Abordagem estruturalista

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

*
 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
TEORIA DA BUROCRACIA
*
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração ao redor da década de 1940 , em função dos seguintes aspectos: (Chiavenato,303,p.2000)
a) a fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Hu- manas, ambas oponentes e contraditóri- as, mas sem possibilitarem uma aborda- gem global , integrada e envolvente dos problemas organizacionais (Chiavenato,
*
 2000,p.304)
 Ambas revelam dois pontos de vista ex- tremistas e incompletos sobre a organi- zação , gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
b) a necessidade de um modelo de or- ganização racional capaz de caracterizar
*
 todas as variáveis envolvidas , bem co- mo o comportamento dos membros de- la participantes, e aplicável não somen- te à fábrica , mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c) o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos.
*
 Milhares de homens e mulheres coloca- dos em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os en- genheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base.
 Devem executar tarefas específicas e ser dirigidos e controlados.
 Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se
*
 insuficientes para responder à nova situ- ação. 
 d) o ressurgimento da Sociologia da Bu- rocracia , a partir da descoberta dos tra- balhos de Max Weber, seu criador.
 A Sociologia da Burocracia propõe um modelo de organização e as organiza- ções não tardaram em tentar aplicá-lo na prática , proporcionando a base da Teoria da Burocracia.
*
Burocracia :
A burocracia é uma forma de organiza- ção humana que se baseia na raciona- lidade , isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
As origens da burocracia – como forma de organização humana – remontam à época da Antiguidade.
*
A burocracia – tal como ela existe hoje, como a base do moderno sistema de produção – teve sua origem nas mudan- ças religiosas verificadas após o Renas- cimento . 
Weber salienta que o sistema moderno de produção , racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como
*
 afirmava Karl Marx , mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou “ ética protestante “ : o trabalho duro e árduo como dádiva de Deus , a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação das ren- das excedentes , em vez do seu dispên- dio e consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio.
*
Verificou que o capitalismo, a burocracia (como forma de organização) e a ciência moderna constituem três formas de raci- onalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas nos paí- ses protestantes e não em países católi- cos.
As semelhanças entre o protestante( o calvinista, principalmente) e o comporta- mento capitalista são impressionantes.
*
Essas três formas de racionalidade se a- poiaram mutuamente nas mudanças re- ligiosas. ( Chiavenato,2000,p.305)
Para compreender a burocracia , Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.
Weber distingue três tipos de sociedade: a) Sociedade tradicional : onde predomi- nam características patriarcais e patri- monialistas , como a família, o clã, a so-
*
 ciedade medieval etc. 
b) Sociedade carismática: onde predo- minam características místicas, arbitrári- as e personalísticas, como nos grupos revolucionários , nos partidos políticos, nas nações em revolução etc.
c) Sociedade legal, racional ou burocrá- tica : onde predominam normas impes- soais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes 
*
 empresas , nos Estados modernos , nos exércitos , etc.
A cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, um tipo de autoridade.
A autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido.
A autoridade representa o poder institu- cionalizado e oficializado.
*
Poder implica potencial para exercer in- fluência sobre as outras pessoas :
 Poder significa, para Weber, a probabili- dade de impor a própria vontade dentro de uma relação social , mesmo contra qualquer forma de resistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabili- dade.
O poder , portanto, é a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma
*
 pessoa sobre a conduta das outras. 
A autoridade proporciona o poder : ter autoridade é ter poder.
A recíproca nem sempre é verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter autoridade.
A autoridade - e o poder dela decorren- te - depende da legitimidade, que é a ca –pacidade de justificar seu exercício.
*
A legitimidade é o motivo que explica por que um determinado número de pes- soas obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder.
Essa aceitação, essa justificação do po- der é chamada legitimação.
A autoridade é legítima quando é aceita.
Se a autoridade proporciona poder, o po –der conduz à dominação.
*
Dominação significa que a vontade ma- nifesta (ordem ) do dominador influencia à conduta dos outros ( dominados ) de tal forma que o conteúdo da ordem , por si mesma , se transforma em norma de conduta ( obediência), para os subordina –dos.
A dominação é uma relação de poder na qual o governante ( ou dominador) – ou a pessoa que impõe seu arbítrio sobre 
*
 as demais - acredita ter o direito de exer –cer o poder, e os governados (domina- dos) consideram sua obrigação obedecer-lhes as ordens.
