Orientações Empresariais para a Hegeman

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PEDRO CALISTO DE OLIVEIRA 
PRISCILLA FURTADO MOURA 
FÁBIO LUSTOZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORIENTAÇÕES EMPRESARIAIS PARA A EMPRESA HEGEMAN 
 
 
Trabalho apresentado ao Curso Superior de Tecnologia 
em Gestão Pública da UNOPAR – Universidade Norte 
do Paraná, para as disciplinas de: Modelos de Gestão, 
Gestão de Projetos, Empreendedorismo, Homem, 
Cultura e Sociedade, e, Legislação Social e Trabalhista. 
 
Orientadora: 
Profa. Zelinda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TERESINA 
2018 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 02 
2 DESENVOLVIMENTO .............................................................................................. 03 
2.1 MODELOS DE GESTÃO ............................................................................................. 03 
2.2 GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................. 04 
2.3 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................. 04 
2.4 HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE ........................................................................ 05 
2.5 LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA .............................................................. 06 
3 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 08 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 09 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho tem como tema as normatividades legais e as orientações empresariais 
para a abertura de filiais da empresa de móveis HEGEMAN. O objetivo principal deste é 
apresentar uma proposta de nova gestão e nova modalidade de contratação de funcionários, 
para que se chegue a um resultado positivo. 
Para chegar a um projeto eficiente, se faz necessário compreender se a gestão da 
empresa está preparada para crescer em outras cidades e trabalhar com outras modalidades de 
contratação e por consequência, gestão. 
O trabalho está dividido em tópicos de acordo com a relevância de compreensão de 
cada um, buscando convencer o Empresário Rubens, Diretor da HEGEMAN, a se adequar a 
uma nova modalidade empresarial. 
 
 
 
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2 DESENVOLVIMENTO 
 
2.1 MODELOS DE GESTÃO 
 
O modelo de gestão adotado pela empresa HEMEJAN é o “Modelo Burocrático”, 
este tem como principal característica a centralização das decisões, o que torna como 
principal ponto negativo a falta de agilidade na resolução de atividades, pois nem sempre o 
principal responsável, como o diretor ou o presidente da empresa, está a disposição de cada 
setor para resolver a demanda. 
Outro ponto a ser pensado a respeito desse modelo é o fato de as relações pessoais 
serem estritamente ligadas a cargos dependentes entre si, o planejamento de trabalho é 
engessado pois não da abertura para adequações e assim se faz um serviço mecanicamente 
sem ligação com a as novidades existentes no mercado. 
Sem dúvida, o modelo contemporâneo. Pelo simples fato de fazer com que 
os colaboradores tenham autonomia e sintam-se co-proprietários dos 
processos organizacionais. Esta autonomia reflete em responsabilidade, 
comprometimento. O ambiente fabril comprometido com os resultados 
torna-se mais produtivo, mais amistoso, mais sociável e não menos 
responsável (CANTÍDIO, 2012). 
Para que a empresa HEMEJAN possa desenvolver melhor seu trabalho é necessário 
que ela adquira um modelo de gestão mais participativo e ágil, sendo assim o modelo 
contemporâneo abre espaço para inovações, relações interpessoais e colaboração de todos em 
prol do mesmo objetivo. O modelo contemporâneo traz consigo a ideia do trabalho em 
equipe, fazendo de cada departamento da gestão importante para o sucesso da empresa. 
O líder da gestão por resultados é o gestor que se compromete a decidir em 
conjunto com a equipe a conquistar aquilo que se objetiva através dela e de 
sua força de trabalho. Existe uma dinâmica na administração por resultados 
que remonta quaisquer técnicas, livros de regras ou receitas mirabolantes de 
sucesso. Essa dinâmica se chama "gente". (...) Ao tratarmos com pessoas, 
teremos as mais sortidas experiências de sucesso e de fracasso, de 
expectativas e dissabores, risos e choros, pois a cultura e os valores do ser 
humano mudam ao longo da vivência de suas próprias experiências. Desta 
forma, estaremos sempre aprendendo com todos, as formas mais eficazes de 
sermos eficazes. A Gestão por resultados implica em fazer com que as 
pessoas simplesmente façam em grupo o melhor que se conseguiria fazer 
(JUNIOR, 2012, S/P). 
Assim, em se tratando de melhor gestão para uma empresa hoje, temos a Gestão por 
Resultados em que todos os setores da empresa focam nos resultados e no sucesso, todos se 
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comprometem em realizar a sua função. O gestor geral delega funções e todos se sentem parte 
da empresa. 
 
