimento direto de seus trabalhadores 
e altos executivos nos problemas de qualidade.
 Â As empresas em que mais se verificam altos recordes 
de qualidade também mantêm os mais altos índices de 
produtividade por trabalhador.
 Â O custo extra envolvido em produzir produtos de alta 
qualidade é a metade daquele obtido por empresas 
ocidentais. Ou seja, para que as empresas ocidentais 
consigam competir com os japoneses em termos de 
qualidade, gastam o dobro em custo de produção. Ao 
contrário da japonesa, a indústria brasileira tem se des-
cuidado da filosofia de qualidade e, em muitos casos, as 
ações mostram a falta de objetividade no que concerne 
ao destino de nossas organizações, como:
80 Gestão da Qualidade
 Â falta de objetivos em longo prazo;
 Â falta de investimento em novos equipamentos;
 Â falta de pesquisa básica, falta de desenvolvimento de 
produtos e projetos de produtos cuidadosamente desen-
volvidos;
 Â falta de estratégias e planos voltados para a qualidade 
total;
 Â estilo administrativo inadequado e controlador, não per-
mitindo a participação de todos;
 Â falta de programa de treinamentos em várias áreas, em 
caráter contínuo;
 Â falta de preocupação com o consumidor e a pouca exi-
gência do consumidor com relação à qualidade dos 
produtos.
Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de 
exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho 
do processo e da imagem da empresa com relação a questões 
de insatisfação por parte dos clientes. Nesse caso, podemos 
levar em consideração também a falta de atitude mais agres-
siva por parte dos consumidores, forçando a empresa e se 
adequar mais rapidamente às suas necessidades, sob pena 
de cancelamento de contratos e fornecimento, difamação da 
imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos 
de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do 
consumidor, por exemplo.
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 81
2 O que é qualidade e por que ela é tão 
importante?
Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Mas as coisas que 
a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de 
acordo com o tipo da operação. Qualidade pode ter vários 
significados, como pode ser visto no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 Qualidade significa coisas diferentes em operações 
diferentes
Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus
Paciente recebe o 
tratamento mais 
apropriado.
Todos os componentes 
são fabricados 
conforme as 
especificações.
Os ônibus são limpos e 
conservados.
O tratamento é 
conduzido de maneira 
correta.
A montagem atende às 
especificações.
Os ônibus são 
silenciosos e não 
emitem gases poluentes.
Os pacientes são 
consultados e mantidos 
informados. O produto é confiável
O horário é rigoroso e 
atende às necessidades 
dos usuários.
Os funcionários são 
corteses, amigáveis e 
solícitos.
O produto é atraente e 
sem defeitos.
Os funcionários são 
corteses, amigáveis e 
solícitos.
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 1999.
A qualidade é tão importante para o desempenho de qual-
quer organização, que as várias formas pelas quais os melho-
ramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre 
outros aspectos do desempenho da produção. Muitas vezes, 
para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de 
maneira correta, é preciso ter visão, a qual deve estar relacio-
nada aos objetivos da organização e também ao atendimento 
das expectativas do consumidor. Por isso, nos tópicos a seguir, 
veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto 
82 Gestão da Qualidade
de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço 
resultante de um processo.
3 A visão do consumidor
Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade 
sob o ponto de vista do consumidor, pois cada um tem uma 
maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua 
necessidade individual.
Qualidade está nos olhos do observador. Assim, toda per-
cepção de qualidade do consumidor é importante.
4 A visão no processo
Durante o processo, existem elementos que devem ser obser-
vados e controlados para que consigamos garantir a qualida-
de. Através da identificação dessas características, é possível 
planejar e monitorar o processo de qualidade.
a) Funcionalidade: significa quão bem o produto ou 
serviço desempenha o trabalho para o qual foi desti-
nado;
b) Aparência: refere-se às características sensoriais do 
produto ou serviço; seu apelo estratégico, estético e 
visual;
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 83
c) Confiabilidade: é a consistência do desempenho do 
produto ou serviço ao longo do tempo, dentro do qual 
apresenta resultados dentro da faixa tolerada;
d) Durabilidade: significa a vida útil total do produto ou 
serviço, supondo ocasionais reparos e modificações;
e) Recuperação: significa a facilidade com que os pro-
blemas com o produto ou o serviço podem ser resolvi-
dos;
f) Contato: refere-se à natureza do contato que pode 
acontecer entre as pessoas.
A seguir, representado no Quadro 2, temos um exemplo de 
características de qualidade.
Quadro 2 Características de qualidade
Fonte: Slack, Chambers, Johnston, 1999.
Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para 
melhoria da qualidade, é necessária uma definição clara das 
características da qualidade citadas no quadro anterior. Dessa 
forma, é possível verificar qual o melhor método ou técnica a 
ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características.
84 Gestão da Qualidade
5 Variáveis e atributos
As medidas usadas pelas operações para descrever caracterís-
ticas de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos.
 Â Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa 
escala (por exemplo, comprimento, diâmetro, peso, 
tempo etc.).
 Â Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julga-
mento e são contrárias (por exemplo, certo ou errado, 
ok ou não ok, sim ou não etc.).
Para o exemplo anterior, referente ao carro e à viagem aé-
rea, analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 3, 
poderíamos ter:
Quadro 3 Medidas de variáveis e atributos
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 1999.
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 85
No quadro anterior, as características possuem variáveis 
distintas e, para cada variável, é relacionado um atributo para 
que consigamos, então, verificar se a característica atendeu ou 
não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de 
processo. Dessa forma, busca-se a garantia da qualidade e o 
atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente.
6 Conceito de variabilidade
Segundo Marshall Junior et al.,3 é difícil definir que produtos 
possuem características idênticas, pois nunca são exatamente 
iguais. Apesar de atenderem o mesmo procedimento, existem 
muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem 
alterar e resultado do produto ou serviço final. O diâmetro de 
um eixo usinado, por exemplo, seria suscetível à variação po-
tencial da máquina(folgas, desgastes), da ferramenta (esforço, 
taxa de desgaste), do material (diâmetro, dureza), do opera-
dor (precisão em centralizar, alimentação da peça), da ma-
nutenção (lubrificação, reposição de peças gastas) e do meio 
ambiente (temperatura, fornecimento de eletricidade). Para 
tomarmos um outro exemplo, o tempo requerido para proces-
sar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas 
que realizam as diversas etapas do serviço, a confiança no 
equipamento que elas estejam usando, a precisão e a clareza 
da própria fatura, os procedimentos seguidos e o volume de 
outros serviços realizados no escritório.
3 Marshall Junior et al., 2006.
86 Gestão da Qualidade
7 Controle estatístico do processo (CEP)
Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) 
foram realizados pelo Dr. Walter Shewhart, do Bell Laborato-
ries, na década de 1920. Shewhart começou a colocar em 
prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e 
metodologia científica. O surgimento do CEP se confunde com 
o próprio surgimento da área da qualidade, pois seu trabalho 
foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam 
nascer nas empresas americanas os departamentos de quali-
dade durante a Segunda Guerra Mundial.
O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técni-
cas estatísticas para o controle da qualidade. O gráfico de 
controle estatístico de processo (representado por uma carta 
de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais 
simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento 
e, a partir daí, implementar mudanças e assegurar os padrões 
de qualidade desejados, monitorando os resultados e a esta-
bilidade de processo.4
As causas de instabilidades podem ser divididas em causas 
comuns e causas especiais. A instabilidade de processo está 
ligada ao grande número de variações que podem interferir 
na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam 
a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas 
condições e especificações desejadas. Essas variações de pro-
cesso podem ser causadas por dois tipos de situação.
4 Marshall Junior et al., 2006, p. 22.
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 87
a) Causas comuns
Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já 
fazem parte do processo de forma frequente ou prevista.
Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ce-
ará sem ar-condicionado; matéria-prima de baixa qualidade, 
mas de preço baixo; funcionários da produção com pouco 
conhecimento na área da produção; máquinas velhas.
b) Causas especiais
Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação 
que não estejam atuando sempre no processo. Frequentemen-
te, essas causas, no geral, são únicas, no entanto, suficiente-
mente grandes para produzir perturbações fortes no processo. 
É um evento que ocorre ocasionalmente, sendo imprevisível. 
Se causas especiais estão presentes, o resultado do processo 
não é estável ao longo do tempo.
Exemplos de causas especiais: trovoada e relâmpago; ven-
to através de uma janela deixada aberta; treinamento insufi-
ciente; atrasos de materiais; quebra de máquinas.
Enquanto valores tomados individualmente podem ser to-
dos distintos, e agrupados, caracterizando uma tendência, for-
mando um padrão que pode ser descrito como uma distribui-
ção.
88 Gestão da Qualidade
Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fa-
tores, representados no Gráfico 10.
Gráfico 1 Variabilidade e suas fontes
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
 Â Localização: é o valor específico da distribuição.
 Â Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao 
maior.
 Â Forma: é o padrão de variação; se a distribuição é si-
métrica ou assimétrica.
7.1 Coleta de dados
Para promover a redução da variabilidade, deve-se conhecê-
-la bem. Isso só é possível através da coleta de dados, exem-
plificado na Figura 2.
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 89
Figura 2 Ciclo da coleta de dados
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo, existem 
elementos que devem ser considerados, como a população 
que contribui para a definição da delimitação do objeto de 
análise dentro do universo da pesquisa. O tipo e tamanho de 
amostra devem ser claramente determinados a fim de que os 
resultados gerados não sejam mascarados com informações 
de populações e amostragens distorcidas. Uma metodologia 
de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que es-
ses dados possam ser medidos e analisados de forma confiá-
vel e segura.
Recapitulando
Neste capítulo, aprendemos que para ser competitivo e buscar 
a excelência é preciso se basear em padrões confiáveis de mé-
todos e técnicas de qualidade. Para que as decisões possam 
ser tomadas com base em dados confiáveis, é preciso usar 
90 Gestão da Qualidade
de forma correta e cautelosa padrões e atributos que possam 
ser medidos e analisados assim como observar todas variáveis 
que podem estar interferindo no desempenho dos processos, 
buscando para isso técnicas estatísticas para garantir que os 
controles aplicados sejam realmente os mais adequados para 
a melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total 
(no estilo japonês). Belo Horizonte: [s. n.], 2004.
CROSBY, Philip, B. Qualidade: falando sério. São Paulo: Mc-
Graw-Hill, 1990.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Ad-
ministração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
Atividades
 1) A qualidade, para ser competitiva, tem que superar o de-
sempenho do concorrente. Para Slack, Chambers e Johns-
ton (1999) o que significa “fazer melhor”?
 2) Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle 
de processo.
Capítulo 5 Métodos e Técnicas para Melhoria da Qualidade 91
 3) Qual a visão do consumidor para a qualidade?
 4) Qual a visão da qualidade no processo?
 5) Qual a relação do CEP com o controle de qualidade?
??????????
Capítulo ?
Sistemas de Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 6
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 93
Introdução
Primeiramente, para que melhor possamos compreender o 
que é um sistema de gestão da qualidade, é necessário enten-
dermos o real conceito do que é um sistema.
Segundo Pinto e Soares,1 um sistema pode ser definido por 
um conjunto de objetos que se relacionam com seus respecti-
vos atributos. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo 
através de leis, regras, funções, processos e equações.
Então,
Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma 
filosofia e como uma prática de gestão relacionada à 
cultura da organização que se traduz no envolvimento 
de todos que trabalham em um processo de cooperação 
que se concretiza no fornecimento de produtos e servi-
ços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos 
clientes.2
Desse modo, neste capítulo vamos entender um pouco 
mais sobre os objetivos, princípios e de que forma podemos 
aplicar um sistema de qualidade, principalmente baseado no 
preceitos da Norma ISO9001, suas atualizações, requisitos e 
auditorias do sistema de gestão.
1 Pinto; Soares, 2009.
2 Pinto; Soares, 2009, p. 21.
94 Gestão da Qualidade
1 Objetivo e aplicação
Segundo Paladini,3 a aplicação da abordagem sistêmica à 
qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os 
conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeita-
mente aderentes aos princípios da qualidade. Criou-se, assim, 
uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade.
 Â Qualidade: a qualidade pode ser viabilizada sem que 
se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum con-
ceito de qualidade exige uma estrutura defuncionamen-
to a ela associada).
 Â Sistemas: o sistema já está associado a uma estrutura 
perfeitamente definida. Assim, logicamente, a estrutura 
de sistema passou a ser uma opção para definir o arca-
bouço operacional da qualidade. Ou seja,
Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema
Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade
O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de 
uma estrutura sólida, visando um melhor entendimento dos 
níveis em que a documentação pode ser classificada para me-
lhor organizar a gestão da qualidade (Figura 1).
3 Paladini, 2008.
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 95
Figura 1 Hierarquia da documentação.
Fonte: Mello et al., 2002.
