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sistema de produção de bens e serviços aula 5

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1 
 
 
 
 
 
 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Hoje trataremos de temas relativos à avaliação dos processos produtivos 
de bens e serviços. Os processos de avaliação dos sistemas produtivos são 
muito importantes para a análise da agregação de valor no processo produtivo. 
Avançaremos nos seguintes temas: 
1. Técnicas de previsão de demanda: medição da demanda 
2. Volume e ressuprimento 
3. Comparação JIT e MRP 
4. Os sistemas de informações gerenciais 
5. Comportamento da cadeia de suprimentos 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já cancelou a compra de um produto por que demorou para receber? 
Ou desistiu de comer em um determinado restaurante porque a comida demorou 
para chegar, ou porque sempre tem algum item do menu 
em falta? 
É assim que nos sentimos quando nossas expectativas são frustradas, 
isto é o básico, fazer a entrega no tempo e na quantidade corretos. É cada vez 
mais necessário que as empresas encontrem métodos para avaliar sua 
eficiência produtiva ou que desenvolvam alguma vantagem competitiva em 
relação a seus concorrentes, ou serão engolidas em pouco tempo. Isso nós 
sempre ouvimos falar, já sabemos. 
Mas e então? 
Uma boa gestão reflete em um aumento de sua eficiência e, por 
consequência, no aumento da satisfação dos clientes. Para isso, precisamos 
sempre manter ferramentas de avaliação dos processos das operações, seja 
para bens materiais ou serviços, claro. 
 
3 
 
No cenário atual, as empresas têm enfrentado um ambiente 
demasiadamente complexo e competitivo na sua grande maioria. Por mais 
básica que seja essa situação, ou seja, se compramos temos que receber, os 
desdobramentos são complexos, principalmente considerado o volume e a 
variedade (mix) de produtos que existem! 
As operações dificilmente são impedidas por barreiras protecionistas que 
atrapalham entradas de novos concorrentes, e os clientes tornam-se cada dia 
mais exigentes e com conhecimento cada vez maior na escolha de produtos ou 
serviços que deverão satisfazer suas complexas necessidades. Soma-se a tudo 
isso o fator internet, que é a vitrine sem fronteiras da cadeia de suprimentos 
global! 
 
Fonte: endeavor.org.br 
 
Pesquise 
Veja a evolução da logística em: 
http://www.portaldalogistica.com.br/2012/04/evolucao-da-logistica.html 
 
 
 
 
4 
 
TEMA 1: TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA: MEDIÇÃO DA DEMANDA 
Previsão de demanda é a atividade de estimar a quantidade de um 
produto ou serviço que os consumidores vão comprar. A previsão da demanda 
envolve técnicas, incluindo métodos informais, tais como suposições educadas 
e métodos quantitativos, como o uso de dados históricos de vendas ou dados 
atuais de mercados de teste. 
Prever a demanda futura de um produto ajuda a organização a tomar 
decisões em uma das seguintes áreas: 
 planejamento e programação da produção em conformidade com 
a aquisição dos insumos; 
 fazer as provisões para finanças; 
 formulação de uma estratégia de preços; 
 planejamento e implementação de campanhas de marketing. 
 
A previsão da demanda encontra sua importância quando a produção em 
larga escala está envolvida. Essas empresas podem muitas vezes ter 
dificuldades em obter uma estimativa bastante precisa da demanda futura. 
Assim, é essencial prever a demanda de forma sistemática e científica para 
atingir o objetivo desejado. Por conseguinte, são tomadas as seguintes medidas 
para facilitar uma previsão sistemática da procura: 
1. Definir o objetivo: O objetivo para o qual a previsão da demanda 
deve ser feita deve ser claramente especificado. O objetivo pode ser definido nos 
termos: 
 da procura a longo ou a curto prazo; 
 da totalidade ou apenas o segmento de um mercado; 
 a procura global de um produto ou apenas para o próprio produto 
da empresa; 
 a quota de mercado global da empresa na indústria, etc. 
 