As crenças que legitimam o exercício do poder existem tanto na mente do líder como na dos subordinados e determi- nam a relativa estabilidade da domina- ção.
 
*
Weber estabelece uma tipologia de auto –ridade, baseando-se não nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados.
A dominação , requer um aparato admi- nistrativo, isto é, a dominação, principal- mente quando exercida sobre um gran- de número de pessoas e um vasto terri- tório, necessita de um pessoal adminis- trativo para executar as ordens e servir
*
 como ponto de ligação entre o governo e os governados.(Chiavenato,2000,p.306)
Para Mouzelis, a legitimação e o aparato administrativo constituem os dois princi- pais critérios para a tipologia weberiana que passaremos a discutir.
Weber aponta três tipos de autoridade legítima, a saber : autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade raci- onal, legal ou burocrática.
*
a) Autoridade Tradicional
Quando os subordinados aceitam as or- dens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.
O domínio patriarcal do pai de família, do chefe do clã, o despotismo real repre- sentam apenas o tipo mais puro de auto- ridade tradicional.
O poder tradicional não é racional, pode ser transmitido por herança e é extrema- 
*
 mente conservador.
Toda mudança social implica rompimen- to mais ou menos violento das tradições. Também ocorre em certos tipos de em- presas familiares mais fechadas.
A legitimação do poder na dominação tradicional provém da crença no passa- do eterno , na justiça e na maneira tradi- cional de agir.
*
O líder tradicional é o senhor que coman –da em virtude de seu status de herdeiro ou sucessor.
Suas ordens são pessoais e arbitrárias, seus limites são fixados pelos costumes e hábitos e os
seus súditos obedecem-no por respeito ao seu status tradicional. 
A dominação tradicional – típica da soci- edade patriarcal – quando envolve gran- de número de pessoas e um vasto terri- 
*
 tório, pode assumir duas formas de apa- rato administrativo para garantir sua so- brevivência:
1. Forma Patrimonial, na qual os funcio- nários que preservam a dominação tra- dicional são os servidores pessoais do senhor – parentes, favoritos, emprega- dos etc. – e são geralmente dependen- tes economicamente dele.
*
2. Forma feudal, na qual o aparato admi- nistrativo apresenta maior grau de auto- nomia com relação ao senhor.
Os funcionários – vassalos ou sussera- nos – são aliados do senhor e lhe pres- tam um juramento de fidelidade.
Em virtude deste contrato , os vassalos exercem uma jurisdição independente, dispõem de seus próprios domínios administrativos e não dependem do 
*
 senhor no que tange a remuneração e subsistência.
b) Autoridade Carismática 
Quando os subordinados aceitam as or- dens do superior como justificadas , por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam.
*
Carisma é um termo usado anteriormen- te com sentido religioso , significando o dom gratuito de Deus, estado de graça, etc.
Weber e outros usaram o termo com o sentido de uma qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa.
É aplicável a líderes políticos como Gandhi, Kennedy, etc. , capitães de in- dústria , como Matarazzo , Ford , etc : 
*
O poder carismático é um poder sem ba- se racional, é instável e facilmente adqui –re características revolucionárias.
Não pode ser delegado , nem recebido em herança, como o tradicional.(Chiave- nato,2000,p.307) 
As sociedades em períodos revolucioná- rios, como a Rússia em 1917 ou a Ale- manha nazista em 1933 e os partidos políticos revolucionários ou líderes como
*
 Jânio Quadros ou Getúlio Vargas são e- xemplos de autoridade carismática.
O líder se impõe por possuir habilidades mágicas, revelações de heroísmo ou po- der mental de locução e não devido à sua posição ou hierarquia.
É uma autoridade baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento e- mocional dos seguidores em relação à sua pessoa.
*
A legitimação da autoridade carismática provém das características pessoais ca- rismáticas do líder e da devoção e arre- batamento que impõe aos seguidores.
O aparato administrativo na dominação carismática envolve um grande número de seguidores, discípulos e subordina- dos leais e devotados, para desempe- nharem o papel de intermediários entre o líder carismático e a massa.
*
Esse aparato administrativo é inconstan- te e instável.
O pessoal administrativo é escolhido e selecionado segundo a confiança que o líder deposita nos subordinados.