Ainda de acordo com Paladini,4 a definição de sistema 
contempla dois conjuntos básicos de elementos.
Elementos de um sistema da qualidade
 Â Entradas: conjunto de informações relativas a todas as 
decisões da organização, que são tomadas de forma a 
priorizar a qualidade nas ações operacionais, táticas e 
estratégicas da empresa. Mais especificamente, são polí-
ticas da qualidade, diretrizes de funcionamento, normas 
de atendimento preferencial aos clientes e informações 
referentes à realidade atual e às tendências de merca-
do, além de estudos e pesquisas sobre preferências do 
consumidor.
4 Paladini, 2008.
96 Gestão da Qualidade
 Â Saídas: produtos acabados que, no mínimo, atendem, 
ou, preferencialmente, superam as expectativas dos 
clientes, isto é, produtos com qualidade. Tais produtos 
são decorrências diretas das ações organizadas para 
produzir qualidade, sobretudo aquelas que determinam 
efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esfor-
ço. Em certo sentido, essas ações também podem ser 
consideradas como saídas do sistema de qualidade.
Diretrizes de operação do sistema da qualidade
 Â Interação organizada das partes: a operação do sis-
tema da Qualidade requer que todos os seus compo-
nentes tenham intensas ações de interatividade entre si. 
Assim, o modelo gerencial da qualidade estrutura-se a 
partir da coordenação dos esforços pela qualidade em 
todas as áreas da organização.
 Â Princípios básicos de funcionamento: o princípio que 
regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o 
do pleno atendimento aos consumidores (dimensão ex-
terna da qualidade total). A partir desse princípio geral, 
são definidas as formas de operacionalizar as políticas 
da qualidade, ou seja, os procedimentos e as normas 
que deverão ser adotados por toda organização.
 Â Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabeleci-
da como objetivo comum de todas as ações da organi-
zação. Assim, ela passa a ser meta e tarefa de todos. Os 
sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o 
produto, isto é, vão além de objetivos como “o mercado 
aceita o que fazemos”.
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 97
Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade
 Â Realimentação: função inerente aos sistemas que aten-
de ao requisito de evolução contínua. A qualidade, 
como se sabe, é um conceito essencialmente dinâmico, 
sempre sujeito à contínua melhoria e, portanto, em evo-
lução permanente. Essa característica talvez seja a que 
mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e 
sistema. Nos sistemas da qualidade, a realimentação é 
feita a partir das reações do mercado. Em um primeiro 
momento, prioriza-se a prevenção de defeitos que afe-
tem a utilização plena do produto; a seguir, busca-se 
adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que 
se destina. Os sistemas da qualidade caracterizam-se 
por possuírem um grande número de pequenas reali-
mentações, feitas a cada fase do processo produtivo.
O sistema de qualidade estabelecido pela ISO 9000 tem 
como objetivo atender as empresas que buscam padronização 
e garantia comprovada de qualidade, seja por exigência de 
clientes, seja pela preocupação interna com a qualidade de 
seus processos. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo 
de empresa, de qualquer ramo ou porte, devido à sua genera-
lidade (Site Revision, 2016).
Segundo Pinto e Soares,5 o sistema de gestão da qualidade 
é um processo dinâmico e que, por estar sujeito a avaliações 
periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas 
propostos, o seu cumprimento e a eficácia das medidas imple-
5 Pinto; Soares, 2009.
98 Gestão da Qualidade
mentadas –, resultam em um esforço de gestão que pode ser 
traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade 
da própria organização.
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo,6 a evolução das 
normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma:
 Â a primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 
1994;
 Â foi feita a atualização da revisão em 2000;
 Â uma nova atualização foi feita em 2008.
 Â a última revisão foi em 2015.
Ainda segundo os mesmos autores, a ISO define modelos 
de sistema de gestão da qualidade, os quais são usados pelas 
empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a 
qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também 
para avaliação por organismos certificadores”.7
2 Princípios da qualidade
Segundo Figueira e Ramalho,8 na gestão de uma organiza-
ção, como em qualquer outra atividade, quando se utilizam 
princípios, regras e fundamentos, compreendidos pelas pes-
6 Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007.
7 Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007.
8 Figueira; Ramalho, 2003.
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 99
soas envolvidas, os resultados podem ser surpreendentes, pois 
a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo 
perdedor é o índice de desperdício.
Esses princípios, classificados em oito, definem uma abor-
dagem fundamentada em um modelo de processos baseado 
em oito fundamentos
de gestão da qualidade, a fim de atingir excelência e satis-
fação de clientes, e são utilizados pela alta direção para dirigir 
a organização à melhoria de desempenho.
Os princípios da qualidade foram atualizados com a nova 
revisão da norma ISO9001:2015 conforme Figura 2 a seguir:
 
Figura 2 Mudanças mais relevantes dos Princípios da Qualidade.
Fonte: Adaptado de comexito.com.br, 2016.
Segundo Figueira e Ramalho,9 podemos melhor explicar 
cada princípio da forma como segue.
9 Figueira; Ramalho, 2003, p. 13-28.
100 Gestão da Qualidade
 Â Foco no cliente: as organizações dependem de seus 
clientes e, portanto, é recomendável que atendam as 
necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos, 
procurando exceder suas expectativas.
 Â Liderança: os líderes estabelecem uma unidade de pro-
pósito e o rumo da organização. Convém que eles criem 
e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas 
possam ficar totalmente envolvidas no propósito de al-
cançar os objetivos da organização.
 Â Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis 
são a base de uma organização e seu total envolvimento 
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o 
benefício dela.
 Â Abordagem de processo: um resultado desejado é al-
cançado mais eficientemente quando as atividades e os 
recursos relacionados são gerenciados como um pro-
cesso.
 Â Abordagem sistema para a gestão: identificar, enten-
der e gerenciar os processos inter-relacionados como 
um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da or-
ganização no sentido de ela alcançar os seus objetivos.
 Â Melhoria contínua: o desempenho global da organiza-
ção deve ser um objetivo permanente da organização.
 Â Tomada de decisão baseada em fatos: decisões efi-
cazes são baseadas na análise de dados e de informa-
ções.
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 101
 Â Benefícios mútuos nas relações com os fornecedo-
res: uma organização e seus fornecedores são interde-
pendentes, sendo que uma relação de benefícios mútu-
os aumenta a capacidade de ambas em agregar valor.
Assim, ainda conforme os autores,10 a sérieISO 9000 apre-
senta esses princípios na estruturação do sistema de gestão da 
qualidade, cujo cumprimento dos seus requisitos promovem 
ações de melhoria contínua para os processos da organiza-
ção.
3 Atualizações da norma ISO 9000: 
sistemas de gestão da qualidade
A ISO tem a intenção de proporcionar maior integração entre 
as organizações de forma a facilitar a unificação total ou em 
grande parte dos seus vários sistemas de gestão, com a utili-
zação de uma estrutura comum, facilitando para que as em-
presas incluam componentes de norma onde for considerado 
relevante para o sistema.
Segundo site comexito.com.br (2016), as normas de Ges-
tão da Qualidade ISO9001 foram emitidas pela primeira vez 
em 1987. Suas diretivas estabelecem que suas normas devem 
passar por um processo chamado “revisão sistemática” no mí-
nimo a cada 5 anos para saber se devem ser confirmadas, 
emendadas, revisadas ou descartas. Desde então as normas 
10 Figueira; Ramalho, 2003.
102 Gestão da Qualidade
ISO já foram revisadas quatro vezes conforme destacado a 
seguir:
 Â - 1987: primeira edição, três níveis de requisitos;
 Â - 1994: tendência de norma única, convergência para 
ISO9001;
 Â - 2000: norma única de requisitos, gestão por processo;
 Â - 2008: alterações mínimas – emenda para esclarecer 
alguns pontos;
 Â - 2015: revisão geral adequando a parte estrutural.
4 ISO 9001:2015: requisitos para a 
certificação do sistema
Durante o ano de 2015, a norma ISO 9001 sofreu uma revi-
são, passando da versão 2008 para a 2015. Isso demonstra 
um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. A 
norma especifica requisitos para implementar um sistema de 
qualidade quando a organização tem interesse em demonstrar 
a sua capacidade para prover, de forma sólida e coesa, pro-
dutos e ou serviços que atendam os requisitos do cliente, esta-
tutários e regulamentares e aumentar a satisfação do cliente. 
A nova estrutura da revisão dessa norma segue abaixo (Site 
ABNT, 2016):
1 – Escopo
2 – Referências Normativas
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 103
3 – Termos e Definições
4 – Contexto Organizacional
5 – Liderança
6 – Planejamento
7 – Suporte /Recursos
8 – Operação
9 – Avaliação de Desempenho (Performance)
10 – Melhoria
Segundo Mello et al., a revisão da ISO 9001:2000 para 
versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada 
vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua 
dos processos, dos sistemas, dos serviços e dos produtos do 
sistema de gestão da qualidade. Porém, a revisão de 2015 
apresenta alterações bem mais substanciais à norma em que 
os requisitos, assim como a ordem das cláusulas e dos pará-
grafos, foram todos completamente revisados.
Principalmente quando a norma descreve a necessidade de 
cumprimento de requisitos legais (tanto de produto, de proces-
so ou das questões ambientais e os riscos associados às con-
dições de trabalho) considerando todo o ciclo de vida do pro-
duto ou serviço por ela processados. O que podemos observar 
é que a norma ISO 9001 já está buscando uma aproximação 
com a gestão de um sistema integrado que alivia a qualidade 
do produto e/ou do serviço, os riscos inerentes ao ambiente 
de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal, 
visando à preservação do meio ambiente.
104 Gestão da Qualidade
Segundo Site isorevision (2016), de uma maneira global a 
nova reestruturação da norma ao afeta o conteúdo, porém, a 
estrutura foi arquitetada para respeitar as novas orientações e 
sequências temáticas, refletindo a estratégia que será aplicada 
gradativamente a todas as normas de sistemas de gestão ISO. 
A revisão estrutural da ISO 9001:2015 introduz um conceito 
que permite às empresas certificadas alcançarem um novo pa-
tamar de maturidade ver Figura 3 a seguir:
Figura 3 Evolução das revisões da norma ISO9011.
Fonte: Site WWW.isorevision. 2016.
Segundo Site isorevision (2016), a gestão de risco significa 
trabalhar no sentido da melhoria contínua, a ação corretiva 
corresponde a um risco não identificado, erroneamente quali-
ficado ou mal gerido e a ação preventiva se antecipa ao risco. 
Desse modo, a abordagem de processos e o PDCA (Plan – Do 
– Check-Act) continuam sendo dois pilares essenciais.
Segundo observou Nascimento, coordenador técnico da 
Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT/CB25, 
2015:
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 105
Outro destaque da nova ISO 9001 é que ela se ade-
quará melhor à realidade de cada empresa, dificultan-
do a utilização de soluções padronizadas, muitas vezes 
elaboradas, apenas, para se obter a certificação, mas 
que não se enquadram no dia a dia e na realidade das 
organizações. Nesse sentido, foi incluída a obrigatorie-
dade de uma análise do cenário interno e externo das 
organizações, considerando os riscos inerentes, o que 
obrigará que as organizações elaborem materiais espe-
cíficos e que seus sistemas de gestão reflitam a realidade 
apresentada. (Nascimento, 2015 - www.inmetro.gov.br)
É importante entender que as empresas têm um tempo para 
que possam fazer as adequações necessárias. Veremos na Fi-
gura 4, a seguir, como a transição da adequação da norma 
ISO9001 pode se comportar ao longo do tempo:
Figura 4 Linha do tempo para transição.
Fonte: Adaptado do material do curso ISO9001:2015, 2016.
106 Gestão da Qualidade
As alterações da nova versão da norma migram para uma 
estrutura onde cada vez mais as organizações consigam se 
adaptar a outros tipos de sistemas de gestão, devido à com-
patibilidade de alguns requisitos como, por exemplo, a ISO 
14001, e demonstrar a melhoria contínua dos processos.
Recapitulando
Neste capítulo, verificamos que já é possível alcançar um siste-
ma de gestão verdadeiramente unificado porque a cada revi-
são a atualização das normas se torna mais integrada e pode-
mos perceber, por exemplo, que na revisão da ISO9001:2015 
se identifica algum tipo de similaridade com partes da norma 
ambiental ISO 1401:2015, da norma ISO 55001 de gestão 
de energia ou até da futura norma 45001 para a gestão de 
segurança e saúde no trabalho (www.isorevisio, 2016).
Referências
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. 
NBR ISO 9001/2016: Sistema de gestão da qualidade – 
Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
ABNT - https://www.abntcatalogo.com.br/norma.
aspx?ID=345041. Acesso em 10 jul. de 2016.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto Cau-
chick;
Capítulo 6 Sistemas de Qualidade 107
GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da qualidade ISO 
9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 
2007.
