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Abordagem neoclassica da administracao

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Abordagem Neoclássica da Administração
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Teoria Neoclássica :
É a corrente administrativa que se caracte –riza pelo renascimento da Teoria Clássica ,atualizada e redimensionada , de acordo com o espírito pragmático e que se baseia no processo administrativo e na ênfase dos resultados e objetivos(Chiavenato,200 0,p.168).
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Principais Características :(Chiavenato,2000,p.172)
1. Ênfase na Prática da Administração
 Forte ênfase nos aspectos práticos da Administração , pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
 Procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando prin- cipalmente à ação administrativa.
 A teoria somente tem valor quando opera- 
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 cionalizada na prática.
 Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando os aspec- tos instrumentais da Administração.
2.Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos
 A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria , o problema da autoridade e
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 responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássi- cos são realinhados dentro da nova abor- dagem neoclássica.
3.Ênfase nos Princípios Gerais de Adminis- tração
 Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo.
 Os princípios de Administração que os clás –sicos utilizavam como “leis” científicas 
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 são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de solu- ções administrativas práticas.
4.Ênfase nos Objetivos e nos Resultados( Chiavenato,2000,p.174)
 Toda organização existe, não para si mes- ma, mas sim para alcançar objetivos e pro –duzir resultados.
 É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada,
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 estruturada e orientada.
 Daí a ênfase colocada nos objetivos organi –zacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações.
 Os objetivos são valores visados ou resul- tados desejados pela organização.
 A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se esta opera- ção falha , os objetivos ou resultados são
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 alcançados parcialmente ou simplesmente frustados.
 São os objetivos que justificam a existênci –a e operação de uma organização.
 Um dos melhores produtos da Teoria Neo- clássica é a chamada Administração por Objetivos (APO ).
5.Ecletismo da Teoria Neoclássica
 Além da Teoria Clássica trabalham com conteúdo de outras teorias administrativas
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 , a saber :
a)Teoria das Relações Humanas:(Chiavena –to,2000,p.175)
 Os conceitos de organização informal, dinâ –mica de grupos,comunicações,liderança e abertura democrática.
b)Teoria da Burocracia:
 A ênfase nos princípios e normas formais da organização,organização hierárquica , autoridade e responsabilidade.
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c)Teoria Estruturalista :
 A perspectiva da organização em uma soci –edade de organizações, o relacionamento entre organização e ambiente externo, es- tudo comparativo das organizações por meio de suas estruturas , adoção simultâ- nea de conceitos relativos à organização formal(típicos da Teoria Clássica) ao lado de conceitos relativos à organização infor- mal(típicos da Teoria das Relações Huma-
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 nas) tentando sua compatibilização , além do estudo dos objetivos organizacionais e objetivos individuais, seus conflitos e pos- sibilidades de integração.
d)Teoria Comportamental:
 Os conceitos sobre motivação humana, es –tilos de Administração , teoria das deci- sões, comportamento humano nas organi- zações, conflitos organizacionais ,jogo en- tre objetivos organizacionais e objetivos individuais ,equilíbrio organizacional como
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 um sistema de recompensas e contribui- ções , etc.
e)Teoria Matemática:
 A aplicação da Pesquisa Operacional e mé- todos de quantificação,mensuração de re- sultados , estudo das decisões quantitati- vas e programáveis , etc.
f)Teoria dos Sistemas:
 A abordagem da organização como um sis –tema composto de múltiplos subsistemas
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 , sua interação e reciprocidade, demandas do ambiente externo,retroação das conse- quências, etc.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO, SEGUNDO A TEORIA NEOCLÁSSICA :(Chia –venato,2000,p.175)
A Administração consiste em orientar, diri- gir e controlar esforços de um grupo de in –divíduos para um objetivo comum.
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O bom administrador é aquele que possibi –lita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esfor –ço e com menos atritos com outras atividades úteis.(Chiavenato,2000,p.176)
A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo , seja na empresa industrial,na empresa de serviços , no exército,nos hospitais,na Igreja etc.
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O ser humano cada vez mais necessita co- operar com outras pessoas para atingir seus objetivos: neste sentido, a Aministra- ção é basicamente a coordenação de ativi- dades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século a –tual é o surgimento de uma sociedade de organizações.
Nessa sociedade ,as tarefas sociais impor- tantes estão sendo confiadas a grandes instituições , como o governo, universida-
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 es, sindicatos,empresas etc.
Essa sociedade de organizações tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversi- dade de instituições e a uma difusão do po –der.
Essas organizações agem entre si e, embo –ra sejam interdependentes , elas têm de viver e trabalhar juntas.
