Aula 08

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Os estudos das relações sociais do
trabalho, a pesquisa de Hawthorne
e a Teoria das Relações Humanas
Ao fi nal desta aula, você deverá ser capaz de:
identifi car os experimentos e resultados da pesquisa
de Hawthorne e sua contribuição para a Teoria das 
Relações Humanas;
reconhecer as contribuições de Mayo e Follett para
concepção da Teoria das Relações Humanas;
comparar os conceitos da Teoria Clássica com os da
Teoria das Relações Humanas. 
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Metas da aulaMetas da aula 
Apresentar a contribuição da pesquisa de Hawthorne para
o desenvolvimento das idéias de Elton Mayo e Mary Parker
Follett e mostrar as diferenças entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas.
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História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
INTRODUÇÃO
Como você já estudou, a Administração Científi ca de Taylor implicava o uso
de normas, leis e fórmulas e o distanciamento total da experiência do operário
em suas formulações. Ao administrador cabia a organização, sistematização e
controle em local adequado, diferente do espaço da ofi cina onde os operários
realizavam o trabalho obediente. Nesse local desenvolviam-se projetos e planos
de atuação dos trabalhos diariamente, com as tarefas e forma de execução
discriminadas passo a passo.
As práticas administrativas de Taylor produziam aumento de produtividade e
lucro, mas não levava em consideração as condições de trabalho dos operários.
Em 1912, Taylor foi intimado a depor no Congresso americano acusado pelos
sindicatos de manipular os trabalhadores, expondo-o aos rigores racionalistas da
Administração Científi ca, sob a alegação de tratar os homens como máquinas
e fazer da produção máxima o grande objetivo da empresa, ao invés de cuidar
da segurança e da satisfação dos operários. Isso foi o sinal de que algo novo
estava surgindo. 
Depoimento de Taylor na Comissão Especial da Câmara de Representantes
dos Estados Unidos:
Ora, a ofi cina da Midvale Steall Works era de trabalho por tarefa. 
Todo o trabalho era praticamente feito por tarefa e seguia dia e
noite. (...) Comecei, evidentemente, por orientar um homem a
fazer mais do que fazia antes, e então pus-me eu mesmo ao torno e
mostrei-lhe como deveria ser feito. Juntei alguns trabalhadores mais
inteligentes e com competência (...) e ensinei-lhes a operar o torno e
como trabalhar certo e rápido (BRAVERMAN, 1977, p. 88-89).
AS CONDIÇÕES DE TRABALHO
O trabalho obediente, repetitivo – você se lembra do filme
Tempos modernos, de Charles Chaplin? – e insalubre provocou uma
reação,ao tecnicismo e ao racionalismo científi co taylorista e fordista, que
submetia os trabalhadores a uma disciplina férrea, a um sistema rígido
de hierarquia e a controles permanentes. O trabalhador, pressionado
pelos tempos mínimos e movimentos-padrão, tornou-se uma “máquina
de produção”, sem cérebro e com músculos fortes e resistentes.
O ritmo acelerado e a rotinização afetavam a saúde do trabalhador nas
indústrias, contribuindo para eliminá-lo precocemente do mercado. Nas
condições de trabalho estão incluídas as atividades corporais e mentais
dos trabalhadores, bem como os elementos materiais, físico-químicos,
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8ambientais, temporais e também as relações de trabalho. Mas nada disso
era levado em conta. 
A industrialização incorpora mais intensamente o trabalho da mulher,
da criança e de jovens desde a primeira Revolução Industrial, na Inglaterra, 
como forma de ampliar o quadro de operários de baixo custo.
As condições de trabalho nas fábricas dessa época eram rudes.
Os trabalhadores fi cavam totalmente à disposição do industrial e
capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho,
barulho, sujeira nas fábricas e em suas casas. Na cidade têxtil de
New Lanark as crianças eram obrigadas a trabalhar 14 horas por
dia (GALBRAITH, 1987, p. 86-87).
Em reação a essa situação de pressão sobre os trabalhadores,
os sindicatos iniciaram campanhas de greves, paralisações e operações-
tartaruga (os trabalhadores operavam propositadamente em ritmo
lento), gerando desperdícios, prejuízos e redução da produtividade. 
CAPITAL X TRABALHO
Reunidos em grupo, participantes de movimentos organizados
entravam em confl ito com as gerências e administrações das empresas.
Era o início do primeiro grande choque entre capital e trabalho da
era moderna: de um lado, a administração impregnada dos ideais
No começo 
dos anos 1800, surgiram
os primeiros sindicatos, para proteger os
salários dos artesãos. Os sindicatos foram cerceados,
inicialmente, sendo apenas tolerados na Inglaterra, e sua
aceitação ocorreu lentamente. Em 1875, todas as restrições aos
sindicatos haviam sido levantadas na Inglaterra, e em 1884, na França.
Na Alemanha foram declarados ilegais em 1869, por Bismarck. Em 1890,
foram legalizados (MAXIMINIANO, 2000, p. 149).
Antes da formação dos sindicatos, os empregados das fábricas formavam
associações (trade unions), mas os trabalhadores não chegaram a obter 
resultados signifi cativos em suas reivindicações, apesar de já utilizarem 
a greve como instrumento de pressão. Somente na segunda metade
do século XIX, as trade unions evoluiram para os sindicatos, 
organizados sob uma forte ideologização e organização, 
favorecidos por um cenário fértil na produção de idéias
antiliberais. Essas idéias serviram de base para 
os movimentos da classe operária.
!!!
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História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
tayloristas e fordistas em busca de maior produção, maior produtividade
e menores custos; de outro lado, os trabalhadores lutando para atenuar
os procedimentos e métodos racionais dos engenheiros de produção,
com o objetivo de humanizar o ambiente de trabalho.
Essa tendência começou a ganhar corpo no século XIX. De início,
a reação dos trabalhadores concentrou-se contra o uso das máquinas e
seu poder de eliminar postos de trabalho. Esse movimento se alastrou,
a partir da Inglaterra, para outros países da Europa e recebeu o nome
de LUDISMO. 
LUDISMO, cuja 
origem vem do nome
do manifestante
Ned Ludd, operário
têxtil inglês 
que, quebrando 
máquinas, protestou 
contra a dispensa 
de trabalhadores. 
Muitos manifestantes 
ludistas foram presos 
e enforcados em 
1813.
Estamos vivendo um 
neoludismo?
Desde o seu início, a civilização tem se
estruturado, em grande parte, em função do
conceito de trabalho. (...) Agora, pela primeira vez, o
trabalho humano está sendo sistematicamente eliminado do
processo de produção (RIFKIN, 2004, p. 3).
Você concorda com essa afi rmação?
As novas tecnologias – telecomunicação e informática – simplifi caram o
trabalho e diminuíram a participação humana. Muitos teóricos acreditam que 
estamos vivendo a terceira Revolução Industrial. O processamento de dados, 
a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias aos poucos vão pondo
máquinas nas atividades anteriormente efetuadas por seres humanos.
Veja o que a Folha de S. Paulo (Dinheiro) publicou em 18 de janeiro de 2004: “Tecnologia
cortou 10,8 milhões de empregos."
A modernização tecnológica do Brasil a partir
da abertura da economia, em 1990, resultou na 
eliminação de 10,76 milhões de empregos até 2001. 
