Logistica Prointer Parcial III

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ANHANGUERA EDUCACIONAL - UNIDERP
CENTRO EDUCAÇÃO A DISTANCIA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGISTICA
RAILTON ALVES RODRIGUES – RA 6279197704
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO A TECNOLOGIA EM LOGISTICA III
CIDADE
2018
RAILTON ALVES RODRIGUES – RA 6279197704
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO A TECNOLOGIA EM LOGISTICA III
Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de Superior de Tecnologia em Logística da Universidade Anhanguera como requisito parcial à obtenção de nota para aprovação da disciplina de Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos de Tecnologia I.
Tutora Eletrônica: Ana Claudia Tsukamoto
 
 
 
 CIDADE
2018
1 INTRODUÇÃO
As diferenças entre logística e cadeia de suprimentos
A logística é uma parte especializada da cadeia de suprimentos. Enquanto a primeira foca no transporte e no armazenamento de mercadorias, a segunda abrange todos os aspectos de aquisição e o fornecimento de bens.
Desse modo, a gestão da cadeia de suprimentos é responsável por tarefas operacionais relacionadas, de maneira direta ou indireta, ao produto. É o caso de depósitos, compras, inventários etc. Perceba que os processos abrangidos vão desde a produção até a pesquisa de satisfação.
Por sua vez, a logística é uma das etapas da cadeia de suprimentos. Ela se refere à movimentação física de produtos e tem como foco o prazo de entrega. Portanto, por mais que esses conceitos se diferenciem, são processos dependentes e conectados.
Em resumo, a logística é uma função técnica dentro da supply chain. É um processo interno e que pode ser terceirizado. Seus objetivos são a redução de custos e a implantação do modelo de distribuição de produtos e de centros de distribuição just in time.
A cadeia de suprimentos é um viés estratégico que aborda: aquisição, logística, planejamento e mais. Atua diretamente com fabricantes, fornecedores e parceiros externos. Sua finalidade é obter vantagem competitiva pelo incentivo à inovação e à diminuição de gastos em diferentes etapas da produção.
A partir da Revolução Industrial, em meados de 1780, surgiu a necessidade de se aplicar sistemas de produção na organização do trabalho. Anteriormente, os produtos eram fabricados regidos somente pela divisão do trabalho, com funções específicas, e sua execução era nas residências dos trabalhadores. Geralmente esse sistema doméstico ocorria em fábricas têxteis (HARDING, 1981). 
Segundo Harding (1981), o primeiro tear a força foi inventado por Cartwright em 1785 e a história política e social da Inglaterra se desenvolveu partindo da utilização desse invento pela indústria. Com isso, as máquinas começaram a ser inseridas e reunidas próximas a fontes de forças, primeiramente os engenhos d’água. Dessa forma, os trabalhadores deixaram de executar seus trabalhos específicos em suas residências e passaram a trabalhar nos engenhos. Sendo necessário então, pela primeira vez, a organização, o planejamento e controle da produção. Logo, pôde-se observar o desenvolvimento de um sistema de fábrica de produção. 
A competitividade é frequentemente interpretada como concorrência de preços de venda. Apesar de este ser igualmente um fator a ter em conta, em diversos mercados, o nível de serviço é uma importante forma de competitividade. Por exemplo, se uma empresa pode garantir ao cliente a entrega dos produtos num período de tempo mais curto, então o cliente poderá minimizar o seu custo de existências e consequentemente a sua satisfação face à empresa fornecedora aumentará. Através do aumento do nível de serviço, a empresa aumentou a sua competitividade.
A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para cada modo, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores (RIBEIRO e BOENTE, 2014). Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto inicial (origem do embarque) ao seu ponto de destino (desembarque), ficando o operador multimodal responsável por todo o transporte (MENDONÇA; KEEDI, 1997; KEEDI, 2001; DEMARIA 2004). 
2 DESENVOLVIMENTO 
Revisão teórica sobre os conceitos, funções e aplicabilidades da logística e suas diferenciações em relação à cadeia de suprimentos.