COMEXITO, 2016. Material do curso de ISO9001: 2015. Dis-
ponível em: <http://www. http://www.comexito.com.br/. 
Acesso em: 29 de agosto. 2015.
FIGUEIRA, Tadeu; RAMALHO Jorge. Gestão da pequena 
empresa. São Paulo: Epse, 2003.
MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO9001:2000. São 
Paulo: Atlas, 2002.
NASCIMENTO, LUIS Carlos do. Versão 2015 da Norma ISO 
9001 é apresentada às equipes do Inmetro. Inmetro.
gov.br/notícias.2015. Disponível em: http://www.inmetro.
gov.br/noticias/verNoticia.asp?seq_noticia=3708. Acesso 
em 20 ago. de 2016.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da qualidade: 
princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.
PINTO, Abel; SOARES, Iolanda. Sistemas de gestão da qua-
lidade. Lisboa: Sílabos, 2009.
REVISION. ISO 9001:2015: Quais são as principais mu-
danças? Disponível em: http://www.isorevisions.com/pt-
-pt/category/entender/iso-90012015-quais-sao-as-princi-
pais-mudancas. Acesso em 05 de jun. 2016.
108 Gestão da Qualidade
Atividades
 1) Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO 
9000?
 2) Como estão determinados os níveis da documentação no 
sistema da qualidade?
 3) Quais são as diferenças dos princípios da qualidade utili-
zadoscomo base para estruturar o sistema da qualidade 
na versão 2008 e 2015 da norma ISO9001?
 4) Explique, com suas palavras, as principais mudanças da 
norma ISO 9001:20015.
 5) Descreva como está organizada a nova estrutura da 
ISO9001:2015
????????
Capítulo ?
Auditorias da Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 7
110 Gestão da Qualidade
Introdução
As auditorias de qualidade têm o propósito de alinhar as ex-
pectativas de uma organização ao atendimento de requisitos 
de qualidade de padrão internacional, na busca da melhoria 
contínua dos processos, adicionando, para tanto, valor agre-
gado às operações. O processo de auditoria de gestão da 
qualidade também visa verificar se o sistema documentado de 
uma organização aborda adequadamente os requisitos de-
terminados pela norma. Desse modo, neste capítulo daremos 
um aprofundamento nas principais etapas para o processo de 
certificação baseado em auditoria do sistema de gestão da 
qualidade.
1 Processo de certificação
Para Paladini,1 de todas as estruturas propostas para dar su-
porte às ações de gestão da qualidade aquela que mais pare-
ce adequada é a de sistemas. Essa é uma posição fortemente 
consolidada, sobretudo pela experiência prática, até com no-
tável viés histórico. Aliás, historicamente, tem sido consolidada 
a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão 
da qualidade: ela precisa organizar diretrizes, ações e esfor-
ços para produzir qualidade e, não necessariamente, neces-
sita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. O 
1 Paladini, 2008.
Capítulo 7 Auditorias da Qualidade 111
enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse 
princípio básico de operação da gestão da qualidade.
A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecno-
logia da Qualidade. A necessidade de melhorar a Quali-
dade dos produtos resultou em um aumento dos estudos 
da tecnologia do controle da Qualidade e em maior tro-
ca de informações. Nesse ambiente, os conceitos básicos 
de controle da qualidade se expandiram rapidamente. 
Muitas companhias implementaram programas de cer-
tificação de fornecedores. Profissionais da garantia da 
qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas 
para resolver problemas, engenheiros da qualidade, pas-
saram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de 
produtos, e se iniciaram testes de desempenho ambiental 
dos produtos.a
Para O’ Hanlon,2 o processo de obtenção da certificação 
da ISO divide-se em nove etapas, que levam de doze a dezoito 
meses para serem concluídas. As etapas são as especificadas 
abaixo.
1º (Planejamento estratégico): é a etapa administrati-
va, de organização, na qual se definem os recursos 
para estruturar a empresa, realizam-se orçamentos 
para a seleção de um organismo certificador, forma-
-se a equipe de coordenação da qualidade, que irá 
gerenciar a implementação dos requisitos, e avalia-se 
2 O’ Hanlon, 2005.
112 Gestão da Qualidade
também as necessidades de treinamento para toda a 
organização.
2º (Análise de desvios): nesta etapa, é feita uma avalia-
ção da documentação e do sistema de qualidade já 
existente, com o intuito de observar o que precisa ser 
feito.
3º (Ação corretiva): as falhas encontradas no item ante-
rior são corrigidas.
4º (Documentação e registros): nesta fase, é implementa-
da e revisada uma estrutura de documentos e sistemas 
de controle de qualidade. Conforme as necessidades, 
também são feitos treinamentos.
5º (Implementação): fase em que se implementam as mu-
danças, mantendo um registro fiel de todas elas, e se 
assegura que todos os problemas descobertos nas eta-
pas anteriores sejam eliminados.
6º (Auditoria de pré-certificação): este é o momento em 
que um auditor de pré-avaliação verifica se todos os 
procedimentos e toda a documentação estão confor-
me o modelo selecionado.
7º (Análise de documentação pelo certificador): nessa 
etapa, o certificador avalia se o manual da qualidade 
e todo o restante da documentação estão dentro das 
normas de certificação.
Capítulo 7 Auditorias da Qualidade 113
8º (Preparação das instalações): quando a organização é 
preparada pra passar pela auditoria final.
9º (Auditoria de certificação): é a ultima etapa, quando o 
certificador analisa o sistema e a documentação; uma 
vez de acordo com o modelo de conformidade, a em-
presa recebe a certificação.
Na visão de Antonioni e Rosa,3 a certificação inicia-se 
com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um 
sistema de qualidade e se é documentado. A seguir, é ve-
rificado se todos os níveis da organização estão engajados 
nesse sistema.
A próxima etapa consiste em verificar se todos os proce-
dimentos são formalizados e documentados. Caso a resposta 
seja negativa, é preciso que a empresa se adapte. A partir 
disso, faz-se uma auditoria interna, verificando se os procedi-
mentos estão atualizados com a documentação. Em caso afir-
mativo, a empresa passa pela auditoria externa como último 
passo para a certificação.
A figura a seguir interpreta o processo de auditoria.
3 Antonioni; Rosa 1995.
114 Gestão da Qualidade
Figura 1 Processo de auditoria.
Fonte: O’ Hanlon, 2005.
Capítulo 7 Auditorias da Qualidade 115
2 Avaliação e retroalimentação do sistema 
da qualidade
Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e 
à rápida evolução da tecnologia dos sistemas de informações, 
as organizações precisam estar em constante mudança para 
acompanhar as necessidades do mundo globalizado. Dessa 
forma, devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis, 
que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacio-
nais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. Dentro desse 
contexto, o processo de auditoria contribui para que o gestor 
possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamen-
to de desempenho dos padrões de qualidade.
Segundo os autores Costa e Farias Filho,4
na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de 
sistema de gestão, devem ser avaliadas as reais qualifi-
cações necessárias a um auditor de sistema de gestão, 
levando-se em consideração seus atributos pessoais, 
além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de 
auditoria a ser realizado.
A retroalimentação se dá quando existe uma relação inte-
grada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores, fabricantes 
e clientes), na qual as informações geradas são processadas, 
em igual teor e forma, por todos os estágios dos processos, 
proporcionando, desse modo, o que chamamos de melhoria 
contínua.
4 Costa; Farias Filho, 2007.
116 Gestão da Qualidade
3 Auditorias de sistema de gestão
Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando es-
paço dentro das organizações que buscam a melhoria con-
tínua de seus processos. Nesse sentido, podemos encontrar, 
atualmente, empresas que buscam certificações e padrões 
confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto, 
processo, serviços, meio ambiente, saúde e segurança, aspec-
tos sociais, entre outras, visando, assim, manter o seu negócio 
atraente e competitivo.
3.1 Entendendo o processo de auditoria
Segundo Mello et al.5, a auditoria é um processo sistemático, 
documentado e independente, que visa obter evidência ob-
jetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de 
qualidade, determinando a extensão na qual os critérios de 
auditoria são atendidos.
Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de 
Referências às testemunhas e aos comprovantes. Essa descri-
ção, conforme definido por O’Hanlon,6 é útil porque enfatiza 
três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria 
ser formal e, assim, ter credibilidade junto à alta direção; 2) 
a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de 
examinar evidências objetivas.”
5 Mello et al., 2002.
6 O’Hanlon,2005, p. 38.
Capítulo 7 Auditorias da Qualidade 117
O termo “sistemático” relacionado ao processo de audi-
toria de sistema de qualidade, refere-se à utilização de docu-
mentos, processos e registros padronizados e ajustados aos 
padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organiza-
ção. É importante que exista independência entre os processos 
e partes auditadas para garantir a idoneidade das informa-
ções, assegurando o efetivo atendimento dos adjetivos de uma 
auditoria.7
A norma ISO 19011 define diretrizes para o processo de 
auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade, as quais po-
dem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas (ABNT).
3.2 Os três tipos de auditoria
Todas as empresas que executam um processo de auditoria 
para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 
9001 devem entender os três tipos de auditoria, que podem 
ser, conforme O´Hanlon,8 de primeira, segunda ou terceira 
parte.
 Â Auditorias de primeira parte: as auditorias de primei-
ra parte, também chamadas de internas, são conduzidas 
pela própria organização, ou em seu nome, para pro-
pósitos internos, e podem formar a base de uma auto-
declaração de conformidade da organização.
7 O’Hanlon, 2005, p. 38.
8 O’Hanlon, 2005, p. 38.
118 Gestão da Qualidade
 Â Auditorias de segunda parte: as auditorias de segun-
da parte são conduzidas pelas partes que têm interesse 
pela organização, como clientes ou outras pessoas em 
seu nome.
 Â Auditorias de terceira parte: as auditorias de terceira 
parte são conduzidas por organizações externas e inde-
pendentes da própria organização, fornecendo certifi-
cados ou registros de conformidade com requisitos, tais 
como a certificação de Sistemas de Gestão da Quali-
dade.
Em qualquer uma das três situações, o processo agrega 
valor à parte auditada, pois, em ambos, é verificada a ade-
quação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito 
ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao pro-
cedimentos ou aos documentos de processo.
3.3 Planejamento para auditoria
As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, 
preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de 
certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Quali-
dade. Elas são úteis para verificar se este último está em con-
formidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos 
requisitos da Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade 
funcionam também como uma excelente metodologia de mo-
nitoramento dos processos de gestão, capaz de determinar se 
as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente.j
Capítulo 7 Auditorias da Qualidade 119
3.4 Etapas da auditoria
O processo de auditoria, para ser bem executado, depende do 
cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a 
seguir.
 Â Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada;
 Â Agendar a data da auditoria;
 Â Planejar a auditoria;
 Â Realizar reunião de abertura da auditoria;
 Â Realização do processo de auditoria;
 Â Emissão do relatório final com o resultado da auditoria;
 Â Comunicar a todos o resultado da auditoria;
 Â Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da 
auditoria, se eles existirem.
Por fim, definimos que o processo de auditoria da qualida-
de consiste no levantamento de dados necessários para que se 
possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento 
dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um proces-
so.
Recapitulando
Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa, que per-
mita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão, é 
120 Gestão da Qualidade
necessário que sejam realizadas, pela organização, inspeções 
sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas, dire-
trizes e procedimentos, requisitos, métodos e práticas, visando 
ao atendimento constante das necessidades do cliente.
As auditorias de qualidade funcionam também como uma 
excelente metodologia de monitoramento dos processos de 
gestão, capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo 
mantidas eficazmente e se os processos estão sendo medidos 
e melhorados continuamente.
Referências
ANTONIONI, José; ROSA, Newton Braga. Qualidade em 
software: manual de aplicação da ISO-9000. São Paulo: 
Makron, 1995.
COSTA, Aldoney Freire; FARIAS FILHO, Jose Rodrigues de. A 
importância das características pessoais do auditor de sis-
tema de gestão. Revista Produção Online, Rio de Janeiro, 
v. 7, n. 2, 2007. Disponível em: <http://producaoonline.
org.br/index.php/rpo/article/viewFile/80/88>. Acesso em 
17 de jul. 2009.
GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a produti-
vidade e a competência. Rio de Janeiro: Quality-mark, 
1993.
MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO9001:2000. São 
Paulo: Atlas, 2002.
Capítulo 7 Auditorias da Qualidade 121
O’HANLON, Tim. Auditoria da qualidade. São Paulo: Sarai-
va, 2005.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da quali-
dade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 
2008.
Atividades
 1) O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos 
programas de certificação. Com base em Paladini (2008), 
fale sobre esse aspecto.
 2) Quais as etapas para o processo de certificação?
 3) O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sis-
tema da qualidade?
 4) Explique os três tipos de auditorias.