 A seleção não se baseia na qualificação pessoal nem na capacidade técnica, mas na devoção, autenticidade e confia- bilidade no subordinado.
*
Se o subordinado deixa de merecer a confiança , ele passa a ser substituído por outro subordinado mais confiável.
Daí a inconstância e instabilidade do a- parato administrativo na dominação ca- rismática.
c) Autoridade Legal, Racional ou Buro- crática
*
Quando os subordinados aceitam as or- dens dos superiores como justificadas , porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram le- gítimos e dos quais deriva o comando.
É o tipo de autoridade técnica, meritocrá –tica e administrada.
Baseia-se na promulgação.
*
A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e re- gulamentadas livremente por procedi- mentos formais e corretos.
O conjunto governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus co- mandos, seguindo certas normas e leis.
A obediência não é devida a alguma pes –soa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição,
*
 mas a um conjunto de regras e regula- mentos legais previamente estabeleci- dos.
A legitimidade do poder racional e legal se baseia em normas legais racionalmen –te definidas.
Na dominação legal , a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação.
*
O povo obedece às leis porque acredita que elas são decretadas por um procedi- mento escolhido pelos governados e pe- los governantes.
O aparato administrativo na dominação legal é a burocracia.
Tem seu fundamento nas leis e na or- dem legal.
*
A posição dos funcionários ( burocratas) e suas relações com o governante , os governados e colegas burocratas são de –finidas por regras impessoais e escritas , que delineiam de forma racional a hie- rarquia do aparato administrativo, direi- tos e deveres inerentes a cada posição, métodos de recrutamento e seleção etc.
*
A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado, nas organizações não-estatais e nas grandes empresas. ( Chiavenato,2000,p.308)
Através do contrato ou instrumento repre –sentativo da relação de autoridade den- tro da empresa capitalista, as relações de hierarquia passam a constituir 
*
 esquemas de autoridade legal.
Embora tenham existido organizações burocráticas na Antiguidade, foi com a e- mergência do Estado Moderno - o exemplo do tipo legal de dominação – é que a burocracia passou a prevalecer em larga escala. 
A burocratização não se limita à organi- zação estatal.
*
Embora Weber tenha elaborado o con- ceito de burocracia a partir da sociologia política, ele usou o conceito de modo a- brangente, englobando todas as institui- ções sociais além da administração pú- blica.
Weber notou a proliferação de organiza- ções de grande porte no domínio religio- so ( a Igreja), no educacional(a Universi- dade) e no econômico (as grandes 
*
 empresas), que adotaram o tipo burocrá- tico de organização, concentrando os meios de administração no topo da hie- rarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência
Weber identifica três fatores para o de- senvolvimento da burocracia :
1. Desenvolvimento da economia mone- tária :
*
A moeda não apenas facilita, mas racio- naliza as transações econômicas.
Na burocracia , a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os fun –cionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento. 
2. Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno:(Chiavenato,2000,p.309)
*
Apenas um tipo burocrático de organiza- ção poderia arcar com a enorme comple –xidade e tamanho de tais tarefas.
3. Superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de admi- nistração:
Serviu como uma força autônoma inter- na para impor sua prevalência.
*
“ a razão decisiva da superioridade da or –ganização burocrática foi sua superiori- dade técnica sobre qualquer outra forma de organização”.
Segundo o conceito popular, a burocra- cia é entendida como uma empresa ou organização onde o papelório se multipli –ca e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes.
*
O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando inefi- ciência à organização.
O leigo passou a dar o nome de burocra –cia aos defeitos do sistema(disfunções) e não ao sistema em si mesmo.
O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário.
*
A burocracia é a organização eficiente por excelência.
Para conseguir eficiência , a burocracia detalha nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
Segundo Max Weber , a burocracia tem as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e regulamen –tos.
*
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos estandardi- zados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração que é separada da propriedade.
*
9. Profissionalização dos participantes. 
10. Completa previsibilidade do funcio- namento.(Chiavenato,2000,p.310)
Merton representa a burocracia através de um modelo que se baseia nas se- quências não-previstas – isto é, nas dis- funções da burocracia – organizar den- tro dos princípios da máquina (sistema fechado ) , a saber : (Chiavenato,2000,p. 323)
*
1. O modelo começa com a exigência de controle por parte da organização, a fim de reduzir a variabilidade do comporta- mento humano a padrões previsíveis, in- dispensáveis ao bom funcionamento da organização.
