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SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS AULA 6 Prof. Gil Fábio de Souza 2 CONVERSA INICIAL Olha aí! Não é que chegamos à nossa última rota de aprendizagem, na qual veremos uma série de aplicações dos principais temas tratados em nossas aulas! Hoje, concluiremos os seguintes temas: Aplicação de controle de estoques Aplicação de ressuprimento de estoques A filosofia e técnicas de JIT e manufatura enxuta: exemplo sistema Kanban A teoria das restrições Extensões do MRP Ao final desta aula, estaremos com conceitos reforçados: Aplicar conhecimento nas técnicas do sistema JIT Participar e operacionalizar a teoria das restrições nas empresas de bens e serviços Saber determinar e diferencias as várias filosofias de produção Conhecer o estado da arte dos sistemas de controle da produção CONTEXTUALIZANDO A aplicação das metodologias vistas dos sistemas de produção nas empresas de diversos segmentos tem sido uma prática muito adotada, tendo como consequência um ganho em termos de produtividade e eliminação de perdas nos processos produtivos. Atualmente, vivenciamos grandes mudanças econômicas, maior competitividade através de baixos custos de produção, qualidade e prazo de entrega cada vez mais eficazes, o que faz com que as empresas busquem cada 3 vez mais técnicas para ad ministrar melhor as atividades produtivas. Existem vários exemplos de técnicas que podem ser utilizadas para melhorar a capacidade produtiva de uma empresa, dentre elas, o modelo de produção enxuta, que utiliza ferramentas como Kanban, redução de estoques, Just In Time, nivelamento da produção, melhoria contínua etc. PESQUISE Acesse o link abaixo de um artigo do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, que se encontra no Portal da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção) e veja uma aplicação prática dos sistemas de manufatura enxuta: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2004_enegep0106_1712.pdf TEMA 1: APLICAÇÃO DE CONTROLE DE ESTOQUES Existem várias críticas com relação aos diversos modelos de controle de estoques. A primeira é a de que o modelo é “inelástico” ou pouco sensível com relação à variação da quantidade no lote. Isto é, mesmo que o tamanho do lote adquirido (Q) seja diferente do lote econômico (LE), o custo total (CS) sofre variações muito pequenas. Caso, com os dados do exemplo, fosse comprado de cada vez um lote de 3.000 unidades (Q), 50% a mais que o lote econômico (LE), o custo do sistema (CS) seria: CS = 3,50 x 12.000 + 100 x 4 + 3,50 x 0,20 x 3.000/2 = $43.450,00, justificando a crítica. Uma segunda crítica ao modelo tem sido o fato de que não se encontram incluídos aspectos relativos ao fornecedor do material. Assim, não se sabe se o fornecedor pode fornecer um lote do tamanho calculado ou se, eventualmente, existe um lote mínimo de fornecimento. Os aspectos do transporte do produto 4 também não estão identificados. Pode ocorrer (e, em geral, ocorre) de o lote calculado estar em desacordo com o tamanho mínimo necessário para que se tenha um custo de transporte mínimo. Dado o impasse, a sugestão prática é fixar o lote em função da classificação do material (classificação ABC) e negociar o tamanho do lote com o fornecedor. Exemplificando, para itens da classe A, devem ser encomendados lotes pequenos e com maior frequência, para a classe C, pode-se operar com lotes maiores e com poucas reposições anuais. Para os itens da classe B, devem ser adotados intermediários às classes A e C. Agora, vamos verificar um exemplo de controle de estoques com entrega parcelada, que pode ser uma alternativa aos problemas apresentados acima! TEMA 2: APLICAÇÃO DE RESSUPRIMENTO DE ESTOQUES Vamos verificar um exercício considerando ressuprimento por ponto de pedido: Elaborar um sistema de ressuprimento de estoques por ponto de pedido e explicar seu funcionamento, admitindo-se reposições em lotes econômicos, para um item com uma demanda anual de 2.000 unidades, um custo de preparação do pedido de R$ 20,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao ano e um custo unitário de R$ 15,00. Vamos admitir ainda que este item tenha um estoque de segurança de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano com 250 dias úteis. Faça sem ver a resposta! Resposta Esperada: D = 2000 unidades; A = $20,00 por ordem; I = 0,30 ao ano; C = $15,00 por unidade; 5 Qs = 30 unidades; t = 5 dias; d = 2000 unidades por ano / 250 dias por uno = 8 unidades por dia. PP = d.t + Qs = 8.5 + 30 = 70 unidades Considerando que: Q D A C I 2 2 2000 20 15 0 30 . . . . . . , = 133,33 ==> 134 unidades Qmax = Qs + Q* = 30 +134 = 164 unidades Qmin = Qs = 30 unidades Sempre que o saldo de estoques atingir 70 unidades, é providenciado um pedido de reposição de 134 unidades, que, se tudo ocorrer normalmente, deverá dar entrada em estoques após 5 dias. Caso o valor mínimo e máximo forem frequentemente ultrapassados, o modelo deve ser revisto. Agora, então, vamos montar um modelo de ressuprimento de estoques por revisões periódicas, com periodicidade econômica, para o item do exercício anterior, explicando seu funcionamento. Admitindo-se que em uma das revisões não haja saldo em estoque e sim uma demanda reprimida de 20 unidades e que nesse período deverá chegar um lote de reposição atrasado de 100 unidades, calcular a quantidade do lote de reposição a ser colocado. Considerando que: srpfr QQQQttdQ Qf = quantidade de saldo final em estoque; Qp = quantidades pendentes de entrega; Qr = quantidade solicitada e não atendida; Qs = estoque de segurança. 