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1 2 APRESENTAÇÃO 5 AULA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 7 INTRODUÇÃO 7 CONTEÚDO 9 RAZÕES PARA UMA ESTRATÉGIA ESPECÍFICA PARA PESSOAS 11 CARACTERÍSTICAS DOS RESULTADOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 12 REPRESENTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 12 REFLEXOS DA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 13 A IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS DOS COLABORADORES 15 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 18 APRENDA MAIS 20 REFERÊNCIAS 21 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 AULA 2: GESTÃO COMO ESTRATÉGIA 29 INTRODUÇÃO 29 CONTEÚDO 32 A GESTÃO DE PESSOAS COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 32 A GESTÃO DE PESSOAS COMO IMPULSIONADORA DE DESEMPENHO 33 A GESTÃO DE PESSOAS COMO AGENTE DE MUDANÇAS 37 EMPOWERMENT – PODER E ENERGIA PARA AS PESSOAS 39 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE 42 O QUE É O 5W2H? 46 A LIDERANÇA NA EQUIPE DE TRABALHO 47 REFERÊNCIAS 48 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 48 AULA 3: O PERFIL EMPREENDEDOR 55 INTRODUÇÃO 55 CONTEÚDO 58 3 POR QUE É VANTAGEM INOVAR? 58 AS INFORMAÇÕES AO ALCANCE DE TODOS 59 O USO DO BRAINSTORMING PARA APROVEITAMENTO DE NOVAS IDEIAS 59 CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR 60 STAD – UMA TÉCNICA PARA AUMENTO DE DESEMPENHO 64 AS “ONDAS DAS INOVAÇÕES” – COMO AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS DEVEM ESTAR ESTRUTURADAS PARA ENFRENTA-LAS 66 REFERÊNCIAS 68 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 69 AULA 4: CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS 75 INTRODUÇÃO 75 CONTEÚDO 78 POR QUE IMPLEMENTAR UMA ÁREA DE CONSULTORIA INTERNA DE GESTÃO DE PESSOAS? 78 A CONTRIBUIÇÃO DE UMA ÁREA DE CONSULTORIA 78 SOLUÇÕES ENCONTRADAS ATRAVÉS DA CONSULTORIA INTERNA 79 O APOIO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EM RELAÇÃO A CONSULTORIA INTERNA 80 A IMPLEMENTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA PARA AGREGAR VALOR AOS GESTORES PARA O DESENVOLVIMENTO INTERNO DAS PESSOAS 81 O PAPEL DO CONSULTOR INTERNO NO PROCESSO DE MUDANÇA 83 O PERFIL DO CONSULTOR INTERNO DE GESTÃO DE PESSOAS 84 MONITORAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE MUDANÇA ATRAVÉS DE INDICADORES IMPULSIONADORES DE DESEMPENHO 86 COMO MONITORAR O DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE MUDANÇA? 87 GRÁFICO DE ACOMPANHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DE PROPOSTA DE MUDANÇAS 90 REFERÊNCIAS 91 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 91 CHAVES DE RESPOSTA 99 AULA 1 99 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 AULA 2 101 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 101 AULA 3 103 4 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 103 AULA 4 105 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 105 CONTEUDISTA 109 5 A competitividade enfrentada pelas organizações passa por grandes desafios, desafios esses que devem ser enfrentados de forma a atender cada vez melhor, os anseios e expectativas do ambiente no qual a organização está inserida. Temos verificado grandes transformações nas organizações com implementações de estratégias fundamentadas no aspecto de tornar a organização mais dinâmica, viva, para atender em tempo hábil, todas as demandas do mercado. Isso significa que elas devem estar preparadas para atuar como uma estrutura flexível a qual as pessoas têm papel decisivo, ao invés de fundamentos mecanicistas. A famosa afirmação de René Descartes em seu livro Discurso do Método (2005), “penso logo existo” traduz a importância do indivíduo, sua existência e que podemos perceber o seu papel nas organizações. Organizações vivas, que pensam, agem através das pessoas. Podemos perceber que estamos vivendo em uma sociedade cuja informação e a construção do conhecimento está sendo feito de forma rápida, acelerada. A questão é: O que podemos fazer diante dessa realidade? A implementação de uma gestão de pessoas estratégica na qual os colaboradores são chamados a agregar valores às organizações constituindo um diferencial competitivo. A gestão de pessoas de forma estratégica assegurará à organização a obtenção da sua visão de futuro, contribuindo para que a missão do negócio 6 seja plenamente atingida e na satisfação das expectativas dos clientes, gestores e acionistas. Esse curso se propõe a conhecer como a Gestão de Pessoas contribui na Gestão Estratégica das organizações na obtenção de níveis de desempenho nunca antes alcançados. Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos: 1. Analisar a importância da gestão de Pessoas nas estratégias organizacionais objetivando atender às expectativas dos clientes externos e internos, os gestores e acionistas; 2. Avaliar a importância de como o desempenho organizacional pode ser considerado um diferencial competitivo aplicando uma política adequada à gestão de Pessoas; 3. Compreender a importância da Gestão de Pessoas nos sub-processos de RH; 4. Aplicar os conceitos de indicadores de desempenho através das perspectivas da metodologia Balanced Scorecard (BSC). 7 Introdução A competitividade que as organizações estão vivenciando está cada vez mais dinâmica, mais exigente e obrigando que as mesmas, adotem alternativas de soluções para as necessidades e expectativas dessa competitividade como também para as suas próprias necessidades e expectativas. Esse cenário de competitividade tem mudado e muito, a forma de como que as pessoas devem ser vistas nas organizações. É preciso que as organizações estejam preparadas para vivenciar da melhor forma possível a competitivividade, estabelecendo um tipo de gestão estratégica específico para pessoas, estratégias essas, compatível com a realidade das organizações. Afinal, o que é gestão estratégica de pessoas? A gestão estratégica de pessoas é a escolha ou uma determinação de uma alternativa de caminho a ser seguido, que deverá atingir o objetivo estabelecido, através das ações desenvolvidas pelas pessoas. É preciso que os gestores ou os responsáveis por decisões, estejam cientes de que os objetivos a serem estabelecidos e alcançados sejam compatíveis com as competências e qualificações das pessoas que atuam na organiação. As estratégias para as pessoas, se bem planejdas e executadas, podem garantir que tanto a organização como as próprias pessoas que elas atinjam os seus objetivos e assim, passe a ser competitiva. Traçar objetivos que não possam ser alcançados, pode trazer consequências desagradáveis para as organizações gerando um sentimento de frustação para todos os envolvidos. 8 Segundo Dutra (2002,16) historicamente as pessoas vinham sendo encaradas como mais um insumo, mais um custo que tem que ser administrado. A realidade mudou. As organizações estão sendo obrigadas a mudar a forma de trabalhar com esse “insumo”. É preciso que os responsáveis pela gestão das organizações percebam essa mudança e comecem a aplicar novos conceitos e modelos de gestão para as pessoas. Algumas caracterísiticas que estão provocando essas mudanças nas organizações: Devido ao dinamismo e flexibilidade do mercado, está havendo uma maior demanda de pessoas que tenham um perfil que conseguem se adaptar com maior rapidez, às mudanças; Um maior volume de ofertas de produtos no mercado, está obrigando às organizações que busquem pessoas com perfil diferenciado, inovador, empreendedor, com autonomia e iniciativa própria; As negociações entre as organizações e clientes não têm mais fronteiras, obrigando às pessoas a se interessarem mais pelo que fazem, obtendo informações e conhecimento desses novos ambentes e a se atualizarem constantemente sobre o negócio que está envolvido; A velocidade com que os resultados organizacionais devem ser obtidos está necessitando que as pessoas comecem a trabalhar de forma conjunta, por equipes,respeitando a individualidade das pessoas, em que o objetivo da equipe deve prevalecer aos objetivos individuais. OBJETIVOS Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 1. Compreender a importância da gestão estratégica de pessoas nas organizações. 9 2. Compreender e avaliar os reflexos que a cultura e o clima organizacional podem interferir nas implementações nas estratégias de pessoas. 3. Compreender a importância das competências dos colaboradores nas implementações nas estratégias de pessoas. Conteúdo Devido às pressões que as organizações vêm sofrendo por causa da competitividade, houve a necessidade de uma revisão nos modelos tradicionais de administração de pessoas nas organizações. Os modelos tradicionais se caracterizam através das seguintes situações: a) Estruturas organizacionais rígidas, processo decisório lento e de difícil adaptação às mudanças do mercado; b) Processo decisório centralizador onde os responsáveis pelas decisões não costumam escutar as pessoas que desenvolvem as ações que estão sendo executadas e analisadas; c) Estrutura hierarquizada, verticalizada com visão departamentalizada. Além dos modelos expostos acima, percebemos também uma maior democratização e disponibilidade de informações, os clientes mais exigentes e com maior ofertas de produtos para opção de compras, as organizações estão sendo obrigadas a acompanhar essas mudanças principalmente a procedimentos ligados diretamente às pessoas. A Gestão Estratégica de Pessoas aplicada à realidade da organização é a alternativa que os gestores estão adotando para continuar a atender todos os envolvidos com a organização, sejam clientes externos, acionistas, fornecedores, gestores e principalmente os clientes internos. 