2. Essa exigência de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento, que é garantida através da imposição de nor- mas e regulamentos.
*
 Assim , a organização estabelece os pa- drões de procedimentos para as pesso- as e institui as penalidades pelo não cumprimento , bem como a supervisão hierárquica para assegurar a obediência. 
 A ênfase sobre o cargo e posição dos in- divíduos diminui as relações personali- zadas.
*
3. Porém, a ênfase nas regras e sua for- te imposição conduz as pessoas a uma justificativa da ação individual e 
4. Conduz a consequências imprevistas (disfunções), tais como a rigidez no com –portamento e defesa mútua na organi- zação.
5. O que não atende às expectativas e anseios da clientela , provocando dificul- dades no atendimento ao público e
*
6. Levando a um sentimento de defesa da ação individual , pois o burocrata não presta contas ao cliente , mas às regras da organização e ao seu superior hierár- quico.
A rigidez do sistema reduz a eficácia or- ganizacional e põe em risco o apoio da clientela.(Chiavenato,2000,p.324)
*
 Apesar da pressão externa, o funcionári- o atende às regras internas da organiza- ção e não se preocupa com o problema do cliente, mas com a defesa e justifica- ção do seu próprio comportamento na organização (item 3 ) , pois é a ela que deve prestar contas.
 No fundo, para Merton, a burocracia não é tão eficiente como salientava Weber, mas apresenta na prática uma série de
*
 distorções (disfunções) que prejudicam seu funcionamento e a levam à inefici- ência.
Ao formular o modelo burocrático de or- ganização, Weber não previu a possibi- lidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: 
a) a adaptação da burocracia às exigên- cias externas dos clientes;
*
b) a adaptação da burocracia às exigên- cias internas dos participantes.
Philip Selznick propõe uma nova aborda –gem da Sociologia da Burocracia e um modelo burocrático diferente do weberia- na.
Selznick aponta alguns princípios para o estudo da organização formal, isto é, da burocracia.
*
1. A organização burocrática é uma es- trutura social adaptativa sujeita às pres- sões do ambiente e precisa ajustar e mo –dificar seus objetivos continuamente.
 A organização formal é moldada por for- ças exteriores à sua estrutura racional e aos seus objetivos.
2. Dentro da organização formal desen- volve-se uma estrutura informal que ge- ra atitudes espontâneas das pessoas e
*
 grupos para controlarem as condições de sua existência.
3. Essa estrutura informal torna-se indis- pensável e paralela ao próprio sistema formal de delegação e controle.
4. Assim, a burocracia deve ser estuda- da sob o ponto de vista estrutural e fun- cional ( análise estrutural e funcional da organização) e não sob o ponto de vista de um sistema fechado e estável, como
*
 no modelo weberiano.
5. Essa análise deve refletir os aspectos do comportamento organizacional inter- no, bem como o sistema de manutenção da organização formal.
6. As tensões e dilemas da organização são esclarecidos através das restrições ambientais e da limitação das alternati- vas de comportamento.
*
O modelo de Selznick mostra que a buro –cracia gera consequências não – previstas.
Da mesma forma que Merton , Selznick demonstra que as consequêcias não previstas decorrem dos problemas liga- dos à organização informal.
O modelo de Selznick pode ser assim explicado : 
*
1. O modelo começa com a exigência de controle por parte da administração.
2. Como resultado dessa exigência, institui-se uma delegação de autoridade.
3. Cada unidade procura adaptar sua po –lítica à doutrina oficial da organização, produzindo subjetivos.(Chiavenato,2000, p.326)
4. Ao mesmo tempo , reforça-se a 
*
 internalização de subjetivos nos partici- pantes devido à influência da rotina diá- ria.
5. As decisões são tomadas com base em critérios operacionais estabelecidos pela organização e que agem com refor- ço adicional.
6. As decisões são reforçadas ainda pe-lo treinamento do pessoal em assuntos especializados em cada unidade.
*
7. A internalização de subojetivos depende da operacionalidade dos objetivos da organização.
Qualquer variação na operacionalidade dos objetivos da organização afeta o con –teúdo das decisões diárias, modificando-o gradativamente.
