Recrutamento e Seleção

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
 Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de 
selecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da dinastia 
Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos.
Contratar é um processo de ajustar entre si três entidades complexas e em constante mutação: uma 
pessoa, uma empresa e o mercado. São identificados talentos com potencial que fazem a diferença.
 Este é o papel do Recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização 
pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas
 Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e 
formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter 
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
 O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da 
organização.
Recrutamento é a fase referente ao processo que decorre entre a decisão de contratar um colaborador, 
até a recepção de candidatos.
Lembrete:
 Currículo e o estado emocional são questões que o entrevistador deve estar atento.
 A seleção é o processo que resulta da escolha dos candidatos que preenchem o perfil requerido 
até à escolha final e definitiva do candidato.
 O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
 O Mercado de Trabalho é condicionado por inúmeros fatores como: crescimento econômico, a 
natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado nacional e 
internacional.
 O mercado de trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças.As características estruturais e 
conjunturais do mercado influenciam as práticas de RH das empresas.
 O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que visa garantir sempre um 
estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura.
 A organização deve estimular a vinda espontânea dos candidatos, recebê-los e, se possível, 
manter contatos eventuais com os mesmos, a fim de não perder a atratividade e o interesse. 
Deve-se levar em conta que esse é o sistema de recrutamento de menor custo.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber:
1. O que a organização precisa em termos de pessoas.
2. O que o mercado de RH pode oferecer.
3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Daí, as três etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna das necessidades.
2. Pesquisa externa do mercado.
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
Planejamento de pessoal : Para alcançar todo seu potencial de realizações a organização precisa ter as 
pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Em termos práticos, isso 
significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua 
responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los e 
adequadamente. Isto requer um cuidadoso planejamento de pessoal.
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O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de 
trabalho de RH para abastecer seu processo seletivo.O recrutamento funciona como um processo de 
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de RH.
O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele 
comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o 
processo seletivo.Portanto, se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge os objetivos 
básicos.O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados (visando atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização).
Pesquisa externa do mercado: Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a 
diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, 
portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a ser utilizada for 
anúncios em jornais, certamente o jornal escolhido para recrutar executivo será diferente do jornal 
escolhido para recrutar operários braçais.
o O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as fontes supridoras de 
RH que lhe interessam no mercado, para nelas concentrar seus esforços de comunicação e 
atração.
o Trata-se de um problema de localização: onde buscar os candidatos pretendidos. Ou, em outras 
palavras, onde estão os candidatos que pretendemos atrair?
O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização:
o Reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais rápido e eficaz.
o Reduzir os custos do processo de recrutamento através da economia na aplicação de suas 
técnicas e na eficácia na busca de talentos.
Organização: a própria empresa; as outras empresas; escolas universitárias; outras fontes de 
recrutamento. Traduzindo em Mercado de Recursos Humanos.
O processo de recrutamento: como o recrutamento é uma função de staff, suas providências 
dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, 
geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento 
que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu 
departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação 
existente na área de recursos humanos. Quanto maior a sofisticação menor será os detalhes que o 
responsável pelo órgão eminente deverá preencher no documento.
o A RE (requisição de empregado) é um ponto de partida válido? Quem dá a partida? A 
emissão de uma requisição de empregado apresenta certas semelhanças com a de uma 
requisição de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe, verifica se existe o material 
solicitado nas prateleiras para entregá-lo ao requisitante, caso contrário, emite uma ordem de 
compra para que o material seja adquirido de algum fornecedor. No caso da requisição de 
empregado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato 
adequado disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de 
recrutamento mais indicadas no caso.
Meios de recrutamento:
O recrutamento pode ser interno, externo ou misto .
o O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou 
aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos.
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o È interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria 
empresa, e sua conseqüência é o processo interno de recursos humanos.
o Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento 
externo. Ambos se complementam e se completam.
Recrutamento interno:
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do 
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimento vertical), ou transferidos 
(movimento horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o 
recrutamento interno pode envolver:
o Transferência de pessoal.
o Promoção de pessoal.
o Transferência com promoções de pessoal.
o Programas de desenvolvimento de pessoal.
o Plano de carreira pessoal.
Muitas organizações utilizam bancos de talentos como pessoas capacitadas para o recrutamento 
interno.
RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO
 