10 A Gestão Estratégica de Pessoas caracteriza-se pelas seguintes premissas: a) O desenvolvimento das organizações está diretamente relacionado ao desenvolvimento das pessoas; b) O processo de aprendizagem deve ser contínuo e constitui um aumento de desempenho das pessoas; c) A gestão estratégica de pessoas tem que está integrada à gestão estratégica das organizações. Ela deve satisfazer tanto as necessidades e expectativas das organizações quanto das pessoas; d) A importância das contribuições das pessoas devem ser conhecidas, entendidas estarem disponíveis para o melhor desenvolvimento das suas ações; e) Não importa a forma de relacionamento entre as pessoas (formal ou informal). O importante é o grau de comprometimento entre elas e com a organização. Baseado nessas premissas, Dutra (2002) estabeleceu o que caracteriza uma gestão estratégica de pessoas: “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre as organizações e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo”. Uma das principais mudanças que podemos perceber na gestão estratégica de pessoas, está na forma destas agirem entre si, sejam superiores ou subordinados. Nesse sentido, estas passam a ter um papel de se tornarem corresponsáveis pelo desenvolvimento e desempenho organizacional colaborando com o estabelecimento dos objetivos, metas organizacionais como também a maneira de como atingi-los. É importante ressaltar que a participação das pessoas no estabelecimento dos objetivos e nas formas de atingi-los faz com que esses objetivos sejam 11 traçados de forma coerente e compatível com a realidade organizacional e das pessoas que trabalham na organização. Qual o papel das organizações na gestão estratégica de pessoas? É oferecer os melhores recursos às pessoas para que elas desenvolvam as melhores práticas através das suas competências. A Gestão Estratégica de Pessoas é implementada para atender as necessidades e expectativas tanto das pessoas quanto das organizações. Políticas e práticas organizacionais devem ser estabelecidas para agregar valor tanto para as pessoas quanto para a própria organização. Razões para uma estratégia específica para pessoas Um dos maiores desafios da Gestão Estratégica de Pessoas é admitir que cada pessoa é diferente uma das outras. Cada pessoa tem a sua personalidade, sua individualidade, objetivos individuais e que devem ser respeitados e ao mesmo tempo, elas convivem em um ambiente único e com objetivo único. Aspectos comportamentais e culturais também devem ser levados em consideração quando da implementação de uma estratégia voltada para pessoas. Algumas organizações não levam em consideração a premissa de que cada pessoa é única e que cada organização também é única ocasionando sérios problemas para alcançar os objetivos estabelecidos gerando efeitos indesejáveis. As estratégias para pessoas estão baseadas no conceito “ideias – força” onde as pessoas podem contribuir com suas ideias, suas vivências, suas experiências de sucesso e de insucesso onde todos têm a oportunidade de 12 contribuir com a organização. A gestão estratégica de pessoas não pode ser tratada como empirismo, como “achismo”, ou se deu certo na organização A, dará certo também na organização B ou na C e assim por diante. A gestão estratégica de pessoas é resultado de um estudo e conhecimento profundo da organização, sua realidade e das competências das pessoas nela atuam. É preciso identificar e decidir por um modelo de gestão estratégica específica que atenda às necessidades e expectativas de desenvolvimento e aprimoramento tanto da organização como também das pessoas. Características dos resultados da gestão estratégica de pessoas A gestão estratégica de pessoas deve ter como resultados as seguintes características: a) Desenvolvimento mútuo: a gestão estratégica de pessoas deve estimular e criar condições necessárias para que a organização e as pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações entre eles; b) Satisfação mútua: a gestão estratégica de pessoas deve alinhar a um só tempo, os objetivos estratégicos organizacionais com os objetivos profissionais e pessoais das pessoas. c) Coerência com o prazo: a gestão estratégica de pessoas deve estar atenta à questão do prazo. Esse recurso é de suma importância tendo em vista a velocidade e dinamismo com que as informações fluem na organização. O tempo de resposta às demandas vai caracteriza um ganho na competitividade. Esse tempo de resposta vai depender muito da capacidade e das competências das pessoas que atuam na organização. Representação da gestão estratégica de pessoas 13 A Gestão Estratégica de Pessoas é a balança que deve estar sempre em equilíbrio em relação aos dois pratos. Um prato corresponde às PESSOAS com as suas individualidades, personalidades e expectativas e o outro prato, corresponde à ORGANIZAÇÃO, com a sua estrutura, processos, princípios, valores e cultura. A Gestão Estratégica de Pessoas oferece um conjunto de conceitos e práticas baseados na integração da realidade organizacional com as pessoas, de forma a tornar a organização cada vez mais competitiva e com pessoas cada vez mais competentes. Alguns benefícios que podemos perceber ao adotar uma Gestão Estratégica de Pessoas adequada: a) Estratégias de fácil compreensão e implementação; b) Implementação de políticas e práticas condizentes com a realidade da organização e das pessoas; c) Credibilidade e confiança nas estratégias de pessoas implementadas contribuindo para um maior comprometimento das pessoas para com a organização Reflexos da cultura e clima organizacional“A cultura organizacional é a cultura em seu sentido antropológico existente em uma organização composta por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, crenças, políticas internas e externas e sistemas de gestão” Wikipédia. Entende-se como cultura organizacional, como sendo ideias, procedimentos, conhecimentos, processos decisórios, formas de agir e de pensar que são compartilhados por pessoas em uma organização. 14 Entende-se como clima organizacional como sendo um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento das pessoas em uma organização, em um determinado momento ou situação. A cultura tem uma característica determinante, mais profunda, radical, que se adquiri permanentemente ao longo do tempo e que vai se moldando à medida que vão sendo absorvidas novas formas de agir e de pensar. Já o clima caracteriza-se por ser mais dinâmico instável podendo ir mudando ao longo do tempo. A cultura e o clima organizacional precisam ser percebidos e compreendidos para que a Gestão Estratégica de Pessoas possa ser implementada e obter os resultados esperados. A afirmação de que cada organização é única, se dá exatamente pelas diferenças culturais e de clima organizacional. Independente da razão de existir de uma organização que é produzir bens e/ou serviços demandados pelo mercado, pode-se dizer que não existem duas organizações iguais. O negócio da organização (que tem como definição ser a razão da sua existência), sua estrutura organizacional, tecnologias e práticas utilizadas podem ser os mesmos. O que irá diferenciar uma organização das outras é a forma com que as ações são desenvolvidas por pessoas que ali trabalham. Qual a justificativa para isso? São pessoas diferentes, trabalhando em ambientes diferentes, com culturas diferentes e em momentos diferentes. 