5 
 
A demanda deve ser determinada antes que o processo de previsão da 
demanda comece, pois dará direção a toda a pesquisa. 
2. Determinar a escala de Tempo: Com base no conjunto de 
objetivos, a previsão de demanda pode ser para um curto período, digamos para 
os próximos 1/2 anos ou um longo período. Embora a previsão de demanda seja 
por um curto período (1/2 anos), muitos determinantes da demanda podem ser 
assumidos para permanecerem constantes ou não mudarem significativamente. 
Enquanto, a longo prazo, os determinantes da demanda podem mudar 
consideravelmente. Assim, é essencial definir a perspectiva de tempo, ou seja, 
a duração de tempo para a qual a procura deve ser prevista. 
3. Escolher o método para previsão de demanda: Uma vez que o 
objetivo é definido e a escala de tempo foi especificada, o método para realizar 
a previsão é selecionado. Existem vários métodos de previsão da procura que 
se classificam em duas categorias: Métodos de Pesquisa e Métodos 
Estatísticos. 
Métodos de Pesquisa: Sob o método de pesquisa, os consumidores são 
contatados diretamente e são perguntados sobre suas intenções para um 
produto e seus planos de compra futuros. Esse método é 
frequentemente usado quando a previsão da demanda deve ser feita por um 
curto período de tempo. 
Métodos Estatísticos: Os métodos estatísticos são usados quando a 
previsão da demanda é um período mais longo. Os métodos estatísticos 
utilizam os dados de séries temporais (históricos) e transversais para estimar a 
demanda de longo prazo para um produto. 
4. Coletar e ajustar os dados: Uma vez decidido o método, o 
próximo passo é recolher os dados necessários, quer primários ou secundários 
ou ambos. Os dados primários são os dados de primeira mão que nunca foram 
coletados antes. Enquanto os dados secundários são os dados já disponíveis. 
Muitas vezes, os dados necessários não estão disponíveis e, portanto, os 
dados devem ser ajustados, mesmo manipulados, 
 
6 
 
se necessário com o objetivo de construir dados consistentes com os dados 
necessários. 
5. Estimativa e interpretação dos resultados: Uma vez recolhidos 
os dados necessários e finalizado o método de previsão da demanda, o último 
passo é estimar a demanda nos anos do período definido 
(janela de previsão). Normalmente, as estimativas aparecem sob a 
forma de equações, e o resultado é interpretado e apresentado na forma fácil e 
utilizável. 
 
Assim, a previsão da demanda é um processo sistemático que assume 
maior importância em grandes empresas. A previsão de demanda pode não ser 
um problema sério para as empresas de pequena escala que fornecem uma 
pequena porção da demanda total ou produzem o produto que 
atende à demanda curta ou à demanda sazonal. Essas empresas podem 
planejar sua produção com base nas habilidades de negócios e suas 
experiências passadas. 
Existem algumas técnicas possíveis. As técnicas da previsão de demanda 
que estudaremos estão em 2 grupos: 
1. As Técnicas Qualitativas - dados subjetivos, difíceis de 
representar numericamente. Essas técnicas são baseadas basicamente 
na opinião e/ou julgamento de pessoas importantes, conhecedoras, 
chaves e especialistas nos produtos e/ou mercados em que; 
2. As Técnicas Quantitativas - análise numérica de dados do 
passado, sem palpites ou opiniões pessoais imprecisas. Usa-se, neste 
caso métodos e modelos matemáticos que projetam a demanda no futuro 
planejado. 
São subdivididas em 2 grupos: 
 técnicas de Séries Temporais, e as 
 técnicas de Correlações. 
 
7 
 
O método Séries Temporais é o método mais clássico de previsão denegócios, que se preocupa com o movimento de variáveis através do tempo. 
Esse método requer um longo tempo da série de dados. Baseia-se no 
pressuposto de que os fatores responsáveis pelas tendências passadas das 
variáveis a serem projetadas continuarão a desempenhar seu papel no futuro da 
mesma maneira e na mesma magnitude e direção da variável, em que fizeram 
no passado. 
Os métodos por Correlação associam um outro produto ao consumo do 
produto em análise, em termos de demanda dependente. 
Vamos verificar um pouco melhor estes conceitos, veja o item SAIBA 
MAIS, que se encontra no final desta aula. 
 