Logística
Esse termo indica organização e contabilidade, sendo uma palavra que aborda o planejamento e a execução de projetos. Abrange a gestão de materiais utilizados nas operações corporativas, mas também inclui a administração financeira. Contempla o plano da produção, bem como o transporte, o armazenamento e a distribuição dos recursos.
Cadeia de suprimentos
Esse item — também chamado de supply chain ou cadeia logística — engloba os processos que fazem parte do ciclo de vida de um produto, desde a produção até a entrega ao consumidor final. Fazem parte desse procedimento: fabricantes, armazéns, fornecedores, distribuidores, consumidores e varejistas. Em outras palavras, a cadeia de suprimentos é uma estrutura interligada, ramificada, integrada e cujos processos estão em diferentes frentes. É um procedimento mais complexo.
As diferenças entre logística e cadeia de suprimentos
A logística é uma parte especializada da cadeia de suprimentos. Enquanto a primeira foca no transporte e no armazenamento de mercadorias, a segunda abrange todos os aspectos de aquisição e o fornecimento de bens.
Desse modo, a gestão da cadeia de suprimentos é responsável por tarefas operacionais relacionadas, de maneira direta ou indireta, ao produto. É o caso de depósitos, compras, inventários etc. Perceba que os processos abrangidos vão desde a produção até a pesquisa de satisfação.
Por sua vez, a logística é uma das etapas da cadeia de suprimentos. Ela se refere à movimentação física de produtos e tem como foco o prazo de entrega. Portanto, por mais que esses conceitos se diferenciem, são processos dependentes e conectados.
Em resumo, a logística é uma função técnica dentro da supply chain. É um processo interno e que pode ser terceirizado. Seus objetivos são a redução de custos e a implantação do modelo de distribuição de produtos e de centros de distribuição just in time.
A cadeia de suprimentos é um viés estratégico que aborda: aquisição, logística, planejamento e mais. Atua diretamente com fabricantes, fornecedores e parceiros externos. Sua finalidade é obter vantagem competitiva pelo incentivo à inovação e à diminuição de gastos em diferentes etapas da produção.
Ainda existe a gestão da cadeia de suprimentos
ou supply chain management. Essa prática abrange todos os aspectos relativos à produção, ao abastecimento e à entrega de produtos. A partir dela, é possível fazer um planejamento melhor, já que as informações coletadas e utilizadas permitem ter uma visão mais estratégica do ambiente em que a empresa está inserida.
Entre os itens observados na supply chain management, estão:
acompanhamento dos níveis de produção;
planejamento de compras;
gerenciamento da oferta pelos clientes;
abastecimento.
Com a gestão da cadeia de suprimentos, a empresa atinge uma maior vantagem competitiva e pode obter outros benefícios, como:
diferenciação no mercado;
redução de custo;
aumento da eficiência;
diminuição no nível de serviço;
aumento da satisfação do cliente;
melhorias no atendimento;
manutenção da atividade da empresa no mercado.
As semelhanças existentes
As etapas da logística estão dentro da cadeia de suprimentos e também são impactadas pela gestão da supply chain. Com isso, o processo de gerenciamento começa antes da produção e termina somente após as ações de pós-venda.
O importante é perceber que as atividades são complementares. A logística controla os processos de distribuição e os internos. Já a cadeia de suprimentos monitora os processos internos e externos,inclusive a gestão de todo o ciclo. Portanto, a relação entre os dois elementos é fundamental para os resultados positivos da empresa.
Com a aplicação de ambos, é possível ser mais produtivo. Afinal, a logística é um fluxo que circula as empresas e é voltado para elas. Por meio dessa prática, obtém-se um planejamento, uma implantação e um controle mais eficaz de matérias-primas, estoque, expedição, recebimento, transporte de produtos acabados etc. O resultado é o aperfeiçoamento dos processos internos.
A logística integrada e a união dos dois conceitos
No dia a dia das empresas, o termo logística, muitas vezes, é utilizado como sinônimo de cadeia de suprimentos. Você já percebeu que eles não são iguais. No entanto, podem ser unificados pela logística integrada, atividade que busca a integração máxima entre os processos organizacionais.