15 Nessa realidade, a cultura organizacional contribui para a solidificação da imagem institucional que pode revelar uma identidade positiva ou negativa no ambiente em que a organização atua. A cultura organizacional começa a ser constituída quando informações sobre a organização, começam a ser difundidas, a forma como ela atua e participa e obtém resultados. Já clima organizacional é um fenômeno psicossocial e mutável. É diferente da cultura, pois se baseia em percepções e opiniões sobre um determinado momento e situação da organização. O clima organizacional faz parte da cultura organizacional. Ele retrata o ambiente vivido no contexto organizacional que pode ter impactos positivo ou negativo nos resultados e na produtividade da organização. Cada pessoa na organização tem um papel a desempenhar no clima organizacional podendo influenciá-lo e ser influenciado por ele. Como exemplo, podemos citar um ambiente de uma fábrica de automóveis que pode ficar tenso, se comprovado uma retração do mercado e assim, podendo influenciar negativamente no clima organizacional da fábrica. A importância das competências dos colaboradores Competência é a qualificação que uma pessoa é capaz de desempenhar as suas funções de forma eficiente. Gilbert (1978) diz que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o 16 comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências das atividades desenvolvidas. Podemos entender também, que competência credencia uma pessoa a exercer um determinado trabalho. Dutra (2004) associa a competência não a um conjunto de qualificações de uma pessoa, mas sim, às realizações dessa mesma pessoa em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza no seu trabalho seja nas organizações ou em outro local qualquer. Podemos afirmar então, que a competência de uma pessoa no ambiente organizacional agrega valor não só à pessoa em questão mas também, para as organizações. A contribuição das competências das pessoas podem ser verificadas quando essas pessoas executam determinadas atividades e que servem para contribuir com a gestão estratégica de pessoas e com a estratégia organizacional. 17 A figura acima apresenta a competência como uma resultante de um conjunto de recursos ou insumos integrados aos três componentes da competência que são: conhecimento, habilidade e atitude. O que significa Conhecimento? Corresponde a um conjunto de informações que auxilia as pessoas a fazerem julgamentos, decidir e agir. Podemos dizer também, que conhecimento corresponde ao que a pessoa acumulou ao longo de toda a sua vida. O que significa Habilidade? Corresponde à forma de como a pessoa usa o conhecimento sobre determinado assunto. As habilidades podem ser classificadas como: a) Intelectuais, quando utilizados em processos mentais onde as informações devem estar dispostas de forma ordenada; Exemplo: um piloto de avião quando decola e quando aterrissa um avião. b) Motoras, quando for exigida uma atividade neuromuscular. Exemplo: um jogador de futebol batendo um pênalti. O que significa Atitude? É a conduta influenciada em relação às outras pessoas e em um determinado momento, seja no trabalho ou em outro local qualquer. Ainda na figura, encontramos o elemento conhecido como DESEMPENHO, que corresponde à relação entre dois resultados encontrados em momentos diferentes. 18 Exemplo de identificação de desempenho: Um nadador participou de duas provas de natação. Prova Tempo Colocação 1ª. 25 seg. 1º. Lugar 2ª. 23 seg. 1º. lugar Conforme podemos verificar, na 2ª. prova o atleta nadou em menos tempo em relação a 1ª. prova, o que significa que o DESEMPENHO desse atleta melhorou. Esse nadador aumentou o seu desempenho. Vejamos outro exemplo: Em uma organização do segmento de serviços é comum transmitir aos colaboradores o seguinte comportamento e atitude: atender o cliente da melhor forma possível, com receptividade e cortesia, levando-se em consideração, as necessidades e expectativas do cliente. Para que esse comportamento e atitude obtenha o êxito esperado, é necessário que esse colaborador tenha um profundo conhecimento dos serviços que a sua organização presta, habilidade para demonstrar todas as vantagens do serviço prestado e tendo uma atitude de estar sempre disponível para atender o cliente no que ele precisar. Percebemos nesse exemplo que o sucesso para atrair, satisfazer e reter, passa pelas competências dos colaboradores. A Gestão por Competências Muitas organizações estão adotando a Gestão por Competências como um modelo a ser implementado junto com a Gestão Estratégia de Pessoas. 19 A Gestão por competências visa orientar, planejar, perceber, desenvolver e avaliar em todos os níveis hierárquicos da organização (alta administração, gerencial ou tático e operacional), as competências necessárias para todos os colaboradores, para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. O questionamento que devemos fazer é o seguinte: Para que os objetivos estabelecidos possam ser alcançados, que competências os colaboradores da organização, devem possuir? O desempenho dos colaboradores, apurado após a realização das suas atividades expressa uma expertise dessas competências? Existe lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências existentes na organização? As respostas à esses questionamentos deve permitir aos gestores das organizações, utilizar modelosde gestão específicos que venham a minimizar ou eliminar possíveis distorções entre o ideal e o real. Esses modelos de gestão devem ser implementados com certa brevidade, pois a tendência, no caso de haver distorções é destas aumentarem, visto o dinamismo do ambiente organizacional que está cada vez maior. Com isso, a organização se vê obrigada a perceber e obter novas competências, visto que, as competências necessárias anteriormente, não são mais as mesmas, já existem exigências de novas competências. Abaixo, a representação da identificação do GAP (lacuna) de competências 20 Dessa forma, podemos perceber e compreender a importância das competências para obtenção de objetivos estabelecidos. A competência de um colaborador resulta num conjunto de procedimentos quando o colaborador usa os três recursos de forma conjunta (conhecimento, habilidade e atitude). Aprenda Mais Recomendo a leitura do livro Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento – Carbone, Pedro Paulo – FGV Editora Vídeo: www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU Vídeo: www.youtube.com/watch?v=-eMWb4jr7e4 21 Referências Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas – Joel Souza Dutra – Ed. Atlas Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento – Pedro Paulo Carbone – Ed. FGV Gestão Estratégica de Pessoas – Gilnei Mourão Teixeira – Ed. FGV Gerenciando Conhecimento – Jayme Teixeira Filho - Senac Exercícios de fixação Questão 1 Para que as organizações venham a obter uma vantagem competitiva, os gestores devem: a) Criar estratégias compatíveis com a sua realidade; b) Criar estratégias compatíveis com a sua realidade e a do mercado; c) Criar estratégias compatíveis com o que o mercado exige; d) Criar estratégias compatíveis com as dos concorrentes; e) Criar estratégias compatíveis com a sua realidade e a das pessoas que nela trabalham. Questão 2 Indique a alternativa que se aplica aos modelos de administração atuais: a) Processo decisório centralizado; b) Estrutura hierarquizada verticalmente; c) Envolvimento das pessoas nas decisões estratégicas; d) Visão por departamento (departamentalizada); e) Distanciamento entre quem decide e quem executa. 22 Questão 3 A Gestão Estratégica de Pessoas deve ser aplicada em relação a: a) Realidade do mercado; b) Realidade dos concorrentes; c) Realidade da organização; d) Realidade das pessoas; e) Realidade da organização e das pessoas que nela trabalham Questão 4 O processo de aprendizagem organizacional deve ser: a) De acordo com o produto a ser desenvolvido; b) Ser contínuo para obter um aumento de desempenho também contínuo; c) Periódico e de acordo com a disponibilidade de recursos; d) Por área e de forma de rodízio; e) Aplicado aos gestores até o nível gerencial. 23 Questão 5 Segundo Dutra (2002) estabeleceu o que caracteriza uma gestão estratégica de pessoas: a) “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre as organizações e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo”; b) “Um conjunto de políticas, práticas e aprendizado que permitem a conciliação de expectativas entre as organizações e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo”; c) “Um conjunto de políticas, práticas e aprendizado e o ambiente o qual a organização e as pessoas vivenciam para que elas se tornem mais competitivas”; d) “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre as pessoas para que as mesmas possam realizar as suas atividades ao longo do tempo”; e) “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre as pessoas para que as mesmas possam realizar as suas atividades em um determinado período de tempo”; Questão 6 Assinale V (verdadeiro) ou F (falso): ( ) O reflexo das condições de trabalho oferecidas pelo gestor. ( ) A liberdade que os colaboradores têm em expor suas ideias. ( ) Um elemento secundário que agrega valor ao negócio. ( ) Um dos componentes que é admirado pelos colaboradores. ( ) Resultado de pesquisa realizada por poucas organizações. 24 Questão 7 A definição de Clima Organizacional corresponde a: a) Relação entre as pessoas em um determinado momento; b) Relação entre os pares de uma organização; c) Relação entre a organização e as pessoas que nela trabalham; d) Relação que cada pessoa tem com a organização; e) É a relação percebida entre cada área da organização. Questão 8 Assinale V (verdadeiro) ou F (falso): ( ) A estratégia de terceirização impacta negativamente no clima organizacional. ( ) O aumento espontâneo de salários impacta negativamente, pois nem todos irão receber. ( ) A competitividade contribui positivamente para o clima organizacional. ( ) A confiança contribui negativamente para o clima organizacional. ( ) O excesso de otimismo contribui positivamente para o clima organizacional. 