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sistema de produção de bens e serviços aula 6

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SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Olha aí! Não é que chegamos à nossa última rota de aprendizagem, na 
qual veremos uma série de aplicações dos principais temas tratados em nossas 
aulas! 
Hoje, concluiremos os seguintes temas: 
 Aplicação de controle de estoques 
 Aplicação de ressuprimento de estoques 
 A filosofia e técnicas de JIT e manufatura enxuta: exemplo sistema 
Kanban 
 A teoria das restrições 
 Extensões do MRP 
Ao final desta aula, estaremos com conceitos reforçados: 
 Aplicar conhecimento nas técnicas do sistema JIT 
 Participar e operacionalizar a teoria das restrições nas empresas de bens 
e serviços 
 Saber determinar e diferencias as várias filosofias de produção 
 Conhecer o estado da arte dos sistemas de controle da produção 
 
CONTEXTUALIZANDO 
A aplicação das metodologias vistas dos sistemas de produção nas 
empresas de diversos segmentos tem sido uma prática muito adotada, tendo 
como consequência um ganho em termos de produtividade e eliminação de 
perdas nos processos produtivos. 
Atualmente, vivenciamos grandes mudanças econômicas, maior 
competitividade através de baixos custos de produção, qualidade e prazo de 
entrega cada vez mais eficazes, o que faz com que as empresas busquem cada 
 
 
3 
vez mais técnicas para ad ministrar melhor as atividades produtivas. Existem 
vários exemplos de técnicas que podem ser utilizadas para melhorar a 
capacidade produtiva de uma empresa, dentre elas, o modelo de produção 
enxuta, que utiliza ferramentas como Kanban, redução de estoques, Just In 
Time, nivelamento da produção, melhoria contínua etc. 
 
PESQUISE 
Acesse o link abaixo de um artigo do XXIV Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção, que se encontra no Portal da ABEPRO (Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção) e veja uma aplicação prática dos 
sistemas de manufatura enxuta: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2004_enegep0106_1712.pdf 
 
TEMA 1: APLICAÇÃO DE CONTROLE DE ESTOQUES 
Existem várias críticas com relação aos diversos modelos de controle de 
estoques. 
A primeira é a de que o modelo é “inelástico” ou pouco sensível com 
relação à variação da quantidade no lote. Isto é, mesmo que o tamanho do lote 
adquirido (Q) seja diferente do lote econômico (LE), o custo total (CS) sofre 
variações muito pequenas. Caso, com os dados do exemplo, fosse comprado de 
cada vez um lote de 3.000 unidades (Q), 50% a mais que o lote econômico (LE), 
o custo do sistema (CS) seria: 
 
CS = 3,50 x 12.000 + 100 x 4 + 3,50 x 0,20 x 3.000/2 = $43.450,00, justificando 
a crítica. 
 
Uma segunda crítica ao modelo tem sido o fato de que não se encontram 
incluídos aspectos relativos ao fornecedor do material. Assim, não se sabe se o 
fornecedor pode fornecer um lote do tamanho calculado ou se, eventualmente, 
existe um lote mínimo de fornecimento. Os aspectos do transporte do produto 
 
 
4 
também não estão identificados. Pode ocorrer (e, em geral, ocorre) de o lote 
calculado estar em desacordo com o tamanho mínimo necessário para que se 
tenha um custo de transporte mínimo. 
 Dado o impasse, a sugestão prática é fixar o lote em função da 
classificação do material (classificação ABC) e negociar o tamanho do lote com 
o fornecedor. 
 Exemplificando, para itens da classe A, devem ser encomendados lotes 
pequenos e com maior frequência, para a classe C, pode-se operar com lotes 
maiores e com poucas reposições anuais. Para os itens da classe B, devem ser 
adotados intermediários às classes A e C. 
Agora, vamos verificar um exemplo de controle de estoques com entrega 
parcelada, que pode ser uma alternativa aos problemas apresentados acima! 
 