A ideia da logística integrada é gerenciar a logística por setor para que seja possível ter uma visão mais ampla. Esse objetivo pode ser alcançado por meio de um sistema inteligente que controla o fluxo logístico e as outras atividades. As áreas que compõem esse conceito são:
administração de materiais;
movimentação de materiais;	
distribuição física.
É importante destacar que a gestão da cadeia de suprimentos se desenvolveu a partir da logística integrada. Isso porque o objetivo desse gerenciamento é garantir a integração mais eficiente de todos os processos que ocorrem ao longo da supply chain.
Em outras palavras, se a logística se preocupa com a compra, o armazenamento e o transporte de insumos e produtos, do local de origem ao de chegada, a cadeia de suprimentos tem uma visão estratégica e completa dos processos.
Ao praticar a logística integrada, consegue-se obter melhorias nos seguintes aspectos:
planejamento;
processamento de pedidos;
gestão do estoque;
armazenagem e movimentação;
gestão de transporte, informações e distribuição;
planejamento, programação e controle da produção (PPCP).
Em resumo, as diferenças entre a logística e a cadeia de suprimentos são evidentes. A primeira é responsável pela integração intraempresarial, ou seja, dentro da empresa. Já a segunda cuida do gerenciamento interempresarial, entre as organizações. A abrangência de ambos os processos também é diversa, porque a primeira é parte operacional da supply chain management.
No final, as duas partes são essenciais para o sucesso, porque é a partir das ações integradas de logística e cadeia de suprimentos que se garante uma produção a fim de gerar os melhores resultados possíveis.
Análise bibliográfica sobre os conceitos, importância, objetivos e aplicabilidades do Planejamento, Programação e Controle da Produção.
Segundo Tubino (2000) um conjunto de funções dos sistemas de produção como: engenharia do produto, engenharia do processo, compras, marketing, finanças, recursos humanos e manutenção são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) onde é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, afim de melhor atender os planos estabelecidos em níveis estratégicos, tático e operacional. 
Segue os três níveis hierárquicos de planejamento e controle da produção: 
 Nível Estratégico: são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, assim o PCP passa a participar do Planejamento Estratégico da Produção. 
 Nível Tático: são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, onde se desenvolve o Planejamento Mestre da Produção (PMP). 
 Nível Operacional: são preparados os programas de curto prazo de produção, onde o PCP prepara a Programação da Produção e executa o Acompanhamento e Controle da Produção. 
A partir da Revolução Industrial, em meados de 1780, surgiu a necessidade de se aplicar sistemas de produção na organização do trabalho. Anteriormente, os produtos eram fabricados regidos somente pela divisão do trabalho, com funções específicas, e sua execução era nas residências dos trabalhadores. Geralmente esse sistema doméstico ocorria em fábricas têxteis (HARDING, 1981). 
Segundo Harding (1981), o primeiro tear a força foi inventado por Cartwright em 1785 e a história política e social da Inglaterra se desenvolveu partindo da utilização desse invento pela indústria. Com isso, as máquinas começaram a ser inseridas e reunidas próximas a fontes de forças, primeiramente os engenhos d’água. Dessa forma, os trabalhadores deixaram de executar seus trabalhos específicos em suas residências e passaram a trabalhar nos engenhos. Sendo necessário então, pela primeira vez, a organização, o planejamento e controle da produção. Logo, pôde-se observar o desenvolvimento de um sistema de fábrica de produção. 
O autor ainda afirma que essa época foi caracterizada por um ajustamento mental e social em relação a essa nova forma de produção que surgiu na vida dos trabalhadores. Nesta época, ocorreu um desenvolvimento acelerado na qualidade do ferro e do aço em suas aplicações relativas na máquina de vapor, que ocasionou no surgimento da Engenharia Industrial. 
A partir de 1860, começa uma nova fase denominada Segunda Revolução Industrial. De acordo com Chiavenato (1983), essa fase foi caracterizada por três principais acontecimentos: surgimento de novo processo de fabricação do aço; melhoramento do dínamo e criação do motor de combustão interna. Os donos de oficinas que não possuíam condições financeiras de incorporar as máquinas em sua produção foram obrigados a trabalhar para outras oficinas. Esses acontecimentos foram denominados como maquinização das oficinas. 