 5) Como funciona o planejamento para o processo de audi-
toria?
??????????
Capítulo ?
Estratégias da 
Qualidade
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 8
Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 123
Introdução
Segundo Marshall Junior et al.,1 Joseph Juran foi o primeiro a 
aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial, ao 
invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de 
controle total da qualidade.
A essência da abordagem estratégica da qualidade foi re-
sumida, de modo muito simples, em um relatório da Socieda-
de Americana de Controle da Qualidade que dizia que:
Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para 
quem eles servem, os clientes, usuários e aqueles que os 
influenciam ou representam, que têm a última palavra 
quanto e até que ponto um produto atende às suas ne-
cessidades e satisfaz suas expectativas.
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência ofe-
rece.
A satisfação, relacionada com o que a concorrência ofe-
rece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não 
apenas na ocasião da compra.
É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o 
máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.2
1 Marshall Junior et al., 2006.
2 Marshall Junior et al., 2006, p. 30.
124 Gestão da Qualidade
Ainda segundo Marshall Junior et al.,3 Feigenbaum foi um 
dos formuladores do conceito de controle da qualidade to-
tal. De acordo com sua abordagem, qualidade é um instru-
mento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser 
responsáveis. “Mais do que uma técnica, a qualidade é uma 
filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, vol-
tada para fora da empresa, sintonizando os processos internos 
visando a orientação para o cliente.”
Desse modo, este capítulo irá abordar alguns tipos de es-
tratégias e sua contribuição para o sistema de gestão da qua-
lidade.
1 A origem da gestão estratégica e sua 
contribuição para a qualidade total
Segundo Paladini,4 gestão é a arte (habilidade, aptidão, com-
petência) de tomar decisões; é a condução dos meios em di-
reção ao alcance de um resultado; é a administração no dia a 
dia. São atividades práticas que caracterizam o compromisso 
com resultados. Trata-se de um processo que tem componen-
tes pessoais. A avaliação das ações de um processo de gestão 
conduto é objetiva e quantitativa, impactando nos resultados 
efetivos de uma organização.
3 Marshall Junior et al., 2006.
4 Paladini, 2008.Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 125
A Figura 1, a seguir, mostra como os aspectos estratégicos 
estão presentes no topo da pirâmide, a fim de que consigamos 
alcançar a gestão da qualidade através de recursos planeja-
dos e alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
Figura 1 Pirâmide do gerenciamento da qualidade.
Fonte: Brocka; Brocka, 1994.
As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivên-
cia da organização, pois estão muito ligadas à forma e aos 
caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu 
futuro. A definição dos aspectos estratégicos a serem consi-
derados em todos os níveis da organização são de extrema 
importância para que sejam alcançados resultados sólidos em 
todos os processos identificados dentro do sistema de gestão 
da empresa.
Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência 
da organização. Sendo assim, a visão estratégica é a forma 
como a organização pretende construir e consolidar o seu fu-
126 Gestão da Qualidade
turo. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios 
que garantam o crescimento constante da empresa.
De acordo com Marshall Junior et al.,5
especialmente nas duas últimas décadas do século XX 
a qualidade passou efetivamente a ser percebida como 
uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés 
tradicionalmente técnico. Os princípios da Gestão pela 
Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, 
foram enfim assimilados pela maioria das organizações, 
a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégi-
ca do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a 
possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas 
apenas nos processos clássicos de controle da qualidade.
Para Paladini,6 o comportamento estratégico da organiza-
ção costuma ser relevado pela preocupação básica com ques-
tões de ordem fundamentais como, por exemplo, a razão de 
sua existência, o que caracteriza a sua atuação na sociedade, 
como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde preten-
de chegar.
Ainda, segundo esse autor, apesar de suas particularida-
des, o processo da gestão da qualidade não é, em essência, 
diferente de outros processos gerenciais. Tem a complexidade 
comum a todos os modelos que dependem criticamente da 
ação das pessoas, possui variadas opções em termos de estru-
tura de suporte (o que também é frequente em outros proces-
5 Marshall Junior et al., 2006, p. 29.
6 Paladini, 2008.
Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 127
sos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de 
todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da orga-
nização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico 
da gestão da qualidade).
A estratégia age como um plano elaborado pela alta admi-
nistração para atingir os resultados de forma consistente, com 
missões e objetivos voltados ao negócio da organização. Para 
o autor, a estratégia serve como uma forte arma para garantir 
e fixar as ações da empresa em uma única direção, focalizar 
esforços, definir sistemáticas e prover consistência nos proces-
sos e resultados.
Em Paladini,7 é apresentado o modo como as ações ge-
renciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade 
– como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que 
se consiga medir a qualidade, por exemplo, através do termo 
“grau” –, buscando munir a gestão da qualidade de proce-
dimentos quantitativos para avaliação desta. Dessa forma, é 
possível quantificar a qualidade, o que facilita o seu planeja-
mento, sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das 
melhorias.
Essa noção aplica-se mesmo aos itens subjetivos da quali-
dade, uma vez que sempre é possível medi-la, mesmo quando 
os elementos que a determinam parecem muito particulares e 
individualizados. Com efeito, não podemos discutir por que as 
pessoas gostam de carros da cor azul, mas podemos definir 
quantas pessoas gostam de carros dessa cor.
7 Paladini, 2008.
128 Gestão da Qualidade
Podemos encontrar, também em Paladini,8 a definição de 
Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do plane-
jamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento 
da qualidade. O conceito evidencia a função gerencial que 
mais bem caracteriza a gestão da Qualidade total: o planeja-
mento. Segundo esse autor, as atividades usuais da gestão da 
qualidade total são, segundo Juran:
 Â estabelecimento de objetivos abrangentes;
 Â identificação e desenvolvimento das ações para viabili-
zar o seu alcance;
 Â criação de uma estrutura gerencial específica, atribuin-
do responsabilidade bem definidas às pessoas que vão 
desenvolver tais ações;
 Â disponibilização de recursos e meios para o adequado 
cumprimento dessas responsabilidades;
 Â formação e qualificação dos recursos humanos para o 
correto desenvolvimento das ações preventivas;
 Â seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do 
processo de implantação em face dos objetivos;
 Â determinação da periodicidade da avaliação (adequa-
do ao modelo gerencial);
 Â estruturação de um modelo de reconhecimento que 
analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de de-
sempenho das pessoas.
8 Paladini, 2008.
Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 129
A estratégia surge à medida que a empresa define suas 
diretrizes e os objetivos do negócio. As direções da qualidade 
ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para 
efetivar suas metas.
Quadro 1 Direções da qualidade.
Características de produto que 
atendem às necessidades de 
clientes
Ausência de deficiência
Qualidade mais alta permite 
que a Empresa
Qualidade mais alta permite que a 
Empresa
Aumente a satisfação com o 
produto
Reduza a frequência de erros
Torne os produtos vendáveis Reduza trabalho, desperdício
Atenda à competição Reduza falhas de campo, despesas com 
Garantia
Aumente a participação no 
mercado
Reduza inspeção, testes
Forneça faturamento de vendas Diminua o tempo necessário para 
colocar novos produtos no mercado
Consiga preços vantajosos Aumente o rendimento, a capacidade
Principal efeito reside nas vendas Melhore o desempenho de entrega
Geralmente mais qualidade custa 
Mais
O principal efeito reside nos custos
Geralmente, mais qualidade custa 
Menos
Reduza insatisfação do cliente
Fonte: Caravantes; Caravantes; Bjur, 1997.
130 Gestão da Qualidade
2 A utilização do benchmarking como 
estratégia para qualidade
Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente 
pelas empresas é o benchmarking, estratégia na qual uma em-
presa avalia boas práticas utilizadas por outras empresas para 
gerenciar determinados processos adequando esses métodos 
a sua realidade.
O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a 
serem seguidos pela empresa. As metas não são quantitativas, 
apenas indicativas, como, por exemplo, reduzir custos. Valores 
não precisam ser citados, são formados marcos de referência 
e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade.i 
O benchmarking, segundo ressalta Campos,9 é aplicado em 
cinco fases: planejamento, análise, integração, ação e maturi-
dade, descritas na sequência.
1. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o 
benchmarking será focado, bem como de que forma 
os dados serão coletados e de quais empresas esses 
dados sairão.
2. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus 
parceiros comparativos são cuidadosamente analisa-
dos, de forma a obter respostas positivas ou negativas 
de ambas. É nessa fase que se descobre se a empresa 
usada para comparação é a melhor e se as práticas 
dela são implementáveis.
9 Campos, 1996.
Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 131
3. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as 
descobertas feitas através dessa ferramenta, de forma 
a obter credibilidade e comprometimento em todos osníveis da empresa. Nessa fase também se definem as 
metas.
4. Ação: fase em que são criados os planos de ação, os 
quais devem contar com a participação das pessoas 
que operacionalizam as tarefas. Deve-se também de-
finir intervalos para que o desempenho desses planos 
seja avaliado.
5. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos 
testes internos e externos e estes verificam que as prá-
ticas estão incorporadas na empresa e que o bench-
marking tornou-se parte da cultura desta, ou seja, é 
permanente em todos os níveis da empresa, não só 
nos níveis mais altos.
Para Spendolini,10 o conceito de benchmarking é muito am-
plo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores 
empresas para serem incorporadas, de forma a melhorar a 
eficácia da organização que o aplica. Segundo esse mesmo 
autor, existem três tipos de benchmarking.
 Â Benchmarking interno.
 Â Benchmarking competitivo.
 Â Benchmarking funcional.
10 Spendolini, 1993.
132 Gestão da Qualidade
O benchmarking interno é aquele em que os dados são co-
letados em setores diferentes dentro da mesma organização, 
desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empre-
sas, essa pode ser uma boa opção, já que cada setor tem uma 
maneira diferente de trabalhar. Os dados são facilmente cole-
tados, mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado 
a pequenas mudanças.
Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes 
diretos que atuam no mesmo mercado. A dificuldade na coleta 
de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro, 
mas, em compensação, os dados são extremamente mais in-
teressantes à organização. A parte mais complicada desse tipo 
de benchmarking é a questão ética entre concorrentes.
O terceiro tipo, descrito por Spendolini,11 é o benchmarking 
funcional ou genérico, o qual toma como base as empresas 
líderes do setor. As práticas coletadas são realmente as melho-
res do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante 
de se criar uma rede de contatos. No entanto, a organização 
pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente, 
uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser 
grandes e muito bem estruturadas, o que nem sempre encon-
tramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa 
liderança.
Ainda segundo o mesmo autor,12 benchmarking é uma 
comparação dos métodos internos da empresa com as Re-
11 Spendolini, 1993.
12 Spendolini, 1993.
Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 133
ferências externas, a fim de que esses processos possam ser 
compreendidos e adequados à realidade interna. Seus princi-
pais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação 
às mudanças; a conscientização das melhores práticas da em-
presa; o aumento da competitividade em relação ao mercado; 
a maior satisfação do cliente.
3 Avaliação de custos como uma 
estratégia competitiva
Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só 
ao controle dela, mas também à sua definição e manutenção, 
que afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços 
processados. Os custos da qualidade ou da não qualidade 
são tão importantes quanto os custos tradicionais, como pro-
dução e matéria-prima, e podem ser divididos em custos de 
controle e custos de falta de controle.
Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na 
prevenção e avaliação, antes de haver a falha, enquanto os 
custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as 
falhas posteriores à ocorrência.
De acordo com Bonato,13 os custos da qualidade estão 
divididos em quatro áreas.
1. Custos das falhas internas: são aqueles que ocor-
rem antes da entrega do produto, como, por exemplo, 
13 Bonato, 2008.
134 Gestão da Qualidade
os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante 
o processo interno de fabricação.
2. Custos das falhas externas: esses são aqueles identi-
ficados depois que o produto já saiu da empresa, seja 
um retorno para conserto, uma troca como garantia 
ou mesmo a devolução de um produto.
3. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre du-
rante as inspeções, avaliações e testes internos para 
garantir a qualidade do produto antes da saída da fá-
brica fica nessa categoria.
4. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem 
parte do processo principal, mas são usados para 
evitar que ocorram problemas, como, por exemplo, 
o treinamento de funcionários para que estes tenham 
maior conhecimento e, consequentemente, não come-
tam erros.
Bergamo acrescenta que um relatório de custos deverá ser 
desenvolvido em separado, já que envolve todos os processos 
da empresa. Sendo assim, não é correto o setor financeiro ela-
borar um relatório de custos da qualidade, sendo que as fon-
tes estão em todos os setores. É necessário que o próprio setor 
de qualidade forneça o relatório, considerando que conhece 
todos os passos da qualidade, eliminando, assim, rateios equi-
vocados entre áreas.