TEMA 2: APLICAÇÃO DE RESSUPRIMENTO DE ESTOQUES 
Vamos verificar um exercício considerando ressuprimento por ponto de 
pedido: 
Elaborar um sistema de ressuprimento de estoques por ponto de pedido 
e explicar seu funcionamento, admitindo-se reposições em lotes econômicos, 
para um item com uma demanda anual de 2.000 unidades, um custo de 
preparação do pedido de R$ 20,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os 
estoques de 30% ao ano e um custo unitário de R$ 15,00. Vamos admitir ainda 
que este item tenha um estoque de segurança de 30 unidades, e um tempo de 
ressuprimento de 5 dias para um ano com 250 dias úteis. 
Faça sem ver a resposta! 
Resposta Esperada: 
D = 2000 unidades; 
A = $20,00 por ordem; 
I = 0,30 ao ano; 
C = $15,00 por unidade; 
 
 
5 
Qs = 30 unidades; 
t = 5 dias; 
d = 2000 unidades por ano / 250 dias por uno = 8 unidades por dia. 
PP = d.t + Qs = 8.5 + 30 = 70 unidades 
Considerando que: 
Q
D A
C I
 
2 2 2000 20
15 0 30
. .
.
. .
. ,
 = 133,33 ==> 134 unidades 
Qmax = Qs + Q* = 30 +134 = 164 unidades 
Qmin = Qs = 30 unidades 
Sempre que o saldo de estoques atingir 70 unidades, é providenciado um 
pedido de reposição de 134 unidades, que, se tudo ocorrer normalmente, deverá 
dar entrada em estoques após 5 dias. Caso o valor mínimo e máximo forem 
frequentemente ultrapassados, o modelo deve ser revisto. 
Agora, então, vamos montar um modelo de ressuprimento de estoques 
por revisões periódicas, com periodicidade econômica, para o item do exercício 
anterior, explicando seu funcionamento. 
Admitindo-se que em uma das revisões não haja saldo em estoque e sim 
uma demanda reprimida de 20 unidades e que nesse período deverá chegar um 
lote de reposição atrasado de 100 unidades, calcular a quantidade do lote de 
reposição a ser colocado. 
Considerando que: 
  srpfr QQQQttdQ  
Qf = quantidade de saldo final em estoque; 
Qp = quantidades pendentes de entrega; 
Qr = quantidade solicitada e não atendida; 
Qs = estoque de segurança. 
 
 
6 
t
Q t
Dr
ano 


. .134 250
2000
 =16,75 => 17 dias => 15 vezes ao ano 
A cada 17 dias úteis, aproximadamente 15 vezes por ano, será feita uma 
revisão dos estoques deste item, e, se tudo correr bem, deverá ser 
encomendado um lote de aproximadamente 134 unidades. 
Qf = 0; 
Qp = 100 unidades; 
Qr = 20 unidades; 
Qs = 30 unidades. 
Q = d . (tr + t) - Qf - Qp+ Qr + Qs = 8.(17+5)-0-100+20+30 = 126 unidades. 
 
TEMA 3: A FILOSOFIA E TÉCNICAS JIT E MANUFATURA ENXUTA: EXEMPLO 
SISTEMA KANBAN 
O Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta é uma filosofia de gestão, criada 
pela Toyota e expandida para todo o mundo, focada em diminuir sete tipos de 
desperdício: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de 
processamento, inventário, movimento e defeitos. Eliminando esses 
desperdícios, a empresa melhora. 
Uma das maneiras de se alcançar o sucesso foi o modelo dos “4 P’s da Toyota”: 
Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving, explicado pelo 
administrador Adriano Fernandes Lima, no Portal Administradores: 
Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) 
Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de 
objetivos financeiros de curto prazo. 
Process (Processos – Eliminação de Desperdícios) 
 Criar processos onde os produtos realmente “fluam”; 
 Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam 
produzidos materiais desnecessários; 
 
 
7 
 Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka); 
 Padronizar as atividades para que haja melhoria contínua sempre; 
 Controle visual do processo para que não haja problemas que não sejam 
percebidos; 
 Usar apenas tecnologia testada e de confiança. 
People andPartners (Pessoas e Parceiros – Respeito, Desafios e 
Crescimento) 
 Líderes que realmente vivam a filosofia enxuta. 
 Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. 
 Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. 
Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado 
Contínuos) 
 Aprendizagem continua na organização através do Kaizen. 
 Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; 
implementar as decisões tomadas rapidamente. 
 
É importante ressaltar que a Manufatura Enxuta é um sistema que deve fazer 
parte da cultura da empresa, aplicado no cotidiano e de maneira contínua. Para 
que isso ocorra, é importante que o administrador tenha esse modelo de gestão 
muito claro e conciso. 
 
