Modelo Prointer 4º Relatório Final

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UNIVERSIDADE UNIDERP
Curso de Tecnologia em Recursos Humanos 
POLO: Campo de marte 
ACADÊMICO: DEBORAH GOUVEIA DE CAMARGO – RA: 8353407235
TUTOR A DISTÂNCIA: Gisele Moura Castro 
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
 SÃO PAULO /SP 
NOVEMBRO /2017
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ACADÊMICO: DEBORAH GOUVEIA DE CAMARGO – RA: 8353407235
TUTOR A DISTÂNCIA: Gisele Moura Castro 
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em tecnólogo Recursos Humanos do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
 
 SÃO PAULO /SP 
 NOVEMBRO /2017
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RESUMO
Com a disseminação de incentivos ao empreendedorismo e à abertura de organizações de micro e pequeno porte, observam-se grandes desafios apresentados aos administradores de empresas para sobreviver no mercado. Segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Brasil, tem aumentado o número de empresários que empreendem por oportunidade no Brasil, porém ainda é grande a quantidade dos que iniciam novos negócios por necessidade e, portanto, na maioria dos casos, sem planejamento nas principais áreas da empresa. Assim, a busca por consultoria para aumentar a competitividade da empresa ou melhorar seu desempenho é bastante comum. Neste estudo, foram consideradas bibliografias relevantes ao tema. Para o levantamento de dados e averiguação de questões importantes ao realizar análise empresarial, a fim de obter um diagnóstico.
Palavras-chave: Pessoas; Organizações; Motivação; Liderança; Necessidades
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SUMÁRIO
41.	INTRODUÇÃO	�
52.	DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL)	�
5a) Introdução: Adequações e complementação da introdução e do embasamento teórico, da caracterização da empresa e demais itens desta etapa, desenvolvidos no Relatório Parcial.	�
5b) Pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo: Apresentar o embasamento teórico e a pesquisa desenvolvidos no Relatório Parcial com as devidas adequações e ajustes.	�
5c) Resultados: Elabore um relatório conclusivo a partir dos resultados obtidos no diagnostico organizacional e na sua pesquisa.	�
6CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
7REFERENCIAS	�
8ANEXO	�
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INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios do administrador do século XXI consiste em fazer com que as organizações se mantenham e também obtenham posição de destaque no mercado global e competitivo. Enormes são os esforços empregados diante da grande competitividade existente, e as organizações muitas vezes, por não conseguirem a eficiência e a eficácia necessárias, têm optado por recorrer a serviços de consultoria para auxiliá-las na tomada de decisão e melhoria de desempenho. Antecedendo à análise de dados, que é essencial para uma consultoria, encontra-se a coleta de dados, que é feita no diagnóstico organizacional. O diagnóstico organizacional refere-se à etapa inicial de um projeto de consultoria e consiste em coletar dados, transformá-los em informações úteis sobre a organização de maneira que possam contribuir nas decisões. De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo de verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja, diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organização.
Tem-se o diagnóstico organizacional como forma de suporte para a verificação de possíveis falhas, suas correções e utilização para a tomada de decisão que conduza à eficiência e eficácia. Algumas organizações utilizam empresas de consultoria para o auxílio na solução de problemas por não dispor de tempo ou por não possuir pessoas habilitadas para fazer um diagnóstico. Hesketh (1979, p. 13) afirma que “para compreender-se o significado do diagnóstico organizacional, é necessário o conhecimento do esquema lógico dentro do qual se insere, bem como do modelo teórico que lhe serve de sustentação”.
 2 . DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL) 
O trabalho, na sua essência, originou-se de uma necessidade básica do ser humano para obtenção dos elementos necessários à sua sobrevivência: o alimento, o abrigo e a proteção. No decorrer do tempo foram acrescentados a esses elementos outros não tão básicos, porém não menos importantes à evolução humana: o conforto, o lazer, o status, o poder, enfim diversos valores sociais que juntos compõem a tão sonhada e indefinida qualidade de vida.