As importações provocaram a redução de mais 1,54 
milhão de postos de trabalho. (...) ‘O fato é que, no 
Brasil, o crescimento da economia não compensa 
os efeitos da modernização tecnológica’, afi rma 
David Kupfer, coordenador do Grupo de
Indústria e Competitividade do Institutode
Economia da Universidade Federal do
Rio de Janeiro (UFRJ). Esse quadro, diz, vale também para
os anos 2002, 2003 e para 2004, pois o processo
de modernização de muitos setores do
país ainda está longe de ser 
concluído. 
!!!
Figura 8.1
Fonte: http://www.sxc.hu/browse.
phtml?f=download&id=505585
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Atualmente, há quem
reconheça o surgimento do que poderíamos 
chamar de neoludismo. Jeremy Rifkin aborda em seu
livro Fim do emprego um movimento de reação à tecnologia 
como fator de desemprego e, sobretudo, à deterioração do ambiente 
econômico no qual operam as empresas. Para o autor, as novas tecnologias 
baseadas no computador vão gerar o fi m do trabalho em massa praticado nas 
fábricas tayloristas e fordistas. Tais tecnologias prometem substituir a própria 
mente humana, colocando máquinas inteligentes no lugar dos seres humanos em 
toda a escala da atividade econômica.
Muitos autores reconhecem as vantagens da tecnologia (ganhos de
produtividade, melhor qualidade de vida etc.), mas admitem a redução do 
emprego como um grande problema causado por ela.
Hoje, a luta dos trabalhadores é por mais emprego e pela
conquista da estabilidade. Na época, início do século XX, 
a bandeira de luta dos trabalhadores era a 
humanização do trabalho. 
!!!
Você já parou para pensar 
nas diferenças das condições
de trabalho dos operários 
das fábricas no início do
século XX e as dos trabalha-
dores de hoje?
Figura 8.2
Fonte: http://www.sxc.hu/bro
wse.phtml?f=download&id=
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Pesquise na internet sites de partidos políticos, movimentos sociais,
sindicatos e cooperativas atuais e identifi que as suas principais bandeiras 
de luta. Faça uma comparação com a pauta das principais reivindicações 
dos trabalhadores da primeira metade do século XX, já apresentadas a 
você nesta aula. Se você não tem acesso fácil à internet, busque notícias 
de jornal que tratem da relação capital e trabalho.
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Resposta Comentada
Você deve ter percebido que a grande maioria das solicitações dos trabalhadores é a garantia
de emprego, aumento de salários, concessão de maiores benefícios e maior participação nas
decisões da empresa. O tema da humanização do trabalho tornou-se secundário nos dias
atuais. Naquela época, era o principal pleito dos trabalhadores.
O PENSAMENTO HUMANISTA
Ainda no século XIX, alguns industriais atentaram para a
importância de oferecer condições de trabalho mais favoráveis aos
operários, indo mesmo além, garantindo apoio para uma vida mais
saudável aos seus empregados. Um dos pioneiros desse movimento
foi ROBERT OWEN, que, em 1800, adquiriu uma fi ação em New Lanark
(Escócia), perto de Glasgow, e implantou um modelo de administração
humanizada.
Seus operários recebiam moradia gratuita, educação para as
crianças (primeiro jardim-de-infância) e produtos a preço de custo em
um armazém. Outra grande novidade para a época foi a redução da
jornada de trabalho de 14 para 12 horas.
RO B E R T OW E N
(1771-1858)
Industrial britânico 
que demonstrou 
a possibilidade 
de aumentar a 
produtividade 
melhorando as 
condições de vida 
e de trabalho de 
seus operários. Em
seu Livro da nova
ordem moral (1826-l
1844) apresenta a 
formulação mais
complexa da sua
doutrina. Em 
1833 participou 
da fundação do 
primeiro sindicato
britânico. É 
considerado o pai 
do movimento
cooperativo.
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O capitalista e o 
proletário 
Com a chegada das máquinas ao
ambiente de trabalho das fábricas, em 
função da escalada da concorrência entre
os empresários em busca de mercado, a partir 
do século XVIII muitas vagas de empregos foram 
fechadas. Muitos trabalhadores permaneceram 
desmpregados, aumentando o excedente de mão-de-
obra. O dono da indústria, ou seja, o capitalista, ganhou 
enorme poder para pagar o salário que bem entendesse, 
quase sempre o menor possível.
Nesse cenário, surgem duas classes sociais: o capitalista e o 
proletário. O capitalista detém todos os meios materiais para 
a produção (fábrica, máquinas, matéria-prima). O proletário 
participa do processo com sua força de trabalho, que passa 
a pertencer ao capitalista que paga seu salário para obtê-la. 
Para garantir maior lucro ao dono da fábrica, esses salários 
eram muito baixos. Para conseguir uma renda maior, a
família toda do operário também trabalhava na fábrica, 
inclusive as crianças.
Só depois de algum tempo e de outros idealistas que 
se insurgiram para protestar é que a classe proletária 
percebeu que tinha a seu favor um número 
enorme de componentes para manifestar sua 
insatisfação. A partir daí surgem os sindicatos, 
associações criadas pelos operários,
buscando “igualar” sua situação com o
capitalista no momento da venda
da força de trabalho.
!!!
Um outro precursor do movimento humanista foi KARL MARX,
que fez críticas à distribuição do poder no sistema capitalista, nas mãos
dos proprietários-empresários, e às conseqüências daí resultantes, e a
explicação para que o trabalhador produza muito e ganhe pouco. Como
alternativa de solução, o marxismo propôs um modelo alternativo de
gestão baseado na propriedade dos meios de produção. 
KA R L MA R X
(1818-1883) 
Intelectual alemão, 
nasceu em uma 
família de classe 
média. Considerado 
um dos pais 
da Sociologia, 
infl uenciou 
a Filosofi a, a 
Economia e a 
História. Participou 
intelectualmente do 
movimento operário. 
Em 1867 publicou 
sua mais importante 
obra, O Capital, 
em conjunto com 
Friedrich Engels. Sua 
obra O Manifesto 
Comunista (1848) 
era um breve resumo 
do materialismo 
histórico, com forte 
apelo à revolução. 
Se você quiser saber 
mais sobre Karl 
Marx acesse 
o endereço:
http://
www.culturabrasil.
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História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
Karl Marx fez
uma profunda crítica
ao capitalismo, que
considerava a maior
causa da ALIENAÇÃO da
humanidade. Descreveu
a economia como sendo
de importância central
para os demais aspectos
da existência humana.
Passou a se dedicar
inteiramente a atividades
que procuravam melhorar as condições de vida dos trabalhadores. Era
extremamente meticuloso, rigoroso e caprichoso com seus trabalhos.
Foi assim com O Capital, publicado em 1867, que se transformou
na referência central na área das ciências sociais e, como pode ser
constatado no Manifesto comunista, fi xou os princípios de uma doutrina
fundamentada na análise histórica das sociedades humanas. 
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas, que surgiu como decorrência
da pesquisa de Hawthorne – que você vai conhecer com detalhes mais
adiante –, se distanciou dos conceitos de Administração voltados para
a tarefa e a estrutura industrial, aproximando-se mais das pessoas.
A partir dessa teoria, novos enfoques passaram a fazer parte do sistema
de gestão das empresas: motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo etc. A partir dessa teoria, os princípios
clássicos começaram a ser questionados. As necessidades psicológicas,
fi siológicas e a auto-realização dos funcionários passaram a fazer parte
das preocupações dos administradores. Conforme Mayo demonstrou, o
homem (funcionário)é motivado por recompensas sociais, simbólicas e
não-materiais, ao contrário do que a Teoria Clássica defendia.