Nesse momento o PCP começa a ter uma forte ligação com as máquinas e também com a automatização, e não somente com os processos manuais de produção. O mercado consumidor da época sofreu um alargamento, pois ocorreu uma diminuição nos custos de produção, devido às mudanças ocorridas de oficinas que passaram a ser fábricas. 
Ainda segundo Chiavenato (1983) o funcionário foi substituído por máquinas em atividades que podiam ser automatizadas, acelerando a produção pela repetição. Foi necessário então dividir o trabalho e simplificar as operações. De acordo com o autor algumas consequências ocorreram devido a Revolução Industrial, tais como o crescimento das empresas de forma desorganizada e esse aumento juntamente com o crescimento da competitividade e eficiência, geraram elementos que inspiraram a ciência da administração. 
No início do século XX foi criada por Taylor a Escola da Administração Científica (TAYLOR, 1971). De acordo com sua teoria, os funcionários deveriam estar cientificamente dispostos em trabalhos ou postos onde as ferramentas e condições de trabalho fossem cientificamente escolhidas. Os trabalhadores teriam que ser treinados para que suas aptidões fossem aperfeiçoadas, e as práticas empíricas que não fossem eficientes, que as empresas ainda empregavam, deveriam ser extintas e 
substituídas pela administração científica. Dessa forma o custo de cada produto diminuiria, sendo possível aumentar o salário dos empregados. 
Vários autores seguiram os ensinamentos de Taylor, dentre eles, Gantt, Gilbreth, Emerson, Barth entre outros. Taylor também influenciou Henry Ford, possivelmente o mais conhecido utilizador da Administração moderna, e possivelmente, um dos que mais influenciou para o aperfeiçoamento do Planejamento e Controle da Produção. Henry Ford projetou a linha de montagem que possibilitou a produção em massa, e dessa forma, possibilitou uma maneira de se obter grandes quantidades de algum produto padronizado. Nessa forma de produção o produto é padronizado desde sua matéria-prima até sua fabricação, no menor custo possível (CHIAVENATO, 1983).
Pesquisa teórica sobre os principais custos logísticos e a importância de gerenciá-los.
Custos logísticos são todos os custos relacionados com a logística de uma empresa, entre os quais se podem destacar os custos de armazenagem, custos de existência (stock), custo de ruptura de stock, custos de processamento de encomendas e custos de transporte. Os custos logísticos são, geralmente, os segundosmais importantes, só ultrapassados pelos custos da própria mercadoria. Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a sobrevivência da empresa (Ricarte, 2002). A gestão destes custos é feita através do planeamento de custo ou do pré-cálculo de custo pois estes permitem determinar os padrões de custo de produção ou produto/mercadoria (Chiavenato, 1991, p. 130).
A competitividade é frequentemente interpretada como concorrência de preços de venda. Apesar de este ser igualmente um fator a ter em conta, em diversos mercados, o nível de serviço é uma importante forma de competitividade. Por exemplo, se uma empresa pode garantir ao cliente a entrega dos produtos num período de tempo mais curto, então o cliente poderá minimizar o seu custo de existências e consequentemente a sua satisfação face à empresa fornecedora aumentará. Através do aumento do nível de serviço, a empresa aumentou a sua competitividade.
Os factores de competitividade de uma empresa que podem afetar os custos logísticos são:
1.Período de aprovisionamento
Considerado como o intervalo de tempo que decorre desde que o cliente faz uma encomenda até ao momento da sua recepção, o período de aprovisionamento afeta o número de existências em stock. Quanto menor o período de aprovisionamento, menor o nível de existências necessário e consequentemente menor o custo de existências. Uma empresa pode aumentar o nível de serviço através da redução do período de aprovisionamento do cliente.
2.Substituibilidade
Define-se como a qualidade dos produtos que são suficientemente similares em termos de função, preço e atributos, para que sejam encarados pelos consumidores como sendo inter-substituíveis. O grau de substituibilidade determina até que ponto é que os produtos em causa satisfazem as mesmas necessidades constantes: caso a inter-substituibilidade seja apenas limitada, os produtos não fazem parte do mesmo mercado relevante.