Introdução: Adequações e complementação da introdução e do embasamento teórico, da caracterização da empresa e demais itens desta etapa, desenvolvidos no Relatório Parcial. 
 
Esta indústria teve crescimento moderado com um aumento no número de contratos a partir de 2005, em função do aquecimento do mercado de Telecom . As projeções indicam uma demanda crescente pelo tipo de serviço que a empresa oferece. A TSA gestão de qualidade mantém uma margem competitiva através da eficiência e grande qualidade nos serviços prestados ao cliente, a excelente relação com os clientes e de sua capacidade de se adequar às suas necessidades.
 Nossas soluções envolvem tecnologia como mediadora de experiências fluidas, muito mais humanas. Lidamos com operações e dados aos milhões, um a um. Nossa objetividade ao processar, combinar e recombinar informações é potencializada por uma escuta atenta e subjetiva. Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em técnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances da empresa conseguir o capital solicitado!
E a forma como a empresa busca capacitar e desenvolver talento se baseia nas teorias de grandes figuras construtoras da gestão de recursos humanos e a sua construção ao longo das décadas.
 Segundo Chiavenato (2006, p.95), as competências individuais resultam da conjunção de quatro fatores:
 1. Conhecimento: é o saber;
 2. Habilidade: é o saber fazer;
 3. Julgamento: saber analisar;
 4. Atitude: é o tipo de comportamento proativo; garra; ânimo; vontade; persistência; insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados. Ponderar e julgar a gestão de competência requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional
Para Bergamini e Beraldo (1988:36), a palavra desempenho significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequação ou não estás-lhe atribuindo uma qualificação que pode ser resumida em desempenho eficiência ou desempenho eficaz ou ambos
Kanaane e Ortigoso (2001:148), associam a definição de avaliação de desempenho ao conceito comportamental e "às atitudes subjacentes ao cotidiano". Assim, essa análise se dá em parâmetros mais subjetivos e personalizados, já que o processo "capta e entende as atitudes, os comportamentos e os papéis profissionais dos membros de uma organização, a aplicação das aprendizagens, a criatividade e a ativação do potencial cognitivo e emocional". Para isso, a importância do ambiente externo e das novas tendências como sinergia, empowerment, pro atividade, empreendedorismo.
 A avaliação de desempenho é uma das ferramentas importantes e mais versáteis de que os gerentes dispõem. Bem aplicada, pode proporcionar uma variedade de benefícios tanto para a empresa como para o funcionário avaliado. Bohlander et al (2003:216)
 O programa de avaliação de desempenho, bem aplicado traz benefícios para a empresa e para o funcionário.Um dos benefícios pode ser a promoção do funcionário. Não obstante, só o bom resultado na 2/5 avaliação de desempenho não é suficiente para a promoção ou progressão do funcionário. Este resultado seria apenas um dos requisitos para a promoção, pois se deve ter em consideração a avaliação de potencial e a qualificação para o novo cargo. Potencial, segundo Resende e Takeshima (2000:53-54), "é o conjunto de aptidões, habilidades, conhecimentos, habilitações e competências mais específicas que as pessoas possuem, passíveis de serem desenvolvidas"
 A mais recente e aparentemente completo, consiste na combinação de várias fontes de informação de avaliação de desempenho, criando sistemas de feedback e de avaliação mais completa, ou seja, 360 graus. O método sintetiza visões diferentes de cargos multifacetados e de pessoas diferentes e obtém informações mais precisas possíveis. Fazem parte do circuito para avaliar um funcionário: os superiores hierárquicos, colegas de relação horizontal, clientes e subordinados. Pontes (2005: 140/1)
 Segundo BERGAMINI (2008, p. xi): A diversidade de interesses percebidos entre os indivíduos autoriza aceitar, de forma razoavelmente convincente, que, como as pessoas não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos, tratá-las em pé de igualdade significa negar a realidade das diferenças individuais, portanto incidir no maior erro que se possa cometer quando se interage com elas. Ninguém pode negar que uma simples ação de quem quer que seja possa ter inúmeras explicações diferentes.
b) Pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo: Apresentar o embasamento teórico e a pesquisa desenvolvidos no Relatório Parcial com as devidas adequações e ajustes. 