2.2 GESTÃO DE PROJETOS 
 
Quando se busca uma preparação para o mercado competitivo e se pensa em abrir 
novas filiais e para isso é necessário fazer uma Estrutura Analítica de Projeto - EAP. O EAP 
tem como principal objetivo definir a intenção do que se busca, através de partes conectadas, 
porém seriadas, para que se possa ter uma visão organizada do que se planeja, de forma 
estruturada e clara apresentando cada fase importante do processo. 
 
2.3 EMPREENDEDORISMO 
 
A Global Entrepreneurship Monitor – GEM apresenta um estudo quantos a fatores 
limitantes para se abrir uma empresa, como as políticas fiscais e tributárias, muita burocracia, 
a escassez de apoio financeiro principalmente no início de um empreendimento, e a educação 
ou capacitação de mão de obra que muitas vezes não tem no lugar que se quer abrir a empresa 
(SEBRAE, 2016). 
Na busca de melhorias os especialistas afirmam que para melhorar o mercado para 
abertura de novas empresas é necessário que o governo consiga manter-se em comunicação 
com a classe empresarial dando apoio e principalmente no que se refere à abertura de 
empresas. Além disso deveria existir um conhecimento mínimo de administração e recursos 
financeiro, aplicando as noções básicas a partir do ensino fundamental, assim a mão de obra 
não ficaria tão aquém do que se precisa hoje no mercado de trabalho (SEBRAE, 2016). 
Se faz importante entender sobre a cultura de inovação, assim 
Serra, Fiates e Alpersted (2007) destacam a importância de uma cultura 
inovadora para um ambiente favorável à inovação. Salientam que uma 
postura inovadora nem sempre é fácil, pois depende de um ambiente 
favorável, de pessoas criativas e sem medo de errar, de recursos para 
pesquisas e uma interação muito próxima com o mercado e seus atores, de 
modo a perceber as oportunidades existentes (SERRA, FIATES, & 
ALPERSTED, 2007, p. 182, apud BRUNO-FARIA; FONSECA, 2014, p. 
378). 
É necessário se compreender que uma gestão burocrática não conseguiria, por 
exemplo, aplicar na sua empresa uma cultura de inovação, porque necessita da participação de 
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todos e da criatividade de cada um, assim como também precisa de investimento financeiro 
muitas vezes. 
 
2.4 HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE 
 
Um fator importante a ser pensado é que levando em conta a transição de uma gestão 
burocrática para uma gestão contemporânea, deve-se analisar o fator cultural de cada gestor, 
no caso da empresa HEMEJAN, o Sr. Rubens tem a experiênciaburocrática na empresa e 
seus outros gestores buscam a inovação e a criatividade, percebe-se aí também um conflito de 
gerações. 
Há estudos do filósofo Jurgen Habermas se referindo à Ética Dialógica ou 
Discursiva, ele apresenta a teoria de Kant porém com algumas ressalvas. Habermas faz uma 
relação de moralidade com democracia e afirma que é necessário a interação de todos para 
que se chegue a um objetivo desejado. 
E não se deve esquecer a perspectiva trabalhada por Kant de que não há 
nenhum autêntico princípio supremo da moralidade que, independente de 
toda a experiência, não tenha de fundar-se somente na razão pura. Pois, para 
Kant, só o ser racional tem a capacidade de agir segundo a representação das 
leis, isto é, segundo princípios, pois só ele tem uma vontade autônoma. Para 
que o homem possa derivar as ações das leis é necessária a razão, isto leva 
Kant a dizer que a vontade não é outra coisa senão a razão prática 
(HUPFFER, S/A, p. 04). 
Dessa forma Kant afirma que não se deve excluir totalmente a experiência e nem a 
prática adotada por anos numa empresa, sendo que essas são as práticas que vem sendo 
adotadas e que estão conseguindo manter aberta a empresa mesmo no mercado competitivo e 
inovador. Entende-se então que deveria existir o equilíbrio, em que a experiência deveria 
contar assim como a inovação, em que todos da gestão possam interagir e diante das suas 
ideias chegarem a um consenso e aplicá-lo. 
O modelo de gestão burocrática não pode de todo ser esquecido, assim como o 
modelo contemporâneo não deveria dominar sobre o anterior, para isso, se faz necessário 
entender que a experiência obtida com a prática e com o tempo tem seu valor dentro de uma 
empresa, e que a inovação se apresenta diante da globalização e da tecnologia que a todo 
momento vem mostrando novidades. 
Em Kant, uma vontade livre e uma vontade sujeitas a leis morais podem ser 
consideradas a mesma coisa, na medida em que uma vontade absolutamente 
boa é aquela que em sua máxima pode sempre em si conter a lei universal. O 
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bem supremo em Kant é constituído pela moralidade que deriva 
exclusivamente da propriedade da liberdade. O que o leva a aferir que o 
princípio supremo de toda eticidade é a consciência da liberdade que nos faz 
agir motivado por leis morais, por advir da vontade livre (HUPFFER, S/A, p. 
09). 
Portanto, é interessante salientar que o meio termo entre as duas gestões é essencial 
para um bom funcionamento da empresa. O gestor burocrático precisa flexibilizar mais sua 
empresa delegando funções e os seus gestores precisam reconhecer a relevância da presença e 
da experiência do gestor geral. 
 