A substituibilidade afeta o nível de serviço: geralmente, quanto maior for a substituibilidade, maior deverá ser o nível de serviço correspondente. Se um produto não tiver um substituto no mercado, o cliente esperará caso ocorra ruptura de stocks. Por outro lado, para um produto que possa facilmente ser substituído por outros, uma situação de ruptura de stocks vai ter como consequência mais provável a perda da venda (o cliente não espera). Considera-se que se uma empresa pretender reduzir a possibilidade de ocorrência de ruptura de stocks (e portanto aumentar o nível de serviço), deve aumentar os custos de existências ou os custos de transporte.
3.Efeito das existências
Ao aumentar o custo de existências (seja por aumentar o nível médio de stocks ou por aumentar os pontos de aprovisionamento), as empresas conseguem reduzir o custo de ruptura de stocks. Isto é, existe uma relação inversa entre o custo de vendas perdidas e o custo de existências. Esta redução no custo de ruptura de stocks traduzirá um aumento de nível de serviço. É, no entanto, frequente as empresas estarem dispostas a aumentar o custo de existências, mas apenas enquanto este aumento se reflectir numa taxa significativa de redução do custo de ruptura de stocks, isto é, até ao ponto em que os custos marginais se igualam.
4.Efeito do transporte
Tal como o efeito de existências, também um aumento do custo de transporte se reflecte numa diminuição do custo associado a vendas perdidas. Uma empresa poderá então investir no transporte, reduzindo o custo de ruptura de stocks e aumentando o seu nível de serviço. O aumento do custo de transporte pode fazer-se através da aquisição de um serviço de transporte de qualidade superior – por exemplo, passar de um meio de transporte marítimo para um meio de transporte ferroviário ou de um meio de transporte ferroviário para um meio de transporte rodoviário, ou mesmo do rodoviário para um meio de transporte aéreo, dependendo da situação em questão. Um custo de transporte mais elevado pode ser ainda originado por viagens mais frequentes, transportando menor quantidades e com taxas mais elevadas. Mais uma vez, as empresas estão geralmente dispostas a fazê-lo até ao ponto de igualdade entre o custo marginal de aumento do custo de transporte e o custo marginal de diminuição do custo de ruptura de stocks.
É de notar que embora o efeito das existências e o efeito do transporte tenham sido apresentados separadamente, é comum as empresas conjugarem os mesmos de forma a aumentar o seu nível de serviço. O efeito conjugado do aumento do custo de existências e do custo de transporte fará diminuir mais significativamente o custo de vendas perdidas. Além disso, um aumento no custo de transporte poderá levar a uma redução do custo de existências devido à movimentação de lotes mais reduzidos e de percursos mais rápidos.
Como foi visto, os factores de competitividade indicados anteriormente interagem uns com os outros, razão pela qual devem ser tidos em conta como um todo e não apenas como factores isolados.
Análise do custo total
Em 1956, Lewis, Culiton e Steele introduziram o conceito de custo total logístico, incluindo no mesmo todos custos necessários para responder aos requisitos de um sistema logístico. Até à data, as empresas procuravam atingir o menor valor possível em cada componente do custo logístico, sem dar grande relevância ao custo total. Na sua monografia, os autores defenderam que a forma de alcançar a situação óptima (maior satisfação do cliente ao menor custo) seria por meio do custo total: as empresas deveriam concentrar-se na redução do custo total logístico, mesmo que isso implicasse que alguns componentes do custo não tivessem o menor valor possível. Este conceito defende uma visão integrada da logística. O conceito de custo total desencadeou um aprofundamento dos componentes do custo logístico, assim como da relação entre os mesmos.
De um modo geral, o conceito de análise do custo total defende o agrupamento de custos em activity basis- centros de actividade, contestando a prática comum de usar natural accounting basis por esta dificultar a identificação das actividades que correspondem ao maior custo. O conceito de custo total procura relacionar os custos relevantes com as actividades de valor acrescentado desempenhadas. O menor custo total origina-se por trade-off entre os vários centros de actividade. É importante referir que além da identificação dos custos de cada centro de actividade, devem também ser identificados os factores que influenciam os respectivos custos, de forma a facilitar a tomada de decisão dos gestores.