BERGAMINI, Cecília Whitaker, BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4.ed.São Paulo: Atlas, 1988.
BOHLANDER, George et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição Compacta. 8ª ed.São Paulo: Atlas, 2004.
KANAANE, Roberto, ORTIGOSO, Sandra Aparecida Formigari. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001.
NETO, Almiro dos Reis. Avaliação de potencial e competência. In: BOOG, Gustavo e Magdalena (Coords.). Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7ª ed. São Paulo, 1999. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9ª ed. São Paulo, 2005.
REA, M.Louis & PARKER, Richard. Metodologia da pesquisa: do planejamento a execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
ROESCH, Sylvia M. A . Pesquisa quantitativa. Projetos de Estágio do curso de Administração. São Paulo: Atlas, 1996.
RESENDE, Enio, TAKESHIMA, Maria Luiza. RH em tempo real: conceitos e ferramentas modernas para gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed.rev.e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 374. DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. Campinas: Alínea, 2003, p. 76 e 77. Disponível em:. Acesso em 28 jul. 2008. Disponível em: . Acesso em 01 ago. 2008.
c) Resultados: Elabore um relatório conclusivo a partir dos resultados obtidos no diagnostico organizacional e na sua pesquisa.
A crescente complexidade que envolve as organizações e o ambiente em que se inserem tem levado seus membros e os pesquisadores da área de administração a contínuas buscas de novas e mais adequadas abordagens para análises que contribuam para o desenvolvimento organizacional.
A empresa funciona como uma grande associação de pessoas, processos e recursos, que de forma mais ou menos concatenada e harmônica,
movimenta-se no grande ambiente que é o mercado. Esse movimento, resultado de todas as forças internas da organização, é percebido pelo mercado (clientes, fornecedores, concorrentes, etc) como adequado ou não. Com objetivo de alinhar o produto ou serviço da organização às expectativas dos clientes, a empresa busca constantemente o aprimoramento de seus processos, produtos e serviços. É imprescindível que esteja incluído nessa busca a satisfação e motivação da equipe de trabalho, pois são as pessoas que realizam os processos, operam os equipamentos, fabricam produtos e atendem aos clientes. Os funcionários estão na linha de frente, fazendo a interface entre o cliente e a empresa, é através deles que o cliente constrói a imagem da organização, assim é importante conhecer a percepção que os trabalhadores têm do funcionamento da organização: suas frustrações, necessidades, objetivos, bem como de suas sugestões de melhoria. Esses aspectos nortearão propostas de mudanças que se implantadas, serão um forte instrumento motivador da equipe, alavancando desempenho e trazendo à organização maior competitividade. Neste sentido, compreende-se que a cultura ou o clima presente na organização é um dos fatores fundamentais para a determinação de processos mais rápidos e eficientes ou mais lentos e ineficazes.
São muitos, os métodos possíveis para a coleta de dados que favorecerá a construção do panorama acerca do clima organizacional: a observação direta, indireta, questionários estruturados, semiestruturadas, entrevistas dirigidas ou abertas. Em função de não se conhecer bem a realidade e a empresa, optou-se pela entrevista semiestruturada, por ser um método que possibilita uma vasta gama de informações objetivas e subjetivas demonstrando aspectos positivos e negativos da organização. Trata-se de uma valiosa ferramenta para identificação ou compreensão dos valores, atitudes, regras, procedimentos relativos à organização, bem como o grau de satisfação, fatores motivacionais, além de se identificar problemas na estrutura, processos, recursos, gargalos produtivos, entraves relacionados a pessoas, aos processos, áreas, estrutura, normas e níveis hierárquicos. Torna-se ainda terreno fértil para o aparecimento de idéias, sugestões e atalhos que, bem conduzidos, podem trazer agilidade, praticidade e eficácia à organização. A análise das informações geradas pela pesquisa de clima é primordial para a tomada de decisão na empresa, devendo ser levadas em conta no momento da elaboração do planejamento estratégico da empresa. É importante lembrar que a pesquisa tem etapas que devem ser bem planejadas, acompanhadas e avaliadas pela Gestão de Pessoas da organização. Neste sentido, antes de fazer a pesquisa de clima, é necessário entender a cultura da empresa, pois ela representa um conjunto de normas, crenças e valores interligados e que se manifestam no dia-a-dia. Tendo uma melhor compreensão sobre esses itens o pesquisador poderá garantir a veracidade das informações, através a análise correta das informações obtidas.