Capítulo 8 Estratégias da Qualidade 135
Recapitulando
Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a constru-
ção da gestão estratégica da qualidade, que, por sua, vez se 
configura como um processo de interação com o mercado, 
com a sociedade ou com outras partes interessadas, utilizan-
do-se de mecanismos que caracterizam uma postura inova-
dora, a qual garanta resultados e desempenho de nível de 
excelência para a organização.
Referências
BERGAMO FILHO, Valentino. Gerência econômica da qua-
lidade através do TQC: controle total da qualidade. São 
Paulo: Makron Books, 1991.
BONATO, José Carlos. Produtividade e qualidade organi-
zacional. Canoas: Ulbra, 2008. (Caderno Universitário, n. 
540)
BROCKA, Bruce; BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da 
qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: 
Hoshin Kanri. Belo Horizonte: UFMG, 1996.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; 
BJUR, Wesley. Administração e qualidade: a superação 
dos desafios. São Paulo: Makron Books, 1997.
136 Gestão da Qualidade
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 9. 
ed. São Paulo: FGV, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da quali-
dade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 
2008.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron 
Books, 1993.
Atividades
 1) Como foi resumida a essência da abordagem estratégi-
ca da qualidade no relatório da Sociedade Americana de 
Controle da Qualidade?
 2) Segundo Juran, quais são as atividades usuais da gestão 
da qualidade total?
 3) Explique as direções da qualidade.
 4) Qual a relação dos custos com as estratégias competiti-
vas?
 5) Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada 
por alguma organização.
????????
Capítulo ?
Monitoramento e 
Medição do Sistema de 
Gestão da Qualidade
Monitoramento e 
Medição do Sistema de 
Gestão...
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 9
138 Gestão da Qualidade
Introdução
O monitoramento e a medição do processo de gestão da qua-
lidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da or-
ganização para que, periodicamente, o desempenho possa ser 
medido em um espaço de tempo pequeno, determinado e mo-
nitorado por ela, a fim de que seu resultado possa realmente 
agregar valor à melhoria contínua dos processos.
Neste capítulo, será abordado o conceito de produtividade 
e também as diferenças entre eficiência, eficácia e efetividade, 
que quando bem interpretados e aplicados proporcionam me-
lhoria contínua para o sistema de gestão.
1 Produtividade significando eficiência
Conforme Fleury e Fleury,1 a eficiência está voltada para a ati-
vidade, ou seja, aos meios, à forma como conduzimos as ati-
vidades e à forma de execução destas. Por exemplo: quantas 
unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso 
aplicado?A produtividade da mão de obra seria aumenta-
da se, de 10 unidades fabricadas em uma hora, passássemos 
para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo? 
Evidentemente, não estamos questionando a qualidade das 
12 unidades, e nem sequer se há lucro nessa produção. As-
sim, uma empresa poderia até aumentar sua produtividade 
de forma acentuada e, ainda assim, ir à falência. Já pensa-
1 Fleury; Fleury, 1997.
Capítulo 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão... 139
ram em aumentar a produtividade de uma linha de produção 
de galochas, por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou, 
então, aumentar a produtividade através do aumento de su-
cata e retrabalho a níveis absurdos? Quem já não foi a um 
supermercado e, depois de passar uma hora comprando, teve 
que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila, pois 
havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente, 
a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis 
elevados, mas, e a satisfação dos clientes?
Em muitas empresas, ainda segundo Fleury e Fleury,2 até 
pouco tempo, apesar de isso poder soar como um absurdo, 
produtividade era dissonante de qualidade, ou seja, “ou sere-
mos produtivos, ou faremos qualidade”. Por isso a importância 
de conhecermos cada conceito a seguir.
Segundo Robes Junior e Bonelli,3 para que se tenha um 
entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade 
ISO 9001, deve-se, inicialmente, abordar e relembrar os já 
mencionados oito princípios de gestão, fundamentais para a 
implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabe-
lecidos pela ISO 9000. São eles:
1. foco no cliente;
2. liderança;
3. envolvimento de pessoas;
4. abordagem de processo;
2 Fleury; Fleury, 1997.
3 Robes Junior; Bonelli, 2006.
140 Gestão da Qualidade
5. abordagem sistêmica para gestão;
6. melhoria contínua;
7. tomada de decisão baseada em fatos;
8. benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Esses princípios participam do processo de evolução da 
qualidade, iniciando como base para a construção dos requi-
sitos de sistema de gestão, atuando como estratégia de moni-
toramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito, a 
produtividade alta e o negócio em crescimento.
2 Produtividade significando eficácia
Neste ponto, estamos no nível dos resultados, pois eficácia 
não está ligada à atividade, mas aos resultados alcançados. 
Por exemplo, poderíamos ter nossa produtividade de mão de 
obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora 
para, por exemplo, 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. Entre-
tanto, se aumentássemos nossos preços de venda em 30%, te-
ríamos, talvez, melhores resultados e muito mais lucro, apesar 
de eficiência menor.
3 Produtividade significando efetividade
Se eficiência é a relação entre produção e os recursos apli-
cados e eficácia a relação entre a produção e os resultados 
Capítulo 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão... 141
alcançados, poderíamos utilizar um conceito mais abrangente 
– o da efetividade –, que seria o somatório da eficiência e da 
eficácia, relacionando os recursos inicialmente aplicados com 
os resultados finalmente alcançados.
Assim, por exemplo, teríamos um aumento de efetividade 
se, além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 
unidades por hora, ainda vendêssemos nossa produção ob-
tendo maior rentabilidade.
4 Produtividade fabril ou gerencial
Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quan-
do nos referimos à produtividade, o que nos ocorre é uma 
avaliação de linha de produção ou da linha de frente de aten-
dimento, como é o caso de uma prestação de serviços. Por 
exemplo, o número de funcionários nos caixas de um banco 
em relação ao volume de transações processadas ou clientes 
atendidos. Entretanto, não podemos esquecer de que, além da 
produtividade das atividades-fim da empresa (produção e ven-
das), há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou 
suporte (manutenção, transporte, treinamento etc.), a produti-
vidade do staff gerencial (assistentes, consultores internos etc.) 
e, ainda, a produtividade dos executivos em geral, avaliando-
-se aí como eles aplicam e administram o seu próprio tempo, 
como tomam decisões, delegam, se comunicam, planejam e 
controlam as atividades de seus subordinados.
142 Gestão da Qualidade
5 A produtividade no Brasil
Esclarecidas e fixadas essas definições, podemos colocar o 
tema em discussão. No Brasil, as empresas, na década de 80 
a 90, vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relati-
vamente razoáveis. Em 1988, por exemplo, cerca de 1.200 
empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram 
“reestruturadas”, ou fecharam, ou foram simplesmente com-
pradas pelos seus próprios credores. Entretanto, no Brasil, no 
mesmo ano, esse número foi ínfimo, ou seja, os resultados até 
eram bons.
Já quanto à eficiência, consideramos o panorama comple-
tamente diferente. Ainda produzimos caro e mal, se nos com-
pararmos a outros países. Em relação à Alemanha e ao Japão, 
por exemplo, as diferenças são grotescas. A produtividade da 
nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais 
de qualidade.
Segundo Fleury e Fleury,4 na crise, o que faz a diferença, é 
a administração ágil, criativa, flexível, operosa, “produtiva”. É 
muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar 
folha de pagamento, reduzindo os custos de mão de obra e, 
portanto, ganhando em produtividade-eficiência. O difícil é 
realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produ-
zir novos produtos e serviços, aproveitando outras oportunida-
des de mercado a médio e longo prazos e, assim, ganhar em 
efetividade. O difícil também é, com boa dose de liderança e 
autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influ-
4 Fleury; Fleury, 1997.
Capítulo 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão... 143
ência que temos perante os outros), fazer como o presidente 
da americana Southwest Airlines, por exemplo, que conseguiu 
se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que 
cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia, 
não importando que atividade fizessem na companhia, pois o 
risco de prejuízo em determinado mês era iminente. Resultado: 
a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por 
funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro.
O único conceito com significado a um nível nacional é de 
que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as ca-
racterísticas dos produtos que por sua vez determinam o preço 
e a eficiência com que os produtos e serviços são produzidos.5
6 Economia da qualidade
Em sua forma mais geral, a economia da qualidade trata da 
expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades 
monetárias, considerando não só indicadores de produtivida-
des, mas também atividades distintas de diversas áreas, que 
visam à eliminação de desperdícios, redução de custos.
Segundo Paladini,6 há duas maneiras de observarmos como 
essa expressão é desenvolvida. Uma refere-se à contribuição 
positiva da qualidade; a segunda, aos ganhos decorrentes da 
5 Coltro, 1996, p. 2.
6 Paladini, 2008.
144 Gestão da Qualidade
redução de custos, embora só a primeira agregue efetivo valor 
à qualidade.
6.1 Redução de impactos negativos (ou custos 
da não qualidade)
Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. São 
situações que envolvem a ocorrência de defeitos, perdas, er-
ros, falhas, paralisações, atrasos, horas extras para compensar 
esses problemas, quebras, demoras e paradas de processo, 
perda de eficiência, redução do rendimento, retrabalho, repro-
cessamento, reinspeção, materiais adicionais, atividades extras 
para recomposição da produção e para equilibrar o planeja-
mento e controle dos processos de produção, excesso de con-
troles devidoà tendência ao erro. Ao mesmo tempo, busca-se 
eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas 
de defeitos, testes necessários, ações corretivas, controle de 
peças com defei to etc.
Ainda segundo Paladini,7 historicamente, os programas 
que visam à excelência organizacional têm utilizado a redu-
ção de custos com a não qualidade como ponto de partida. 
Isso ocorre por variadas razões, com dificuldades e facilidades 
nesse processo. No Quadro 9, seguem alguns exemplos das 
facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto.
7 Paladini, 2008.
Capítulo 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão... 145
Quadro 1 Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades
Numero Facilidades Dificuldades associadas
1 A redução de custos devido à 
não qualidade não depende de 
fatores externos à organização, 
sendo, antes, uma atividade que 
depende quase exclusivamente de 
ações desenvolvidas no processo
produtivo
Não se trata de uma ação 
efetiva exclusivamente do 
controle da qualidade, ao 
contrário, depende de todos 
os integrantes do processo 
produtivo. Assim, um amplo (e 
nem sempre fácil) envolvimento 
de toda a mão de obra é 
requerido.
2 Essas ações possuem objetivos 
específicos, concretos: devem 
reduzir erros, falhas, desperdícios, 
refugos etc.
Se os resultados não aparecem 
rapidamente, as ações podem 
gerar desmotivação.
3 Programas de eliminação de 
defeitos constituem excelentes 
sensores para avaliar o nível 
de engajamento dos recursos 
humanos no esforço pela 
qualidade e também os resultados 
decorrentes da integração de 
ações e de áreas.
Nem sempre é fácil avaliar 
esforços coletivos. Não se 
sabe ao certo, por exemplo, 
se falhas individuais 
contribuíram para insucessos 
ou se eles provêm de erros nos 
mecanismos de integração.
4 A redução de custos é uma 
atividade de resultados visíveis.
Corretamente estruturada, 
pode-se mostrar, a cada passo, 
sua evolução, consistência e 
progressos conquistados em 
função dos benefícios financeiros 
obtidos. Pode-se, assim, utilizá-la 
como avaliação da gestão da 
qualidade no processo.
Nem sempre é simples criar 
programas cuja estruturação 
ocorre passo a passo, com 
avaliações por etapas. Este é 
um pré-requisito importante 
para se garantir que o 
envolvimento das pessoas se 
amplie continuamente.
146 Gestão da Qualidade
5 Também devido à visibilidade e 
fácil percepção dos resultados 
obtidos, podem ser utilizados 
programas de redução de custos 
da não qualidade como elemento 
de motivação à qualidade. De 
fato, os resultados alcançados 
evidenciam os progressos feitos, 
que, por sua vez, induzem as 
pessoas a investirem cada vez 
mais em suas atividades para a 
obtenção de resultados ainda 
melhores
É a mesma da facilidade 2: 
a mão que acaricia também 
agride.
Fonte: Adaptado de Paladini, 2008, p.123-124.
Concluindo, esse modelo, ainda que não agregue valor 
à qualidade, tem se mostrado de inegável utilidade para as 
organizações, sobretudo como etapa inicial de um programa 
amplo da qualidade.
7 Melhoria contínua
Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas 
cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da 
qualidade, o processo de melhoria contínua é um dos princi-
pais desafios desta. Está concentrado na implantação de uma 
nova cultura, visando alcançar eficazmente a melhoria contí-
nua que pode ser perseguida através do seguinte modelo.
Capítulo 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão... 147
Figura 1 Ciclo da melhoria contínua.
Fonte: Souto, 1997.