Os custos referentes a cada centro de actividade podem ainda ser divididos em custos directos, indirectos e overhead. Os custos directos ou operacionais provêm directamente do desempenho logístico; os custos indirectos resultam da repartição dos recursos pelas várias operações logísticas; os custos overhead estão relacionados com os gastos com electricidade, água, etc indispensáveis para cada unidade operacional. O modo como os diversos custos são categorizados influencia toda a análise do sistema, sendo portanto de extrema importância. Por último, deve ser identificado o período de tempo no qual os custos analisados foram acumulados. Este processo apresenta alguma complexidade, já que muitas operações (encomendas, transporte,..) são realizadas com antecipação.
A análise de custo total é muitas vezes focalizada apenas nos custos das existências e no custo de transporte: estes custos podem ser definidos num formato suficientemente vasto que abranja os custos de actividade dos componentes logísticos com eles relacionados. Nesta abordagem, o custo total das existências inclui os custos administrativos e das encomendas: armazenagem, taxas, capital, seguro e obsolescência e ainda controlo de existências, preparação de encomendas, comunicação, entre outros. O custo total de transporte diz respeito à subcontratação de transporte, e a todos os custos decorrentes dos vários modos de transporte, incluindo os respectivos custos administrativos. Esta abordagem justifica-se pelo factode estas duas categorias conseguirem caracterizar as dimensões temporais e espaciais de uma operação logística e por representarem cerca de 80 a 90 por cento dos custos totais de um sistema logístico.
Técnicas de análise de sistemas logísticos[editar | editar código-fonte]
Os métodos principais de análise de sistemas logísticos que se baseiam no conceito de custo total são: análise estática ou short-run e análise dinâmica ou long-run. Estes métodos comparam dois ou mais sistemas logísticos alternativos, calculando qual deles tem o menor custo total em determinada situação concreta.
Análise estática ou short-run
Numa análise short-run, é abordada uma situação short-run e os custos são divididos em centros de actividade. A informação referente aos custos é desenvolvida para cada um dos sistemas em análise. Em seguida, é seleccionado o sistema que corresponde ao menor custo total, na condição de que este esteja de acordo com as restrições logísticas da empresa. Alguns autores consideram que este método tem a desvantagem de analisar apenas os custos num determinado momento no tempo ou para um determinado nível de output.
Revisão bibliográfica sobre os conceitos, objetivos e importância do Planejamento Estratégico e Análise SWOT.
A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das
empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do
setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de
transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande
desenvolvimento tecnológico.
A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado,
particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas
estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações.
Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de planejamento que
permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que
viveu na China na época dos “ Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a .C e teria
sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun
Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicação das
informações e de planejamento.
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no
clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532,
apresenta princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao
estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potências
na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder;
assegurar a estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu
em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico,
impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a única maneira de
controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que fosse
instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar,
arquitetar alianças, construir cenários futuros.
Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado postumamente,
ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre guerra e
política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”. Os
ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na incerteza,
na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os conceitos de
tática e estratégia.
Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, em especial o
planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha,
entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou
em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa
continental
A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura econômica
da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a
necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente.
Neste contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século
passado tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não
que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida
estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta de gestão.
Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre eles.
Contextualização e definição
Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do
planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência.
Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de
seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir
o que é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento
estratégico. Segundo ele:
Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um
amontoado de técnicas – quantificar não é planejar;
Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de
prever;
Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas
decisões presentes;
Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos
assumidos sejam os riscos certos.
Há muitas conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler
(1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial
de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo
do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da
empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo
contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a
tomar decisões que minimizem riscos.
Uma outra conceituação interessante apresenta o planejamento estratégico
“como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não
controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007)
Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto
de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de
planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para
implementar o pensamento estratégico da organização.
Mas qual a diferença entre o planejamento entre o planejamento estratégico,
tático e operacional?
De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento
estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e
ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com
estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas
do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia.
De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos
níveis hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento
tático é desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento
operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da organização.