• Manter a identidade dos entrevistados em sigilo, todas as informações obtidas são tratadas estatisticamente e transmitidas em termos percentuais para o solicitante da pesquisa, garantindo que as reivindicações, sugestões e problemas apontados pelos trabalhadores sejam comunicados e ao mesmo tempo garantindo-se impessoalidade nas informações.
 • Durante a abertura da entrevista o entrevistador já deve informar a questão do sigilo, ao entrevistado, tranquilizando-o. Isso dará maior segurança a ele e determinará o grau de abertura nas entrevistas;
 • Além de ter entendimento e clareza quanto às perguntas do questionário o entrevistador deve ser observador e usar de empatia, repetindo a pergunta da forma mais clara possível, ajustando-se ao vocabulário do trabalhador, garantindo que o entrevistado compreenda a questão na íntegra;
 • Assim o pesquisador deve também receber treinamento quanto, a saber, ouvir, pois é fundamental que haja de maneira proativa, mesmo enquanto ouve. Nem sempre a resposta obtida está relacionada à questão levantada, mas atende a um apelo interior e a uma necessidade do entrevistado, assim toda informação trazida deve ser recebida com atençãoe cuidado, devendo ser registrada;
 •. Estar presente durante toda a entrevista, evitar interrupções, auxilia que o entrevistado se sinta à vontade em responder, e que seja sincero em suas colocações.
 •. Também, é importante anotar-se, tanto quanto possível, o máximo de informações dadas; quanto à formatação do instrumento de pesquisa:
 •. Normalmente se utiliza um questionário abrangendo quesitos relativos tanto à caracterização social dos funcionários (idade, estado civil, religião, número de dependentes), aos processos da organização, a estrutura e funcionamento dos setores, regras, benefícios, etc
O presente trabalho relata uma experiência de diagnóstico organizacional, através da realização da pesquisa de clima, envolvendo todos os passos acima mencionados, em uma pequena empresa da cidade de Presidente Prudente, cuja identidade será mantida em sigilo por questões relativas ao contrato firmado entre a Empresa Junior Toledo e a referida empresa. A intenção do proprietário era realizar um treinamento em atendimento ao cliente para melhorar esse aspecto do desempenho dos funcionários. Essa Empresa possui oito funcionários, nos cargos de zeladora, atendente e gerente administrativo. A solicitação foi fundamentada na observação que o proprietário da empresa fez a respeito do desempenho das funcionárias. Segundo ele, o desempenho dos colaboradores estava aquém do desejado, principalmente no que dizia respeito ao atendimento ao cliente, mas também não demonstrava iniciativa ou comprometimento em outras tarefas rotineiras ligadas a manutenção da empresa. Durante o primeiro contato, percebeu-se que talvez o comportamento inadequado constatado pelo proprietário estivesse enraizado em outra origem que não apenas a falta de informação e orientação. Solicitou-se então a autorização para que fosse feito também a pesquisa de clima. A pesquisa foi desenvolvida por quatro estudantes dos cursos de Ciências Contábeis e Administração da Toledo, através de entrevistas semiestruturadas e utilização de um questionário. Foram ouvidos os oito funcionários na Empresa Junior Toledo, individualmente. Como forma de avaliar o desempenho quanto ao atendimento ao cliente, realizou-se a pesquisa do cliente oculto para a qual se obteve os seguintes resultados: • Aspectos cuja avaliação foi inferior a 8,0 no atendimento ao telefone: cortesia e falta de interesse em investigar a necessidade do cliente; • Aspectos cuja avaliação foi inferior a 8,0 no atendimento presencial: aparência, cortesia (intimidade), abordagem ao entrar, postura profissional, utilizar-se de termos corteses, e tom de voz. De posse da avaliação obtida, fez-se o treinamento, com duração de oito horas, focando os aspectos mais deficitários percebidos: 
• A globalização e a competitividade como fator de sobrevivência no mercado;
 • Sensibilização para a competitividade; • Caracterização do cliente em foco;
 • O que representa o cliente para a empresa moderna? 