Segundo Mello et al.,8 a manutenção e a melhoria con-
tínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela 
aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis 
da organização. Isso se aplica tanto aos processos estratégicos 
de alto nível quanto ao planejamento e à análise crítica do 
sistema de gestão da qualidade, bem como para simples ativi-
dades operacionais executadas como parte dos processos de 
realização do produto. Processos individuais raramente ocor-
8 Mello et al., 2002.
148 Gestão da Qualidade
rem de forma isolada. As saídas de um processo geralmente 
formam parte das entradas do processo subsequente.
Recapitulando
Este capítulo proporcionou o conhecimento de elementos e 
práticas que contribuem com o processo de monitoramento e 
medição dos processos, também trouxe mais clareza sobre o 
correto conceito de produtividade, eficiência, eficácia e efeti-
vidade, assim como elementos-chave para a garantia da eco-
nomia da qualidade envolvendo análise de custos.
Também é importante ressaltar que a correta aplicação de 
todas as fases do PDCA (planejar, executar, verificar e agir), 
quando bem executadas e realizadas periodicamente, promo-
vem a melhoria contínua dos processos.
Referências
COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências 
na competitividade empresarial. Caderno de Pesquisa 
em Administração, São Paulo, v. 1, n. 2, 1996. Dispo-
nível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/
C02-art04.pdf>. Acesso em: 05 de jul. 2009.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e 
inovação organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
Capítulo 9 Monitoramento e Medição do Sistema de Gestão... 149
MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO9001:2000. São 
Paulo: Atlas, 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica da quali-
dade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 
2008.
ROBES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Valério Victor. Gestão da 
qualidade e do meio ambiente. São Paulo: Atlas, 2006.
SOUTO, Antonio Coutinho Orofino. Gestão orientada à ex-
celência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
Atividades
1) Qual a importância do processo de melhoria contí-
nua?
2) Como podemos relacionar produtividade à eficiência?
3) Como podemos relacionar produtividade à eficácia?
4) Como podemos explicar economia para qualidade?
5) Quais são as facilidades e dificuldades dos programas 
que visam à excelência organizacional?
Qualidade como Gestão 
do Negócio
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 10
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 151
Introdução
A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes 
básicos, igualmente importantes: o método de atuação e as 
pessoas que o viabilizam. Há evidente relação entre ambos, já 
que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes, 
a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de 
produzir qualidade. Alguns elementos do processo de gestão 
são particularmente importantes, como é o caso da definição 
das políticas da qualidade. De outra parte, são inúmeros os 
agentes envolvidos, como, por exemplo, os técnicos (chama-
dos, às vezes, de gerentes da qualidade), que parecem ser as 
peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade.
Para Paladini, os modelos gerenciais da qualidade são es-
truturados a partir do propósito oriundo do conceito de qua-
lidade. Com efeito, a experiência prática tem mostrado que, 
em se tratando da gestão da qualidade, conceitos corretos são 
cruciais para o sucesso de sua implantação; o uso de noções 
inadequadas é meio caminho andado para resultados pou-
co significativos. Também observamos que todo e qualquer 
conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui 
sempre conotações práticas, está bem definido e claramente 
estruturado.
Como consequência, todas as ações da gestão da qualida-
de tendem para o mesmo direcionamento, envolvem todas as 
áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetiva-
mente. Neste capítulo, iremos tratar de gestão de processos na 
busca pela excelência, inovação e competitividade.
152 Gestão da Qualidade
1 O processo gerencial da qualidade
De acordo com Paladini,1 a gestão da qualidade precisa lidar 
com ambientesamplos e com o desafio de envolver pessoas 
de forma permanente. Isso deve ser feito mantendo-se uni-
formidade em termos de direcionamento, filosofia de atuação 
e busca de resultados cada vez melhores. Em geral, caberá 
ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o 
melhor proveito possível e determinar um nível de ação que 
garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organi-
zação. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso 
dessa empreitada; contudo, a estrutura não substitui a ação. 
Por isso, compreende-se a necessidade de definir com cuidado 
o modelo gerencial da qualidade.
Muito mais que uma ciência, a gestão da qualidade é uma 
arte que depende, fundamentalmente, das características pes-
soais dos agentes da qualidade, ou seja, do próprio geren-
te. De fato, ela é, essencialmente, interativa: o modo como 
o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha pa-
pel fundamental no alcance de resultados. Tendo em vista os 
conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro-
ambiente), o processo de gestão pode produzir informações 
e análises que geram ações localizadas, porém, coerentes e 
direcionadas para os objetivos da organização. Um sistema de 
gestão pode ser construído através da definição de um conjun-
to de atividades que interagem entre si e, também, através da 
implementação de regras, procedimentos ou de outros meios 
1 Paladini, 2008.
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 153
que permitam a aplicação de métodos para a realização de 
determinados objetivos. Dentro desse contexto, encontram-se 
exemplos de sistemas de gestão.
 Â Sistemas de gestão da produção: se aplicam ao sis-
tema físico da empresa – métodos de programação, de-
senvolvimento, avaliação e controle.
 Â Sistemas de gestão de pessoal: se aplicam aos re-
cursos humanos da organização – métodos de seleção, 
formação, qualificação e promoção.
 Â Sistemas de controle e arrecadação: se aplicam aos 
“agentes econômicos” – métodos e distribuição de ren-
das.
O sistema de gestão da qualidade proporciona a organiza-
ção e a utilização de métodos de produção, avaliação e me-
lhoria da qualidade. Os sistemas de gestão envolvem normas, 
métodos e procedimentos, conforme demonstrado no Quadro 
1, a seguir.
Quadro 1 Definição de normas, métodos e procedimentos
ELEMENTOS DEFINIÇÃO
Normas Incluem a política global da organização, suas dire-
trizes de funcionamento e as regras específicas, aplicá-
veis a todos os recursos da organização. Para a gestão 
da qualidade, o conjunto de normas básicas de opera-
ção é definido pela política da qualidade da organiza-
ção. Em muitos casos, a gestão da qualidade restringe-
-se ao processo de implementação dessa política. As 
normas constituem o componente estratégico da gestão 
da qualidade.
154 Gestão da Qualidade
Métodos Referem-se ao modo como são operados os recur-
sos gerais da organização, para que sejam atingidos 
os objetivos propostos. A concepção e a aplicação dos 
métodos são sempre reguladas pelas normas e o dire-
cionamento de suas atividades é definido pelos objetivos 
fixados. Nos métodos estão identificadas as grandes me-
tas do sistema produtivo, tanto em termos de objetivos 
globais quanto setoriais; a política de funcionamento da 
empresa e sua forma usual de atuação; o nível de envol-
vimento dos diversos recursos e, enfim, como a empresa 
opera e para onde se move. A definição dos métodos de 
operação considera a realidade dos recursos da organi-
zação. A definição de métodos de envolvimento de pes-
soas, por exemplo, deve sempre levar em conta valores 
que compõem a cultura local. Os métodos compõem o 
componente tático da gestão da qualidade.
São as operações para aplicar os métodos. Para 
entrar em operação, porém, os métodos devem ser ex-
pressos em diretrizes Procedimentos operacionais, com-
patíveis com a natureza dos recursos da organização. 
O conjunto de procedimentos é o viés operacional da 
gestão da qualidade.
Fonte: adaptado de Paladini 2008, p. 141-142.
2 A gestão da qualidade por processos
Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de 
uma organização começam a deixar de ser considerados 
como um conjunto isolado de atividades, pois a tendência é 
crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interliga-
dos por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de 
forma horizontal, e não somente vertical, todas as áreas de 
uma organização.
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 155
Desse modo, a estrutura organizacional começa a passar 
por um processo de transformação desde a reestruturação de 
uma nova visão e missão até as novas relações com fornece-
dores e clientes, que passam a ser vistos como parte integrante 
dos processos internos, já que seus requisitos se desdobram 
nos objetivos e metas das organizações.
Segundo Pires,2 o processo é uma sequência de atividades 
interligadas entre si, com uma entrada e uma saída claramente 
definidas, com resultados quantificáveis como: prazos, quanti-
dades, tempo, entre outras formas definidas pela organização.
Para que um processo não se confunda com atividades, é 
necessário que alguns elementos sejam identificados, como:
 Â Quem é o responsável pelo processo?
 Â Quais os recursos necessários para sua execução?
 Â Quais os métodos de trabalho?
 Â Quais as competências necessárias?
 Â De que forma ele é medido e monitorado?
 Â E quem é o seu responsável?
Uma vez definidas essas características, o processo come-
ça a ser identificado, sendo necessária a sua documentação 
para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualida-
de exigidos pela ISO 9001:2008. A abordagem por proces-
sos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência 
2 Pires, 2007.
156 Gestão da Qualidade
para soluções organizacionais, equilibrando e uniformizando 
informações e padrões de conduta para todos os níveis da 
organização. A gestão por processos serve também como um 
instrumento de coordenação horizontal, apoiando a estrutura 
hierárquica no alcance dos objetivos.
3 Gestão para a competitividade
A competitividade já se tornou um conceito padrão para em-
presas que buscam estratégias de crescimento para os seus ne-
gócios. Ser competitivo significa ter postura desafiadora, estar 
atualizado, inovar, atender ou superar a necessidade, tornar-se 
único ou, no mínimo, estar entre as melhores na hora em que 
o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço.
Segundo Coltro,3
as transformações sociais, políticas, e econômicas que vêm 
se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta, em 
particular a brasileira, estão promovendo um aumento consi-
derável da competição entre os diversos agentes econômicos 
que compõem o tecido social destas referidas sociedades.
As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para 
que as organizações competitivas consigam ganhar força para 
se manter no mercado. Essa competitividade desencadeia, 
cada vez mais, o aprimoramento dos recursos na busca in-
cessante da liderança no mercado e na excelência no aten-
3 Coltro, 1996.
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 157
dimento. A evolução das técnicas administrativas, que hoje 
estudamos como sistemas de gestão das organizações, têm 
sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito 
tempo, haja vista a constante mudança de terminologias. Nos 
anos mais recentes, surgiram alguns termos que objetivaram a 
melhoria das organizações como, por exemplo, produtividade, 
eficiência, eficácia, excelência, sucesso, gestão por processos 
e competitividade.
Todos esses conceitos não significam a mesma coisa; na 
verdade, à medida que estes termos vão sendo elaborados, 
a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimo-
rando e evoluindo, haja vista a própria dinâmica do processo 
empresarial.(COLTRO, 1996)
Degen, citado por Coltro,4 afirma que
competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um 
negócio onde há livre concorrência. Aqueles com boa 
competitividade prosperam e se destacam dos seus con-
correntes, independente do seu potencial de lucro e cres-
cimento [...] Competitividade é a correta adequação das 
atividades do negócio no seu microambiente.
Empresas que buscam um nível de excelência internacio-
nal precisam reconhecer que, no mundo atual, produzir um 
produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator 
considerado básico para o mercado competitivo; é necessário 
ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho 
como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente.
4 Coltro, 1996.
158 Gestão da Qualidade
As empresas devem rever constantemente suas estratégias, 
de modo a acompanhar as necessidades de mercado e au-
mentar continuamente o seu desempenho em termos de resul-
tados. A competitividade se torna uma arma infalível quando 
os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determi-
nados pela organização, como a elevada qualidade de pro-
dutos e serviços oferecidos, a inovação de técnicas, preços, 
formas de atendimento e pagamento, entre outros que certa-
mente são elementos determinantes para o sucesso contínuo 
da organização.
4 A qualidade nos dias atuais
A qualidade não é mais um conceito isolado, e sim uma filoso-
fia de gestão dentro das organizações que buscam competitivi-
dade no mercado, independentemente do ramo de atividade.
Uma mudança relevante dentro desse processo de evolu-
ção da Qualidade é o fato de ela não estar mais focando 
somente o produto, mas sim os processos, serviços e necessi-
dades dos clientes. Seja qual for o porte, as empresas estão, 
atualmente, aderindo a programas de melhoria de qualida-
de, visando à eliminação de desperdícios, à padronização dos 
processos, à qualificação dos profissionais e, principalmente, 
à satisfação de seus clientes. A qualidade deve ser vista como 
uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado 
e garantido desde a primeira negociação com o cliente até o 
fim do seu ciclo de vida. Não importa fazer o melhor produto 
com os melhores processos se o que se faz não vai ao encon-
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 159
tro daquilo que o cliente deseja. Lembrando que o cliente é a 
razão de ser de todos os processos organizacionais.
Segundo Marshall Junior et al.,5 a similaridade funcional e, 
até mesmo, o desempenho dos produtos e bens de consumo 
disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada 
vez maiores. A qualidade nos dias atuais está muito mais as-
sociada à percepção de excelência nos serviços e, por essa 
razão, as organizações devem estar sintonizadas com a ne-
cessidade do cliente externo e alinhadas com os recursos ne-
cessários para que os clientes internos possam realizar suas 
atividades com desempenhos desejáveis. Os serviços dizem 
respeito, basicamente, a pessoas, ou seja, ao fator humano e 
sua capacidade de aprendizado e atendimento, que represen-
tam o grande diferencial contemporâneo. Portanto, o êxito de 
um empreendimento pode estar no provimento de treinamento 
adequado, por exemplo.