ALIENAÇÃO no sentido
histórico, ocorre a 
partir do momento 
em que o objeto
fabricado não passa 
a fazer parte dos bens
de quem fabrica. As
indústrias utilizam 
a força de trabalho 
dos empregados,
que não necessitam 
ter o conhecimento 
do funcionamento
da indústria 
inteira. A produção
é totalmente 
coletivizada, 
necessitando de 
vários funcionários 
para a obtenção de 
um produto, mas 
nenhum deles domina
todo o processo, não 
há individualização.
Figura 8.3: Karl Marx.
http://www.comunismo.com.br/biomarx.html
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8O pensamento de Mayo
ELTON MAYO, um antropólogo
australiano radicado nos Estados
Unidos e professor das Universidades
da Pensilvânia e de Harvard, tornou-
se o fundador do movimento das
relações humanas. Este movimento
surgiu como contraponto à Teoria
Clássica de Administração, centrada
nas idéias de Taylor, Fayol e seus
seguidores, e tornou-se a base para a
Teoria das Relações Humanas.
Mayo foi o precursor no estudo dos males da sociedade
industrial e dos efeitos nocivos da vida doentia da fábrica na psique dos
trabalhadores. O cansaço físico era apenas um sintoma de um problema
de maior amplitude. Era o que Mayo denominava “males do espírito”.
Os trabalhadores sentiam-se deprimidos porque estavam isolados e
sozinhos. Pessoas solitárias tendem à depressão. Para o antropólogo
australiano, o trabalho solitário, alienante e anti-social impedia os
indivíduos de satisfazerem suas necessidades sociais e de terem qualquer
grupo social de apoio e de referência.
Em suas pesquisas preliminares em empresas têxteis norte-
americanas, Mayo identifi cou os seguintes problemas: alienação do
trabalhador, perda do sentimento da solidariedade, fadiga física e
depressão.
Os trabalhadores não reclamavam apenas de pés e pernas doloridas
por fi carem 10 horas a fi o em pé ao executarem seu trabalho, mas
lastimavam-se também de males do espírito. Estavam deprimidos. 
Estavam pessimistas. E, ocasionalmente, perdiam a paciência com
problemas aparentemente triviais, acabando por pedir demissão
(HAMPTON, 1983, p. 15).
Além do cansaço físico, devido às condições precárias de trabalho
e ao ritmo intenso de produção, o clima psicológico era ruim. Segundo
Mayo, os trabalhadores sofriam de “males do espírito” (medo, ansiedade,
depressão). A linha de produção produzia alienação e solidão nos
trabalhadores. E isso os fazia bastante infelizes.
EL T O N MA Y O 
(1880-1949) 
Ficou conhecido 
por suas pesquisas 
na fábrica Western 
Electric, em Chicago, 
sobre as relações 
entre motivação 
e o desempenho 
dos empregados. 
Suas conclusões 
apontaram para 
a importância do 
fator humano na 
produção, numa 
época em que a 
produção em massa, 
que desumanizava 
o trabalhador, era 
muito apreciada. 
Foi um dos 
fundadores da 
Sociologia industrial 
e do movimento das 
Relações Humanas. 
Foi chefe da pesquisa 
de Hawthorne, 
quando atuava 
como professor de 
pesquisa industrial 
da Universidade 
de Harvard (EUA). 
É autor de livros 
como The human 
problems of an 
industrial civilization 
(1933) e The social 
problem of an 
industrial civilization 
(1949).
Figura 8.4: Elton Mayo.
http://courses.bus.ualberta.ca/orga417-
reshef/mayo.htm
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Como antropólogo, Mayo conhecia bem a natureza humana. Os
resultados de sua pesquisa o levaram à seguinte conclusão: o trabalho
na indústria privava o indivíduo de relacionamentos sociais com seus
colegas, isolava-o dos demais, pois ele trabalhava sozinho. Sempre
realizando as mesmas tarefas, seu trabalho era monótono, mecânico,
repetitivo e alienante. Mayo tornou-se um crítico da civilização industrial,
que, segundo ele, desenvolvia apenas algumas habilidades técnicas das
pessoas, privando-as de suas habilidades sociais. 
Ao introduzir períodos de descanso nas indústrias têxteis onde
pesquisou e prestou serviço de consultoria, Mayo criou as condições
sociais necessárias ao surgimento de afi nidades e vínculos de amizade
e solidariedade entre os trabalhadores. Livres da linha de produção,
os trabalhadores aproveitavam seus períodos de descanso para fazer
amizades, construir vínculos e desenvolver o sentimento de pertença
a um grupo social. Com isso, Mayo conseguiu aumentar o nível de
satisfação e de produtividade dos trabalhadores nas empresas têxteis
por onde passou.
Na reunião do dia 20 de dezembro de 2004, os diretores da empresa
Pena de Ouro trataram de um problema que há muito tempo vinha 
exigindo solução: o alto número de ausências por licença médica dos 
funcionários da seção de controle de qualidade – setor onde ocorre a 
seleção manual dos frangos. 
Em 20 de dezembro de 2005, o gráfi co foi apresentado pelos técnicos:
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en
tu
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au
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ci
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A partir da análise do gráfi co, indique as opções adotadas pela empresa que
efetivamente contribuíram para a redução dos percentuais de ausências.
Justifi que as suas escolhas.
1. Em dezembro de 2004, uma pesquisa no setor detectou a necessidade de
bancos para que os funcionários pudessem trabalhar sentados;
2. Em janeiro de 2005, novos equipamentos para segurança no trabalho,
como óculos e avental mais resistente, foram adotados pela empresa;
3. Em junho de 2005, a Pena de Ouro inaugurou um clube recreativo e uma 
creche;
4. Em setembro de 2005 foi inaugurado um local para lanches no centro do 
pátio da fábrica, onde todos os funcionários passaram a se reunir no meio 
da tarde;
5. Em fevereiro de 2005, a empresa aumentou a produção, ampliando as 
horas extras.
Resposta Comentada
Ao analisar o gráfi co, você deve ter percebido que no período de julho de 2004 a junho de
2005 o percentual de ausências dos funcionários permaneceu quase o mesmo. Portanto,
as medidas adotadas nesse período não surtiram o resultado desejado. Por sua vez, as
providências tomadas pela empresa no período jul-dez/2005 contribuíram para a diminuição
de licenças médicas. Essa é a resposta mais simples. Mas se você fez uma análise mais
profunda, deteve-se um pouco mais em cada medida e escolheu os itens 3 e 4. Veja as
justifi cativas:
3. Com a inauguração de um clube recreativo, os funcionários passaram a usufruir de um lugar 
para lazer, fator indispensável para uma vida saudável. A abertura de uma creche garantiu
tranqüilidade para as funcionárias mães, diminuindo a angústia e a depressão.
4. O local central para o lanche proporcionou bem-estar e a possibilidade de contato e formação
de grupos de amigos, o que aumentou o nível de satisfação dos empregados.
Agora veja por que os outros itens não contribuíram para a queda dos percentuais:
1. A maior causa das licenças médicas não era o cansaço físico; a colocação de bancos não
colaborou na queda dos percentuais.