KANBAN 
Os pré-requisitos de funcionamento do sistema Kanban são as próprias 
ferramentas que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente 
o sistema produtivo é, quais sejam: 
 Estabilidade de projeto de produtos; 
 Estabilidade no programa mestre de produção; 
 Índices de qualidade altos; 
 Fluxos produtivos bem definidos; 
 
 
8 
 Lotes pequenos; 
 Operários treinados e motivados com os objetivos do 
melhoramento contínuo; 
 Equipamentos em perfeito estado de conservação. 
 
O sistema Kanban executa as atividades de programação, 
acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta: 
As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do 
próprio sistema de funcionamento do Kanban. 
O sequenciamento do programa de produção segue as regras de 
prioridades estabelecidas nos painéis porta-Kanban. 
A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento. 
A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível de chão-de-
fábrica. 
O sistema Kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e 
controle visual e automático do programa de produção. 
O acúmulo de estoque em excesso é permitido nos pontos de estocagem 
da célula precedente. O Kanban controla estritamente as entregas aos postos 
subsequentes, nunca permitindo o acúmulo de mais de dois containers de peças. 
Somente 1 cartão é indicado quando cliente e fornecedor estão próximos 
fisicamente. Assim, se usa: 
 2 cartões: se consumidor e produtor distantes 
 1 cartão: o próprio montador vai buscar 
 
O que o Kanban adequadamente sincronizado proporciona: 
 Limitação da produção ao necessário; 
 Indicação das prioridades de fabricação; 
 Simplificação dos controles: estoques podem ser visualmente conferidos 
a qualquer momento; 
 Simplifica o trabalho de planejamento e proporciona autonomia ao chão-
de-fábrica. 
 
 
9 
 
TEMA 4: A TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
Breve Histórico 
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 1980, a 
Teoria das Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de 
computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de 
programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de 
chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production 
Technology) e sua aplicação tornou-se para muitos sinônimos de Teoria das 
Restrições. 
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software 
não garante à empresa um processo autossustentado de melhoria contínua. 
Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos 
paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das 
pessoas. 
Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um 
método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução 
para a produção. 
A primeira experiência bem-sucedida de abordar o que foi depois chamado 
de “O Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da 
publicação de “A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por 
Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi 
sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações 
industriais via implementação dos conceitos de programação da produção 
delineados na obra. 
Regras da Teoria de Restrições 
Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, 
homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. 
Pode-se identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos 
gargalos e não-gargalos: 
 
 
10 
 
Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é 
determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra 
restrição do sistema. 
O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso (interno ou 
externo) gargalo, de nada adiantando programar um recurso não-gargalo para 
produzir 100% de sua capacidade, pois estaremos apenas gerando estoques 
intermediários e despesas operacionais. Neste sentido, a teoria das restrições 
procura deixar claro a diferença entre utilizar um recurso e ativar um recurso, 
gerando a seguinte regra: 
Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 
Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu tempo, um 
recurso parado é visto como perda de eficiência. A teoria das restrições advoga 
que os recursos devem ser ativados apenas na medida em que incrementarem 
o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitações dos 
gargalos. 
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em 
todo o sistema produtivo. 
Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso algum 
problema venha a acontecer com estes recursos, a perda de produção se 
repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo. Da mesma forma, ao se 
transformar tempo improdutivo (como paradas para setup ou manutenção 
corretiva) em tempos produtivos nos recursos gargalos, todo o sistema estará 
ganhando pois aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo. 
Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada. 
Gargalo Não-Gargalo
Tipo 1
GargaloNão-Gargalo
Tipo 2
Gargalo Não-Gargalo
Montagem
Tipo 3
GargaloNão-Gargalo
Tipo 4
 