OS PRÓS EOS CONTRAS DO RECRUTAMENTO INTERNO:
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Recrutamento
interno
Externo
- O preenchimento das vagas e oportunidades 
é feito através dos próprios funcionários atuais
- Os funcionários internos são os 
candidatos preferidos
- Isto exige que sejam 
promovidos ou transferidos para 
as novas oportunidades
- A organização oferece uma carreira de 
oportunidades ao funcionário. 
- O preenchimento das vagas e oportunidades 
é feito através da admissão dos candidatos 
externos
- Os candidatos externos são os 
preferidos
- Isto exige que sejam recrutados 
externamente e selecionados para preencher 
as oportunidades
- A organização oferece oportunidades ao 
candidato externo.
PRÓS
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização. Aproveita os investimentos da empresa 
em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a 
ocupar cargos mais elevados e complexos.
2. É uma fonte de motivação e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários (a 
atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação do pessoal, no sentido de aproveitar 
as oportunidades ou mesmo de criá-las).
3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização. Desenvolve um 
sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são 
oferecidas aos que demonstram condições de merecê-las.
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
5. Não requer programas de integração organizacional de novos membros
6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos já são bem conhecidos. A margem de 
erro e reduzida graças ao volume de informações que a empresa reúne a respeito dos 
funcionários. Não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração, 
etc.
7. É mais econômico: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de 
recrutamento, custos de admissão, etc.
8. É mais rápido: evita as demoras freqüentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em 
que o anúncio será publicado ou a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar 
durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora do próprio processo de 
admissão etc.
CONTRAS
1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
2. Pode gerar conflito de interesses, pois ao oferecer oportunidades de crescimento, cria uma 
atitude negativa nos empregados que não demonstram condições. Quando se trata de chefes que 
não conseguiram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têm potencial de 
desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial 
limitado, para evitar futura concorrência para novas oportunidades, ou passam a “sufocar” o 
desempenho e aspirações dos subordinados que, no futuro, poderão ultrapassá-los.
3. Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual. Se a organização não oferecer 
oportunidades de crescimento no momento adequado, correrá o risco de frustrar os empregados 
em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da 
organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
4. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
6. Quando administrado incorretamente pode levar à situação que Laurence Peter denomina de 
“principio de Peter”: ao promover incessantemente seus empregados à empresa os eleva até a 
posição onde demonstram o máximo de sua incompetência. Na medida em que o empregado 
demonstra competência em um cargo, a organização o promove sucessivamente até o cargo em 
que ele estaciona por se mostrar incompetente.
OS PRÓS E OS CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO:
PRÓS
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. Com o recrutamento 
externo, a organização mantém-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em 
outras empresas.
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2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades, principalmente 
quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na 
empresa.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Aproveita os 
investimentos e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios 
candidatos. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários 
mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter 
resultados de desempenho de curto prazo.
4. Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos.
CONTRAS
1. Pode afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Os empregados 
podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da 
empresa com seu pessoal.
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. Geralmente, afetam 
a política salarial da empresa e influência as faixas salariais internas, principalmente quando a 
oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
3. É mais caro e mais demorado do que o recrutamento interno. O período despendido com 
escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, 
atração dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento à seleção, aos exames 
médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego, etc.
4. Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são 
desconhecidos, provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições 
de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico 
apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um período 
experimental e probatório para se garantir da relativa insegurança do processo.
o O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a 
organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos 
atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais 
ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais 
das seguintes técnicas de recrutamento:
1. Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros 
recrutamentos.
2. Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. Neste caso o veículo é estático e o 
candidato vai até ele, tomando a iniciativa. É um sistema utilizado para cargos de baixo 
nível.
4. Contratos com universidades, escolas, diretórios acadêmicos, associações de classe, etc.
5. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação 
mútua. Em alguns casos, esses contatos entre as empresas chegam a formar cooperativas 
de recrutamento, com uma amplitude de ação maior do que se fossem tomados 
isoladamente.
6. Anúncios em jornais: é mais quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um 
público geral.
7. Agências de recrutamento: podem dedicar-se a pessoal de alto, médio e baixos níveis, 
ou a pessoal de vendas, bancos, ou a mão-de-obra industrial. O recrutamento através de 
agência é um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e 
rendimento.
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8. Recrutamento virtual: ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a 
empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc.
9. Recrutamento on-line: a Internet proporcionavelocidade de informação e facilidade em 
trabalhar grandes volumes de dados. As organizações estão apostando na Internet para 
recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo 
tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos 
candidatos.
10. Programas de trainees.
Devido às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem 
sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto 
fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
Recrutamento misto.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema:
a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente 
resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que sua 
transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-
lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio 
pessoal, não considerando de início os critérios acerca das qualificações necessárias.
b) Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados 
desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não 
havendo candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais 
preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformação 
de recursos humanos. Uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os 
externos, em casos de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não 
está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia 
competição profissional.
Headhunter: o conceito de headhunter (caçador de talentos) está ligado aos profissionais 
especializados em recrutamento de executivos. Hoje, o conceito está migrando para headbuilding 
(construtor ou gerador de talentos) atgravés da catalisação e compartilhamento do conhecimento. O 
coaching e o mentoring estão por trás dessa transformação.
Seleção de Pessoal.
o A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do 
recrutamento. 
o O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tratados como duas fases de um 
mesmo processo. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de incremento, 
a seleção é uma atividade de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação 
e, portanto, restritiva.
o A tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham 
maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. 
o Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima 
básica: os candidatos. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos 
adequados às necessidades da organização.
Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
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a) Adequação do homem ao cargo.
b) Eficiência e eficácia do homem no cargo.
o Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para 
aprender e trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada. Contudo, a 
variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais tanto no plano físico (estatura, 
peso, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico 
(temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam as 
pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente 
e a terem desempenhos diferentes (com maior ou menor sucesso) nas organizações. As 
pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira 
de realizá-la após a aprendizagem.
o O processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um 
prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas também 
uma projeção de como a aprendizagem e a execução situarão no futuro.
o Segundo Daniel Goleman, psicólogo Ph.D da universidade Harvard (EUA), a 
inteligência emocional é uma qualidade não mensurável nos testes de QI (quociente 
intelectual), formando um conjunto de habilidades como autoconsciência, administração 
das emoções, automotivação, empatia e a arte do relacionamento, que inclui a 
capacidade de trabalhar em equipe.
o Diante do alto nível de desempenho dos “candidatos”, o diferencial competitivo poderia 
estar no gerenciamento das forças emocionais, ou seja, na forma como lidam com raiva, 
motivação, dedicação, fé, disciplina, superação de limites, frustração, etc.
o Um artigo da revista Veja (23/08/00), mostra uma pesquisa com 500 executivos e 11% 
afirmaram categoricamente que não contratariam fumantes.Muitas empresas também 
adotam a norma de que, em caso de igualdade entre dois candidatos, a opção é por quem 
não tem o vício.Os argumentos são bastante práticos: as tragadas roubam tempo (duas 
horas por dia, nos casos mais graves) e aumentam o absenteísmo (fica gripada com mais 
freqüência).
Seleção como um processo de comparação:
Seleção é o processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser 
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características 
dos candidatos que se apresentam. 
A primeira variável (X) é fornecida pela descrição e análise de cargos, enquanto que a segunda (y) é 
obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.
Quando X é maior do que Y dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um 
determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando Y for maior do que X, o 
candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para 
aquele cargo e mesmo com sua concordância, com o tempo ele estará desmotivado.
Quando X for igual a Y, ou o mais parecido possível, o candidato reúne as condições ideais e deve ser 
aprovado.
O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados 
no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e 
recomendar o candidato que julgar mais adequado ao cargo.
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A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. 
Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço 
pelo órgão especializado).
Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo sejam transformadas em uma ficha 
profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com 
maior rigor.
 
 
 
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ESPECIFICAÇÃO DO 
CARGO
CARACTERÍSTICAS 
DO CANDIDATO
O QUE O CARGO 
REQUER
O QUE O 
CANDIDATO 
OFERECE
Análise e descrição do 
cargo para saber quais os 
requisitos que o cargo 
exige de seu ocupante
Técnicas de Seleção para 
saber quais condições 
pessoais para ocupar o 
cargo
VERSUS
Y
Decidir quanto ao preenchimento do 
cargo vago através da emissão da 
Requisição de Empregado (RE)
Responsabilidade de 
Linha
Responsabilidade de RH
Verificar o arquivo de candidatos 
e/ou executar o processo de 
recrutamento
Decidir quanto às características 
básicas dos candidatos
Fazer entrevistas de triagem dos 
candidatos que se apresentam
Entrevistar os candidatos Desenvolver técnicas de seleção 
mais adequadasAvaliar e comparar os candidatosatravés dos resultados das entrevistas 
e das demais técnicas de seleção
Preparar e treinar os gerentes nas 
técnicas de entrevistar candidatos
Decidir a respeito da aprovação ou 
rejeição dos candidatos
Escolher o candidato final ao cargo
Aplicar testes psicométricos ou de 
personalidade, se necessário.
Assessorar os gerentes no processo 
seletivo, se necessário
Colheita de informações sobre o cargo
As informações a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através de cinco 
maneiras:
a) Descrição e análise do cargo: é o levantamento dos aspectos intrínsecos 
(conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante 
– fatores de especificações) do cargo.
b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e 
criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos 
ocupantes do cargo considerado, que produziram melhor ou pior desempenho no 
trabalho. Essa técnica localiza as características desejáveis (que melhoram o 
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros 
candidatos.
c) Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na requisição do 
empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as 
características que o candidato ao cargo deverá possuir. Todo o esquema de 
seleção basear-se-á nesses dados.
d) Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o 
qual a empresa não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, 
existe a alternativa de verificar em empresas similares cargos comparáveis, seu 
conteúdo, os requisitos e as características de seus ocupantes. A pesquisa é feita 
em empresas similares, que podemos chamar de Benchmarking, quando é feita 
em empresas de referência regional.
e) Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser 
utilizada, reata o emprego da hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão 
aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante 
(requisitos e características necessárias), como simulação inicial.
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Descrição e 
Análise de 
Cargos
Requisição de 
Pessoal
Pesquisa do 
cargo no 
mercado
Técnica de 
incidentes 
críticos
Hipótese de 
Trabalho
Colheita de informações sobre o cargo
Ficha de 
Especificações do 
Cargo
Entrevistas Provas de Conhecimento
Testes 
Psicométricos
Testes de 
Personalidade
Técnicas de 
Simulação
Ficha Profissiográfica: (dados que compõem a ficha)
Cargo, seção, descrição do cargo, equipamento de trabalho, escolaridade, experiência profissional 
anterior, condições de trabalho, relacionamento humano, tipo de atividade, característica psicológicas 
do ocupante, característica físicas do ocupante, teste ou provas a serem aplicados.
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO DOS CANDIDATOS 
Reunidas a informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de 
seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção podem ser 
classificadas em cinco grupos:
 