25 Questão 9 Valores organizacionais significam: a) A importância que as organizações dão que reforçam a crença organizacional; b) A importância que as organizações dão a determinadas atitudes; c) A importância que as organizações dão que reforçam qualquer cerimônia celebrada; d) A importância que as organizações dão que reforçam a prática de questões proibidas; e) A importância que as organizações dão que reforçam as crenças organizacionais. Questão 10 As variáveis organizacionais são aspectos da organização que é avaliado nas pesquisas de clima. As variáveis organizacionais são fatores que podem causar insatisfação nos trabalhadores. Marque a resposta que corresponde à essa definição: a) Salário que recebe b) Trabalho realizado; c) Longo período de tempo em uma só função; d) Investimento no desenvolvimento profissional; e) Ascenção profissional. 26 Questão 11 A competência é resultante de um conjunto de recursos integrados que são: a) Capacidade, Informação e Atitude; b) Conhecimento, Habilidade e Discernimento; c) Informação, Conhecimento e Atitude; d) Conhecimento, Habilidade e Atitude; e) Capacidade, Habilidade e Atitude. Questão 12 Um processo de mudança organizacional consiste no levantamento da situação atual para então propor alternativas de solução para uma situação desejada. Para isso, é preciso que as pessoas envolvidas nesse processo, obtenha as informações necessárias e as coloque de forma ordenada, afim de que todos possam trabalhar seguindo uma sequência lógica. Nesse caso, os envolvidos tiveram uma habilidade classificada como: a) Motora; b) Lógica; c) Intelectual; d) Física; e) Abstrata. 27 Questão 13 Um jogador de vôlei, mais precisamente o levantador, percebe que pode marcar um ponto para sua equipe, se jogar uma bola de segunda, para o campo adversário surpreendendo o mesmo. Nesse caso, ele desenvolveu uma habilidade: a) Intelectual; b) Motora; c) Lógica; d) Física; e) Mental. Questão 14 Um atleta ao disputar uma prova de atletismo, obteve um determinado resultado. Seis meses após, esse mesmo atleta disputou uma outra prova de atletismo e obteve um outro resultado. A comparação entre esses dois resultadoscorresponde a: a) Monitoramento; b) Acompanhamento; c) Desempenho; d) Resultado esperado; e) Resultado alcançado. 28 Questão 15 A organização que precisa conhecer o que os seus colaboradores são capazes de desenvolver as atividades para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados, é preciso adotar a gestão: a) Estratégica de Capacitação; b) Estratégica de Inovação; c) Estratégica do Conhecimento; d) Estratégica por Competências; e) Estratégica por Criatividade. 29 Introdução No ambiente organizacional podemos perceber que, resultados obtidos pelas organizações, são consequências de modelos de gestão aplicados que aparentemente parecem ser simples e lógicos. Esse raciocínio é fácil de ser entendido. O que devemos analisar é se esses resultados, são os resultados esperados pelos gestores ou não. Nem sempre esses modelos de gestão adotados se mostram adequados. Essa percepção se torna frustante quando os resultados obtidos não são os resultados esperados, ou seja, aquilo que estava previsto não foi o que a organização conseguiu realizar. Nas aplicações dos diversos modelos de gestão iremos nos deparar com uma série de restrições, limitações, teoria que não se aplica à prática, complexidades naturais, as competências humanas e a própria realidade da organização. O questionemento que podemos fazer é o seguinte: Se você conhece bem aquilo que faz e detem o conhecimento e a tecnologia aplicada no processo desenvolvido por você, por que podemos obter resultados que não sejam aqueles esperados? Os resultados obtidos pelas organizações não dependem exclusivamente do conhecimento das pessoas. Outros fatores organizacionais, influenciam nesses resultados, tais como: cultura, valores, princípios, os componentes dos dois ambientes (interno e externo), a conjuntura política e econômica, entre outros. Quando percebemos e analisamos todos esses fatores chegamos à conclusaão que, para traçar estratégias organizacionais é preciso conhecer os 30 objetivos organizacionais, os processos envolvidos, quem os executam, a forma como são executados, os momentos que devem ser monitorados e quem são as pessoas e os impactados decorrentes de todas as ações desenvolvidas. Isso nos permite responder a alguns questionamentos básicos para a Gestão de Pessoas como estratégia organizacional, tais como: Quais mudanças a organização pretende implementar? Como devem acontecer essas mudanças? Quem serão os impactados? Quais são os resultados esperados? Todos esses questionamentos implicam necessariamente em adotar estratégias voltadas para o desenvolvimento profissional das pessoas (colaboradores) e consequentemente para toda a organização. Segundo Silva (1999), “em um mundo globalizado e extremamente competitivo em relação aos negócios, nunca foi tão importante a atividade de Planejamento Estratégico para todos os campos da Administração Empresarial e, dentro desse contexto, não consigo imaginar o atingimento de resultados consistentes e verdadeiros (sem demagogia) em atividades e/ou programas de Recursos Humanos, sem que haja uma visão estratégica e integrada das atividades da área com os objetivos, planos e metas organizacionais, bem como, com a novas tendências de mercado”. A Gestão de Pessoas nas organizações tem o propósito de garantir à organização o atendimento às necessidades e expectativas das organizações, dos acionistas, dos clientes e dos colaboradores. Essas necessidades e expectativas podem ser de vários tipos tais como: a) Competitividade e produtividade; 31 b) Aumento e melhoria do desempenho dos seus produtos (bens e serviços); c) Redução de custos; d) Processos cada vez mais otimizados, racionalizados; e) Atualização tecnológica. Em relação aos colaboradores temos as seguintes expectativas tais como: a) Desenvolvimento profissional; b) Clima organizacional compatível; c) Perspectiva de carreira; d) Gestão partcipativa; e) Transparência e justiça funcional; f) Lideranças exectuivas adequadas; g) Benefícios atraentes. Podemos perceber então, que a Gestão de Pessoas possui a missão de obter os melhores resultados tanto para as organizações quanto para os seus colaboradores, agregando valores para superar as expectativas dos seus clientes e do mercado em geral. Objetivos 1. Analisar o papel e a importância da gestão de pessoas como gestão estratégica. 2. Compreender o significado e aplicação de “empowerment” na gestão de pessoas. 3. Compreender a importância do trabalho em equipe para o aumento de desempenho. 32 Conteúdo A Gestão de Pessoas como estratégia organizacional O momento das organizações hoje em dia, faz-se necessário que a gestão de pessoas seja eficaz e isso, determina que seja implementada uma estratégia diferenciada, adequada e compatível para os seus colaboradores, de forma que traga os resultados tão esperados por todos os envolvidos e que garanta que a organização se mantenha cada vez mais competitiva. A competitividade tem mostrado dois aspectos que precisam ser analisados: O primeiro é o “aspectos organizacionais” que podemos perceber um enorme investimento na busca da produtividade, qualidade, e lucratividade. Investimentos esses que chegam a uma soma muito grande de valores direcionados às novas tecnologias, nos modelos de gestão, novas metodologias, programas, projetos e processos. O segundo aspecto, podemos chamar de “aspectos humanos”, ou seja, a importância que as pessoas estão tendo nas organizações para obterem os resultados esperados tanto organizacionais quanto pessoais. Isso é o que tem sido aplicado e verificado nas organizações. Isso já é uma realidade. Ou as organizações adotam a postura de perceber a importância das pessoas em suas ações ou elas vão perder competitividade. O importante é o que os gestores devem estar atentos, na conciliação desses dois aspectos. Sobre o aspecto organizacional, podemos perceber que esses investimentos podem ser considerados positivos, mas como serão os impactos, os reflexos no aspecto humano? 33 Faça agora uma pequena reflexão na sua organização, no sentido de visualizar e identificar se os investimentos feitos para o aspecto organizacional foram compatíveis e o que gerou no aspecto humano? Se foi positivo ou negativo para os colaboradores? Agregou benefícios ou não? Esses questionamentos e as suas respostas são muito importantes, para poder identificar qual o cenário que se encontra a sua organização em relação às futuras políticas de gestão de pessoas a serem implementadas. As organizações que têm atuado sobre a conciliação e adequação desses dois aspectos se destacam por agirem de maneira transparente, sincera, compartilhada, sem falsas promessas e usando as melhores técnicas de gestão de pessoas. Os principais gestores devem entender que a posição que a sua organização ocupa e ocupará no mercado junto aos clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas, é consequência das melhores práticas que eles implementam e para isso, é necessário uma parceria com a área de RH adotando uma gestão compatível com a realidade da organização. “Uma corrente somente poderá realizar sua função, quando todos os seus elos estiverem interligados”. Autor desconhecido A Gestão de Pessoas como impulsionadora de desempenho As estratégias que buscam melhorias e aumento de desempenhoorganizacional têm que levar em consideração as diversidades relacionadas à gestão de pessoas. Essas diversidades estão ligadas aos aspectos individuais das pessoas, seus padrões comportamentais, culturais e de suas competências. 