 
11 
Como os recursos não-gargalos, por definição, possuem tempos ociosos, 
qualquer ação que venha apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos 
estará transformando tempo produtivo em mais tempo ocioso. Neste sentido, 
uma melhora nos tempos de setup nos recursos não-gargalos, por si só, não 
incrementa o fluxo produtivo. Porém, uma diminuição no tamanho dos lotes que 
passam por estes recursos, visando agilizar a chegada dos mesmos aos 
recursos gargalos, é bem vista pois estará agilizando o fluxo apenas pela 
transformação dos tempos ociosos em tempos de setup. 
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. 
Como consequência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de 
processamento devem variar conforme o tipo de recurso pelo qual estão 
passando. Em um recurso gargalo, os lotes devem ser grandes para diluir os 
tempos de preparação, transformando-os em tempos produtivos. Já nos 
recursos não-gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos 
estoques em processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos. 
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam 
ser iguais. 
Convencionalmente, os lotes de produção só são movimentados quando 
totalmente concluídos. Isto simplifica o fluxo de informações dentro do sistema, 
mas gera um aumento no leadtime médio dos itens (pois o primeiro item terá que 
esperar o último para ser transferido) e nos estoques em processo dentro do 
sistema. Segundo a teoria das restrições, para evitar estes problemas, os lotes 
de transferência devem ser considerados segundo a óticado fluxo, enquanto os 
lotes de processamento segundo a ótica do recurso no qual será trabalhado. 
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do 
sistema. 
No sentido de garantir a máxima utilização dos recursos gargalos, nós 
devemos não só sequenciar o programa de produção de acordo com suas 
restrições de capacidade, como também projetar estoques de segurança na 
frente dos mesmos buscando evitar interrupções no fluxo. Os estoques de 
segurança dentro da teoria das restrições são conhecidos como "time buffer", 
pois procura-se antecipar no tempo a entrega dos lotes que irão abastecer os 
 
 
12 
gargalos, dando-se tempo para corrigir eventuais problemas antes que os 
mesmos afetem o fluxo dos gargalos. 
Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem 
ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. 
Nos sistemas convencionais, baseados na lógica do MRP, o 
sequenciamento das ordens é realizado tendo por base índices (ICR, IFO, IFA) 
que empregam lead times padrões predeterminados. Já a teoria das restrições, 
como trabalha olhando a lista de materiais e a rotina de operações 
simultaneamente, considera que os lead times não são fixos, mas sim resultado 
da sequência escolhida para o programa de produção. Desta forma, para cada 
alternativa de sequenciamento analisada, diferentes lead times serão obtidos. 
Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. 
Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das restrições considera que o 
importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos 
gargalos, é buscar um fluxo contínuo destes lotes, acelerando a transformação 
de matérias-primas em produtos acabados. A utilização dos recursos, aqui 
chamada de ativação, deve se dar no sentido de maximizar o fluxo, justificando 
todas as decisões que convencionalmente são consideradas improdutivas 
(movimentar pequenos lotes, duplicar setups, deixar recursos parados, etc.). 
Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. 
Esta última regra sintetiza todas as demais ao considerar que, em um 
sistema produtivo, as soluções devem ser pensadas de forma global (em relação 
ao fluxo), pois um conjunto soluções otimizadoras individuais para cada recurso, 
ou grupos de recursos (departamentos), geralmente não leva ao ótimo global. 
Existindo uma certa constância dos pontos limitantes do sistema, podemos 
empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da 
programação da produção dentro destas regras: 
 Identificar os gargalos restritivos do sistema; 
 Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, 
atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.); 
 Programar os demais recursos em função da programação anterior; 
 
 
13 
 Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos 
do sistema; 
 Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo1. 
Conceitos 
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, 
restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior 
desempenho em relação a sua meta. Na analogia da corrente, restrição seria o 
elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que 
todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui 
sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a 
realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem restrições, ou 
seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? Uma 
vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional 
infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o 
ganho de qualquer tipo de organização. 
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma 
máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de 
empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de política da 
empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como bem 
salienta Goldratt, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das 
vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da 
organização. 
Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com 
um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por seus 
proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um determinado 
objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais, 
certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”. 
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas 
necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para 
Goldratt, medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A 
primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo 
alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante 
 
 
14 
delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um 
todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das 
empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento 
(medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à 
sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são 
suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à 
administração de uma empresa. 
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula 
administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das 
ações locais no resultado global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições 
definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões 
da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São 
eles: 
Ganho (Throughput) 
Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. 
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o 
produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se 
qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for 
realmente vendido não se obtém ganho. 
Inventário (Inventory) 
Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende 
vender. 
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo 
máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc. Esta 
definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que 
se refere ao inventário de material. Goldratt considera que não se deve atribuir 
valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, 
uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um 
distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à 
empresa e não ao produto. 
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo 
do inventário o valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas 
 