6 t Q t Dr ano . .134 250 2000 =16,75 => 17 dias => 15 vezes ao ano A cada 17 dias úteis, aproximadamente 15 vezes por ano, será feita uma revisão dos estoques deste item, e, se tudo correr bem, deverá ser encomendado um lote de aproximadamente 134 unidades. Qf = 0; Qp = 100 unidades; Qr = 20 unidades; Qs = 30 unidades. Q = d . (tr + t) - Qf - Qp+ Qr + Qs = 8.(17+5)-0-100+20+30 = 126 unidades. TEMA 3: A FILOSOFIA E TÉCNICAS JIT E MANUFATURA ENXUTA: EXEMPLO SISTEMA KANBAN O Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta é uma filosofia de gestão, criada pela Toyota e expandida para todo o mundo, focada em diminuir sete tipos de desperdício: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. Eliminando esses desperdícios, a empresa melhora. Uma das maneiras de se alcançar o sucesso foi o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving, explicado pelo administrador Adriano Fernandes Lima, no Portal Administradores: Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo. Process (Processos – Eliminação de Desperdícios) Criar processos onde os produtos realmente “fluam”; Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários; 7 Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka); Padronizar as atividades para que haja melhoria contínua sempre; Controle visual do processo para que não haja problemas que não sejam percebidos; Usar apenas tecnologia testada e de confiança. People andPartners (Pessoas e Parceiros – Respeito, Desafios e Crescimento) Líderes que realmente vivam a filosofia enxuta. Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos) Aprendizagem continua na organização através do Kaizen. Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões tomadas rapidamente. É importante ressaltar que a Manufatura Enxuta é um sistema que deve fazer parte da cultura da empresa, aplicado no cotidiano e de maneira contínua. Para que isso ocorra, é importante que o administrador tenha esse modelo de gestão muito claro e conciso. KANBAN Os pré-requisitos de funcionamento do sistema Kanban são as próprias ferramentas que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é, quais sejam: Estabilidade de projeto de produtos; Estabilidade no programa mestre de produção; Índices de qualidade altos; Fluxos produtivos bem definidos; 8 Lotes pequenos; Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo; Equipamentos em perfeito estado de conservação. O sistema Kanban executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta: As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do próprio sistema de funcionamento do Kanban. O sequenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos painéis porta-Kanban. A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento. A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível de chão-de- fábrica. O sistema Kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automático do programa de produção. O acúmulo de estoque em excesso é permitido nos pontos de estocagem da célula precedente. O Kanban controla estritamente as entregas aos postos subsequentes, nunca permitindo o acúmulo de mais de dois containers de peças. Somente 1 cartão é indicado quando cliente e fornecedor estão próximos fisicamente. Assim, se usa: 2 cartões: se consumidor e produtor distantes 1 cartão: o próprio montador vai buscar O que o Kanban adequadamente sincronizado proporciona: Limitação da produção ao necessário; Indicação das prioridades de fabricação; Simplificação dos controles: estoques podem ser visualmente conferidos a qualquer momento; Simplifica o trabalho de planejamento e proporciona autonomia ao chão- de-fábrica. 9 TEMA 4: A TEORIA DAS RESTRIÇÕES Breve Histórico Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 1980, a Teoria das Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação tornou-se para muitos sinônimos de Teoria das Restrições. Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à empresa um processo autossustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas. Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção. A primeira experiência bem-sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção delineados na obra. Regras da Teoria de Restrições Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Pode-se identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos: 10 Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema. O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso (interno ou externo) gargalo, de nada adiantando programar um recurso não-gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois estaremos apenas gerando estoques intermediários e despesas operacionais. Neste sentido, a teoria das restrições procura deixar claro a diferença entre utilizar um recurso e ativar um recurso, gerando a seguinte regra: Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu tempo, um recurso parado é visto como perda de eficiência. A teoria das restrições advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitações dos gargalos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso algum problema venha a acontecer com estes recursos, a perda de produção se repercutirá em todo o sistema, reduzindo o fluxo. Da mesma forma, ao se transformar tempo improdutivo (como paradas para setup ou manutenção corretiva) em tempos produtivos nos recursos gargalos, todo o sistema estará ganhando pois aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada. Gargalo Não-Gargalo Tipo 1 GargaloNão-Gargalo Tipo 2 Gargalo Não-Gargalo Montagem Tipo 3 GargaloNão-Gargalo Tipo 4 11 Como os recursos não-gargalos, por definição, possuem tempos ociosos, qualquer ação que venha apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos estará transformando tempo produtivo em mais tempo ocioso. Neste sentido, uma melhora nos tempos de setup nos recursos não-gargalos, por si só, não incrementa o fluxo produtivo. Porém, uma diminuição no tamanho dos lotes que passam por estes recursos, visando agilizar a chegada dos mesmos aos recursos gargalos, é bem vista pois estará agilizando o fluxo apenas pela transformação dos tempos ociosos em tempos de setup. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. Como consequência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de processamento devem variar conforme o tipo de recurso pelo qual estão passando. Em um recurso gargalo, os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparação, transformando-os em tempos produtivos. Já nos recursos não-gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. Convencionalmente, os lotes de produção só são movimentados quando totalmente concluídos. Isto simplifica o fluxo de informações dentro do sistema, mas gera um aumento no leadtime médio dos itens (pois o primeiro item terá que esperar o último para ser transferido) e nos estoques em processo dentro do sistema. Segundo a teoria das restrições, para evitar estes problemas, os lotes de transferência devem ser considerados segundo a óticado fluxo, enquanto os lotes de processamento segundo a ótica do recurso no qual será trabalhado. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. No sentido de garantir a máxima utilização dos recursos gargalos, nós devemos não só sequenciar o programa de produção de acordo com suas restrições de capacidade, como também projetar estoques de segurança na frente dos mesmos buscando evitar interrupções no fluxo. Os estoques de segurança dentro da teoria das restrições são conhecidos como "time buffer", pois procura-se antecipar no tempo a entrega dos lotes que irão abastecer os 12 gargalos, dando-se tempo para corrigir eventuais problemas antes que os mesmos afetem o fluxo dos gargalos. Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Nos sistemas convencionais, baseados na lógica do MRP, o sequenciamento das ordens é realizado tendo por base índices (ICR, IFO, IFA) que empregam lead times padrões predeterminados. Já a teoria das restrições, como trabalha olhando a lista de materiais e a rotina de operações simultaneamente, considera que os lead times não são fixos, mas sim resultado da sequência escolhida para o programa de produção. Desta forma, para cada alternativa de sequenciamento analisada, diferentes lead times serão obtidos. Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das restrições considera que o importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, é buscar um fluxo contínuo destes lotes, acelerando a transformação de matérias-primas em produtos acabados. A utilização dos recursos, aqui chamada de ativação, deve se dar no sentido de maximizar o fluxo, justificando todas as decisões que convencionalmente são consideradas improdutivas (movimentar pequenos lotes, duplicar setups, deixar recursos parados, etc.). Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. Esta última regra sintetiza todas as demais ao considerar que, em um sistema produtivo, as soluções devem ser pensadas de forma global (em relação ao fluxo), pois um conjunto soluções otimizadoras individuais para cada recurso, ou grupos de recursos (departamentos), geralmente não leva ao ótimo global. Existindo uma certa constância dos pontos limitantes do sistema, podemos empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da programação da produção dentro destas regras: Identificar os gargalos restritivos do sistema; Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.); Programar os demais recursos em função da programação anterior; 13 Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema; Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo1. Conceitos De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização. Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização. Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”. Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante 14 delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São eles: Ganho (Throughput) Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho. Inventário (Inventory) Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material. Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto. Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas 15 despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional. Despesa Operacional (Operating Expenses) Todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema. Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade,distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras. Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros. TEMA 5: EXTENSÕES DO MRP SAIBA MAIS Entenda o que é e como aplicar os conceitos da Manufatura Enxuta, acesse o case Aplicação do Sistema de Produção Enxuta nas Indústrias, no link: http://techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1699 Ou, se preferir, veja um artigo sobre serviços: A Manufatura Enxuta aplicada no setor de serviços: um estudo de caso, disponível em: 16 http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr570426_9394.pdf TROCANDO IDEIAS Como você vê aplicação dos conceitos do Lean em sua vida pessoal? Os conceitos dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving, poderiam ser usados para a progressão de sua carreira pessoal? Você acha que isto é possível? Saiba que existe uma linha de pesquisa e aplicação destes conceitos de Manufatura Enxuta ou Lean, que é chamado de Lean Thinking, uma espécie de evolução dos conceitos do Lean em todos os setores da nossa vida, inclusive na nossa vida pessoal e, claro, em nossa carreira profissional. Veja um pouco em: https://www.portal-gestao.com/artigos/6755-vida-lean-aplique-o-melhor-modelo- de-gestão-à-sua-vida.html Vai lá, aplique o Lean Thinking ou Mentalidade Enxuta! O Lean Thinking é um modelo de Gestão que tem origem nas filosofias japonesas, nomeadamente com o fundador da Toyota, Toyoda Sakichi. Os investigadores Womack & Jones, depois de uma década de investigação sobre o êxito das empresas japoneses, publicam o livro "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation" em 1996, publicado em português como “Mentalidade Enxuta nas empresas” pela Editora Campus. Se deseja se aprofundar no tema, leia o livro, acredite é EXCELENTE! Espetáculo! NA PRÁTICA Acesse o link abaixo de um case do XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, que se encontra no Portal da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção) e veja uma aplicação prática da Teoria das Restrições: 17 http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0703_1609.pdf FINALIZANDO Os fluxos de informações são componentes estratégicos para que todas transações saiam de acordo com o planejado em qualquer empresa. Como o tempo é fator preponderante na composição de custos e o produtor geralmente não quer esticar seus produtos por longos períodos, é necessário que a empresa tenha processos muito justos e adequados e parceiros em pontos estratégicos a fim de maximizar a entrega ao consumidor no momento desejado, daí a importância dos sistemas modernos de gestão! Desse modo, é preciso estar integrado sobre a região, produto, clima, cliente e o fornecedor para aquisição da matéria prima, a tempo de ser produzido e entregue, além de estar ciente das condições dos meios de transporte, nesse caso geralmente rodoviário. Portanto o gerenciamento das operações não consiste apenas na entrega do produto a tempo, mas também na redução do custo, na possibilidade de planejamento e na avaliação da demanda em relação ao estoque da empresa, bem como usar as técnicas mais modernas e quais seriam viáveis, como a Manufatura enxuta. JIT, Kanban, os sistemas de informações gerencias, a otimização através da teoria das restrições e assim por diante! Você chegou até o final, parabéns! Cada passo é um avanço, mesmo que pequeno, já é uma vitória! Força sempre! REFERÊNCIAS BERTAGLIA, Paulo R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviço: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2006. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994. 18 GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, Jeff. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo, Nobel: 2002. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Internet. Entenda o que é e como aplicar o Lean Manufacturing. Disponível em http://www.biinternational.com.br/blog/entenda-o-que-e-e-como-aplicar-o- lean-manufacturing/ . Acesso em 14 ago 2016.
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