Em resumo, para Selznick , a burocracia não é rígida e nem estática, como afirma – va Weber, mas adaptativa e dinâmica ,
*
 interagindo com o ambiente externo e adaptando-se a ele. 
“ O estudo de Selznick é um exemplo do efeito que surge , quando os resultados de uma organização não são aceitos pelo meio ambiente.(Chiavenato,2000,p. 326).
*
Graus de Burocratização nas Organizações :
Alvin W. Gouldner realizou uma pesquisa e concluiu que não há um único modelo de burocracia, mas uma variedade de graus de burocratização (Chiavenato,2000,p.326)
Weber analisou a burocracia sob um ponto de vista puramente mecânico e não político e não considerou os aspectos subjetivos e informais da
*
 aceitação das normas e da legitimação da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento dos subordinados.
Para Gouldner, o modelo burocrático leva a consequências não-previstas por Weber.
*
O modelo de Gouldner :
1. A exigência de controle por parte da organização conduz à imposição de regras burocráticas.
 Quanto maior a exigência de controle, tanto mais regras burocráticas.
2.As regras visam à adoção de diretrizes gerais e impessoais que definem o que é permitido e o que não é permitido e estabelecem um padrão de 
*
 comportamento mínimo aceitável, que passa ser considerado o nível de comportamento que a organização espera de cada empregado.
3.Isto proporciona aos participantes uma visibilidade das relações de poder,pois as normas gerais e impessoais regulam as relações de trabalho.
*
4.Contudo, essas normas provocam aumento do nível de tensão no relacionamento interpessoal, devido à adoção de diretrizes gerais e impessoais , o que reduz a motivação de produzir.
5. A adoção de diretrizes gerais e impessoais induz ao conhecimento dos padrões mínimos aceitáveis.
*
6. Ao verificar a diferença entre os objetivos organizacionais e sua efetiva realização na prática devido ao comportamento-padrão, a direção reage.
7. A organização impõe maior rigor na supervisão para forçar as pessoas a trabalharem mais.
Em outros termos , a direção intensifica a burocracia punitiva , o que aumenta
*
 mais a visibilidade das relações de poder.
8.Reinicia-se
o ciclo , isto é, o círculo vicioso da supervisão fechada.
 ( a partir do item 6 a página é 327).
No modelo de Gouldner , o processo burocrático é um ciclo instável que busca estabilidade e equilíbrio , mas provoca tensões e conflitos 
*
 interpessoais.
Para Gouldner , não há um tipo único de burocracia, mas uma infinidade ,variando dentro de um continuum, que vai desde o excesso de burocratização ( em um extremo) até a ausência de burocracia (no extremo oposto).
A constatação de Gouldner de que não há uma burocracia , mas graus de
*
 burocratização, conduziu ao estudo das dimensões da burocracia. 
AS DIMENSÕES DA BUROCRACIA : 
Não há um tipo único de burocracia , mas graus variados de burocratização.
Atualmente, a burocracia está sendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência(Chiavenato,2000,p.328).
*
O grau variável de burocratização depende das dimensões da burocracia. 
O conceito atual de burocracia é decorrente de dimensões, cada qual delas variando na forma de um continuum.
Trata-se de uma abordagem empiricamente mais adequada do que se tratar a organização como sendo
*
 totalmente burocrática ou não-burocrática. 
A partir das propostas de vários autores, Hall selecionou seis dimensões da burocracia, a saber : 
1. Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Sistemas de regras e regulamentos.
*
4. Formalização das comunicações.
5. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas.
6. Seleção e promoção baseadas na competência técnica. 
Hall mediu cada dimensão da burocracia através de questionários em dez organizações.
*
Verificou que essas dimensões existem em alto grau no tipo ideal de burocracia e em graus mais baixos em organizações menos burocráticas.
O conjunto de dimensões é tratado como uma variável contínua e multidimensional. 
As organizações são portadoras de características do modelo burocrático 
*
 em diversos graus conforme as dimensões da burocracia e que variam independentemente (Chiavenato,2000,p. 328/329). 
Uma organização pode ser muito burocratizada quanto ao conjunto de regras e regulamentos ao mesmo tempo em que está escassamente burocratizada quanto à sua divisão do
*
 trabalho (Chiavenato,2000,p.329). 
Referência :
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração .6. ed. Rio de Janeiro : Campus,2000.