 
15 
despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada 
Despesa Operacional. 
Despesa Operacional (Operating Expenses) 
Todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. 
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro 
que sai ou é perdido pelo sistema. Goldratt menciona que passou a adotar, no 
início de 1987, o nome atual teoria das restrições. Para ele, um melhor 
entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e 
princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas 
ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade,distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de 
palavras. 
Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes 
grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos 
de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade 
atual, diagrama de dispersão de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de 
pré-requisitos e árvore de transição), o uso das definições ganho, inventário e 
despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus 
aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de 
projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre 
outros. 
TEMA 5: EXTENSÕES DO MRP 
 
SAIBA MAIS 
 Entenda o que é e como aplicar os conceitos da Manufatura Enxuta, 
acesse o case Aplicação do Sistema de Produção Enxuta nas Indústrias, no 
link: 
http://techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1699 
Ou, se preferir, veja um artigo sobre serviços: A Manufatura Enxuta aplicada no 
setor de serviços: um estudo de caso, disponível em: 
 
 
16 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr570426_9394.pdf 
 
TROCANDO IDEIAS 
Como você vê aplicação dos conceitos do Lean em sua vida pessoal? Os 
conceitos dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e 
Problem Solving, poderiam ser usados para a progressão de sua carreira 
pessoal? 
Você acha que isto é possível? Saiba que existe uma linha de pesquisa e 
aplicação destes conceitos de Manufatura Enxuta ou Lean, que é chamado de 
Lean Thinking, uma espécie de evolução dos conceitos do Lean em todos os 
setores da nossa vida, inclusive na nossa vida pessoal e, claro, em nossa 
carreira profissional. Veja um pouco em: 
https://www.portal-gestao.com/artigos/6755-vida-lean-aplique-o-melhor-modelo-
de-gestão-à-sua-vida.html 
 
Vai lá, aplique o Lean Thinking ou Mentalidade Enxuta! 
O Lean Thinking é um modelo de Gestão que tem origem nas filosofias 
japonesas, nomeadamente com o fundador da Toyota, Toyoda Sakichi. Os 
investigadores Womack & Jones, depois de uma década de investigação sobre 
o êxito das empresas japoneses, publicam o livro "Lean Thinking: Banish Waste 
and Create Wealth in Your Corporation" em 1996, publicado em português como 
“Mentalidade Enxuta nas empresas” pela Editora Campus. 
 Se deseja se aprofundar no tema, leia o livro, acredite é EXCELENTE! 
Espetáculo! 
NA PRÁTICA 
Acesse o link abaixo de um case do XXV Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção, que se encontra no Portal da ABEPRO (Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção) e veja uma aplicação prática da Teoria 
das Restrições: 
 
 
17 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0703_1609.pdf 
 
FINALIZANDO 
Os fluxos de informações são componentes estratégicos para que todas 
transações saiam de acordo com o planejado em qualquer empresa. 
Como o tempo é fator preponderante na composição de custos e o 
produtor geralmente não quer esticar seus produtos por longos períodos, é 
necessário que a empresa tenha processos muito justos e adequados e 
parceiros em pontos estratégicos a fim de maximizar a entrega ao consumidor 
no momento desejado, daí a importância dos sistemas modernos de gestão! 
Desse modo, é preciso estar integrado sobre a região, produto, clima, 
cliente e o fornecedor para aquisição da matéria prima, a tempo de ser produzido 
e entregue, além de estar ciente das condições dos meios de transporte, nesse 
caso geralmente rodoviário. 
Portanto o gerenciamento das operações não consiste apenas na entrega 
do produto a tempo, mas também na redução do custo, na possibilidade de 
planejamento e na avaliação da demanda em relação ao estoque da empresa, 
bem como usar as técnicas mais modernas e quais seriam viáveis, como a 
Manufatura enxuta. JIT, Kanban, os sistemas de informações gerencias, a 
otimização através da teoria das restrições e assim por diante! 
Você chegou até o final, parabéns! Cada passo é um avanço, mesmo que 
pequeno, já é uma vitória! Força sempre! 
 
REFERÊNCIAS 
BERTAGLIA, Paulo R. Logística e gerenciamento da cadeia de 
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: 
manufatura e serviço: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2006. 
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de 
serviços. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
 
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GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, Jeff. A meta: um processo de melhoria 
contínua. São Paulo, Nobel: 2002. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Internet. Entenda o que é e como aplicar o Lean Manufacturing. Disponível 
em http://www.biinternational.com.br/blog/entenda-o-que-e-e-como-aplicar-o-
lean-manufacturing/ . Acesso em 14 ago 2016.

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