2. Os novos equipamentos de segurança no trabalho não reduziram as licenças médicas; o
trabalho em si (seleção manual de frangos) não oferece perigo ao trabalhador.
5. O aumento da produção pode até contribuir para a elevação do percentual de ausências. 
O fato de a empresa oferecer a possibilidade de horas extras pode gerar mais angústia:
menos horas com a família e para a vida particular.
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Os experimentos de Hawthorne
O movimento em reação à TeoriaClássica da Administração,
iniciado por Mayo, resultou na Teoria das Relações Humanas, que se
estabeleceu a partir da necessidade de humanização e democratização da
administração. Mayo realizou pesquisas sobre as condições de trabalho
dos operários da Western Electric, uma fábrica de montagem de relés
de telefones localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago
(EUA). A fábrica, com 40 mil operários, era vista como um modelo de
administração; de repente, sua produção começou a declinar e surgiram
confl itos com os trabalhadores. Os trabalhadores queixavam-se do
autoritarismo dos chefes, das precárias condições físicas de trabalho e
dos baixos salários.
Entusiastas das idéias tayloristas e fordistas, os engenheiros da
empresa decidiram melhorar as condições físicas de trabalho, sobretudo
a iluminação. Tratava-se, portanto, de uma premissa clássica adotada
por muitas empresas na época, ou seja, a melhoria da iluminação tinha
um efeito imediato na produção e na produtividade dos trabalhadores.
Certos de que a solução consistia na melhoria da iluminação do ambiente
físico de trabalho, assim como na diminuição da fadiga física de trabalho,
os engenheiros da empresa solicitaram providências à direção.
A administração, mais precavida, decidiu iniciar um amplo
programa de pesquisas na empresa e, para tal, contratou os serviços
de Elton Mayo e sua equipe de pesquisadores da Universidade de
Harvard.
Os experimentos de 
Hawthorne, aos quais Mayo será sempre 
associado, (...) foram realizados de 1927 a 1932 
sob a liderança de Mayo (e depois disso por mais 
cinco anos) e dirigidos por uma equipe de cientistas 
de Harvard e entre 75 e 100 pesquisadores que 
trabalharam com 20 mil funcionários da
Western Electric (KENNEDY, 2000,
p. 186).
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8Mayo, atendendo ao pedido da direção da Western Electric,
deslocou-se para as instalações da empresa com sua equipe de
pesquisadores. Tinha início assim a pesquisa mais longa e mais
importante da história da Administração. 
Entenda a pesquisa de Mayo na Western Electric
Mayo e sua equipe defi niram a metodologia a ser utilizada na
pesquisa. Os trabalhadores que desejavam participar dos experimentos
foram divididos em dois grupos, em salas diferentes: o grupo experimental
(Grupo 1), em que as mudanças seriam introduzidas, e o grupo de controle
(Grupo 2), sem mudanças. O objetivo era comparar os resultados obtidos
por ambos os grupos. E, assim, confi rmar ou não as hipóteses tayloristas
incluídas nas mudanças previstas em cada experimento. 
1º Experimento:
Hipótese - mais iluminação da sala de trabalho aumenta a
produtividade. 
A experiência - primeiro momento
Grupo 1 - a intensidade da luz da sala foi aumentada. A produção
começou a subir.
Grupo 2 - a iluminação da sala permaneceu a mesma. Para
surpresa dos pesquisadores, a produção dos membros da sala de controle
também se elevou.
Nos dois grupos a produção começou a subir cada vez mais.
A experiência – segundo momento
Grupo 1 - a intensidade da luz na sala do grupo experimental foi
diminuída sem que seus membros soubessem. A produção não parou
de subir.
Grupo 2 – a iluminação da sala também foi diminuída, sem que
os empregados fossem informados. A produtividade não caiu. 
Resultado: a hipótese taylorista de melhoria da iluminação e seus
efeitos no aumento da produtividade não havia sido confi rmada.
Perplexos com o resultado, os pesquisadores deram início a um
novo experimento.
2º Experimento:
Hipótese - a diminuição da fadiga física aumenta a produtividade.
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 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
Grupo 1 - foram introduzidas mudanças: aumento do tempo 
de almoço, criação de intervalos de descanso nos períodos da manhã 
e da tarde.
Grupo 2 – nenhuma mudança foi introduzida.
Resultado – nos dois grupos a produção aumentou. A idéia de que
a introdução de períodos de descanso diminuiria o cansaço físico (fadiga
física) dos trabalhadores os faria trabalhar mais e aumentar sua produção
não foi confi rmada. Mesmo após o retorno do grupo experimental às
condições iniciais (tempo normal de almoço e inexistência de intervalos),
a produção, ao contrário do que era de se esperar, não diminuiu. Pelo
contrário, aumentou mais ainda, mesmo no Grupo 2, onde nada ocorria
em termos de mudanças. 
Algo de muito estranho estava ocorrendo, e os pesquisadores não
sabiam o que realmente era.
3º Experimento:
Hipótese - quanto maiores os estímulos econômico-fi nanceiros,
maior a produção. Grupo 1 - estabeleceu-se uma gratifi cação individual
e grupal por peça produzida acima do nível mínimo de produção.
Quanto mais aumentava a produção do grupo, maior era o nível
mínimo exigido, acima do qual pagava-se uma gratifi cação, até maior
que o salário fi xo.
Grupo 2 – nenhuma gratifi cação. 
Resultado - a produção elevou-se em ambos os grupos. 
Para surpresa dos pesquisadores, eles observaram certos
comportamentos estranhos dos membros dos grupos. Aqueles mais
rápidos, ao atingirem o patamar de produção defi nido pelo próprio
grupo, guardavam em suas gavetas as peças a mais produzidas, para
serem computadas apenas na cota do dia seguinte. Mesmo após
a oferta de um aumento das gratificações, os fatores mínimos de
produção estabelecidos pelo grupo não sofriam alterações e o padrão de
comportamento permanecia o mesmo. Sem respostas para o fracasso dos
três experimentos, os pesquisadores deram início a um vasto programa
de entrevistas em busca das respostas almejadas.
O mistério permaneceu até que as respostas começaram a aparecer
a partir das entrevistas com os operários envolvidos na pesquisa. Eles
afi rmaram que sentiam-se reverenciados por terem sido escolhidos
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8para atuar numa pesquisa de suma importância para os destinos da
empresa. 
Em seguida, cada um deles disse que se sentia muito bem na sala
do seu respectivo grupo, um ambiente mais acolhedor do que a “fria
e impessoal linha de produção da fábrica”. Lá, segundo eles, podiam
conhecer melhor seus colegas, chamavam-se por apelidos e construíam
relações sociais duradouras. E, principalmente, sentiam-se membros de
um grupo social.
Algo novo na Administração
Diante de tais respostas, os pesquisadores não tiveram dúvidas de
que descobriram algo novo no campo da Administração. Em primeiro
lugar, tomaram ciência de que trabalho é uma atividade grupal e não apenas
individual. O trabalhador, isolado na linha de produção, sentia-se só e
desamparado. Ao incorporar-se a um grupo, o funcionário sentia-se parte
dele, o que lhe proporcionava maior segurança, proteção e identidade.
Agora era fácil perceber que, entre a organização e o indivíduo, havia uma
entidade importante no ambiente de trabalho: o GRUPO SOCIAL. 