 • Qual o significa do trabalho do atendente;
 • Cuidados no atendimento;
 • Marketing realizado pelo cliente, seus desdobramentos e consequências.
 • Autorreflexão: Como atendo os clientes e como posso melhorar? Apesar de o treinamento ter sido avaliado, em termos do conteúdo e metodologia, com nota 87 e de o instrutor ter percebido uma boa participação dos participantes durante o treinamento, constatou-se que o desempenho dos atendentes quase não sofreu alteração, na pesquisa de cliente oculto realizado dois meses depois, sendo que os pontos fracos continuaram os mesmos. CLIENTE OCULTO - TELEFONE Primeira pesquisa 7,86 Segunda pesquisa 8,60 0,74 Aspectos cuja avaliação foi inferior a 8,0: cortesia e falta de interesse em investigar a necessidade do cliente. CLIENTE OCULTO – PRESENCIAL Primeira pesquisa 6,91 Segunda pesquisa 7,22 Pesquisa de Abril 0,31 Aspectos cuja avaliação foi inferior a 8,0: aparência, cortesia (intimidade), abordagem ao entrar, postura profissional, utilizar-se de termos corteses, e tom de voz. A tabulação e a análise dos dados da pesquisa aconteceram depois do treinamento e facilitou a compreensão da pequena melhoria obtida no desempenho das funcionárias em termos de atendimento. Algumas constatações foram: Muitas reclamações relacionadas à forma de comunicação da liderança: a empresa tinha uma cultura pobre em feedback e quando ocorriam eram direcionados apenas a críticas, nunca a elogios. A forma como esses feedbacks eram realizados era inadequada, normalmente a crítica era feita na frente de outros funcionários com o tom de voz alterado e de forma ríspida. Não existiam elogios, somente reclamações. As reuniões eram poucas e quando aconteciam, não era dado espaço para que os funcionários se expressassem nelas, apenas o proprietário falava. Em relação à motivação, as funcionárias não aparentavam entusiasmo, insinuando que precisam trabalhar para sobreviver, mas na totalidade pretendiam estar em outra empresa num período de dois anos. Quanto à liderança, existe muita centralização de autoridade e falta de confiança. Não era dada autonomia para que os funcionários em cargo de supervisão exercessem a liderança, pois freqüentemente as decisões tomadas por eles e ligadas à disciplina das pessoas eram modificadas pelo proprietário. As normas disciplinares não são claras e não são utilizadas de forma imparcial, o que provoca grande descontentamento por parte da equipe. 
Os funcionários não têm receio de serem dispensados, pois essa não é uma prática da organização. Há uma cultura profunda de que a empresa é uma grande família, o que é expresso em comportamentos, normas e reações. Disso deriva que a administração de conflito siga a mesma linha, não privilegiando o comportamento profissional. Isso dificulta a mudança de comportamento para padrões mais profissionais. Essas e outras informações foram repassadas ao proprietário da organização com sugestões de melhoria para cada item observado. Entre as muitas sugestões dadas, foi sugerido que se treinasse a pessoa que ocupava o cargo de gerente administrativo para realmente exercê-lo com determinação, clareza e autonomia, uma vez que o ocupante não tinha experiência anterior e não sabia exatamente como proceder para resolver questões relativas ao desempenho da equipe. Também foi sugerido que se realizassem reuniões para tratar das questões pertinentes ao trabalho, onde os funcionários pudessem ser ouvidos.