4.1 Sistemas de Gestão Integrados
A qualidade através dos processos de certificação começa a 
interligar requisitos para o atendimento de diferentes tipos de 
sistemas de gestão. Atualmente, as normas voltadas ao meio 
ambiente, saúde e segurança e responsabilidade social por 
exemplo, são baseadas nos requisitos da ISO 9001. Essa pe-
culiaridade facilita a compatibilidades de ações, processos, 
sistemáticas e estratégias dentro desses sistemas de gestão.
5 Marshall Junior et al., 2006.
160 Gestão da Qualidade
Segundo Pires (2007), a similaridade entre os sistemas de 
gestão requeridos pela ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 
(meio ambiente) e OHSAS 18001 (saúde e segurança ocu-
pacional) se dá devido à utilização de princípios básicos de 
garantia qualidade e que visam:
 Â utilizar uma abordagem sistemática de atividades que 
possam influenciar em aspectos de qualidade, saúde e 
meio ambiente;
 Â privilegiar as atividades de prevenção em vez de confiar 
nos resultados das inspeções, medições e monitoramen-
tos;
 Â fornecer uma evidência objetiva de que a segurança, a 
saúde, a Qualidade e seus respectivos objetivos e metas 
são alcançados sempre ao menor custo e visando sem-
pre à melhoria contínua do desempenho dos processos.
Existe uma tendência natural das organizações para imple-
mentar Sistemas de Gestão Integrados (SGI), devido a muitas 
vantagens oferecidas por eles, principalmente porque podem 
ser utilizados procedimentos já existentes com algumas adap-
tações, programas, metodologias e ferramentas que podem 
ser compartilhadas, software, tecnologias, recursos de comu-
nicação e, principalmente, nivelar o conhecimento de todos 
para atender continuamente os requisitos requeridos pelos di-
ferentes sistemas de gestão identificados na organização.
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 161
5 O foco na excelência
Segundo Chiavenato,6 o código genético das empresas de ele-
vado desempenho se traduz em certas características culturais 
que proporcionam uma habilidade superior às competências 
citadas a seguir.
 Â Sabem antecipar e configurar mudanças nos valo-
res dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no 
código genético das empresas de elevado desempenho. 
Seu código genético cria uma cultura de intimidade com 
o cliente, que é, ao mesmo tempo, reativa e ativa.
 Â Acelerado insight para ação: as companhias de eleva-
do desempenho são negócios derivados do insight para 
clientes. Na execução, esse perfil de empresa possui boa 
estrutura para tomada de decisão e a autoridade para 
executar é bem distribuída. Abraçam o que se chama de 
tensão deliberada, com forte ênfase na experimentação 
e no aprendizado contínuo por meio da experiência.
 Â Elas convergem energias e competências coletivas 
da organização: ou seja, desenvolvem liderança eficaz 
em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias 
adequadas para maximizar a produtividade de sua for-
ça de trabalho. Conseguem administrar a mudança em 
larga escala e com incrível sucesso.
 Â Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos 
resultados financeiros do mês corrente e dos anos se-
6 Chiavenato, 2008.
162 Gestão da Qualidade
guintes torna a organização ciente da realidade vigente. 
Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de 
impulsionar valores mutáveis.
O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns 
fatores, relacionados a uma visão sistêmica de organização, 
que devem interagir entre si, para que se consiga ocupar o 
lugar de excelência no mercado competitivo. Esses fatores po-
dem ser identificados a seguir, na Figura 1.
Figura 1 Modelo de excelência do PNQ.
Fonte: FNQ, 2007, p. 38.
Para que se consiga alcançar a excelência no processo de 
gestão da qualidade, é necessário envolver toda a cadeia, ini-
ciando pelo fornecedor e terminando no cliente. A gestão da 
qualidade apresenta muitas vantagens, mas precisa estar com 
seus processos de planejamento bem definidos para que con-
siga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de exce-
lência no mercado.
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 163
Quadro 2 Processos para administrar a qualidade
Fonte: Chiavenato, 2008.
6 A inovação
Segundo Chiavenato,7 a inovação está relacionada à novida-
de, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes 
daqueles que já existem. No entanto, a inovação não reside 
apenas em uma nova configuração de produto ou serviço, 
mas também na maneira de produzir tais produtos ou servi-
ços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de traba-
lho. Quando a concorrência é muito forte, as empresasdevem 
procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar 
os concorrentes e sair na frente deles.
7 Chiavenato, 2008.
164 Gestão da Qualidade
A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo ama-
durecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção 
da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações 
acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e 
inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas ati-
vidades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua 
pode ser evidenciado a seguir, na Figura 2.
Figura 2 Manutenção e melhoria do processo.
Fonte: Marshall Junior et al., 2006.
Segundo Chiavenato,8 a Toyota está reduzindo o ciclo de 
lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, 
enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro 
8 Chiavenato, 2008.
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 165
do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a inicia-
tiva da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, 
procurando entender como a empresa consegue mudar con-
ceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas 
líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo ado-
tadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos 
a serem copiados e imitados.
Recapitulando
Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência opera-
cional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcança-
da, funciona como base de competitividade para a empresa 
disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se 
acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcan-
çada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela 
exige visão integrada e global de todo o sistema executado 
pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos 
processos empresariais.
O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda 
estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua 
postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrati-
vos. Isso significa dizer que modelos estratégicos aplicados no 
passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no 
presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organiza-
cionais, são competentes de, por si só, resultarem em alguma 
transformação substancial no contexto em que vivemos.
166 Gestão da Qualidade
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Atividades
 1) Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade?
 2) Defina o que são norma, método e procedimento.
 3) Defina a gestão da qualidade com foco em processos.
 4) Como a qualidade se faz presente nos dias atuais?
Capítulo 10 Qualidade como Gestão do Negócio 167
 5) Qual a relação da inovação com a qualidade?
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Gabaritos 173
Gabarito
Capítulo 1
 1) A evolução da história da qualidade vem sendo contada 
ao longo dos anos e, conforme bibliografias e técnicas 
aplicadas nas organizações, podemos observar que essa 
evolução vem acompanhando as necessidades humanas, 
em busca da competitividade e excelência no mercado 
global. Conforme Marshall Junior et al. (2006):
O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evo-
lução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a 
estrutura organizacional e sua administração. Alguns fatores 
estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis 
quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, 
pois
 Â criam desafios e transformações multidisciplinares na 
gestão organizacional, causando impactos surpreen-
dentes na Gestão da Qualidade;
 Â afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o 
portfólio de competências, conhecimentos, habilidades, 
ferramentas, técnicas e metodologias;
 Â expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do sa-
ber e de especialização em um novo conceito da quali-
dade, diversificado e holístico.
O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evo-
lução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a 
estrutura organizacional e sua administração.
174 Gabaritos
 2) Observando historicamente, a qualidade é um conceito 
originário das práticas de engenharia de produção da in-
dústria americana. Difundiu-se no Japão pós-guerra com 
os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. Na 
Europa, assumiu a forma contratual de sistema de gestão 
da garantia da qualidade, difundindo-se rapidamente pelo 
mundo, no bojo das exigências e requisitos de compra do 
mercado comum europeu.
A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas 
formais do controle de qualidade, as técnicas estatísticas de 
amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive 
o conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando 
origem ao termo qualidade total.
 3) A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo.
 4) Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de 
critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e 
sua equipe, e era considerada uma atividade corriqueira 
até que a evolução das atividades de inspeção passaram a 
se transformar rapidamente em um processo independente 
e associado ao controle da qualidade.
Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar 
um espaço científico através da publicação de livros ao longo 
dos anos. Através dessa forma documentada, tornou-se mais 
fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplica-
ção dos critérios de qualidade, utilizando controle e amostra-
gens durante o processo de produção.
Gabaritos 175
Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valori-
zação do planejamento e coordenação dos processos, o es-
tabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da 
qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros 
mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran, a função 
especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhe-
cimento estatístico, surgia então a definição do que chamamos 
de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não 
só técnicas, como também gerenciais.
Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação 
com a inspeção, os controles estatísticos de processo e com o 
atendimento às necessidades do cliente, que passa a ser o pa-
pel principal dentro da razão de existência das organizações, 
de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e 
critérios dentro dos objetivos das organizações. Uma das ca-
racterísticas mais relevantes desta Era é a de que a organi-
zação direciona seus esforços para garantir a qualidade dos 
produtos, serviços, funcionários e processos de sua responsa-
bilidade.
Capítulo 2
 1) Segundo Caravantes (2005), as definições da palavra 
qualidade incluem certas palavras-chave que requerem, 
elas próprias, definições:
 Â Produto: é a saída de qualquer processo. Produto con-
siste principalmente em bens, software e serviços. Com 
relação às características de produto, é considerada 
prioridade para que seja atendida a necessidade do 
176 Gabaritos
cliente com relação, atendendo a sua expectativa com 
relação ao que lhe foi fornecido.
 Â Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo 
produto, sendo a propriedade de um produto que vida 
atender a certas necessidades dos clientes e, dessa ma-
neira, prover a satisfação delas.
 Â Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atin-
ge-se a satisfação com o produto quando as caracterís-
ticas dele correspondem às necessidades do cliente.
 Â Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta 
na insatisfação com o produto.
 2) As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que 
o conceito da qualidade é dinâmico, alterando-se con-
tinuamente as razões que determinam a seleção de um 
produto pelo consumidor. Em seu trabalho, esse autor fi-
xou cinco abordagens básicas voltadas ao processo, ao 
produto, ao valor, à transcendência e ao usuário.
 3) Segundo Boato (2008, p. 10-11), as cinco dimensões da 
qualidade são:
1. Qualidade Intrínseca – Características específicas do 
produto, que definem a sua adequação à necessidade 
do cliente.
2. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir 
o produto. A dimensão econômica é fundamental para 
o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo é 
Gabaritos 177
componente gerencial de preço e, portanto, se torna 
uma dimensão significativa.
3. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade 
certa, no local certo e na hora certa. O tempo é uma 
grande dimensãoda qualidade. No entanto, caso de 
serviços prestados na empresa do cliente, esta dimensão 
engloba o tempo de espera na fila, o tempo de serviço 
propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento.
4. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se 
sentir seguros ao utilizar os produtos, ou seja, o produto 
não deve causar danos físicos ao usuário. O conceito 
moderno de segurança abrange, inclusive, o respeito à 
natureza, o combate a qualquer forma de depredação 
dos recursos naturais, assim o conceito segurança liga-
-se ao de confiança e exatidão.
5. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue 
ao cliente é aquele produzido por sua equipe; portanto, 
se ele deseja um produto de qualidade, deverá promo-
ver um ambiente de qualidade, que é a única forma de 
assegurar a satisfação de todos os clientes.
4) Na abordagem centrada no processo, o que determi-
na a aquisição de um produto é a confiança que o 
consumidor tem no processo produtivo que o gerou. 
O consumidor entende como o produto é feito, co-
nhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, 
resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o proces-
so produtivo e os aspectos a ele relacionados, como 
atendimento a especificações básicas, às normas ope-
178 Gabaritos
racionais e aos requisitos legais ou contratuais. Já a 
abordagem centrada no produto caracteriza o primei-
ro movimento do consumidor em direção à seleção 
do que vai adquirir. Nesse momento, o consumidor se 
guia pelas características que ele vê no produto em si.
5) Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações 
do consumidor, embora todas tenham uma mesma 
raiz. A primeira razão que determina a aquisição de 
um produto é o atendimento a uma necessidade. A 
seguir, vêm outras razões, associadas às questões de 
prioridades, oportunidades, conveniências, utilidade, 
seleção entre algumas opções para o momento ou 
para o futuro, maior proveito, preferências, vantagens, 
benefícios imediatos (ou não), gosto, desejo etc. Movi-
da por estes, ou quaisquer outros motivos, a compra é 
realizada.
Capítulo 3
 1) Do lado Japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são 
dois nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela 
adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de De-
ming e Juran, também criando as sete ferramentas do con-
trole estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador 
dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu 
forte impulso à produção do design industrial, que marcou 
a segunda onda do movimento da qualidade no Japão, 
após a primeira fase, assentada no controle estatístico.
Gabaritos 179
 2) A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 
pontos de Deming, segundo Marshall Junior et al.(2006).
 3) A resposta está no box que traz, segundo Brocka e Brocka, 
os 14 pontos ou passos de Crosby.
 4) Planejamento, controle e melhoria.
 5) A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 
deste capítulo.