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que
auxilia a elaboração do planejamento estratégico das Organizações que começou a
ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O objetivo é focalizar a
combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e
ameaças do mercado.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que
incluem os recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos,
habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como
estratégias, estrutura,cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações,
equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais
ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá
positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela
empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afetá-la negativamente
Montana e Charnov (2005), explicam que essa abordagem utiliza a opinião dos
executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas
são agrupadas em uma matriz. Assim, considerarão que esses executivos têm um
entendimento abrangente da organização no que se refere aos seus pontos fortes,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento
estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos,
aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também
é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou
ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
Análise Interna
Predominância de
Pontos Fracos Pontos Fortes
Análise
Externa
Predominância
De
Ameaças Sobrevivência Manutenção
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais
desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema busca-se identificar quais
aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos
relativamente longos e quais aspectos são necessariamente mais responsivos às
mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a
organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo, tais
como de aspectos sócio-econômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se
esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é então confrontado com a
capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados
concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que
deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse sentido, que se afirma que a
estratégia e a Inteligência Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005)
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov
(2005) e Oliveira (2004):
 Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem
do SWOT utiliza a opinião dos executivos e funcionários para inventariar
questões importantes para a organização. Baseia-se na suposição de que
as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na mente de seus
executivos. Por isso também é considerada uma técnica de brainstorming.
 Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato
viável para proceder ao levantamento das informações junto aos
executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar uma seqüência de
itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse
procedimento facilita a posterior classificação das respostas.
 Organizar as informações – A premissa básica para a organização
das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. O
que os entrevistados vêem como bom em suas operações atuais são os
pontos fortes da empresa; o que eles vêem como ruim são os pontos
fracos. O que eles vêem como bom no ambiente externo em termos de
futuras operações são as oportunidades; o que eles vêem como ruim são
as ameaças.
 Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter
prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse
modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se obtêm
o envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas como GUT (Gravidade,
Urgência e Tendência) podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a
postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento,
manutenção, crescimento.
 Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões
priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase
emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a condição de definir
os objetivos da empresa para um determinado período. Do ponto de vista
da IC, podem ser identificas as questões chaves (KIT - Key Intelligence
Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions).
O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente ou de cenários,
porém a sua utilização é bastante diversificada. Devido a sua simplicidade há
registros de aplicação dessa técnica desde para processos de planejamento, até
para estudos específicos na escolha de uma carreira profissional, por exemplo. É em
última instância, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, nesse sentido,
tem sido bastante difundida no ambiente da inteligência competitiva.
Pesquisa bibliográfica sobre multimodalidade, intermodalidade e cabotagem.
A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para cada modo, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores (RIBEIRO e BOENTE, 2014). Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto inicial (origem do embarque) ao seu ponto de destino (desembarque), ficando o operador multimodal responsável por todo o transporte (MENDONÇA; KEEDI, 1997; KEEDI, 2001; DEMARIA 2004). 
O Brasil dispôs a Lei Nº 9.611/98, que tem o objetivo de reger o Transporte Multimodal de Cargas e que, além disso, criou a figura imprescindível do Operador de Transporte Multimodal (DEMARIA, 2004). 
O Operador de Transporte Multimodal (OTM) é a pessoa jurídica que pratica contratos de transporte multimodal, nos quais atua como principal integrador dos modais envolvidos, podendo ser ou não um transportador (LOPEZ, 2000). Ele assume a responsabilidade pela execução desses contratos, pelos prejuízos resultantes de perda, danos ou avaria das cargas sob sua custódia, assim como pelos prejuízos decorrentes de atraso em sua entrega, sempre que houver prazo acordado. 
A função de Operador de Transporte Multimodal deve ser ocupada por um Operador Logístico. Operadores logísticos devem existir desde o momento que esteja caracterizado a atividade de comércio (FALZARANO et al., 2007). Desta forma, além da realização das atividades necessárias para o reconhecimento como Operador Logístico, dois outros pontos são considerados importantes por Novaes (2001): o grau de sofisticação e avanço nas empresas prestadoras de serviço; e a oferta dos serviços de maneira coordenada e integrada. 