Nenhuma dessas organizações existe por si só.
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Cada vez mais aumenta a interdependên- cia organizacional , pois as organizações contratam entre si a própria execução das funções.
Cada vez mais cada organização utiliza as outras como agentes para a realização de algumas de suas próprias tarefas.
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum.
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Drucker salienta que há três aspectos prin –cipais nas organizações:
a)Quanto aos objetivos:
As organizações não vivem para si própri- as, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
A sobrevivência – objetivo típico da espé- cie biológica- não é um objetivo adequado da organização.
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O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade.
Se a organização não definir claramente seus objetivos , não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência.
Não há um processo científico para estabe –lecer os objetivos de uma organização.
Os objetivos são julgamentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento
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 de necessidades da comunidade por parte da organização.
b)Quanto à administração:
Todas as organizações são diferentes em seus objetivos , em seus propósitos , mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.
Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento 
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 comum.
Assim , todas as organizações têm o mes- mo problema de equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de flexibili- dade e de liberdade individual.
Todas elas exigem uma estrutura determi- nada , de um lado,pela tarefa e por suas demandas e , de outro , por “princípios de Administração” genéricos e adequados à “lógica da situação”.
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É no campo da Administração que mais se tem trabalhado neste meio século:organi- zar e dirigir grandes organizações.
c)Quanto ao desempenho individual:(Chia –venato,2000,p.177)
É o campo onde há menor diferença entre as organizações.
O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organiza- ções.
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São os indivíduos que fazem , decidem
e planejam , enquanto as organizações são ficções legais,pois,por si,nada fazem,nada decidem,nada planejam.
As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem, e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione , de um lado, e para que se auto- realizem e satisfaçam suas próprias ne- cessidades, de outro.
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A eficácia é necessária à organização(para poder funcionar) e ao próprio indivíduo(pa –ra poder alcançar satisfação).
A organização é o seu instrumento,enquan –to, concomitantemente,produz resultados necessários à sociedade.
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de efici- ência,simultaneamente.
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Eficácia é uma medida do alcance de resul –tados, enquanto a eficiência é uma medi- da da utilização dos recursos nesse proces –so.
Em termos econômicos , a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de sa –tisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas.
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Nesses termos , a eficiência é uma relação entre custos e benefícios,ou seja,uma rela –ção entre os recursos aplicados e o produ –to final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante.
Segundo os neoclássicos , os princípios fundamentais da organização formal são:
1.DIVISÃO DO TRABALHO(Chiavenato,200 0,p.179)
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O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é produzir algo.Ou seja , a produção de bens ou de serviços.
Para ser eficiente, a produção deve basear –se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constitu- em .
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O procedimento de dividir o trabalho come –çou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no con-ceito de produção, principalmente pela fa- bricação maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substitui –ção ao artesanato, e da aplicação da es- pecialização do trabalhador na linha de montagem.
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O importante era que cada pessoa pudes- se produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitá- vel de qualidade, objetivo que somente po –deria ser atingido por uma relativa auto- matização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o apa –to administrativo necessário para dirigir
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 a execução das tarefas e operações:(Chia- venato,2000,p.180)
a)Nível institucional, composto dos dirigen –tes e diretores da organização.
b)Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c)Nível operacional, composto dos supervi –sores que administram a execução das ta –refas e operações da empresa.
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2.ESPECIALIZAÇÃO(Chiavenato,2000,181)
Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tare- fas específicas e especializadas.
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma ma- neira de aumentar a eficiência e diminuir os custos de produção.
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Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repeti- tivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévi- os, reduzem-se os períodos de aprendiza- gem, facilitando-se as substituições de in- divíduos por outros,proporcionando melho –rias de métodos e incentivos no trabalho e aumentando-se o rendimento da produ- ção.
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As propostas de Taylor quanto à separa- ção do planejamento da execução do tra- balho, bem como a separação da execu- ção e do controle, são corolários do princí- pio da especialização.
Os neoclássicos adotam estas colocações e passam a se preocupar com a especiali- zação dos órgãos que compõem a estrutu- ra organizacional.
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3.HIERARQUIA:
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a intensa diversificação fun- cional dentro da organização.
A pluralidade de funções imposta pela es- pecialização exige inevitavelmente o des- dobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que estas cumpram harmoniosamente as suas respectivas missões.
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização
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 precisa também de uma estrutura hierár- quica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados.
Daí o princípio da hierarquia, também de- nominado princípio escalar.
Em toda organização formal existe uma hi –erarquia que divide a organização em ca- madas ou níveis de autoridade.
Na medida em que se sobe na escala hie- rárquica,aumenta o volume de autoridade 
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 do administrador.