Capítulo 4
 1) A história da origem e evolução dos métodos e ferramen-
tas da qualidade os quais, encontramos até hoje nas bi-
bliografias da área administrativo/organizacional e descri-
tos por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, 
entre outros autores da época – verdadeiros missionários 
da Qualidade – se propagam até os dois atuais, eviden-
ciados pela prática da qualidade dentro das organizações.
 2) A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e 
doze pessoas. As ideias são lançadas por todos em uma 
atmosfera de descontração, porém, com foco. Essa ferra-
menta auxilia na formação de equipes, incentiva a criati-
vidade livre e coloca em evidência a questão de lidar com 
as diferenças entre colegas. Sua aplicação é resumida em 
três fases: apresentação clara do assunto, geração e regis-
tro das ideias e, por fim, a seleção delas.
 3) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar proble-
mas, tanto em processos de fabricação de bens como em 
180 Gabaritos
processos de realização de serviços, e pode projetar as 
organizações para a chamada melhoria contínua. A meto-
dologia do Masp é simples e bem estruturada, pois, se for 
atendida cada etapa do seu processo, é possível organizar, 
orientar e disciplinar a forma como atuamos, solidificando 
e direcionando ações efetivas em busca da solução de um 
problema.
 4) PDCA representa um ciclo dinâmico que pode ser desdo-
brado em cada etapa do processo de uma organização. É 
uma metodologia que está associada ao planejamento, à 
implementação, ao controle e à melhoria contínua da rea-
lização de produto ou serviços resultantes de um processo 
e do sistema de gestão da qualidade.
 5) Kaizen; Kanban; Desbobramento da Função Qualidade 
(QFD); 8 D (solução de problemas); Just-in-Time; Programa 
8 S; Lean Manufactoring; 6 Sigma; Certificações de qua-
lidade como as ISOs; Programa Gaúcho de Qualidade e 
Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade 
(PNQ), entre outros que são implementados conforme a 
necessidade de cada empresa.
Capítulo 5
 1) Para Slack, Chambers e Johnston (1999), atingir essa van-
tagem competitiva significa fazer melhor que os concor-
rentes, que, por sua vez, significa:
Fazer certo – a vantagem da qualidade. Fazer rápido – a 
vantagem da velocidade.
Gabaritos 181
Fazer pontualmente – a vantagem da confiança.
Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibili-
dade. Fazer barato – a vantagem do custo.
 2) O fluxo convencional inicia-se com o requisito do con-
sumidor (no caso o cliente) e, a partir daí, elabora-se e 
desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções, nesse 
último caso, geralmente no final do processo para verificar 
se o requisito solicitado foi atendido.
Após essa verificação, rejeita-se ou se aceita que o produto 
seja enviado para o cliente. Já no fluxo de controle de proces-
so, todas as características críticas são avaliadas com o obje-
tivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. 
Se sim, aceita os produtos, se não, realiza inspeção de 100% 
nestes ou identifica-se o produto suspeito, que é encaminhado 
para análise. Porém, só passa de uma etapa para outra se esti-
ver dentro dos padrões, garantindo, assim, que o produto com 
não conformidade não seja enviado para o cliente. Então, o 
produto não conforme ou suspeito, fica segregado dentro do 
processo interno de fabricação até que uma destinação ade-
quada, feita por pessoal autorizado, seja definida.
 3) Não existe uma definição padrão para conceituar a qua-
lidade sob o ponto de vista do consumidor, pois cada um 
tem uma maneira de perceber o produto ou serviço rela-
cionado à sua necessidade individual.
Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção 
de qualidade do consumidor é importante.
182 Gabaritos
 4) A visão no processo se dá por meio da observação de 
elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade; 
aparência; confiabilidade, na qual a consistência do de-
sempenho do produto ou serviço é avaliada; durabilidade; 
recuperação, que é a facilidade com que os problemas 
com o produto ou serviço podem ser resolvidos; contato, 
isto é, o tipo de relacionamento entre o provedor do servi-
ço ou produto e o cliente.
 5) O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técni-
cas estatísticas para o controle da qualidade. O gráfico 
de controle estatístico de processo (representado por uma 
carta de controle) é o documento mais simples para regis-
trar e analisar a ocorrência de cada evento e, a partir daí, 
implementar mudanças e assegurar os padrões de quali-
dade desejados, monitorando os resultados e a estabilida-
de de processo.
Capítulo 6
 1) O sistema de qualidade, estabelecido pela ISO 9000, 
tem como objetivo atender as empresas que buscam pa-
dronização e garantia comprovada de qualidade, ou por 
exigência de clientes, ou por preocupação interna com aqualidade de seus processos. Essa série tem aplicabilidade 
em qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte, 
devido à sua generalidade.
 2) A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 1 
deste capítulo.
Gabaritos 183
 3) A resposta esta baseada na Figura 2: Mudanças mais rele-
vantes dos Princípios da Qualidade.
 4) A resposta deve ser desenvolvida com base nas seguintes 
informações :
As alterações da nova versão da norma migram para uma 
estrutura onde cada vez mais as organizações consigam se 
adaptar a outros tipos de sistemas de gestão, devido à com-
patibilidade de alguns requisitos como, por exemplo, a ISO 
14001, e demonstrar a melhoria contínua dos processos. Des-
se modo, será possível alcançar um sistema de gestão verda-
deiramente unificado, onde, por exemplo, partes da norma 
ambiental ISO 1401:2015, da norma ISO 55001 de gestão 
de energia e até a futura norma 45001 para a gestão de se-
gurança e saúde no trabalho. A gestão de riscos também entra 
como um elemento fundamental nessa revisão.
5)
1 – Escopo; 2 – Referências Normativas; 3 – Termos e Defi-
nições; 4 – Contexto Organizacional; 5 – Liderança; 6 
– Planejamento; 7 – Suporte/Recursos; 8 – Operação; 
9 – Avaliação de Desempenho (Performance) e 10 – 
Melhoria,
Capítulo 7
 1) Para Paladini (2008), de todas as estruturas propostas para 
dar suporte às ações da gestão da qualidade, aquela que 
mais parece adequada é a de sistemas. Essa é uma posi-
ção fortemente consolidada, sobretudo pela experiência 
184 Gabaritos
prática, até com notável viés histórico. Aliás, historicamen-
te, tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que 
deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organi-
zar diretrizes, ações e esforços para produzir qualidade 
e, não, necessariamente, necessita criar um conjunto de 
mecanismos e aparatos físicos. O enfoque sistêmico apli-
cado à qualidade é coerente com esse princípio básico de 
operação da gestão da qualidade.
 2) Planejamento estratégico, análise de desvios, ação corre-
tiva, documentação e registros, implementação, auditoria 
de pré-certificação, análise de documentação pelo certifi-
cador, preparação das instalações e auditoria de certifica-
ção.
 3) A retroalimentação se dá quando existe uma relação in-
tegrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores, fabri-
cantes e clientes), onde as informações geradas são pro-
cessadas em igual teor e forma por todos os estágios dos 
processos, proporcionando, desse modo, o que chama-
mos de melhoria contínua.
 4) Auditorias de primeira parte: também chamadas de inter-
nas, são conduzidas pela própria organização, ou em seu 
nome, para propósitos internos, e podem formar a base 
para uma autodeclaração de conformidade da organiza-
ção.
Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes 
que têm interesse pela organização, como clientes ou outras 
pessoas em seu nome.
Gabaritos 185
Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organiza-
ções externas e independentes da própria organização, forne-
cendo certificados ou registros de conformidade com requisi-
tos, como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade.
 5) As auditorias devem ser realizadas em intervalos plane-
jados, preferencialmente alguns meses antes da auditoria 
externa de certificação ou manutenção do Sistema de Ges-
tão da Qualidade. Elas são úteis para verificar se o Siste-
ma de Gestão da Qualidade está em conformidade com 
as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da 
Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade funcionam 
também como uma excelente metodologia de monitora-
mento dos processos de gestão, capaz de determinar se as 
sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente.
Capítulo 8
1)
* Não são os fornecedores do produto, mas aqueles 
para quem eles servem, os clientes, usuários e aqueles 
que os influenciam ou representam, que têm a última 
palavra quanto e até que ponto um produto atende as 
suas necessidades e satisfaz suas expectativas;
* A satisfação relaciona-se com o que a concorrência 
oferece;
* A satisfação, relacionada com o que a concorrência 
oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e 
não apenas na ocasião da compra;
186 Gabaritos
* É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o 
máximo de satisfação àqueles a quem o produto aten-
de (MARSCHALL JUNIOR et al., 2006, p. 30).
 2) Estabelecimento de objetivos abrangentes; identificação e 
desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance; 
criação de uma estrutura gerencial específica, atribuindo 
responsabilidade bem definidas às pessoas que vão de-
senvolver tais ações; disponibilização de recursos e meios 
para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; 
formação e qualificação dos recursos humanos para o 
correto desenvolvimento das ações preventivas; seleção 
de mecanismos para avaliar o desempenho do processo 
de implantação em face dos objetivos; determinação da 
periodicidade da avaliação (adequado ao modelo geren-
cial); estruturação de um modelo de reconhecimento que 
analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desem-
penho das pessoas.
 3) A resposta deve ser baseada no Quadro 1 deste capítulo.
 4) A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. 
Para isso, existem quatro tipos ou áreas de custos: custos 
das falhas internas, custos das falhas externas, custos de 
avaliação e custos de prevenção. As falhas devem ser evi-
tadas para garantir a satisfação do cliente, caracterizando-
-se, assim, como uma estratégia de competitividade.
 5) Tema livre. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo 
voltado à qualidade. Exemplo: certificação, qualificação 
de pessoas, programas de melhoria, entre outros.
Gabaritos 187
Capítulo 9
 1) Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas 
cada vez mais audaciosos para produtividade e economia 
da qualidade, o processo de melhoria contínua é um dos 
principais desafios da qualidade, concentrado na implan-
tação de uma nova cultura, visando alcançar eficazmente 
o seu objetivo. A manutenção e a melhoria contínua da 
capacidade do processo podem ser atingidas pela aplica-
ção do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da 
organização. Isso se aplica tanto para os processos estra-
tégicos de alto nível quanto para o planejamento e a aná-
lise crítica do sistema de gestão da qualidade, bem como 
para simples atividades operacionais executadas como 
parte dos processos de realização do produto. Processos 
individuais raramente ocorrem de forma isolada. As saídas 
de um processo geralmente formam parte das entradas do 
processo subsequente.
 2) Eficiência está voltada para a atividade, ou seja, aos meios, 
à forma como conduzimos as atividades e as executamos. 
Isso está ligado ao rendimento; pode-se depreender que 
a relação da eficiência com a produtividade está em um 
melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas.
 3) A relação se dá no nível dos resultados, pois a eficácia não 
está ligada à atividade, mas aos resultados alcançados. 
Ainda que a produtividade caia, se os resultados forem 
satisfatórios, podemos dizer que houve eficácia.
 4) A economia da qualidade trata da expressão dos bene-
fícios da qualidade sob forma de unidades monetárias, 
188 Gabaritos
considerando não só indicadores de produtividade, mas 
também atividades distintas de diversas áreas que visam à 
eliminação de desperdícios e à redução de custos.
 5) A resposta deve ser baseada no Quadro 1 deste capítulo.
Capítulo 10
 1) Muito mais que uma ciência, a gestão da qualidade é uma 
arte, que depende, fundamentalmente, das características 
pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do próprio 
gerente. De fato, a gestão da qualidade é, essencialmente, 
interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamen-
to pessoaldesempenha papel fundamental no alcance de 
resultados.
 2) A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 1 
deste capítulo.
 3) A abordagem por processos, fomentada pela norma ISO, 
visa ser uma nova tendência para soluções organizacio-
nais, equilibrando e uniformizando informações e padrões 
de conduta para todos os níveis da organização. Uma vez 
definidas essas características, o processo começa a ser 
identificado e precisa ser documentado para atender aos 
requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela 
ISO 9001:2008.
 4) Houve uma evolução da qualidade, que hoje é um con-
ceito que não está mais focando somente o produto, mas, 
sim, os processos, serviços e necessidades dos clientes. In-
dependentemente de seu porte, as empresas estão, atual-
Gabaritos 189
mente, aderindo a programas de melhoria de qualidade 
visando à eliminação de desperdícios, à padronização dos 
processos, à qualificação dos profissionais e, principal-
mente, para manter a satisfação de seus clientes.
 5) Inovação está relacionada à novidade, como, por exem-
plo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já 
existem. No entanto, a inovação não reside apenas em 
uma nova configuração de produto ou serviço. Isso impli-
ca inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando 
a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar 
reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os 
concorrentes e sair na frente deles.
A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo ama-
durecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção 
da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações 
acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e 
inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas ativi-
dades.