34 Vemos abaixo, uma representação sistêmica da atuação da gestão de pessoas e os seus relacionamentos com as ações desenvolvidas junto às demais áreas da organização. Podemos perceber que as atividades podem ser divididas em dois grandes grupos: a) Atividades de Desenvolvimento: As atividades de desenvolvimento concentram os modelos de gestão que deverão sustentar o desenvolvimento profissional dos colaboradores, atender as expectativas e necessidades desses e manter a motivação para que as metas e objetivos sejam alcançados. b) Atividades de apoio, suporte, controle ou manutenção: As Atividades de Apoio envolvem a implementação e o monitoramento dos processos, como o próprio nome diz, de Apoio ou Suporte. Vemos também que a organização está envolvida pelo MERCADO. 35 Todas essas atividades devem estar integradas com a Missão, a Visão de Futuro e os projetos e/ou processos organizacionais que devem ser desenvolvidos e implementados na organização. Diante dessa realidade, os gestores devem se questionar sobre: a) Quais são os projetos e/ou processos organizacionais prioritários a serem implementados? b) Que tipos de ferramentas e instrumentos de gestão de pessoas que a organização deve conhecer? c) Que estratégias podem ser definidas para implementação desses projetos e/ou processos na organização? d) Quais as técnicas de monitoramento do projeto e/ou processo? As respostas a esses questionamentos podem ser verificadas através da implementação de uma gestão de pessoas que assegure não só responder à esses questionamentos como também, alocar recursos necessários para a execução e desenvolvimento de todas as atividades organizacionais. Dessa forma, podemos entender que Gestão de Pessoas consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para identificar e atender necessidades e expectativas da organização, através do gerenciamento eficaz do desempenho das pessoas, visando obter ganhos reais de produtividade, bem como atender os anseios dos acionistas, clientes e dos próprios colaboradores. A gestão de Pessoas como estratégia organizacional, tem as premissas de valorizar e atender as necessidades dos recursos humanos da organização, deixando de ser “custo de mão de obra” e sim um INVESTIMENTO. O propósito da Gestão de Pessoas é, através de metodologias compatíveis com a realidade da organização, transformar os seus recursos humanos no principal insumo para o desenvolvimento dos produtos e se manter cada vez mais competitiva. 36 O sucesso da implementação da Gestão de Pessoas está condicionado ao estabelecimento de alguns parâmetros, tais como: a) Obter o comprometimento dos gestores principais para a alocação de todos os recursos necessários; b) Obter o comprometimento e o envolvimento de todas as áreas da organização; c) Estabelecer uma política de comunicação para adequar os novos processos à cultura organizacional. Vamos fazer uma pequena reflexão sobre o que vimos até agora. Você consegue visualizar a atuação da área de gestão de pessoas da sua organização? Como exemplo de atuação de gestão de pessoas podemos citar a implementação de Universidade Corporativa. Qual o objetivo de uma Universidade Corporativa? É oferecer capacitação aos colaboradores adequando-os às necessidades da organização. São cursos customizados que atendem exatamente as estratégias organizacionais. Empresas do tipo Banco do Brasil, Vale, Lojas Marisa, Sistema Eletrobrás, Petrobrás, Ambev e GE são alguns exemplos que implementaram a Universidade Corporativa como modelo de gestão de pessoas. A questão da sustentabilidade, pode ser verificado através do exemplo da NATURA. Ela foi a pioneira em, oferecer os seus produtos em forma de refil. O engajamento dos colaboradores foi fundamental para o sucesso dessa inovação. Existe algum comprometimento da alta administração para os projetos de RH? 37 Existe algum envolvimento das demais áreas da organização, com a política de RH? Essas políticas são adequadas à realidade da organização? A Gestão de Pessoas como agente de mudanças Iremos agora, conhecer o papel da Gestão de Pessoas como Agente de Mudança. O que é um Agente de Mudança? Um agente de mudança é uma pessoa que exerce influência positiva sobre outras pessoas. Essa influência é vista pelas outras pessoas como algo positivo, construtivo. Um agente de mudança auxilia as pessoas a serem elas mesmas, a conhecerem seus potenciais e limites e com isso, provocam mudanças nessas pessoas como também nas organizações. Os agentes de mudança não substituem os colaboradores nas suas funções e sim, auxiliam no desenvolvimento de suas ações e no processo decisório. O profissional de Recursos Humanos vem tendo uma postura de agente de mudança nas organizações. Para iniciarmos esse processo, ou seja, conhecer o papel fundamental da Gestão de Pessoas nas organizações, tomamos como base as seguintes informações: a) Levantamento das necessidades junto aos principais gestores (alta administração). Esse levantamento compreende na identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos visando integrar esses recursos com o negócio da organização, a visão de futuro e qual a participação dos gestores para o atendimento a essas necessidades? Um outro aspecto a ser levantado é em relação à avaliação das forças e fraquezas da própria organização. 38 b) O resultado da pesquisa de Clima Organizacional. Os resultados das pesquisas são obtidos através de tabulações das respostas e apresentados em forma de relatórios e estes servem para que sejam feitas análises das respostas e assim, podem ser traçadas estratégias mais adequadas à realidade da organização. É importante destacar que a divulgação dos resultados (bons ou ruins) gera credibilidade junto aos colaboradores para realização de futuras pesquisas. Com esses dois pontos conhecidos é possível estabelecer três macros módulos que são: I) Diretrizes Gerais da organização que consiste em: a. Melhoria do desempenho organizacional; b. Aumento da produtividade; c. Maior lucratividade; d. Atualização tecnológica; e. Redução de custos; f. Maior competitividade; g. Melhoria do clima organizacional. II) Levantamento das Necessidades junto às áreas usuárias que consiste em: a. Modelos de gestão aplicados; b. Atendimento às necessidades dos processos executados; c. Dificuldades encontradas; d. Políticas, normas, valores e crenças. III) Anseios e expectativas dos colaboradores que consiste em: a. Desenvolvimento profissional; b. Reconhecimento interno; c. Perspectiva de cargos e salários; d. Participação nos resultados. 39 A partir do desdobramento desses três módulos, a área de gestão de Pessoas está apta a desenvolver o ALINHAMENTO ESTRATÉGICO. O que vem a ser o Alinhamento estratégico de RH? É a formulação de estratégias de RH, compatíveis com a realidade da organização para atendimento das suas reais necessidades e expectativas da organização. O resultado do Alinhamento Estratégico constitui a MISSÃO DE RH. Na missão de RH terão definidas junto à alta administração, que tipos de resultados estãosendo esperados, qual o desempenho a ser atingido, quais serão os processos prioritários que deverão ser desenvolvidos, os pontos fortes e fracos a serem trabalhados. Nesse instante, podemos fazer o seguinte questionamento: Quais as competências que a organização terá que desenvolver para alcançar os objetivos de cada área e assim, atingir os objetivos organizacionais? A grande contribuição da Gestão de Pessoas, não está “amarrada” somente no aspecto técnico e dos resultados imediatos. Antes de tudo, a Gestão de Pessoas, é uma política e um investimento a longo, mas de forma definitiva. O importante é propiciar à organização o direcionamento estratégico, auxiliar no estabelecimento das prioridades das ações a serem desenvolvidas. É evidente que, à medida que as organizações forem introduzindo esse novo modelo de gestão, as mesmas vão promovendo adaptações e aperfeiçoamento constante dos processos e das metodologias utilizadas. Empowerment – Poder e energia para as pessoas 40 Como estudamos até aqui, a Gestão de Pessoas proporciona às organizações a capacidade de se manterem competitivas e aptas a enfrentar as mudanças ocorridas no mercado. É necessário então, que seja adotado nas organizações, um novo modelo, modelo esse, que implica em atribuir um “poder” às pessoas que nelas atuam. O empowerment é um novo modelo de administrar as pessoas e que tem como premissa, a motivação existente em cada colaborador e se essa motivação for melhor trabalhada, ou seja, se houver motivos para que as pessoas se tornem mais motivadas, é possível obter resultados organizacionais acima do esperado. Então, o que é empowerment? É um novo modelo gerencial que está associado ao fortalecimento do poder decisório ou o de dar poder de decisão para os colaboradores. Estamos falando do processo de conceder aos colaboradores, a oportunidade de participarem mais ativamente das decisões estratégicas. O termo empowerment leva a pensarmos que o processo de transformação, adaptação necessário, está na “energização” dos seus colaboradores. Power significa poder, força. As organizações devem conceder tais condições para os seus colaboradores, para que as suas participações se tornem mais incisivas, claras, determinantes contribuindo para um aumento de desempenho não só delas como também das organizações. Uma outra visão do uso do empowerment é ser uma maneira de construir, de desenvolver e incrementar o “poder” entre os colaboradores por meio de cooperação, compartilhamento e de trabalho em equipe. 