Em segundo lugar, descobriu-se que os fatores físicos não eram
tão determinantes quanto os teóricos clássicos da Administração
imaginavam. Ao contrário, os fatores sociais e psicológicos mostraram-se
mais importantes na busca de maior motivação para produzir mais.
Os trabalhadores pertencentes aos grupos experimentais
(Grupo 1) e de controle (Grupo 2) produziam mais porque sentiam-
se motivados socialmente (porque agora eram parte de um grupo e
se relacionavam bem com seus colegas, mantendo com eles relações
sociais e afetivas signifi cativas) e psicologicamente (ao sentirem-se
importantes e prestigiados por participarem de pesquisa tão relevante
para a empresa).
A pesquisa evidenciou também a força do grupo como instrumento
de pressão e de enfrentamento da administração; reunidos em grupos,os
trabalhadores estabeleciam suas próprias regras, normas e procedimentos,
por vezes distintos e confl itantes com aqueles impostos pela gerência. Eles
próprios eram capazes de estabelecer seus níveis ótimos de produção, a
despeito dos estímulos oferecidos pela empresa.
Veja a seguir o quadro ilustrativo das hipóteses e resultados dos
experimentos de Hawthorne.
GR U P O S O C I A L
Conjunto de 
indivíduos 
associados por 
relações interativas. 
Entre os membros 
do grupo existe 
uma circulação de 
experiências que 
tende a promover 
certa homogeneidade 
de sentimento, 
pensamento e ação 
(DE CASTRO, 
2003, p. 43).
154 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
HIPÓTESES RESULTADOS
Se melhorar as condições de iluminação, 
haverá aumento da produção; ao contrário, 
reduzindo-se a iluminação, a produção 
diminui.
Aumentando ou reduzindo a iluminação, a 
produção permanece a mesma.
O comportamento do grupo é infl uenciado 
por incentivos econômicos, pela quebra da 
monotonia mediante períodos de descanso 
ou pela diminuição da fadiga, melhorando-se 
as condições de trabalho.
A hipótese foi rejeitada. Alternando-se as 
condições do trabalho para melhor ou para 
pior, a produção continuou a aumentar.
A produção é afetada pelos sentimentos 
dos trabalhadores, por isso é importante e 
necessário verifi car seus comentários e seu 
comportamento.
A organização social, incluindo-se logicamente 
a interação dos trabalhadores, era determinante 
das atitudes e do comportamento.
Como a produção e o salário dependem da 
ação do grupo todo, as normas da empresa e as 
condições de trabalho infl uenciam a interação 
dos trabalhadores.
Os operários observavam um conjunto de 
normas não ofi cialmente defi nidas, o grupo 
exercia autocontrole, as relações entre os 
trabalhadores atingiram uma padronização, 
mas havia um padrão de ajuda mútua.
Fonte: De Castro, 2003
CONCLUSÕES DA PESQUISA DE HAWTHORNE
• O trabalho é uma atividade de grupo.
• O mundo social adulto é moldado principalmente pela atividade
de trabalho.
• As necessidades de reconhecimento, segurança e de ser parte
da empresa são mais importantes para a determinação do estado de
espírito e da produtividade do trabalhador do que as condições físicas
em que ele trabalha.
• O trabalhador é um indivíduo cujas atitudes e efi cácia são
determinadas por exigências sociais dentro e fora do local de trabalho.
• Os grupos informais dentro do local de trabalho exercem um
forte controle social sobre os hábitos e as atitudes profi ssionais do
trabalhador individual.
AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DA PESQUISA
• Os grupos informais são importantes.
• O trabalho é um processo coletivo, uma atividade grupal é uma
atividade cooperativa.
• Os grupos tendem a desenvolver suas próprias normas, valores
e atitudes, que têm particular importância no desempenho.
C E D E R J 155
A
U
LA
 
8• As pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento,
segurança e adesão ao grupo; elas são predominantemente infl uenciadas
pelo reconhecimento e segurança e muito menos por incentivos
econômicos.
• É preferível colaborar com os grupos informais a eliminá-los.
• Os aspectos psicossociais do trabalho têm um grande poder de
infl uência sobre a produtividade.
• A empresa possui dois tipos de organização: a formal, constituída
de normas, procedimentos, rotinas e chefes, e a informal, que engloba a
cultura organizacional, os grupos e os líderes informais.
O EFEITO HAWTHORNE
A partir das análises dos experimentos da pesquisa de Hawthorne
e as suas respectivas conclusões, os pesquisadores só tiveram uma única
opção: entrevistar os participantes da pesquisa e obter deles as verdadeiras
razões que os levaram a se comportar daquela forma. A oportunidade
dada aos empregados de externarem suas opiniões e reclamações foi
importante para a obtenção de resultados. O que ocorreu durante a
pesquisa fi cou conhecido como “efeito Hawthorne”, e é responsável pelo
comportamento positivo dos participantes da pesquisa, quando lhes é
dada a possibilidade de falar.
O efeito Hawthorne é a possibilidade de trabalhadores que
recebam atenção especial apresentarem um desempenho melhor
simplesmente por terem recebido essa atenção: uma interpretação
dos estudos realizados por Elton Mayo e seus colegas (STONER,
& FREEMAN, 1994, p. 31).
Você encontrará no livro O guia dos gurus do gerenciamento
(Editora Record, 2000), de Carol Kennedy, as conclusões da
pesquisa de Hawthorne com mais detalhes. 
156 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
A VISÃO DE ELTON MAYO
A administração humanizada
Mayo dedicou-se ao estudo dos problemas da sociedade industrial,
que tinha na fábrica o seu modelo de organização principal. Para ele, a
base do confl ito na sociedade industrial era a incompatibilidade entre
os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos
empregados. Assim, Mayo retornou ao velho dilema: quais interesses
devem prevalecer? Os objetivos organizacionais, pessoais ou ambos?
Para os clássicos, não havia confl itos desta natureza. Através
do pagamento dos salários e das bonificações, os trabalhadores
atenderiam suas necessidades e interesses, produziriam mais e
melhor, e, conseqüentemente, a empresa atingiria seus objetivos. A
visão simplista em relação ao trabalhador (a concepção do homem
econômico), motivado única e exclusivamente por estímulos econômico-
fi nanceiros, era incompatível com qualquer idéia de confl ito envolvendo
administradores e trabalhadores.
Com as descobertas da pesquisa de Hawthorne, sobreveio a força
da atuação de grupos sociais na empresa e, com isso, novos estímulos
sociais e psicológicos emergiram na busca de soluções para este confl ito.
Diante de um ambiente social complexo e difuso, reunindo trabalhadores
integrados por relações pessoais, interpessoais, intra e intergrupais, e
caracterizado por disputas de poder, Mayo propôs um novo enfoque,
o que ele denominou administração humanizada, baseada nas relações
humanas e na cooperação. Sua visão era, portanto, de uma administração
participativa, democrática, centrada no conceito e na prática da
cooperação. Segundo Mayo, a cooperação era a base para a empresa
atingir o seu equilíbrio interno. Não era um sistema desenvolvido por
meio de normas e regulamentos, mas o resultado de um desejo coletivo
de estar junto, trabalhar junto, envolvendo todos os empregados.
Mayo via a cooperação como uma nova concepção das relações
humanas no trabalho. Daí porque estudou em profundidade as causas
da cooperação no ambiente de trabalho. A cooperação, na concepção
de Mayo, é um fenômeno estritamente social, pois é resultante das
atitudes e comportamentos das pessoas, dos seus interesses e objetivos.