2.5 LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA 
 
Para que o Sr. Rubens possa ampliar sua empresa criando filiais é aconselhável que 
se contrate pela modalidade de serviços temporários. O setor de criação e design, por 
exemplo, pela modalidade de teletrabalho ou home office. Pra melhor entender o que a vem a 
ser o teletrabalho a CLT, no seu artigo 75-B afirma ser uma “prestação de serviços 
preponderantemente fora das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de 
informação e de comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho 
externo”. 
No que se refere ao regime de horas e às normas que asseguram a legalidade da 
contratação nessa modalidade, levando em conta também direitos e deveres de empregado e 
empregador, acredita-se que 
para se atribuir uma interpretação conforme à Constituição, de modo a 
compatibilizar os dispositivos da CLT, o inciso III do art. 62 deve ser 
compreendido como: encontram-se excluídos da proteção da jornada os 
teletrabalhadores que não possuem nenhuma forma de controle do tempo de 
trabalho. Isto é, aqueles empregados que iniciam e terminam suas atividades 
no horário que bem entenderem, com total liberdade. A cobrança patronal é 
feita por meio de metas e resultados, sem acompanhar os momentos em que 
a atividade está efetivamente sendo desempenhada. Os teletrabalhadores que 
sofrerem vigilância dos períodos de conexão, controle de login e logout, 
localização física, pausas ou ligações ininterruptas para saber o andamento 
dos trabalhos, especialmente se de forma periódica, estão enquadrados na 
disposição do art. 7° da CF/88 e no art. 6°, parágrafo único da CLT e 
possuem direito à proteção da jornada, inclusive eventuais horas extras 
(MELO, 2018, S/P). 
Dessa forma, percebe-se que por mais que o empregado não esteja na empresa, existe 
o regime de horas a cumprir ou uma demanda a ser executada, isso vai depender do que estará 
definido em contrato previamente estabelecido entre empregado e empregador, mas o 
empregador se responsabiliza pelo pagamento de horas extras comprovadamente trabalhadas. 
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No que se refere à marcenaria será necessário terceirizar, ou seja, contratar uma 
empresa que possa produzir o material final da empresa HEGEMAN, por não precisar 
contratar pessoal sem que haja espaço e material para isso. Então, de acordo com o que diz a 
Lei 12.429/2017 no seu texto, 
Art. 2º - Trabalho temporário é aquele prestado por pessoa física contratada 
por uma empresa de trabalho temporário que a coloca à disposição de uma 
empresa tomadora de serviços, para atender à necessidade de substituição 
transitória de pessoal permanente ou à demanda complementar de serviços. § 
1º É proibida a contratação de trabalho temporário para a substituição de 
trabalhadores em greve, salvo nos casos previstos em lei. § 2º Considera-se 
complementar a demanda de serviços que seja oriunda de fatores 
imprevisíveis ou, quando decorrente de fatores previsíveis, tenha natureza 
intermitente, periódica ou sazonal (BRASIL, 2017a). 
No que se refere ao contrato intermitente, modalidade conveniente para os 
representantes comerciais, a Lei 13.467/2017 diz que 
§3º Considera-se como intermitente o contrato de trabalho no qual a 
prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com 
alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, 
determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de 
atividade do empregado e do empregador, inclusive as disciplinadas por 
legislação específica (...). § 6o Ao final de cada período de prestação de 
serviço, o empregado receberá o pagamento imediato das seguintes parcelas: 
I - remuneração; II - férias proporcionais com acréscimo de um terço; III - 
décimo terceiro salário proporcional; IV - repouso semanal remunerado; e V 
- adicionais legais (BRASIL, 2017b). 
Portanto, para cada setor do produto final, desde a produção à venda, existe a 
possibilidade de fazer o contrato legalmente sem que a empresa possua uma folha de 
pagamento mensal inchada, mas planejada e de acordo com a demanda existente em cada 
filial. 
 