1) ENTREVISTAS: É a técnica mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. É uma 
técnica mais subjetiva, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito 
dos candidatos. A entrevista pessoal tem outras aplicações, pode ser empregada na triagem inicial 
do recrutamento, na seleção de pessoal, para avaliar conhecimentos, na orientação profissional, para 
avaliar desempenho e para os desligamentos, avaliação de desempenho. Em todas essas aplicações, 
a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados 
esperados.
2) PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE: As provas de 
conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e 
habilidades adquiridos através de estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de 
conhecimento profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de 
informática, de vendas, de tecnologia, etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para certas 
tarefas (perícia de motorista de caminhão ou de empilhadeira, perícia da digitadora, da telefonista, 
etc.).
3) TESTES PSICOLÓGICOS: Focalizam principalmente as aptidões, procurando a determinação de 
quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento 
em determinadas formas de trabalho. São utilizados como uma medida de desempenho e se 
baseiam em amostras estatísticas de comparação. Os resultados dos testes de uma pessoa são 
comparados com os padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em 
percentis. Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser 
físicas, intelectuais e de personalidade. (*****)
4) TESTES DE PERSONALIDADE: Os testes de personalidade servem para analisar os diversos 
traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípico) ou 
pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica 
marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. O testes de personalidade são 
chamados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade. Estão nesta categoria 
os chamados testes expressivos (de expressão corporal) como o PMK – psicodiagnóstico 
miocinético de Mira y López - e os testes projetivos (de projeção de personalidade) como os de 
Rorschach, o Teste de Apercepção Temática (TAT), o teste da árvore de Koch, o teste da figura 
humana de Machover, o Teste de Szondi, etc. 
São chamados específicos, quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, 
como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. 
Nesta categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração.
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Escolha das Técnicas de Seleção dos candidatos
Tanto a aplicação quanto a interpretação exigem a presença de um Psicólogo.
• Com o trabalho de Daniel Goleman (inteligência emocional) cai o mito da genialidade 
intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. O termo inteligência emocional foi 
cunhado por Peter Salovery e John Mayer, da Yale University. Eles definem cinco áreas de 
abrangência da inteligência emocional: conhecer as próprias emoções; administrar as 
próprias emoções; motivar a si próprio; reconhecer emoções em outras pessoas (a chave 
para intuir as emoções alheias é a habilidade para ler as mensagens não verbais, como olhar, 
expressão facial, tom de voz, etc.); manejar relacionamentos (a sincronia das emoções 
determina se uma relação está indo bem ou não).
5) TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO: procuram passar do tratamento individual e isolado para centrar-
se no tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. 
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em um palco ou sala apropriada – o 
contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende estudar e 
analisar de modo que ele fique o mais próximo possível do real.
• Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e 
permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que 
assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de 
simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis.
Essas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento 
interpessoal,como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, etc.
• Estas dinâmicas de grupo são observadas por um grupo de avaliadores, normalmente 
gerentes de linha, especialistas de RH e psicólogos, seguindo uma orientação de pontos a 
observar previamente estabelecido em função do cargo ou da função. Estes pontos podem 
ser: capacidade de liderança, de trabalhar em equipe, de organização, de planejamento, etc.
COMO ENTREVISTAR BEM
Muitas organizações estão investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de 
entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos 
para permitir correções e, com isto transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação.
Para alcançar esse objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos:
1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.
2. Evitar perguntas do tipo “armadilha”.
3. Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.
4. Optar por perguntas que proporcionem respostas narrativas.
5. Evitar emitir opiniões pessoais.
6. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego.
7. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato, como apenas bom, regular ou 
péssimo.
8. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais 
atentamente ao candidato e não às anotações.
Tipos de entrevistas:
• Entrevista totalmente padronizada : é a entrevista estruturada, fechada ou direta, com 
roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões 
padronizadas e previamente elaborada (múltipla escolha, verdadeira ou falsa, sim ou 
não, etc.). Em muitas organizações, o pedido de emprego (ou solicitação de emprego) 
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que é preenchido pelo candidato serve de base e seqüência para conduzir a entrevista 
padronizada.
• Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões : as perguntas são 
previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre. O 
entrevistador recebe uma listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as 
respostas ou informações do candidato. 
• Entrevista diretiva : não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada 
apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador 
precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter 
o tipo de resposta ou informação requerida.
• Entrevista não diretiva : não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. 
São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias, informais, 
etc. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada 
entrevistador. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente 
alguns assuntos ou informações.
Questões mais usadas nas entrevistas de seleção:
1. Como você gasta seu tempo disponível? Quais são seus passatempos?
2. Em que tipo de atividades da comunidade ou da escola você está envolvido?
3. Descreva seu trabalho ideal. Em que tipo de atividade você está interessado?
4. Por que você quer trabalhar em nossa organização?
5. Quais são seus assuntos favoritos? Por quê?
6. Você tem preferência por determinados locais de trabalho?
7. O que você pensa ser um salário adequado?
8. Como você escolheria seu supervisor?
9. Qual sua opinião a respeito dos produtos ou serviços de nossa organização?
10. Descreva seu chefe ideal?
11. Quais são seus pontos fortes e fracos?
12. Por que você acha que seus amigos gostam de você?
13. Você planeja fazer cursos adicionais além dos que já faz? Quais? Quando?
14. Quais os cargos ou trabalhos que você mais gostou?
15. Descreva seu chefe ou professor favorito?
16. Quais são seus planos futuros de encarreiramento?
17. Se você pudesse voltar atrás cinco anos, você seria o mesmo? Ou diferente? Como?
18. Descreva seu último emprego.
19. Durante quantas horas você pensa trabalhar em seu cargo?
20. Quais as habilidades e conhecimentos que você possui?
21. Qual seu esporte favorito?
22. Como você se sente trabalhando com outras pessoas?
Preparação da entrevista:
1) Faça um plano da entrevista: leia o currículo com paciência, anote informações de que precisa e 
não esteja no currículo, prepare perguntas específicas para o candidato. Pontue as informações que 
julgar relevante.
2) Reunir o maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar.
• Conhecer com clareza qual o perfil profissional que você precisa
• Descrição da função e cargo. E as características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
• Quem você espera contratar? 
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• Cuidado: não confunda o que você pode ter com o que você gostaria. É muito comum exigir 
qualificações muito acima do realmente necessário ou que você não pode pagar.
Com isso, o entrevistador pode funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que 
o cargo exige e o que o candidato oferece.
3) Crie um ambiente apropriado – O local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Evite 
interrupções, faça entrevista em local privado e evite ter mais de uma pessoa entrevistando o 
candidato. O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem pressões de 
tempo, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado. 
A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou 
informações sobre a organização.
4) Deixe o candidato à vontade (rapport) – Um candidato nervoso, não consegue passar as 
informações de que você precisa. Trate-o como seu convidado. Recepcione-o pessoalmente.