Conclui-se que a pesquisa de clima deve ser aplicada nas organizações periodicamente, ao menos a cada dois anos, pois possibilita um diagnóstico bastante claro dos aspectos positivos a serem mantidos e dos aspectos negativos que devem ser melhorados. Outra constatação é que ao solicitar determinado procedimento, nem sempre o proprietário ou administrador, tem clareza das necessidades reais da equipe, pois estando na direção e tendo outras atribuições, sua visão acaba por estar limitada a amostra dos comportamentos que presencia, não percebendo o que acontece nos bastidores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão estratégica de pessoas na atualidade não pode mais ser vista como uma despesa para as empresas, mas sim como uma ferramenta de suma importância para o desenvolvimento das organizações que têm foco na produtividade, no mercado de trabalho e no crescimento amplo da organização.
A gestão de pessoas na atualidade tornarem-se uma ferramenta implantada deve-se ter em vista que o resultado positivo da organização acontece através de um ambiente de trabalho agradável, que valorize a satisfação do individuo dentro da empresa e que nem sempre visar apenas o lucro é suficiente, é necessário apresentar ações como as que foram apresentadas no decorrer deste artigo.
A preocupação com Qualidade de Vida no Trabalho e com a satisfação dos colaboradores, não pode ser vista como forma de modismo das empresas, mas deve ser uma ferramenta de suma importância para o desenvolvimento das organizações que têm foco na produtividade, no mercado de trabalho.
Sendo assim, para Administração de Gestão de Pessoasna atualidade, é desafiador desempenhar um papel com eficiência e eficácia, que é o desenvolvimento sustentável das pessoas, visando alcançar os objetivos empresariais através da mão de obra disponível. Deve-se ter em vista que o resultado positivo da organização acontece através de um ambiente de trabalho agradável, que valorize a satisfação do indivíduo dentro da empresa. É importante ressaltar que, se uma empresa investe em ações ambientais tão somente, ela possui uma boa gestão ambiental; entretanto, a empresa deve sempre estar voltada para o social. Para ser considerada sustentabilidade empresarial, é necessário apresentar ações voltadas para as três dimensões básicas
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REFERENCIAS
EXEMPLOS: 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2003.
______. NBR 6024: informação e documentação: numeração progressiva: apresentação. Rio de Janeiro, 2003.
______. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2013.
______. NBR 6028: resumos: procedimento. Rio de Janeiro, 2003.
______. NBR 10520: informação e documentação: apresentação de citações em documentos. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2011.
BRASIL. Secretaria de Educação Fundamental. Parâmetros Curriculares Nacionais: história, geografia. Brasília: MEC/SEF, 1997.
UNESCO. Educação um tesouro a descobrir: Relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI. Brasília: 2010. Disponível em:<http://ftp.infoeuropa.eurocid.pt/database/000046001-000047000/000046258.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2013.
DICAS: A elaboração das referências deve obedecer a Normas Técnicas da ABNT, com relação a edição e formatação de trabalhos (NBR 6023).
Lembrando que: deve-se utilizar como material para consulta os conteúdos das aulas, livros e também pesquisas elaboradas sobre o assunto, reforçando assim os conceitos aprendidos.
É a relação de todas as fontes efetivamente utilizadas e citadas no texto. Todos os sites, documentos, livros, revistas utilizados no processo de escrita do relatório final.
A elaboração das referências necessita de uma atenção especial, pois é fundamental que todos os autores que foram citados no texto, estejam nas referências. Por sua vez, se o autor “não” foi citado na fundamentação, também “não” pode estar listado nas referências.
Devem ser escritas em folha separada, em ordem alfabética única de sobrenome do autor e não-numeradas; alinhamento somente à margem esquerda; uso de espaço simples; uso de espaço duplo entre referências; destaque de títulos (nome da obre) com negrito.