41 Segundo Mills (1996), a implementação do empowerment, implica em cinco requisitos que são: 1) Competência e experiência: esses atributos devem ser percebidos pelos gestores e assim, delegar poder aos colaboradores que têm essas características possa contribuir muito mais para a organização; 2) Informações necessárias: as informações devem estar disponíveis e compartilhadas e não ficar restritas em alguns níveis hierárquicos da organização. Não há processo decisório sem que haja informação. 3) Recompensa adequada: as pessoas gostam de ser reconhecidas em suas atividades e principalmente em suas contribuições. É preciso reconhecer o que os colaboradores estão contribuindo, sugerindo. Esse reconhecimento é muito importante, não é um “tapinha nas costas”, senão, poderá gerar um processo frustação e desânimo. Afinal, quem não gosta de receber um parabéns, um “muito obrigado”? As organizações precisam reconhecer e recompensar os colaboradores que investiram tempo e trabalho para as suas contribuições. 4) Conhecimento da missão: a missão e a visão da organização precisam ser conhecidas e compreendidas por todos. É preciso que eles saibam os impactos (positivos ou negativos) que o desenvolvimento das suas ações trará para a organização. 5) Tolerância a erros: As contribuições devem ser espontâneas e os resultados delas (positivos ou negativos) devem ser compartilhados por todos. Os colaboradores devem se sentir apoiados pelos gestores. Se houver um clima de punições, por exemplo, fatalmente as contribuições irão diminuir em termos de quantidade e de qualidade. Vamos fazer agora, uma pequena reflexão sobre o que foi estudado sobre empowerment. 42 Você percebe esse modelo gerencial em sua organização ou em outro ambiente (em casa, no clube, etc.) que você participa? Você é uma pessoa “energizada”? O empowerment é mais do que uma contribuição, uma participação, é uma forma de criar comprometimento entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais. Um está atrelado ao outro. O desenvolvimento organizacional está ligado ao desenvolvimento dos colaboradores. Não podia ser diferente. Podia? Enfim, o empowerment busca realçar como é importante perceber as “expertises” das pessoas e como isso pode agregar valor aos produtos desenvolvidos. O empowerment não é uma forma de tornar as organizações num “oba oba”, sem regras, sem metas, cada um faz o que bem entende. Pelo contrário, é preciso ter estrutura e cultura adequada para o sucesso do empowerment. A importância do trabalho em equipe Vamos iniciar esse tema, fazendo algumas indagações: Você faz parte de alguma equipe? Você está preste a fazer parte de uma equipe? Você está liderando uma equipe pela primeira vez? Você tem experiência de trabalhar em equipe, ou ser um líder? Algumas frases para serem meditadas: “O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha campeonatos.” Michael Jordan 43 Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos. Michael Jordan “O trabalho em equipe é quando, em um grupo, as pessoas ajudam umas às outras, ou seja, trabalham igualmente, não brigam, concordam uns com os outros, etc.” Wikipédia O trabalho em equipe parte de duas premissas fundamentais que são: 1. As organizações terão que produzir bens e serviços cada vez melhores e com qualidade que atenda as expectativas e necessidades do mercado que atua; 2. Os trabalhos realizados e que venham a atender os requisitos da 1ª. premissa, são sempre feitos por uma equipe de trabalho. Será que todos os membros do grupo de pertenço compartilham, pelo menos, de um mesmo objetivo, que só pode ser alcançado pelo esforço conjunto de todos? Se a resposta a essa indagação for positiva, você faz parte de uma EQUIPE. O trabalho em equipe nas organizações tem tido um aumento significativo, pois todos os colaboradores, independente do nível hierárquico que se encontram, estão sendo chamados a participar de equipes de trabalho, para atender as necessidades organizacionais. As equipes de trabalho devem ser formadas adequadamente para que as necessidades organizacionais sejam plenamente atendidas. Isso pode ser considerado um dos primeiros passos para a implementação da Gestão da Qualidade que tem como premissa básica, o foco no cliente e na busca pela melhoria contínua dos resultados organizacionais. A formação de equipes de trabalho é um dos princípios básicos para o atendimento dos requisitos do 44 cliente. Conhecer o que o cliente quer e deseja e atende-lonas suas expectativas e necessidades, isso faz parte da Gestão da Qualidade. As equipes de trabalho precisam do comprometimento de todos os seus componentes, precisam que tenham autonomia para desempenhar as suas atividades, mas antes de tudo, precisam ser orientados quanto aos seus objetivos. Segundo Hartzler e Henry, existem quatro áreas de atividades que auxiliam as equipes de trabalho a desenvolverem as suas atividades: 1. Foco no Cliente: conhecer as suas necessidades e expectativas, as suas prioridades de quem está disposto a receber e a pagar por um produto. Quando falamos em “pagamento” estamos nos referindo a um cliente externo. Ouvir o que o cliente quer, é o primeiro passo para conhecer, entender e entregar as suas necessidades. Todas as decisões tomadas pela equipe de trabalho devem estar voltadas para o cliente. A palavra “foco”, apesar de ter apenas duas sílabas, tem um significado muito grande. Foco significa clareza, transparência. Imagine a seguinte situação: queremos registrar um momento importante, e decido tirar uma fotografia. Nas máquinas semiautomáticas, é preciso ajustar o foco, ou seja, o objeto a ser fotografado tem que ficar nítido, senão a foto na terá a clareza que desejo. A foto tem que ser nítida clara de forma que todos consigam ver a mesma imagem. Não pode ter dúvidas quanto ao que estou vendo. Quando falamos de “clientes” estamos nos referindo aos internos e externos. Não se deve fazer qualquer distinção sobre um ou outro. 2. Direção: Implica em ter um direcionamento que a equipe de trabalho deve estar voltada. A direção vai proporcionar que a equipe de 45 trabalho atinja o alvo (target). Proporciona para que todas as ações sejam desenvolvidas na mesma direção. Esse direcionamento deve ser claro para que os recursos necessários sejam devidamente alocados. 3. Entendimento: É a identificação das competências (expertises) individuais dos membros da equipe. Não só as expertises como também, os seus pontos fracos. Todos nós temos as nossas expertises e nossos pontos fracos e isso, obrigatoriamente, dentro da equipe, tem que ser espeitado. O trabalho em equipe além das responsabilidades inerentes ao trabalho que está sendo desenvolvido, cada membro deve suprir as fraquezas de cada membro da equipe. Isso demonstra que a equipe tem plenas condições de desenvolver aquilo no qual ela foi criada e alcançar o objetivo proposto. Entender significa conhecer, aprender e interpretar o que foi transmitido para que todas as ações sejam desenvolvidas com um nível de incerteza, tende a zero. O não entendimento pode levar ao insucesso. “Entender é perceber intelectualmente não só pela palavra, mas também por gesto, senha, código, etc. Todos entendemos uma pergunta, uma opinião contrária à nossa, um sinal de trânsito, um olhar insinuante, uma piscada sensual e convidativa, um gesto impensado de alguém e até um texto nas suas entrelinhas”. “Compreender é perceber intelectualmente apenas pela palavra, é captar o verdadeiro significado das palavras. Todos compreendemos ou devemos compreender uma lição, um conselho, um poema”. SACCONI, Luiz Antônio 2011 4. Responsabilidade com comprometimento: É a percepção e o entendimento de “quem faz o que, aonde, com quem, pra que, quando” Essa identificação de responsabilidades faz com que os 46 membros de uma equipe, não causem dois tipos de erro: o da duplicidade e o da omissão. Quadro representativo da