5) Deixe o candidato falar – A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um 
processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, 
sobretudo, dinâmico.
O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reações 
comportamentais (retroação), que lhe permitam reelaborar novas perguntas, realimentando o processo, 
e assim por diante.
6) Faça perguntas indiretas:
- O que você conhece sobre o mercado de automóveis?
- O que você acha da abertura do mercado para veículos importados? 
- Evite as perguntas que possa trazer constrangimento ao candidato.
- Evite perguntas carregadas do tipo que obriga o candidato escolher em duas coisas ruins.
7) Seja um bom ouvinte – Lute contra a tendência de analisar a última resposta ou pensar na próxima 
pergunta. Mostre que você está ouvindo com um aceno de cabeça ou um comentário.
8) Guarde suas reações para si mesmo – Tente esconder as reações ao que o candidato diz. 
9) Fique no controle – Não deixe a conversa sair do rumo. Dirija o assunto para o que lhe interessa.
10) Não esconda os negativos – Seja sincero quanto aos pontos negativos do cargo ou da função. Não 
esconda os problemas, afinal você quer alguém para resolvê-los.Não prometa o que não poderá 
cumprir. 
11) Terminando – Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro 
para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de 
informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o resultado ou quais serão os 
desdobramentos desse contato. Poderá dizer: há algo que queira me perguntar antes de 
encerrarmos? 
 Levante-se e acompanhe o candidato até a porta.
12) Faça um sumário da entrevista – Logo após a entrevista, escreva suas impressões quanto ao 
candidato (enquanto os detalhes estão frescos em sua memória). Se não fez anotações, deve então 
registrar osdetalhes. Caso tenha utilizado alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e 
completada. Isto lhe dará condições de comparar os candidatos. Relacione os pontos fortes e pontos 
fracos no seu entendimento. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: 
se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais 
candidatos que disputam a mesma vaga.
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13) Aprenda com cada entrevista (faça um check-list).
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal -, que são 
intimamente relacionados:
a) Conteúdo da entrevista (material): formação escolar, experiência profissional, situação familiar, 
condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc. São informações 
que devem ser esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
b) Comportamento do candidato (formal): a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro 
da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas 
motivações e ambições, etc. O que se pretende nesse aspecto é ter um quadro das características 
pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.
 O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo 
tempo em que oferece as informações solicitadas sobre sua história pessoal e carreira profissional.
 A entrevista deve durar o tempo suficiente e este varia de candidato para candidato.
Perfil do entrevistador ideal:
• Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher.
• Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos.
• Não tenta vender demais a organização ao candidato.
• Lê o CV do candidato antes da entrevista.
• Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização.
• Interessa-se pelo candidato como pessoa.
• Sente-se feliz em pertencer à organização.
• Mostre-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante. 
• Procura fazer uma avaliação logo após a entrevista.
(*****) Testes Psicológicos:
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de 
uma pessoa, os testes psicológicos enfatizam as aptidões individuais.
 Há grande diferença entre aptidão e capacidade. 
• A aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou potencialidade da 
pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptidão, por ser inata, pode 
passar despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda sua vida. Assim, a aptidão 
é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não 
por meio do exercício ou da prática. 
• Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela é 
adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento ou da 
prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada 
pela pessoa em suas atividades. É a habilidade atual da pessoa.
• O teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.
• Uma interessante abordagem das aptidões é oferecida pela teoria multifatorial de Thurstone. 
Segundo ele, a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente pequeno 
de grandes fatores mais ou menos independentes entre si, cada um deles responsável por 
determinada aptidão. Ele definiu cerca de sete fatores específicos e acrescentou um fator geral 
(Fator G), ao qual denominou inteligência geral, e que preside e complementa todas as aptidões. 
A seguir construiu uma série de testes para medir cada um dos sete fatores específicos.
• Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos. Para pesquisar o Fator G são 
aplicados testes de nível mental ou testes de inteligência. 
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a) Fator V : ou compreensão verbal. Uso adequado das palavras e envolve raciocínio verbal. Os 
testes para o Fator V envolvem leitura, analogias verbais, sentenças desordenadas, vocabulário, 
etc. seria o fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que sabem utilizar as palavras.
b) Fator W : ou fluência de palavras (Word fluency) . Relaciona-se com a fluência verbal, isto é, 
com a facilidade de falar. Seria o fator mais encontrado em oradores, vendedores e pessoas que 
falam bem.
c) Fator N : ou fator numérico. Está diretamente relacionado com a rapidez e exatidão em cálculos 
numéricos simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que fazem cálculos mentais com 
rapidez.
d) Fator S : ou relações espaciais. É a habilidade para visualizar relações espaciais em duas ou três 
dimensões. Seria o fator mais encontrado em projetistas, desenhistas, motorista de caminhões, 
pessoas que fazem cálculos geométricos ou projeções mentais a respeito de espaço e dimensão.
e) Fator M : ou memória associativa. Envolve facilidade de memorização, que pode ser visual (de 
imagens, símbolos, palavras escritas etc), auditiva (palavras ouvidas, sons, música etc.) etc.
f) Fator P: ou rapidez perceptual. É a habilidade para perceber rápida e exatamente detalhes 
visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenças. É denominada aptidão 
burocrática ou atenção concentrada. Seria o fator mais encontrado em funcionários que 
trabalham com números e letras (como digitadores, auxiliares de escritório etc).
g) Fator R: ou raciocínio. Pode ser tanto o raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) 
como raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes).
Modernamente, está-se dando muita ênfase à chamada inteligência emocional, ou seja, o grau de 
ajustamento do comportamento da pessoa.
Daniel Goleman, descreve a inteligência emocional como:
1. A capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de saber usá-los.
2. Gerenciar seu temperamento.
3. Ser otimista e solidário.
4. Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas. 
Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar ou conviver juntas.
Grupo Funcional Testes psicológicos
Operários braçais Nível mental médio.
Fator P
Destreza manual e digital
Operários de linha de montagem Nível mental médio
Fator P
Destreza manual e digital
Fator S
Encarregado de turma Nível mental médio superior
Fator V
Fator W e Fator R
Os maiores mitos sobre o CV
Elaborar um CV pode tornar-se um processo penoso quando estamos perante as mil e uma regras de 
ouro que o mercado de trabalho nos impõe.
A) Um bom currículo deve ser extenso.Falso!Um bom currículo deve ser sucinto e objetivo.Destaque 
apenas o que é importante e esqueça dados superficiais.O currículo ficará mais legível e mais bem 
organizado se utilizar um editor de texto.Deverá, no entanto, assinar sempre o seu currículo e colocar a 
data (de preferência, do próprio dia em que o envia).A carta de Apresentação deverá ser escrita 
manualmente.
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Hoje em dia, a maior parte das empresas já prefere receber comodamente todos os currículos por e-
mail(isso demonstra que você está informatizado).Os profissionais que lidam com o recebimento de 
currículos recebem dezenas por dia e não levam mais do que alguns segundos debruçados em cada 
um.Assim, é preciso que o currículo consiga chamar a atenção a ponto de passar para a segunda 
triagem, quando há uma leitura mais detalhada do material.Só nesta segunda fase é que as pessoas que 
leram vão verificar se vale a pena chamar o candidato para uma conversa.
B) Tal como normalmente não envia um comprovativo de morada, evite anexar certificados, diplomas 
ou cartas de referência, a não ser que lhe seja expressamente solicitado (não existem motivos para 
duvidar dos elementos que constam no seu CV).
C) Apenasnas áreas criativas (como a publicidade ou design)é valorizada e compreendida a 
originalidade, uma imagem mais arrojada ou um formato diferente.Para os restantes casos, a sobriedade 