Elas cooperam quando os resultados almejados lhes são convenientes
e satisfatórios.
C E D E R J 157
A
U
LA
 
8A organização informal – o conjunto de indivíduos que se fi liam
a grupos sociais internos e mantêm com eles interações freqüentes – é
o elemento determinante da cooperação. É nesse aspecto que reside
a atualidade do pensamento de Mayo – o sistema cooperativo como
resultante da estrutura e do funcionamento da organização informal
(sistema social da fábrica).
As duas funções da organização industrial
Estudioso da sociedade industrial emergente, Mayo analisou
profundamente as características da organização industrial. Identifi cou
nela duas funções: a função econômica, de produzir bens ou serviços;e
a função social, de dar satisfações a seus participantes. Ao desempenhar
ambas as funções, a organização industrial busca o seu equilíbrio total;
desempenhando bem sua função econômica, atinge seu equilíbrio externo;
realizando a contento sua função social, alcança seu equilíbrio interno.
Essa visão dualista econômico-social, que se traduz na busca do equilíbrio
externo-interno, é precursora das abordagens contemporâneas do sistema
sociotecnico, responsabilidade social externa e interna e outros. 
Mayo, ao identificar a organização técnica (constituída de
prédios, máquinas, equipamentos, matérias-primas, produtos e serviços)
e a organização humana e social (formada por pessoas, grupos e suas
interações), introduz um novo enfoque sobre a organização. Coloca o
elemento humano como destaque lado a lado dos elementos técnicos.
Por exemplo, uma empresa não pode funcionar apenas com seus
ativos físicos (organização técnica). Ela necessita de ativos humanos
(organização humana e social) para atingir seus objetivos. O sucesso do
seu desempenho depende basicamente da interação e sinergia entre os
seus ativos físicos e humanos. 
Consciente da importância dos elementos sociais (indivíduos,
grupos, sentimentos, atitudes, comportamentos, relações sociais) no
ambiente de trabalho, Mayo desenvolveu o conceito de “organização
social da fábrica”, baseado na idéia de sistema social. “É mais do que
simplesmente a soma dos indivíduos, corresponde à interação diária e
constante desses indivíduos dentro do trabalho.” 
158 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
UM OLHAR CRÍTICO SOBRE A INDUSTRIALIZAÇÃO
Em seu livro The human problems of an industrial civilization
(Problemas humanos de uma civilização industrial), publicado em
1933, Mayo afi rma que “o homem é esmagado pelo desenvolvimento
da civilização industrializada” porque:
• “a eficiência material aumentou muito e a capacidade
humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento;
• o progresso material-industrial foi acompanhado por um
profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação;
• os métodos de trabalho tendem todos para a efi ciência, nenhum
para a cooperação;
• as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais
de camaradagem e de amizade no trabalho; e
• provoca a desintegração dos GRUPOS PRIMÁRIOS da sociedade
(família, grupos informais)”.
Mayo afirma que a busca pela maior eficiência produtiva
inviabilizava as relações sociais, impedindo a formação de grupos
sociais no ambiente de trabalho. O ritmo intenso de trabalho e o controle
imposto pelos supervisores difi cultavam o desenvolvimento de relações
de companheirismo e amizade entre os trabalhadores que mal tinham
tempo para pequenas conversas e bate-papos informais. Assim, a busca
pela efi ciência difi cultava o desenvolvimento da cooperação. O sistema
técnico (a organização técnica) se sobrepunha à organização social e
humana (sistema social). 
A tecnologia também era vista como elemento que difi cultava a
cooperação humana e social no trabalho. Induzia ao trabalho individual,
à otimização permanente do desempenho humano centrado na troca
de informações e no intercâmbio de fl uxos e tarefas. E não às relações
sociais de troca e intercâmbio, base da verdadeira cooperação. 
Mayo também criticava a industrialização, atribuindo-lhe um papel
desintegrador dos grupos primários da sociedade. Finalmente, foi profético
ao afi rmar que as “habilidades técnicas do trabalhador se desenvolvem
mais rapidamente do que as habilidades sociais”. O “fazer o trabalho”
ganhou primazia sobre o “construir relações”, o “fazer amigos” no
ambiente de trabalho.
GR U P O S
P R I M Á R I O S
São aqueles
constituídos de
grupos pequenos; 
caracterizam-se
por relações mais
íntimas, informais, 
que se mantêm 
por muito tempo;
por exemplo, as
familiares. 
C E D E R J 159
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LA
 
8Sua análise não poupava críticas aos modelos taylorista e fordista
de desumanização do trabalho, no qual o que importava era apenas a
produção e a busca pela efi ciência produtiva. 
A FÁBRICA COMO SISTEMA SOCIAL
Como um sistema social, a fábrica é constituída de indivíduos
trabalhadores que desempenham suas tarefas individualmente e em
grupo e que possuem atitudes frente aos fatos e decisões que ocorrem
diariamente no ambiente de trabalho. Em busca da satisfação de suas
necessidades psicológicas e sociais, os indivíduos assumem atitudes e
comportamentos que lhes são favoráveis. E, assim, diante dos fatos e
decisões tomadas pelos seus chefes e pela alta administração da fábrica,
reagem diferentemente, por força de seus sentimentos e valores.
Tais reações são dos seguintes tipos: aprovação, rejeição,
neutralidade e resistência.
Podem aprovar ou não as decisões da administração, se estas
forem convenientes ou não para atingir seus objetivos e em conformidade
com seus valores pessoais. Algumas dessas decisões e fatos podem ser
rejeitados por eles, e, para tal, contam com o apoio dos demais indivíduos
e a mobilização dos grupos. 
A depender do grau de relevância de tais fatos e decisões, os
indivíduos dentro da fábrica podem mostrar-se indiferentes, neutros.
E há casos em que são geradas resistências contra fatos e decisões que
prejudicam seus interesses. A resistência é a situação de confl ito mais
grave, pois compreende um estado de confronto entre a administração
e os trabalhadores.
Para Mayo, as pessoas apóiam, rejeitam, são indiferentes ou
resistem a fatos e decisões porque estes são portadores de valores sociais
que têm signifi cados sociais. 
Portanto, os confl itos são, sobretudo, de valores, não apenas
de pessoas e grupos. Ao afi rmar que “cada fato, atitude ou decisão é
visto como bom ou mau”, Mayo identifi ca dois padrões de conduta
daí resultantes: a cooperação, quando o fato, a atitude ou a decisão
são vistos como bons; e a confusão (confl ito que assume as formas de
neutralidade, rejeição e resistência), quando o fato, a atitude ou a decisão
são vistos como maus. 
160 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
Ao proceder à análise da fábrica como um sistema social, Mayo
foi um dos precursores dos estudos de Psicologia e Sociologia Industrial.
A sua forte ênfase no estudo de grupos, atitudes e comportamentos
humanos no ambiente de trabalho nos deixou um legado da maior
importância para os estudos futuros de cultura e clima organizacional,
aprofundados pelos estudiosos da teoria comportamentalista, que você
vai estudar a seguir.
A CONTRIBUIÇÃO DE MARY PARKER FOLLETT 
Mary Parker Follett (1868-1933) teve uma vida
intensa. Publicou artigos científi cos, ministrou cursos
e realizou palestras para operários e suas famílias.