técnica do 5W 2H O que é o 5W2H? O 5W2H é uma das técnicas mais eficazes para o planeamento de atividades, tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho em equipe, que tem os seguintes fundamentos: é uma ferramenta para planear o que deve ser feito; Serve para distribuir as tarefas entre os integrantes da equipa; Permite acompanhar o que cada um dos membros da equipa está a fazer Nos projetos de melhoria de processos serve para: Planear a análise de um problema ou processo, para aumentar o nível de informação e detectar onde está a falha; Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema; Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema. 47 A liderança na equipe de trabalho As atribuições e qualidades esperadas da liderança de uma equipe de trabalho, além da sua tradicional expertise, a liderança exerce entre outras atribuições e responsabilidades, que a equipe na qual ele lidera, finalize o trabalho dentro do prazo do cronograma, no orçamento e no nível de excelência exigido pelos clientes (stakeholders), pelo aumento permanente de desempenho da sua equipe e pela interação entre a equipe e a organização. Para isso, a liderança deve usar os recursos de forma adequada, pois na maioria das vezes, esses recursos são escassos e sob a ótica do relacionamento, saber lidar com situações anormais e com os interessados. O seu perfil precisa estar de acordo com uma pessoa com a expertise adequada, com qualidades e habilidades profissionais e pessoais. A seguir, algumas características que um líder de equipe deve ter: Um bom planejador; Um administrador hábil; Um batalhador incansável; Um psicólogo; Um aliado; Um bom comunicador; Um otimista inabalável; Um bom vendedor. Você é um bom líder de equipe? Em quais características acima, você se vê? 48 Referências Araújo, Luís Cesar – Organização Sistemas e Métodos – Editora Atlas, 2001 Silva, Mário Celso – Competência e resultados em Recursos Humanos – Qualitymark, 2007 Alison, Hardingham – Trabalho em equipe – Você S/A, 2000 Exercícios de fixação Questão 1 Assinale a resposta ERRADA Qual estratégia organizacional adotada na gestão de pessoas, que pode ser caracterizada como diferencial competitivo? a) Reter talentos; b) Aumentar capacitação; c) Aumentar volume de produção; d) Diminuir absenteísmo; e) Diminuir acidentes de trabalho. Questão 2 Nas organizações, qual o recurso responsável em desenvolver as ações para que os objetivos organizacionais sejam atingidos? a) Recursos Humanos; b) Recursos Tecnológicos; c) Recursos Financeiros; d) Recursos de Infraestrutura; e) Recursos dos Investidores. 49 Questão 3 O ambiente competitivo que as organizações vivenciam, as pessoas têm se caracterizado como um diferencial competitivo. Para isso, é preciso que elas tenham: a) Tecnicidade, Discernimento e Gestão; b) Conhecimento abstrato e Conhecimento absoluto; c) Discernimento e Gestão; d) Habilidades, Atitudes e Conhecimento; e) Conhecimento e habilidades Questão 4 A estrutura informal pode caracterizar como uma forma de dar mais agilidade nos processos, sem perder a credibilidade, desde que, haja uma relação fundamental que é a relação de CONFIANÇA. Essa relação é caracterizada pela presença de: a) Hierarquia e poder de decisão; b) Recursos Humanos; c) Estrutura organizacional flexível; d) Atribuições e regulamentações; e) Fluxo das atividades. 50 Questão 5 Assinale a resposta ERRADA: Para o sucesso da gestão de pessoas como uma estratégia organizacional é preciso que se tenha: a) O comprometimento dos gestores de cada área da organização; b) A definição de cada área da organização; c) O envolvimento de cada área da organização; d) As pessoas devem ser vistas como custode mão de obra; e) Uma política de comunicação adequada. Questão 6 Quais das alternativas abaixo, se refere de forma equivocada o conceito de empowerment? a) Trata de uma estratégia; b) Cuida do aumento de desempenho; c) Tem o objetivo de obter os melhores resultados; d) Trata de exercer maior “poder” hierárquico; e) Trata do envolvimento de todos. Questão 7 Assinale a resposta errada: Empowerment constitui hoje: a) Um modelo de gestão de pessoas; b) Um modelo que torna as organizações mais competitivas; c) Uma forma de aumentar o desempenho das pessoas; d) Uma forma de não alterar as responsabilidades das pessoas; e) Uma forma de aumentar o desempenho organizacional. 51 Questão 8 A necessidade das organizações serem cada vez mais competitivas, tem obrigado às mesmas, a adotarem modelos de gestão de pessoas, para que seja criado um clima motivacional nos colaboradores. Esse modelo é conhecido como: a) Empowerment; b) Brainstorming; c) Benchmarking; d) Downsizing; e) Kaizen. Questão 9 Marque a alternativa que NÃO se enquadra. A característica do empowerment é: a) Motivar os colaboradores; b) Conceder maiores oportunidades aos colaboradores; c) Incrementar poder entre os colaboradores; d) Incrementar a relação superior X subordinado; e) Diminuir a distância entre os níveis hierárquicos. 52 Questão 10 Marque a alternativa ERRADA. A implementação do modelo de empowerment pressupõe: a) Valorização da formalidade; b) Valorização do poder decisório; c) Valorização do trabalho em equipe; d) Valorização do capital intelectual; e) Valorização da obtenção do foco do cliente. Questão 11 O modelo de liderança tem como premissas: a) A motivação do funcionário depende da sua expectativa de recompensa que ele irá receber; b) O desempenho da equipe depende do estilo de liderança exercida junto à organização; c) Os estilos de lideranças existentes são antagônicos. Uns são para as ações e outros para as pessoas; d) As características do líder pressupõe o estilo de liderança; e) As habilidades individuais são maiores do que as coletivas. 53 Questão 12 Marque a resposta ERRADA. Liderança é o processo de conduzir não só o comportamento dos integrantes de sua equipe, como também, de obter os resultados esperados. Para isso, o líder deve ter as seguintes características: a) Carisma; b) Autoconfiança; c) Motivador; d) Individualista; e) Comunicativo. Questão 13 Marque a resposta ERRADA. O estilo de liderança a ser aplicado em uma equipe de trabalho, deve ter as seguintes características: a) Centralização da autoridade; b) Delegação da autoridade; c) Liberdade para os membros da equipe, opinarem; d) Estilo consultivo e participativo; e) Envolvimento de todos no processo decisório. Questão 14 Qual a vantagem da tomada de decisão feita por uma equipe de trabalho? a) Menor compartilhamento e transmissão das informações; b) Menor o número de alternativas para decidir; c) Aumento da aceitação e legitimidade da decisão tomada; d) Alternativas com alto grau de complexidade; e) Intervenção da alta administração é muito grande. 54 Questão 15 Os stakeholders são pessoas impactadas: a) Nos resultados das ações; b) Nas alocações dos recursos; c) No monitoramento do cronograma; d) Nas aquisições dos insumos; e) No desenvolvimento da equipe. 55 Introdução Em um ambiente organizacional e competitivo em que ser inovador é mandatório, é muito importante pensar que, além de ideias inovadoras é preciso que os gestores implementem estratégias organizacionais diferenciadas mas que sejam adequadas à realidade da organização e possíveis de serem implementadas. As pessoas eram consideradas como “mão de obra” e até pouco tempo, considerada como um custo, como estudamos na aula anterior.Hoje, as pessoas são conhecidas e vistas como “cérebro de obra” onde o pensar e a inovação estão cada vez mais presentes. O termo “cérebro de obra” caracteriza num impacto muito forte nas pessoas e nas organizações. O capital intelectual (recurso mais valioso) passa a ser mais valorizado. A criatividade e a inovação passam a ser uma exigência na gestão estratégica das organizações. A sociedade do conhecimento caracterizada pelo ser pensante, vem tendo um lugar cada vez maior nas organizações. A Sociedade do Conhecimento é um novo ambiente em que as organizações estão inseridas e que se caracteriza como um processo de mudanças contínuas. O elemento mais valioso dessa sociedade é a informação que age na criação do conhecimento organizacional e das pessoas. Controlar, criar, ousar e inovar são algumas ações que estão fazendo a diferença competitiva. Isso tudo é consequência das mudanças ocorridas na estrutura organizacional onde podemos perceber a troca das relações hierárquiccas entre superiores e subordinados por parcerias entre os colaboradores. 