e a simplicidade são requisitos fundamentais.Evite lançar mão de textos filosóficos, com citações de 
Aristóteles ou Platão, na tentativa de ressaltar sua capacidade intelectual.
D) O CV é o registro da sua história profissional, e normalmente chega ao seu potencial empregador 
antes de você, portanto, quanto melhor a impressão que causar a seu respeito, mais oportunidades 
poderá propiciar.
E) O CV deve ter no mínimo de duas a três folhas, colocando-se os dados essenciais para a leitura do 
mesmo, na empresa desejada, para o cargo desejado.
Dados Essenciais:
Dados pessoais: Nome, idade, estado civil, nacionalidade, endereço completo, telefone para contato.
Formação escolar: Formação básica, profissionalizante, graduação e demais cursos relevantes.
Atuação profissional: (empregos: citar em ordem decrescente);
Formação profissional: (cursos,treinamentos e trabalhos realizados).
Antigamente, destacar-se pelo currículo era usar papel de cor, arrumar o texto em blocos agrupados e 
densos, com informações que começavam com o seu curso de primeiro grau, incluíam seus hobbies 
prediletos, estado da saúde e situação matrimonial.
Um bom CV apresenta um resumo breve, objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e 
verdadeiro sobre a sua experiência passada.Deve ser cuidadosamente atualizado, muito bem e 
corretamente escrito, e adequadamente formatado(faz você se destacar em uma pilha de outros 
currículos).
Para quem está empregado, o currículo é importante porque pode ser solicitado para apoiar um 
processo de promoção, para um convite para um novo emprego.
O CV tem duas funções básicas: pode ser uma ferramenta para gerar entrevistas de emprego e serve 
de guia para os seus entrevistadores.
 Mostre por que razão você considera merecer o cargo que está pretendendo.Seu CV deve 
enfocar o objetivo.Aqueles itens da sua carreira que não ajudam a justificar o foco central do 
seu currículo devem ser menos enfatizados, ou não incluídos.
Um currículo bem organizado, com seqüência lógica, mostra a sua habilidade de organizar atividades e 
tarefas, e o fato de saber o que quer mostra ambição e vontade da atingir esses objetivos.
 Enfatize os pontos positivos.Ninguém quer ler informações tristes.Mostre aspectos marcantes 
primeiramente e deixe os aspectos menos relevantes para o final.Atinja o entrevistador com um 
impacto positivo logo no início da leitura.
Basicamente, o que um empregador quer saber de você quando olha o currículo são apenas três 
coisas:
- Onde você já esteve;
- O que você já fez por outra empresa;
- O que pode fazer pela empresa dele.
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Outra dica, seria evitar advérbios subjetivos como extremamente, fortemente e outros.Inicie frases com 
verbos de ação, como construí, reduzi, aumentei, administrei, supervisionei, melhorei, expandi, 
organizei, treinei, etc. Mas ao mesmo tempo em que os verbos podem vir na primeira pessoa, evite 
utilizar o pronome pessoal eu; ele passa impressão ofensiva de falta de modéstia quando usado em 
demasia.Faça um esforço de preparação para economizar o esforço de leitura do entrevistador.Isto pode 
resultar em ponto positivo para você.
 Se a sua relação de empregos é muito grande, selecione apenas os últimos cinco 
empregos da sua carreira (lembre-se que um CV de três folhas já é considerado 
extenso).
Use recursos como o negrito e o itálico do seu processador de texto e evite variar tipos de fonte para 
não transformar o currículo numa mistura gráfica.
 Se você for um executivo jovem, que ainda não acumulou muitos empregos, tente 
montar o seu currículo com uma só página.
Se for promovido muitas vezes, enfatize isto no currículo.As promoções que obteve são as melhores 
referências, pois denotam que você foi um colaborador excelente.
 Não perca tempo inserindo número de CIC ou Título de eleitor, ou mesmo da carteira 
profissional (se alguém tiver interesse nestes documentos, será o Departamento Pessoal 
no momento em que for efetivar a sua contratação).
As razões de ter deixado o emprego anterior não deve ser incluída no currículo (mas deve ser discutida 
no momento certo ou seja na entrevista pessoal).
A lista de referências deve ser impressa á parte (e deve ser apresentada ao entrevistador no momento 
certo).
Não colocar raça, religião e filiação partidária.
 Salário e pretensão no currículo, conforme a experiência de muitos especialistas na área 
de RH, é um tema para ser discutido pessoalmente durante a entrevista, e não para estar 
no currículo.Quando o anúncio pede, pode-se escrever alguma coisa geral como Aceito 
discutir propostas ou Estou aberto para discutir a questão salarial.
Erros de português, gramaticais, ortográficos ou de concordância, comprometem seriamente o currículo 
de qualquer pessoa.Não faça a composição gráfica com letras muito pequenas.
 Inclua fotografia, se considerar que a sua aparência pessoal é boa e pode ajudar a causar 
boa impressão.Prefira o tamanho 4,5 x 6 cm. Deve ser uma ótima fotografia, nítida, em 
que você inspire confiança(a foto diferenciará imediatamente o seu currículo dos outros 
e o tornará mais pessoal).Porém existem analistas que consideram esse procedimento 
errado, pois antes de conhecer o seu rosto, querem conhecer os seus feitos e habilidades.
Há basicamente duas formas de fazer currículo.A primeira delas é montar um documento único, 
padrão, que cumpra as regras básicas e valorize o conteúdo, independentemente da empresa para a qual 
você irá enviá-lo. A outra é fazer uns currículos diferenciados, exclusivos para cada empresa onde você 
gostaria de trabalhar.Nesse caso, o currículo tem que atender diretamente ás expectativas particulares 
dessa empresa.
 Várias empresas estão disponibilizando em seu site na internet uma lista de perguntas 
que substitui o currículo tradicional.São os chamados “questionários on line”, os mais 
novos concorrentes do currículo (Microsoft, Xerox, Credicard, etc).
Evite rodeios ou redundâncias como “último cargo: gerente de marketing. Atuação: responsável por 
projetos na área de marketing”.
Nunca omita datas.
Em relação aos idiomas, seja realista-não adianta dizer que é fluente se não for.Qualquer informação 
colocada no currículo sempre será checada(na hora da entrevista não adianta desculpas do tipo “meu 
inglês está enferrujado”). 
17
 Check list da entrevista de seleção
Depois de uma entrevista, a expectativa é sempre a mesma: ”Será que eu me sai bem?”
Seria muito bom se o entrevistador lhe informasse sobre seu desempenho, mas isso geralmente só 
acontece dias depois, e de forma bem resumida.
( ) Cheguei cerca de cinco minutos antes da hora marcada?
( ) Minha roupa estava adequada para a ocasião?
( ) Sabia o nome e o cargo da pessoa com quem iria falar?
( ) Cumprimentei o selecionador com firmeza? Obs: Tudo começa com o aperto de mão; este é o 
primeiro contacto que temos num ambiente profissional.A intensidade desta forma de cumprimento é 
muito importante, o aperto de mão deve ser firme e breve.Não deve ser tão forte, nem tão fraco que 
transmita a sensação de insegurança, fraqueza, etc. Existem algumas regras de etiqueta que se aplicam 
a estas situações, como por exemplo, a iniciativa de estender a mão deve partir de um superior 
hierárquico ou de uma pessoa mais velha; se a outra pessoa estiver à mesa, é preferível dispensar o 
aperto de mão.
( ) Minha postura corporal durante toda a entrevista estava correta?Obs: Procure caminhar direito, com 
passos firmes, do que arrastar os pés ou andar curvado.Não fique esparramado na sua cadeira,como se 
estivesse sem disposição para trabalhar.
( ) Fui sincero ao responder à todas as perguntas do selecionador?
( ) Fui o tempo todo profissional e confiante?
( ) Minha fala era tranqüila e clara?
( ) Respondi bem as perguntas difíceis?
( ) Houve empatia entre o entrevistador e eu?
( ) Estava preparado para falar sobre a empresa?
( ) Falei das atividades realizadas durante os meus”estudos “que contribuíram para a minha a minha 
vida profissional ?
( ) Aprofundei as informações que estavam no meu currículo detalhando minhas experiências 
profissionais, minha contribuição nos resultados das empresas na qual trabalhei e como essa 
experiência auxiliou na minha vida profissional?
( ) Não fui passivo e também entrevistei o selecionador, de forma que pudemos esclarecer nossa 
dúvidas e criar um diálogo bastante produtivo?
( ) Se o entrevistador for o meu futuro líder, pude conhece-lo de forma a ser capaz de, havendo um 
convite formal, decidir se ele é o líder que eu preciso neste momento da minha carreira?
( ) Minha sensação com relação à entrevista é satisfatória?
 Caso tenha assinalado mais de 10 itens, seu desempenho terá sido bom.
 ENTREVISTA
1)Qual a finalidade da redação pedida na entrevista?
Pelas características da redação “Quem sou eu”, com mínimo de 20 linhas, é muito provável que ela se 
refira à análise grafológica (especialmente se for solicitado que você utilize caneta BIC azul, não utilize 
borracha, não escrever no verso da folha e a folha não for pautada). O traço da grafia é um estímulo 
neutro que demonstra, através do contato do lápis com o papel, os movimentos neurológicos, e traços 
de sua personalidade.As organizações querem saber qual é o percentual que o candidato tem no 
momento da avaliação e se ela conseguirá atuar no cargo que está sendo pleiteado.
Obs: Sempre devemos considerar a cultura da organização e quais as características necessárias para 