Freqüentou reuniões de sindicatos, sensibilizando
A Teoria das Relações Humanas dominou a área de Administração por mais de
uma década, mas nos anos 1950 começou a entrar em desuso, debaixo de severas 
críticas. A seguir, veja algumas dessas críticas:
 oposição cerrada à Teoria Clássica;
 inadequada visualização dos problemas das relações industriais;
 concepção ingênua e romântica do operário;
 limitação do campo experimental;
 parcialidade das conclusões;
 ênfase nos grupos informais;
 manipulação das relações humanas.
Figura 8.5: A ênfase exagerada nos grupos informais e a 
total negação da Teoria Clássica colaboraram para que a 
Teoria das Relações Humanas fosse repensada.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/431214
Figura 8.6: Mary
ParkerFollett.
Fonte:http://www.
administradores.com.br/
noticias.jsp?idNoticia=32
41&idCategoria=11
???
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8os operários para os problemas e confl itos envolvendo o capital e o
trabalho.
Follett dedicou grande atenção ao estudo do exercício do controle
nas organizações. Identifi cou três tipos de controle organizacional: o
controle grupal, exercido pelo grupo sobre seus membros; o autocontrole,
exercido individualmente por cada indivíduo; e o controle com poder
compartilhado, exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivíduo. 
Follett, ao criar a Lei da Situação, foi a precursora da liderança
situacional. Para ela, os gestores deveriam considerar a situação total ao
exercerem sua liderança e tomarem suas decisões. A situação total
compreende não apenas os indivíduos e os grupos, mas também fatores
ambientais como política, economia, tecnologia e outros. Ela tinha uma
visão muito particular da organização – como resultado global de uma
série de intransigências em um número infi nito de possibilidades em
torno de uma situação específi ca ou única. 
Para Follett, a organização é uma força viva, móvel e fl uida;
representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem
ser defi nidos com precisão. Portanto, a organização se caracteriza pela
existência de pessoas que enfrentam diariamente situações as mais
diversas, com um leque variado de possibilidades e opções para agir
e tomar decisões num ambiente em constante mudança. Segundo
ela, a ação administrativa deveria voltar-se preferencialmente para
a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades. Neste
aspecto, Follett avançou nos estudos de Fayol e Gullick sobre as funções
administrativas.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS
Na visão de Follett, os confl itos são inevitáveis porque “dos
opostos nasce a harmonia” e “das diferenças surgem as grandes
descobertas”.
Para ela, existiam três formas de administrar o conflito: a
dominação, a conciliação e a integração.
 A dominação ocorre quando uma das partes impõe sua opinião e
desejos sobre as demais partes. Na conciliação, uma das partes renuncia
a seus interesses e opiniões e se submete à outra parte. A integração,
segundo Follett, é a melhor estratégia de solução de confl itos. Nas formas
162 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
anteriores – dominação e conciliação –, o confl ito sempre ressurge,
porque persistem frustrações, mágoas e ressentimentos.
A TEORIA DA LIDERANÇA
Ao analisar o fenômeno da liderança, Follett concentrou-se no
estudo do poder. Segundo ela, “cada membro do grupo tem poder
exclusivo e soberano, derivado da combinação de conhecimentos,
habilidades e experiências que possui”.
Consciente do poder de cada membro do grupo, o gerente deve
ajudar os membros do grupo no reconhecimento da existência desse poder
individual, que independe dos seus cargos e posições, e a executá-lo.
Follett diferencia o que ela denomina de “poder sobre” e “poder
com”. No exercício do “poder sobre”, o gerente exerce pressão sobre
os membros do grupo para fazer cumprir suas ordens e realizar seus
objetivos. No “poder com”, o gerente dialoga com o grupo, promove
o debate e busca o consenso. 
Também indica a maneira mais efi caz de exercer autoridade
– “despersonalizar o ato de dar ordens” –, o que é obtido através do
que ela denomina “exigências da situação”. São as decisões que devem
ser tomadas porque as circunstâncias assim o exigem, e não porque o
chefe assim o quer. Essa é a Lei da Situação.
Finalmente, Follett identifi ca o comportamento efi caz de uma
liderança positiva:
• prepare o caminho para as ordens, criando antecipadamente as
atitudes que garantam que elas serão executadas; 
• proporcione alguns estímulos para a adoção dos métodos
sugeridos;
• dê oportunidades para que esses métodos se tornem hábitos.
A TEORIA DO CONTROLE
A teoria do controle elaborada por Follett revelou alguns aspectos
importantes, como a substituição do controle centralizado – o controle
superimposto – por uma correlação de vários controles, bem como
a ênfase no acompanhamento dos fatos no lugar da vigilância sobre
pessoas. Para Follett, o exercício do controle é inefi caz e desastroso
quando “assume uma fi nalidade própria, desvinculada de objetivos
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8maiores”. É o controle punitivo, cujo objetivo é antes de tudo punir os
culpados, identifi car e corrigir erros. Esse tipo de controle é exercido
sobre as pessoas, o que, em sua opinião, é um erro porque o controle
deve ser exercido sobre a situação, e não sobre as pessoas.
Outra função analisada por Follett, além do controle, foi a
coordenação. Ela propôs quatro princípios de coordenação: 
- princípio do contato direto (a coordenação exercida através do
contato direto com as pessoas);
- princípio do planejamento (a coordenação feita na primeira fase
do planejamento);
- princípio das relações recíprocas (a coordenação através do
envolvimento de todas as pessoas participantes de uma situação);
- princípio do processo contínuo de coordenação (a coordenação
como um processo continuado).
Duas fábricas de sorvete são as líderes de mercado no Brasil. Com o
lançamento do Chantilícia, a PuroSabor fi cou à frente da GeloBom em
vendas durante seis meses. A partir daí, a empresa começou a amargar 
prejuízo a cada balanço mensal com seu novo sorvete, sendo superada 
pela GeloBom, que não havia lançado nenhum produto novo.
A administração da PuroSabor resolveu investigar as causas dos seguidos 
prejuízos e descobriu que o problema estava na linha de produção. A 
fábrica não conseguia entregar o Chantilícia nos prazos, além de não 
atender à demanda, movida pela intensa publicidade. Ou seja, a produção
diminuiu apesar de toda a implantação de tecnologia para a fabricação 
do novo sorvete. É bom lembrar que boa parte da fabricação de sorvete
é manual.
Você poderia ajudar a PuroSabor a pontuar os problemas de produção do
Chantilícia, com base no que você viu nesta aula, em relação ao trabalho
dos funcionários? Quais desses itens representam a causa da baixa produção 
dos empregados que produzem o Chantilícia? Justifi que sua resposta.
O cenário: 
1. para abrigar a máquina especial utilizada para a fabricação do novo 
sorvete, a empresa improvisou um espaço no fundo da fábrica, sem janelas 
e com iluminação precária;
2. nenhum grupo especial foi destacado para a fabricação do Chantilícia;
a empresa adotou o sistema de rodízio de empregados;
3. a empresa não ofereceu nenhuma bonifi cação pelos lucros que obteve
com as boas vendas do novo sorvete;
4. os diretores da empresa chegaram a pensar em um clube para todos 
os empregados, mas o setor fi nanceiro vetou a idéia ao tratar o assunto 
como custo extra;
Atividade 3
164 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
5. a direção não comunicou o novo projeto aos funcionários, não os 
envolveu na idéia, apenas determinou que fi zessem o trabalho, com 
algumas explicações sobre o funcionamento da nova máquina;
6. a empresa instalou uma sala para lanches perto do novo local 
para evitar o deslocamento até o antigo salão, onde todos os outros 
empregados fazem suas refeições. Com isso, os empregados ganharam 
em média mais 30 minutos no intervalo de almoço.