 
 
 
 
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3 CONCLUSÃO 
 
Com o que foi visto, percebe-se que para o novo mercado se faz necessário ter uma 
base na gestão, fortalecida o suficiente para que todo o processo de produção e venda seja 
efetuada de forma plausível. 
A gestão precisa estar fundamentada legalmente em se tratando de seus ideais e seus 
propósitos, pois, todos os departamentos precisam cumprir com seu dever, preocupando-se 
com a qualidade do serviço e da mão de obra. É necessário contratar de acordo com a 
necessidade da empresa, mas isso não exclui as obrigações legais de contratação de acordo 
com a modalidade adotada. 
Dessa forma, a empresa HEGEMAN, primeiramente precisa reformar a gestão, ou 
seja, passar a ser gestão participativa, em que todos buscam de forma específica, fazer parte 
do processo de busca por resultados positivos, lucratividade. 
É necessário lembrar que para a abertura de filiaistraz riscos, ou seja, é importante 
que se faça uma análise de mercado, considerando a demanda, custo, tributos e mão de obra 
especializada naquilo que a empresa produz. 
Para tanto, é possível, considerando todos os pontos aqui analisados, que a empresa 
de MÓVEIS HEGEMAN possa abrir novas filiais sem que haja prejuízo. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
BRASIL a., LEI 12.429/2017. Altera dispositivos da Lei no 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 
que dispõe sobre o trabalho temporário nas empresas urbanas e dá outras providências; e 
dispõe sobre as relações de trabalho na empresa de prestação de serviços a terceiros. 
Disponível em: <<<http://www.planalto.gov.br/ccivil03/_ato2015-
2018/2017/lei/L13429.htm>>>. Acesso em 01 de maio de 2018. 
 
 b., LEI Nº 13.467, DE 13 DE JULHO DE 2017. Altera a Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 
6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, 
a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. Disponível em: 
<<http://www.sinduscon-rio.com.br/n_agenda/d_140717/13467.pdf>> Acessado em: 
06/05/2018. 
 
BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; FONSECA, Marcus Vinicius de Araújo. Cultura de 
Inovação: Conceitos e Modelos Teóricos. Revista Anpad. V. 18, N. 4. 2014. Disponível em: 
<<<http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00372.pdf>>>. Acesso em 02 
de maio de 2018. 
 
CANTÍDIO, Sandro. Diferenças entre o modelo burocrático e o modelo 
contemporâneo. 04/12/2012. Disponível em: 
<<<https://sandrocan.wordpress.com/tag/modelo-de-gestao-burocratico/>>>. Acesso 
em 01 de maio de 2018. 
 
Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em: 
<<<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm>>>. Acesso em 05 de 
maio de 2018. 
 
HUPFFER, Haide Maria. O princípio da autonomia na ética kantiana e sua 
recepção na obra direito e democracia de Jürgen Habermas. Disponível em: 
<<<http://www.anima-opet.com.br/pdf/anima5-Seleta-Externa/Haide-MariaHupffer.pdf>>>. 
Acesso em 03 de maio de 2018. 
 
JUNIOR, Carlos Giordano. Gestão por Resultados. 2012. Disponível em: 
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Acesso em 10 de maio de 2018. 
 
MELO, Geraldo Magela. O trabalho na nova CLT. Disponível em: 
<<<https://www.anamatra.org.br/artigos/25552-o-teletrabalho-na-nova-clt>>>. Acesso em: 
13 de maio de 2018. 
 
SEBRAE. Global Entrepreneurship Monitor 2016. 
<<<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bd 
s.nsf/b4607994f241c36ef87a76f233fda2cf/$File/7578.pdf>>> Acesso em 
03 de maio de 2018.