Consulte sobre normas para Referencias em:
https://biblioteca-virtual.com/detalhes/livro/172
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ANEXO
ANEXOS são os documentos não elaborados pelo autor, que servem de fundamentação, comprovação ou ilustração, como mapas, leis, estatutos etc
APÊNDICES são textos elaborados pelo autor a fim de complementar sua argumentação.
DICAS PARA CITAÇÃO (NBR 10520)
Citação direta 
É a cópia literal de um trecho. As transcrições de até três linhas devem estar contidas entre aspas duplas. As aspas simples são utilizadas para indicar uma citação no interior da citação.
a) de um só autor 
Ayerbe (2003, p. 15) afirma que “a atitude imperial de permanente conquista de novos mercados e territórios impulsiona a descoberta científica [...]”.
OU
Podemos considerar também que “a atitude imperial de permanente conquista de novos mercados e territórios impulsiona a descoberta científica [...]” (AYERBE, 2003, p. 15).
b) de 2 ou 3 autores
Segundo Medeiros, Paiva e Lamenha (2012, p. 154), o Mercosul “surge da vontade dos países do Cone Sul, após o fortalecimento do regime democrático, em integrar suas economias”. 
OU
O Mercosul “surge da vontade dos países do Cone Sul, após o fortalecimento do regime democrático, em integrar suas economias.” (MEDEIROS; PAIVA; LAMENHA, 2012, p. 154).
c) mais de 3 autores 
Em meados dos anos 80, “quando a política brasileira empreendeu o caminho do estreitamento das relações com a Argentina, a idéia do universalismo não foi abandonada [...].” (VIGEVANI et al., 2008, p. 6). 
OU
Para Vigevani et al. (2008, p. 6), em meados dos anos 80, “quando a política brasileira empreendeu o caminho do estreitamento das relações com a Argentina, a idéia do universalismo não foi abandonada, mas ganhou novo significado”. 
Obs.: A palavras et al. não fica em itálico.
Citação com mais de três linhas 
As transcrições de texto com mais de três linhas devem ser destacadas com recuo de 4cm da margem esquerda, com caractere menor que o do texto, sem aspas e com espaçamento simples entre linhas. 
Na tradição ocidental, a atitude imperial de permanente conquista de novos mercados e territórios impulsiona a descoberta científica – com aplicações nas comunicações, na indústria e na guerra – e contribui para a formação de uma elite empreendedora capaz de formular estratégias de expansão de alcance mundial. (AYERBE, 2003, p. 15).
Citação indireta 
Apresenta a ideia de outros autores utilizando suas próprias palavras (é opcional indicar página neste caso). 
Segundo Ayerbe (2003), o fortalecimento das cidades europeias oferece um clima propício ao empreendimento e também à livre iniciativa, mas [...] 
OU
O fortalecimento das cidades europeias oferece um clima propício ao empreendimento e à livre iniciativa, segundo Ayerbe (2003), mas [...] 
OU
O fortalecimento das cidades europeias oferece um clima propício ao empreendimento e à livre iniciativa (AYERBE, 2003), mas [...]
Citação indireta e simultânea de vários autores 
Indicar todos os autores em ordem alfabética. (ABREU; SILVA, 2007; VARGAS, 2001; YIN, 2010)
Citação da citação 
Quando se utiliza uma citação que consta no documento que você está lendo. 
“A indústria da informação, isoladamente, não produz conhecimento.” (BARRETO, 1990 apud SOUZA; ARAUJO, 1991, p. 183). 
OU
Para Barreto (1990 apud SOUZA; ARAUJO, 1991, p. 183), a indústria da informação não elabora conhecimento de forma isolada. 
Obs.1: Barreto é citado por Souza e Araújo na obra deles. Souza e Araújo (1991) são autores do documento que você tem em mãos (está consultando) e precisa indicá-lo na lista de referências. 
Obs. 2: A palavra apud não fica em itálico.