7. a punição de dois funcionários apontados como os únicos responsáveis
pela perda de um lote de sorvetes foi encarada como injustiça por todos
os empregados da produção da fábrica.
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Resposta Comentada
Os itens que precisam ser levados em consideração são:
2. Ao optar pelo rodízio de empregados, a empresa não favoreceu a formação de um grupo
que pudesse se comprometer com o sucesso do novo lançamento. A direção encarou os 
empregados como parte do mecanismo de produção, portanto substituíveis.
5. A falta de comunicação sobre o lançamento do novo sorvete a todos os funcionários
demonstra um distanciamento entre a direção e o pessoal da linha de produção. Novamente 
a direção perdeu uma boa oportunidade de envolver os funcionários no novo projeto. Esse 
é princípio do contato direto, em que a coordenação é exercida por meio do contato direto
com os empregados.
6. Mesmo com o aumento do tempo de almoço, o pequeno grupo do sorvete Chantilícia deixou 
de entrar em contato com os colegas que estavam acostumados a se encontrar, tornando 
mais frio e solitário um momento que poderia ser de confraternização.
7. O confl ito que se instaurou a partir da punição dos dois empregados gerou uma “má fama” 
do ambiente de trabalho da produção do Chantilícia. Criou-se a expectativa de controle e 
punição dos empregados e não a de um controle sobre a produção. Lembre-se de que os 
grupos informais dentro do local de trabalho exercem um forte controle social sobre os hábitos
e as atitudes profi ssionais do trabalhador individual.
As situações dos outros itens não contribuíram para a queda na produção do Chantilícia:
1. A má iluminação, de acordo com as pesquisas de Mayo, não interferem na produção. 
A experiência de Hawthorne demonstrou que a simples providência de aumentar a iluminação 
não colabora para o aumento da produção.
3. Também de acordo com Mayo, a remuneração fi nanceira por si só não 
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8
representaria garantia de empenho do funcionário na produção. Lembre-se da necessidade
de reconhecimento, segurança e adesão ao grupo que as pessoas têm, que é maior que
a de incentivos econômicos.
4. Um clube recreativo para integrar o corpo de funcionários seria 
bem-vindo a médio prazo, como um projeto para toda a fábrica. 
Para resolver um problema da linha de produção que requer uma 
certa urgência,
CONCLUSÃO
A Teoria das Relações Humanas teve início nos estudos de Elton
Mayo e Mary Parker Follett, seus expoentes. As principais idéias desta
escola surgiram a partir das descobertas da pesquisa de Hawthorne. Os
resultados dessa pesquisa de Hawthorne foram sufi cientes para questionar
todos os postulados e premissas da teoria clássica. A descoberta da
função dos grupos sociais, da emergência da organização informal e da
prevalência das necessidades sociais e psicológicas sobre as necessidades
econômicas possibilitou o surgimento de uma nova concepção do homem:
a idéia do “homem social”, em substituição à concepção então vigente
do “homem econômico”.
Mayo, com sua análise crítica da sociedade industrial, previu a
ocorrência dos grandes problemas dessa nova sociedade: a depressão, a
alienação e a ansiedade, frutos da infelicidade no trabalho. Follett, ao
analisar em maior profundidade os mecanismos de controle e coordenação,
criou as novas bases para o estudo dos processos administrativos e seus
refl exos na atitude e no comportamento das pessoas. Com a sua Lei
da Situação, Follett identifi cou uma série de fatores que devem ser
considerados no processo decisório organizacional e gerencial.
Os estudos de Elton Mayo, baseados nos resultados da pesquisa
de Hawthorne, bem como as contribuições teóricas de Mary Parker
Follett, foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria das Relações
Humanas: uma nova escola do pensamento administrativo. 
166 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
A Teoria Clássica enfatizava a organização formal, com sua estrutura, normas e
procedimentos. O foco principal era a análise das tarefas e das funções administrativas.
A concepção predominante era a de “homem econômico”, motivado única e
exclusivamente por interesses econômicos. Os problemas identifi cados eram todos
de natureza técnica e administrativa, como, por exemplo, falhas de planejamento,
organização, direção, coordenação e controle, bem como estruturas administrativas
inadequadas, inexistência de regras, rotinas e procedimentos etc.
Na Teoria das Relações Humanas, o foco é no sistema social e na organização 
informal. O que importa para os teóricos desta escola é a atuação do indivíduo na 
organização, as suas reações às decisões e fatos da Administração, os seus confl itos, 
o seu comportamento grupal e seu relacionamento com os colegas de trabalho. 
A concepção predominante era de “homem social”, que busca satisfazer suas 
necessidades sociais e psicológicas no ambiente de trabalho.
As diferenças são enormes, a ponto de alguns estudiosos da Administração identifi carem 
a Teoria das Relações Humanas como uma perfeita antítese da Teoria Clássica.
Com base nas diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
preencha este quadro com as principais características de cada teoria. 
Atividade Final
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
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A
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8
1. Trata a organização como um grupo de pessoas
2. Inspirada em sistemas de psicologia
3. Trata a organização como uma máquina
4. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
5. Confi ança e abertura
6. Autonomia do empregado
7. Inspirada em sistemas de engenharia
8. Autoridade centralizada
9. Confi ança nas pessoas
10. Linhas claras de autoridade
11. Especialização e competência técnica
12. Acentuada divisão do trabalho
13. Confi ança em regras e regulamentos
14. Delegação plena de autoridade
15. Clara separação entre linha e staff
16. Enfatiza as pessoas
17. Dinâmica grupal e interpessoal
18. Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Resposta Comentada
Ao preencher o quadro, você deve ter percebido o antagonismo entre as teorias. Agora confi ra
as respostas:
Teoria Clássica: itens 3, 4, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 15.
Teoria das Relações Humanas: itens 1, 2, 5, 6, 9, 14, 16, 17, 18.
168 C E D E R J
História do Pensamento Administrativo | Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa
 de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas
A percepção da força do grupo informal, resultado das experiências de
Hawthorne, fez com que, logo depois de Taylor, surgisse com força a 
Psicologia Industrial e a Fisiologia para aperfeiçoar métodos de seleção,
adestramento e motivação no trabalho.
A pesquisa de Hawthorne foi um marco na história da Administração. Os
resultados mostraram que o trabalho é uma atividade grupal e que as 
pessoas têm necessidades sociais e psicológicas prementes. Esse estudo
proporcionou o surgimento de uma nova teoria da Administração: a Teoria 
das Relações Humanas.
Os maiores representantes da Escola de Relações Humanas foram Elton Mayo 
e Parker Follett. Mayo destacou-se como chefe da equipe de pesquisadores
envolvidos na pesquisa de Hawthorne e realizou diversos estudos sobre o
que ele denominava problemas da civilização industrial. Follett tornou-se
famosa com a sua Lei da Situação e suas teorias sobreadministração de
confl itos e liderança.
R E S U M O
INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA
Em seguida às escolas clássicas e de relações humanas, você conhecerá a
escola neoclássica, cujos maiores representantes são Max Weber, Chester
Barnard e Hebert Simum. Suas obras e seus conceitos serão analisados nas
próximas aulas.