aquele cargo na referida organização.
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2)Um processo seletivo é composto por diversos instrumentos: entrevistas, dinâmicas de grupo, testes 
psicológicos, testes práticos. A entrevista individual permite que o candidato detalhe projetos, 
conquistas, interesses pessoais e profissionais.Isto não ocorre em uma dinâmica de grupo. Nesta, os 
itens “relacionamento interpessoal, liderança, cooperação e competição” são melhores observados.O 
entrevistador através da sua experiência (feeling) poderá ter uma excelente percepção do desempenho 
do candidato.
Obs. Especificamente em processos seletivos – através de jogos cooperativos podemos identificar 
como a pessoa se identifica e se relaciona com os demais e se é capaz de sair do espírito competitivo 
inflexível, etc.
Podemos perceber que muito tem se cobrado, nos processos seletivos, os seguintes comportamentos 
das pessoas: espírito de equipe, liderança, ambição, facilidade de comunicação, facilidade de lidar com 
pressões externas, criatividade e inovação, equilíbrio emocional, capacidade para agregar para a 
organização.A técnica mais eficaz é a dinâmica de grupo.
3) Os testes de personalidade, por sua vez, mostram traços como ambição, energia, equilíbrio 
emocional, nem sempre observados na entrevista ou nas dinâmicas de grupo.
4)O teste prático, verifica se o profissional reúne as competências e conhecimentos técnicos 
necessários para o desempenho da função em questão, itens que os outros instrumentos podem 
demonstrar parcialmente.
5)Os resultados de um processo seletivo, portanto, são decorrentes de um conjunto de informações e 
observações e não apenas de uma ou outra característica (equação: candidato certo + cargo certo+ 
chefia certa+ empresa certa). 
6)É possível que apenas um comportamento do candidato possa excluí-lo do processo.Por exemplo, 
você contrataria para sua empresa, profissionais que se atacassem pessoalmente durante uma dinâmica 
de grupo, desrespeitando-se mutuamente? Uma candidata que seduzisse claramente o entrevistador? 
Candidatos que ficassem levando tudo na brincadeira?Um candidato que “colasse” na aplicação 
coletiva de um teste de personalidade?
7)Tenha em mente que, o melhor que você tem a mostrar é você mesmo.Busque o autoconhecimento, o 
autodesenvolvimento. A segurança e a assertividade virão e tudo ficará mais fácil.
8)Geralmente as dinâmicas não são eliminatórias, servem para que a empresa conheça características 
do indivíduo e o seu comportamento em equipe.São chamados grupos de 10 participantes.A duração 
varia, mas costuma ser de duas horas.Normalmente o candidato deve agir com sinceridade, 
espontaneidade e ética (use o bom senso para não perder a oportunidade). As pessoas extrovertidas 
desenvolvem, melhor, durante as dinâmicas, porque têm facilidade de expor suas opiniões (dependendo 
do perfil da vaga). Os tímidos podem se dar bem procurando informações sobre a empresa e treinando 
formas de se expor em uma situação em grupo. Não se deixe intimidar por atitudes exageradas dos 
colegas (cuidado com aquele candidato “puxa tapete”). O candidato que mascara situações ou 
comportamentos geralmente cai em contradição, e é fácil de ser notado.
9)A apresentação individual: fale como vocês são, quais são suas expectativas e planos para o futuro.Se 
for necessário citar características suas que sejam negativas, uma alternativa seria aquelas 
aproveitáveis, como o perfeccionismo.
10)Destaca-se na dinâmica quem sabe ouvir, divide papéis, organiza e planeja antes de executar a 
tarefa, coloca suas idéias e valores de maneira clara e objetiva e expõe suas opiniões com 
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segurança.Perde pontos quem não participa das atividades, mostra arrogância, atropela o grupo e finge 
comportamento.
11)O primeiro passo para uma seleção é dormir cedo, relaxar(e tentar esquecer preocupações), não 
tomar nenhum medicamento forte antes, ler bastante( a leitura ativa o cérebro), fazer exercício de 
respiração, usar uma roupa discreta ( cuidado você pode precisar ficar sem os sapatos).
Obs: Ninguém será desclassificado só porque estava nervoso.O que será avaliado é o perfil psicológico.
12)As dinâmicas servem para avaliar as características das pessoas, e conseqüentemente descobrir se 
algum daqueles candidatos poderá ser um líder, se sabe trabalhar em equipe, se sabe delegar funções e 
principalmente se está pronto e capacitado para resolver problemas.
13) Geralmente quando o candidato omite sua idade no CV é porque ele a considera elevada demais 
para o mercado ou para o cargo disponível.Omitir a idade pode traduzir para o entrevistador uma 
tentativa infantil de enganá-lo, uma certa intenção de ocultar a verdade.Isso não deve ser tratado de 
forma eliminatória, mas com cautela.A idade não significa um fator de discriminação, e sim uma 
perspectiva de quantos anos o profissional ainda tem para contribuir com a organização.
14)Normalmente, o candidato do sexo masculino possui duas características básicas: se ele é casado e 
possui filhos, ele terá uma relação de comprometimento muito maior com seu emprego do que um 
homem solteiro que possui maior “autonomia” no que diz respeito a continuar ou não em seu emprego 
(ninguém depende dele para sobreviver). Já em relação ás mulheres, as solteiras e sem filhos possuem 
um potencial que pode aumentar as suas chances na empresa, já que não necessitam cuidar de marido e 
filhos.Apresenta maiores disponibilidades para realizar viagens a serviço e maior flexibilidade no 
horário.
15)Porque você deseja trabalhar em nossa Organização? Esta pergunta visa saber se o candidato 
conhece alguma coisa acerca da empresa onde deseja trabalhar futuramentee como ele se vê neste 
contexto.Quanto maior o nível do cargo a ser preenchido, maiores serão as exigências quanto á resposta 
dada.Se o entrevistador achar que a maior motivação do candidato é encontrar um emprego ou um 
novo emprego, provavelmente ele procurará alguém mais empolgado com a organização ou com o tipo 
de atividade a ser desenvolvida.
16)Porque motivo você saiu de seu último emprego? Ela traduz uma série de fatos que devem ser 
decisivos na seleção do candidato.Caso o candidato tenha sido demitido, deve ser questionados o 
motivo e confirmado o fato. Uma demissão pode abrigar fatos como um processo falimentar, 
conjuntura econômica e financeira da empresa, etc, mas também pode revelar características pessoais 
muito sérias como tendências para o roubo, corrupção, incapacidade profissional, incapacidade para 
relacionamento interpessoal, inflexibilidade, baixo nível de gerenciamento, etc. Não menos perigoso é 
quando o candidato tem o hábito de pedir demissão numerosas vezes.Pode revelar o efeito “trampolim” 
ou eterna insatisfação, etc. Lembre-se de que o entrevistador tem o direito de verificar a exatidão das 
respostas que lhes são dadas.Podem ser solicitados telefones para contatos com seus trabalhos 
anteriores.
17)Falar mal da antiga empresa ou atividade profissional traduz uma fuga do candidato, 
responsabilizando sempre a organização pelo seu fracasso.Se o candidato experimentou um fracasso 
recente, deve refletir sobre este fato e lembrar que o verdadeiro talento sempre tira uma lição de tudo.
18)Jamais deve ser esquecido pelo entrevistador que os profissionais de sucesso sempre têm suas metas 
de vida pessoal e profissional muito bem desenhadas e definidas (a dedicação do profissional ao seu 
trabalho em busca do cumprimento de suas metas). Poderá ser observado algum item como, por 
20
exemplo, a pratica de algum esporte (disciplina, competição, busca de resultados, dedicação aos 
treinos, etc), religião (aspectos relativos á espiritualidade, vida familiar e pessoal, filantropia, etc).
DICAS E PERGUNTAS QUE PODEM SER UTILIZADAS EM UMA ENTREVISTA
1 - COMO RECEBER O CANDIDATO
Apresente-se, fale um pouco do histórico da empresa (e não se esqueça de falar pouco). O candidato é 
quem deve falar mais para você conhecê-lo.
2 – QUANTO À EXPERIÊNCIA
Se um candidato “sem” experiência, perguntem quais seus conhecimentos que se encaixam no cargo 
pretendido, se houve alguma experiência prática na área ou no assunto, etc.
Se um candidato “com” experiência, pergunte: Como você descreveria seu trabalho atual/último 
trabalho? Qual você considera sua idéia ou feito mais importante em seu trabalho atual/último 
trabalho?
Estas perguntas forçam o candidato a ser específico quanto a suas realizações e conhecimentos, 
esclarecendo ou desmentindo seu currículo.
3 - QUANTO A CONHECIMENTOS E HABILIDADES ESPECÍFICOS
Como você procederia para solução para “tal” problema? (escolha um problema que você tenha na 
empresa e peça uma opinião). Mesmo que não seja o que você precisa ou queira, o simples fato de 
emitir uma opinião (coerente ou absurda) pode mostrar como será esta pessoa no dia a dia.
Quais a habilidades (capacidade de negociação, resistência à pressão, visão de processo, criatividade, 
trabalho em equipe, planejamento, etc) que você teve que usar para fazer um bom trabalho no seu 
emprego anterior ou atual? 
4 – ATITUDES E PERSONALIDADE
O que te faz interessar por este trabalho?
Esta pergunta separa os candidatos que só querem um emprego, daqueles que estão interessados 
trabalhar na empresa.
Por que decidiu deixar seu atual emprego? 
A resposta pode revelar a motivação do candidato.
 