56 Afinal, quais foram as razões para essas mudanças? O que percebemos é que existem muitas informações circulando nas organizações e em todos os outros ambientes. Podemos perceber também que essas informações estão disponíveis para quem quiser fazer uso das mesmas e que o volume de processamento está mais rápido. Com isso, a evolução tecnológica vem acompanhando essa realidade. O processo decisório está complexo, obrigando o tomador de decisões ter competências para tal. Esse cenário determia que as organizações venham a perceber e a usar os “cérebros de obra”. Qual estratégia a organização pode escolher para se manter competitiva? Uma das estratégias é estabelecer uma política de capacitação dos colaboradores onde o processo de aprendizagem se faz constante. Ter pessoas competentes compartilhando ideias inovadoras para os modelos de gestão tem contribuído para o sucesso organizacional. Nesse cenário, a gestão de Pessoas passa a ter uma participação direta nas estratégias das organizações, onde os colaboradores começam a serem vistos como seres pensantes e não só,meros cumpridores de ordens. Os gestores começam a perceber as habilidades e competências dos colaboradores através de atitudes criativas, inovadoras e empreendedoras e não somente em atividades rotineiras. A Gestão de Pessoas parte da premissa que pessoas tem personalidade, caráter, expectativas, necessidades prórias, inteligência o que demonstra que há diferenças entre as pessoas e essas diferenças devem ser trabalhadas individualmente. 57 Afinal, o que é INOVAÇÃO? Inovação significa novidade ou renovação. Se refere a uma ideia, um método, um produto que é criado através de qualquer ação que diferencie do produto anterior. No cenário atual, inovação está ligada ao conceito de novas ideias. Pode ser considerada também um processo que tem como resultado um novo produto ou uma melhoria em um produto já existnte. Inovar também pode ser caracterizado como sendo uma otimização, uma racionalização de processos utilizando menos recursos sem no entanto, perder o nível da qualidade identificado antes. A inovação é a grande impulsionadora das organizações em um mercado extremamente competitivo. Essa competitividade faz com que os colaboradores façam as suas sugestões e ideias de forma inovadora. O perfil empreendedor dos colaboradores auxilia no processo de inovação.Os colaboradores com perfil empreendedor, são pessoas diferenciadas, com um potencial motivador muito grande, extremamente comprometidas com o que fazem, estão sempre à busca de inovações e gostam de serem vistas como um exemplo positivo e diferenciado. Objetivos 1. Compreender o processo de inovação nas organizações e perceber o perfil empreendedor das pessoas. 2. Compreender a aplicação do STAD (Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho) como ação inovadora. 3. Compreender como as “ondas da inovação” impulsionam as estratégias inovadoras. 58 Conteúdo Por que é vantagem inovar? Podemos perceber que as informações estão disponíveis para todos e quem vai levar vantagem, será aquele que melhor usufruir dela. O volume de informações que estão disponíveis, o tratamento que é dado a elas e o tempo necessário para tomar decisões estão obrigando as organizações a criarem métodos, estruturas, modelos de gestão que venham a atender não só os clientes em potencial como também os objetivos organizacionais e os acionistas. É preciso que as organizações se reestruturem para executar ações inovadoras que venham a agregar valor aos produtos já existentes ou no desenvolvimento de novos produtos. A organização tem que atuar em duas frentes de trabalho ao mesmo tempo: uma frente, direcionada aos produtos já existentes, pois os clientes não podem ficar abandonados e a outra frente, no desenvolvimento de novos produtos. O mercado exige das organizações essa nova postura. É nesse cenário que as organizações criam estratégias inovadoras, diferenciadas. Afinal, quem tem a capacidade de inovar? Somente as pessoas têm essa capacidade. As pessoas inovadoras, que podem ser conhecidas como empreendedoras, são aquelas que estão sempre atrás de informações, de novas ideias para o negócio da organização, de perceber oportunidades de novos negócios. Tem um perfil questionador, de buscar a razão para tudo que é feito. As ideias inovadoras surgem sempre quando as pessoas estão disponíveis para contribuir com algo diferenciado. 59 A informação quando disponível e percebida é a maior contribuição para novas ideias. Obter informações e trata-las de forma adequada e em tempo hábil, é dever de qualquer empreendedor. Vamos fazer alguns questionamentos sobre o que estudamos até agora: Você se enquadra no perfil de empreendedor? Você tem oportunidades de fazer sugestões? As suas sugestões são ouvidas? Qual é o seu posicionamento na sua organização quanto ao tratamento que é dado às informações? Existe alguma política quanto à disponibilidade de informações para que você possa sugerir algo inovador? As informações ao alcance de todos As informações estão disponíveis para qualquer um. Existe hoje, claramente uma democratização da informação. Mas, cuidado! Não basta ter as informações. Primeiro, é preciso saber o que realmente está sendo procurado. Nesse momento podemos dizer que estamos diante de um processo de selecionamento, ou seja, no universo de informações que existem, o que está me interessando são essas informações selecionadas. A partir daí então, podemos partir para um processo de sintetização, buscar um resumo dessas informações e se for o caso, conhecer com mais detalhes, até que todas as necessidades sejam plenamente atendidas. O uso do brainstorming para aproveitamento de novas ideias As oportunidades de inovação podem ser percebidas através de técnicas específicas adotadas pelas organizações, em que grupos as pessoas discutem e opinam sobre um determinado assunto. Os perfis empreendedores das 60 pessoas conseguem perceber oportunidades para inovar quando da aplicação dessa técnica. É preciso ficar claro que as ideias inovadoras não venham apenas dessa técnica. Na gestão empresarial essa técnica é conhecida como brainstorming, mais conhecida como “tempestade de ideias”. O brainstorming, ou tempestade de ideias consiste na formação de um grupo de pessoas que se reúnem e expõem as suas ideias de forma livre, sem críticas ou chacotas dos outros membros do grupo sobre um determinado assunto. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um enfoque predefinido. Essa técnica só deverá ser aplicada se a organização estiver preparada culturalmente para aplica-la. Reunir pessoas, escutar o que elas pensam e têm a falar sobre um assunto específico e tratar as sugestões levantadas, são alguns, pontos que devem ser cumpridos. O brainstorming serve para obter ideias para novos produtos ou para melhoramento de produtos já existentes. Você já teve oportunidade de participar de um brainstorming? Características de um empreendedor O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e de pesquisa. Abaixo algumas características de uma pessoa com perfil empreendedor. a) Visionários: Eles têm a capacidade de visualizar o futuro do negócio. Visualizar não significa prevê o futuro. Não são videntes. Eles conseguem visualizar o futuro da sua vida pessoal e profissional. Estabelecer o que conhecemos como Visão de Futuro, ou seja, o que eu quero ser em um determinado período de tempo e em um determinado local, já é uma característica do visionário; 61 b) Tomadores de decisões: Eles têm confiança no processo decisório, para isso, já identificaram as informações necessárias através do processo de selecionamento e de sintetização. Sabem decidir na hora certa, seja em momentos de adversidade ou não. O processo decisório tem uma característica marcante. As decisões têm que ser tomadas na hora certa e implementadas sempre para atender a quem está sendo impactado. Decisões e implementações fora de hora, não adiantam de nada. c) Pessoas diferenciadas: Eles têm a capacidade de transformar a visão em ação, ou seja, além deles terem a capacidade de projetar uma situação futura, eles sabem transformar o que ainda é um sonho em uma realidade. Transformar a visão em ação significa transformar algo abstrato em algo concreto. d) Sabem perceber as oportunidades: Diferentemente das pessoas que não têm o perfil empreendedor, eles conseguem perceber nas ideias geradas (através do brainstorming ou outra técnica qualquer), algo prático que agregue valor e que venha traduzir uma oportunidade para o negócio. Schumpeter (Joseph Schumpeter – foi um dos mais importantes economistas da primeira metade do séc. XX), afirma que: “empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada”. Israel Kirzner (um dos principais economistas da Escola Austríaca) afirma que: “o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”. Ambos, afirmam que o empreendedor tem uma exímia capacidade de perceber oportunidades através das suas atitudes em relação às informações disponíveis. Quanto maior for a busca e absorção dessas informações, melhores serão as condições de perceber oportunidades. e) Determinados e dinâmicos: Essas são características marcantes de um empreendedor. Eles são extremamente comprometidos e 62 comprometimento só existe se a pessoa acreditar naquilo que está envolvido, mobilizado. Quanto maior for o problema, maior será a vontade de resolver, de transpor. Quanto ao dinamismo, são totalmente avessos aos processos rotineiros. f) Dedicados: São dedicados podendo chegar ao extremo. Há uma dedicação total em relação ao negócio
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