A figura 1 ilustra um exemplo de operação multimodal, passo-a-passo. Estes passos começam no estabelecimento do expedidor, passando por um transporte rodoviário, por uma unidade de centralização de cargas, seguindo pelos transportes hidroviário, ferroviário e, por último, até o destino por marítimo. A movimentação das cargas entre o estabelecimento do expedidor e o próximo terminal a ser utilizado normalmente é realizada por caminhões, na medida em que a maioria dos estabelecimentos expedidores não está localizada junto aos terminais. Para essa movimentação, a legislação exige a confecção do manifesto de carga (LIMA; PASIN, 1999). 
Estabele-cimento Expedidor Transporte Rodoviário (1) Unidade Centralizadora de Cargas Transporte Hidroviário (2) Transporte Ferroviário (3) Transporte Marítimo (4) Porto/País de Destino 
Figura 1. Exemplo de Operação Multimodal. 
Fonte: Adaptação de Lima e Pasin (1999). 
De acordo com Lima e Pasin (1999 apud Ribeiro e Boente, 2014, p. 12) a desvantagem deusar o transporte multimodal, está no oferecimento de novas rotas de transporte. Pode não estar somente na falta de estrutura de transportes do país e sim no extenso cipoal jurídico-burocrático, o que praticamente impossibilita o bom funcionamento do OTM, que é essencial para a redução dos gastos em transporte e do próprio “custo Brasil”.
O Transporte de Cabotagem 
A evolução tecnológica do transporte marítimo mundial é decorrente de diversos fatores, dentre os quais, destacam-se: o acondicionamento de carga, o nível de especialização da embarcação, o porte da embarcação e o sistema de propulsão (STOPFORD, 2004).
No transporte de cabotagem, a evolução tecnológica pode ser balizada a partir de cinco parâmetros: 
1. Unitização da carga; 
2. Nível de especialização das embarcações e porte; 
3. Idade média da frota; 
4. Modernização dos portos e 
5. Serviços logísticos de apoio. 
2.1 Unitização da Carga 
Classicamente, a carga utilizada no transporte marítimo pode ser dividida em três grandes tipos: granel líquido (petróleo, derivados de petróleo etc.), granéis sólidos (minérios, grãos etc.) e carga geral (sacaria, contêineres, carga solta etc.). 
Com o advento das modernas formas de acondicionamento de cargas, por exemplo, o contêiner, as cargas passaram a ser classificadas em seis categorias: granéis líquidos, granéis sólidos, cargas frigorificadas, sacaria, contêineres e carga geral, sendo que, de maneira genérica, as cargas continuaram a ser classificadas nos três tipos básicos. 
A grande evolução tecnológica no acondicionamento de cargas foi o surgimento do contêiner em meados da década de 60. Devido à padronização de suas dimensões, os benefícios foram distribuídos ao longo de toda rede logística: facilidade para o exportador acondicionar a carga no local de origem, especialização de veículos de transporte terrestres (trens e caminhões), especialização da movimentação da carga nos terminais (centros de distribuição, portos etc.) e especialização das embarcações de transporte marítimo com o surgimento do navio porta-contêiner. 
Com a mecanização dos portos e a inserção de equipamentos de bordo nas embarcações, os armadores são diretamente beneficiados com a redução do tempo no porto/terminal. Segundo Stopford (2004) uma embarcação típica de carga geral de 22.000 TPB ocupava 40% do seu tempo no porto, enquanto que um porta-contêiner de 47.000 TPB - portanto uma embarcação com maior capacidade de carga - ocupava apenas 17% de seu tempo no porto.
Essa forma de operação mais ágil do contêiner permitiu o aumento rápido do porte das embarcações (Gráfico 1), e as consequentes economias de escala: deve-se lembrar que o navio tem um custo fixo de aquisição elevado e ao transportar em uma escala maior esse custo fixo se dilui por um volume maior de carga, reduzindo o custo unitário de transporte. Outro aspecto relevante da unitização da carga em contêineres é a mudança na forma como o armador cobra o frete do usuário.
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Manole, 2008. 
CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 
CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
CORRÊA, Henrique L. GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II e OPT. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
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DEMO, Pedro. Introdução à Metodologia da Ciência. São Paulo: Editora Atlas, 1985. 
FOCHESATO, Guilherme H. BORTOLOTTO, Maicon M. ESPINDOLA, Ragner M.