Você gostava de trabalhar na sua empresa?
Isto poderá revelar o relacionamento com chefe e colegas do emprego anterior.
Que tipo de referências acha que seu último chefe daria sobre você? 
O candidato que possui dificuldade, para responder a essa pergunta pode estar escondendo algo ou não 
tem certeza se foi ou não um bom funcionário.
QUANDO O CANDIDATO É RECÉM-FORMADO:
Por que você decidiu fazer (ou não fazer), curso técnico, faculdade ou curso de especialização?
Poderá mostrar se o candidato é orientado por objetivos e há quanto tempo se interessa por seu campo.
Quais foram as piores e melhores matérias?
Dá uma idéia de aptidão do candidato e mostra se ele pode atuar em áreas diferentes ou se detesta 
alguma matéria como Português, que às vezes pode ser muito importante para o cargo a ser ocupado.
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AS DIFERENÇAS ENTRE APTIDÃO E CAPACIDADE:
CARGO: Analista de Sistemas. CLASSE: I ( trainne )
ÁREA: Informática ORIGEM DA CONTRATAÇÃO: Externa
GESTOR: ***** CONSULTOR ORGANIZACIONAL: *****
DATA DA SOLICITAÇÃO 02/03/2006 PRAZO PARA CAPTAÇÃO: 15 dias
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:
Pesquisar, identificar, analisar e propor as soluções de Tecnologia de Informação que atendam às 
necessidades dos negócios da empresa. Trabalhar em projetos de informática, banco de dados, etc.
SALÁRIO BASE:
Inicial de faixa: R$ 1.000,00
Final de faixa: R$ 1.500,00.
DEFINIÇÃO DO PERFIL:
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
- Formação em Ciência da Computação – experiência de 01 ano
- Microsoft Certified System Engineer
- Inglês fluente
- Domínio em: Ambiente cliente servidor / Internet Windows SQL Server.
- Conhecimentos de SAP R/3 - desejável
- Negócios do cliente
HABILIDADES
- Capacidade de negociação
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Predisposição natural para 
determinada atividade ou trabalho
APTIDÃO CAPACIDADE
Habilidade adquirida para realizar 
determinada atividade ou trabalho
Existe sem exercício prévio, sem 
treino ou aprendizado.
Surge depois do treinamento ou 
aprendizado
É avaliado por meio de comparações É avaliada pelo rendimento no trabalho
Permite prognosticar o futuro do 
candidato no trabalho
É o resultado da aptidão depois de 
exercitada ou treinada
Transforma-se em capacidade através 
do exercício e treinamento
É a predisposição geral ou específica para 
o aperfeiçoamento no trabalho
É a disposição geral ou específica 
para o trabalho atual
Possibilita colocação imediata em 
determinado cargo
É o estado latente e potencial de 
comportamento
É o estado atual e real de comportamento
- Expressão verbal e escrita
- Capacidade analítica para tomada de decisão
- Conhecimentos de Análise e Solução de Problemas
- Resistência à pressão
- Visão de processo
- Planejamento
- Trabalho em equipe
COMPORTAMENTOS
- Capacidade de estar permanente pesquisando, identificando e propondo inovações tecnológicas de 
informática. 
- Proatividade
- Relacionamento interpessoal
- Flexibilidade.
Como vencer o terror da entrevista 
É impossível deixar de ficar tenso na conversa cara a cara. Conheça estratégias para ficar 
mais seguro na hora de se vender para uma vaga 
A entrevista é, sim, o momento mais importante e decisivo no processo de contratação. Para conseguir uma 
posição em qualquer empresa deste planeta, você terá de enfrentar pelo menos uma entrevista. Hoje em dia, 
um candidato passa, em média, por três ao pleitear um cargo. E será que você está pronto para enfrentar os 
desafios típicos dessa situação? Infelizmente, as empresas também acham que a maioria dos candidatos não 
está. O principal problema: chegar para a entrevista com o script pronto, decoradinho. 
Lição fundamental: não queira ser na entrevista o que você não é de fato. Depois de alguns meses você 
pode perceber que não tem nada a ver com a empresa. E aí suas chances de crescimento profissional são 
mínimas. Você simplesmente trava sua carreira. Mais: não invente respostas quando você não sabe o que 
dizer. Numa dessas escorregadas, o candidato perde a vaga na hora. É melhor assumir que não sabe a 
resposta. Para conseguir a combinação de espontaneidade e argumentaçãobem fundamentada ? indispensável 
para uma entrevista bem sucedida ?, é preciso se preparar muito. A seguir, apresentamos um roteiro que irá 
ajudá-lo nessa empreitada. 
ANTES 
Lição de casa: faça uma pesquisa completa sobre a empresa 
· Há quanto tempo ela está no mercado? Quais os produtos? 
· Como é sua reputação entre os concorrentes? 
· Ela é lucrativa? 
· Levante todos os números possíveis: 
· Faturamento 
· Lucro 
· Previsão de crescimento 
· Quais os valores e a missão da organização? 
· Lembre-se: Os melhores dados geralmente vêm de pessoas que conhecem os detalhes da companhia 
(funcionários, ex-funcionários e clientes) 
Revise e estude cuidadosamente seu currículo 
· Esteja pronto para explicar cada movimento e conquista que realizou ao longo da carreira 
· Use números e exemplos 
 