A autoridade formal é sempre um poder, uma facilidade, concedidos pela organiza- ção ao indivíduo que nela ocupa uma de- terminada posição.
Para os autores neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar deci- sões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.
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A autoridade se distingue por três características:
1.Autoridade é alocada em posições da or- ganização e não em pessoas.
Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam.
Outros administradores nas mesmas posi- ções têm a mesma autoridade.
2.Autoridade é aceita pelos subordinados.
Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo,transmitido pela organi-
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 ção, de dar ordens e esperar o seu cumpri –mento.
3.A autoridade flui abaixo através da hie- rarquia verticalizada.(Chiavenato,2000,p. 182)
A autoridade flui do topo até a base da or- ganização e as posições do topo tem mais autoridade do que as posições da base.
A responsabilidade é o outro lado da moeda.
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Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi desig –nada.
O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
Para os autores neoclássicos, a responsabi –lidade provém da relação superior- subordinado e do fato de alguém ter auto- ridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.
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É a relação contratual, pela qual o subordi –nado concorda em executar certos servi- ços em troca de retribuições ou compensa –ção monetária.
A autoridade emana do superior para o su –bordinado,enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres.
Por conseguinte,diz-se que a responsabili- dade é delegada a subordinados ,embora na realidade , o que se delega é a
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 autoridade e não somente a responsabili- dade.
Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia.
Delegação é o processo de transferir auto- ridade e responsabilidade para posições in –feriores na hierarquia.
Muitas organizações encorajam seus ge- rentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo
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 de flexibilidade para satisfazer as necessi- dades do cliente e se adaptar ao ambiente 
As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
1. Delegar a tarefa inteira.
O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la en- ter várias pessoas.
Isso dá a cada indivíduo a responsabilida- de completa e aumenta sua iniciativa 
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 enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
2. Delegar à pessoa certa. (Chiavenato,20 00,p.183)
Nem todas as pessoas têm as mesmas ca- pacidades e motivações.
O gerente deve conciliar o talento da pes- soa com a tarefa para
que a delegação se- já eficaz.
Deve identificar os subordinados que são
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 independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir responsa- bilidades.
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa.
O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para de- sempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
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4. Proporcionar informação adequada.
A delegação bem-sucedida inclui informa- ção sobre o quê , por que , quando, onde, quem e como.
O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, às provisões e recursos necessários e para quem e quan- do os resultados deverão ser apresenta- dos.
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5. Manter retroação.
Retroação significa linhas abertas de comu –nicação com o subordinado para respon- der questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle.
A retroação dá ao subordinado a pista cer- ta e as linhas abertas de comunicação au- mentam a autoconfiança.
6. Avaliar e recompensar o desempenho.
Quando a tarefa é executada , o gerente 
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 deve avaliar os resultados e não os méto- dos.
Quando os resultados não alcançam as ex –pectativas, o gerente deve montar os er- ros e as consequências.
Quando alcançam ou ultrapassam as ex- pectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recom- pensas financeiras e delegação de novas atividades.
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Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura.(Chiavenato,2000,p.184)
A nivelação hierárquica representa a espe- cialização da direção,ou seja, a distribui- ção da autoridade e responsabilidade em cada um dos níveis de organização.
A esrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos – a cadeia escalar descrita por Fayol - , sobrepostos, forman –do uma pirâmide, tendo a direção ( nível
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 institucional) no topo, os executores na ba –se (administrados pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as demais cama- das hierárquicas do meio do campo.
Daí decorre o aspecto piramidal da estrutu –ra hierárquica.
Atualmente, as organizações estão reduzin –do seus níveis hierárquicos no intuito de enxugar a organização para torná-la mais simples,aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil e competitiva em um mundo 
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 repleto de mudanças e transformações.
Na realidade, a hierarquia representa a dis –tribuição da autoridade e da responsabili- dade entre os diversos níveis da estrutura.
Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas deci- sões.
Por toda a organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão si- tuadas em níveis mais elevados.
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De um modo geral, o direito de comandar diminui à medida que se desce na estrutu- ra hierárquica.
4. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ( ou amplitude de comando ou ainda amplitude de contro –le) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.
Quando um administrador tem muitos su- bordinados , e tem uma amplitude de 
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 comando grande e ampla.
Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configura- ção geral de sua estrutura organizacional.
Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos pro- duz a estrutura organizacional alta e alon- gada.(Chiavenato,2000,p.185)
Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz 
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 uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organiza- cional, no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Referência:
 CHIAVENATO,Idalberto.Introdução à teori- a geral da administração.6.ed.Rio de Janei –ro:Campus,2000.

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