23
Fique atento às exigências típicas que variam de acordo com o tipo de empresa em que você está 
pleiteando uma vaga: 
· Setor financeiro: esteja preparado para fazer cálculos e resolver problemas que envolvem raciocínio. 
· Área de consultoria: certamente o entrevistador lhe apresentará casos de empresas. 
· Empresas de varejo: esteja preparado para falar sobre produtos, estratégia de vendas e importância do 
consumidor. 
 
Não se deixe intimidar pelo entrevistador 
· Independentemente do setor, há ainda as entrevistas que testam seu grau de estresse. Nesse caso, mais do 
que ouvir, o recrutador vai testar sua reação diante de situações-limite. Normalmente, ele já começa disparando 
observações sarcásticas e até agressivas. Nessa hora, o jogo de cintura é seu melhor aliado. 
 
Entrevista na hora do almoço? Fique de olho em seus hábitos sociais! 
· Não peça pratos difíceis de comer 
· Não escolha o prato mais caro do menu 
· Evite bebidas alcoólicas 
 
Entrevistador na linha: o que fazer quando a conversa é por telefone 
· Reserve uma sala tranqüila para receber a ligação 
· Escreva antecipadamente alguns pontos importantes que gostaria de discutir e mantenha as anotações em 
mãos durante a conversa 
· Seu objetivo é conseguir agendar a entrevista pessoalmente 
 
Durante a preparação, aposte em algumas perguntas típicas e outras imprevisíveis 
· O que você pode fazer por esta empresa? 
· Onde você se vê em cinco anos? 
· Conte-me uma situação em que você falhou em sua carreira. 
· Está faltando luz de manhã. Você sabe que tem 12 meias pretas e 8 azuis. Quantas meias precisa tirar da 
gaveta para ter um par perfeito? 
· Qual a sua expectativa de salário? 
Não se esqueça de que você também está lá para avaliar se a empresa é o lugar certo para você. Por isso...
 
Prepare uma lista de perguntas que possam ajudá-lo a conhecer melhor a companhia: 
· Como é um dia típico de trabalho nessa empresa? 
· Quais responsabilidades terei nesse cargo? 
· A quem vou me reportar? 
· Qual o tamanho da equipe da qual farei parte? 
· Qual o estilo de gerenciamento da empresa? 
· Como o(a) senhor(a) vê a empresa em cinco anos? 
 
O DIA D 
· Não dê vexame. Saiba o nome e cargo do entrevistador, o local, a data e o horário da entrevista. 
· Vista-se adequadamente para a ocasião. Procure conhecer o perfil da empresa antes, e use essa informação 
na hora de escolher roupa, sapato e acessórios. 
· Evite perfumes fortes. 
· Confirme se a roupa está limpa. 
· Para as mulheres: evitem saias curtas demais, decotes cavados e tecidos transparentes. Nada de 
maquiagem pesada. 
· Para os homens: nada de paletó amarrotado, pastas ou sapatos surrados. Verifique se as unhas estão 
aparadas e limpas. A barba deve estar feita. 
· Administre bem seu tempo. Tente chegar 10 minutos antes da hora marcada. 
· Leve cópias do currículo, anotações feitas durante a preparação sobre suas competências e objetivos, papel 
e caneta. 
 
Chegou a hora! 
· Não esqueça que você pode ser avaliado desde o momento em que pisa na empresa. Portanto, trate bem a 
secretária e os assessores e fique atento. Qualquer nova informação pode ser preciosa nessa hora. 
· Pense que a entrevista é o seu primeiro dia de trabalho 
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· Sua atitude deve ser a de quem está ali para discutir um projeto, e não a de quem está mendigando um 
trabalho 
· Tente manter sua autoconfiança 
· Reflita bem antes de responder. Não se precipite, mas também não enrole 
· Jamais fale mal do seu ex-chefe ou da empresa em que trabalhou 
· Não tenha receio de mostrar sentimentos de insatisfação ou raiva 
 
Escape das armadilhas 
· Se o entrevistador faz uma pergunta que você não tem idéia da resposta? 
"Fale-me sobre o modelo Value at Risk de avaliação de risco", dispara o entrevistador. Que fria! Você não sabe 
a resposta. Mas conhece outro modelo. Então, siga em frente. Diga: "Conheço pouco o Value at Risk para fazer 
uma análise mais profunda, mas conheço esse outro método, que acredito ser extremamente eficiente". 
Ninguém espera que você seja uma enciclopédia ambulante, mas que saiba defender suas idéias. 
· Se o recrutador chama você pelo nome errado? 
Faça uma correção na hora. Educadamente diga que você é fulano e não sicrano e continue a conversa. Se o 
entrevistador continuar a errar, então diga: "Sei que o senhor conversa com muitos candidatos. Gostaria de 
checar se está com o meu currículo em mãos. Sou fulano de tal, formado pela universidade XYZ"" 
· Se o telefone celular toca durante a entrevista? 
Desligue imediatamente. Peça desculpas. Aliás, o correto é entrar na sala com o celular desligado. 
· Se você chegar atrasado? 
Para essa, não tem desculpa. O melhor a fazer é ligar para o entrevistador com antecedência, explicar o 
problema e pedir desculpas. Se o atraso for ultrapassar 15 minutos, esteja disponível para remarcar a 
entrevista. 
· Se o entrevistador fala algo que você sabe que é incorreto? 
Se for um erro que você pode contradizer com números e dados, faça-o delicadamente. Ele pode estar testando 
você. Repita a frase com a correção, sem destacar que o entrevistador está errado. 
· Se você comete uma gafe estúpida (como a de dizer no final de uma entrevista com o diretor da Pepsi que 
você sempre quis trabalhar na Coca-Cola)? 
Corrija a gafe rapidamente. Deixe claro seu compromisso com a empresa. E não tente justificar o equívoco 
dizendo que se confundiu porque teve ontem uma entrevista com o pessoal da Coca-Cola. O remendo pode ser 
ainda pior. 
· Se você derrubar café na roupa? 
Tente conduzir a situação com bom humor. Pergunte onde ficam as toalhas de papel e peça licença para ir buscá-
las. Não fique esperando alguém consertar a confusão que arrumou. Deixe claro que a entrevista é mais 
importante que o imprevisto. 
 
DEPOIS 
· Volte para casa e analise a entrevista. Verifique o que funcionou e o que não deu certo e como poderia 
melhorar na próxima ocasião 
· Envie uma carta de agradecimento à empresa no máximo 48 horas após a entrevista 
· Se você não tiver notícia nenhuma após duas semanas, ligue para o recrutador e verifique se ele precisa de 
mais algum dado sobre você 
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	Escolher o candidato final ao cargo
	RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
	Planejamento de pessoal: Para alcançar todo seu potencial de realizações a organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Em termos práticos, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los e adequadamente. Isto requer um cuidadoso planejamento de pessoal.
	CONTRAS
	CONTRAS
	ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO DOS CANDIDATOS
	13) Aprenda com cada entrevista (faça um check-list).
	ENTREVISTA
	1 - COMO RECEBER O CANDIDATO
	COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
	HABILIDADES
	COMPORTAMENTOS