TEMA 2: VOLUME E RESSUPRIMENTO 
Saiba que quando você compra do Walmart, estará testando um dos 
maiores trunfos logísticos e operacionais da história. Esse gigante do varejo 
armazena produtos fabricados em mais de 70 países e opera mais de 11.000 
lojas em 27 países ao redor do mundo, gerindo uma média de US$ 32 bilhões 
em estoques. 
Com esses números, é imperativo ter uma eficaz e eficiente estratégia de 
gestão do volume de ressuprimento de seus estoques. Toda a organização está 
comprometida com um modelo de negócios de redução de custos das cadeias 
de abastecimento para permitir que os consumidores possam economizar 
dinheiro e viver melhor. 
O sistema de controle dos volumes de ressuprimento deve ser mantido 
por todas as empresas para gerenciar seus estoques de forma eficiente. 
Inventário é o estoque de produtos que uma empresa fabrica para venda e os 
componentes ou matérias-primas que compõem o produto. Assim, um inventário 
compreende o buffer de matérias-primas, peças em processamento (work-in-
process), e produtos acabados. 
 
 
8 
 
A decisão sobre o volume a ser ressuprido é um método de 
balanceamento de restrições ou objetivos de investimento de capital e metas de 
nível de serviço em uma ampla quantidade de unidades de estoque (SKUs), 
tendo em vista as mudanças da demanda e da oferta. 
Lembrando que ainda estamos considerando a programação da produção 
sob a ótica dos sistemas empurrados da produção, conforme iniciamos na aula 
passada. A Figura 1 mostra as atividades de curto prazo de um sistema de 
produção, considerando como programação da produção. 
 
Figura 1: Planejamento e Programação da Produção 
 
 
Fonte: Tubino, 2000 
 
 
Toda empresa tem o desafio de combinar seu volume de oferta com a 
demanda de seus clientes. O quão bem a empresa gerencia esse desafio tem 
um grande impacto sobre sua lucratividade, como já discutimos. 
A gestão de estoque é uma função muito importante que determina a 
saúde da cadeia de abastecimento, bem como os impactos da saúde financeira 
 
9 
 
do balanço. Cada organização se esforça constantemente para manter o 
estoque ideal para ser capaz de atender às suas necessidades e evitar mais ou 
menos o inventário que pode afetar os números financeiros. 
O nível dos estoques é sempre dinâmico. O ressuprimento de estoques 
faz uma avaliação constante e cuidadosa de fatores externos e internos e 
controle por meio de planejamento e revisão. A maioria das organizações tem 
um departamento separado ou uma função chamada planejadores de inventário, 
que monitoram continuamente, controlam e revisam inventário e interface com 
departamentos de produção, suprimento e finanças. 
Agora que exercitamos, vamos ver nossa aula! 
 
A Figura 2 ilustra um esquema com o fluxo de informações e materiais 
dentro de um sistema produtivo tradicional. 
 
Figura 2: Esquema do fluxo de informações e materiais em um sistema produtivo 
 
	
Compras 
Fornecedores 
Fabricação 
Almoxarifado 
WIP / PA 
Vendas Engenharia 
Expedição 
Almoxarifado 
MP 
 
PCP 
Acompa- 
nhamento 
Estoque 
PA 
Montagem 
Consumidor 
OC 
Revendedor 
Controle 
Qualidade 
OF 
OM 
 
Fonte: Schafranski; Tubino, UFSC. 
 
 
 
10 
 
 
 
As caixas em destaque (cor laranja) indicam as principais funções de um 
sistema de controle de ressuprimento. Os traços cheios da Figura 2 representam 
o fluxo de materiais, enquanto os tracejados mostram o fluxo de informações. 
Legenda: 
PA – Estoques de Produtos Acabados 
WIP – Work-in-process – Estoque (de produtos) em processamento 
(não acabados) 
OC – Ordem de Compra 
OF – Ordem de Fabricação 
OM – Ordem de Montagem 
 
Dois Grupos de Modelos de Ressuprimento de Estoques: 
1. Modelos indiretos têm a função de determinar o momento 
exato para a emissão de ordens de reposição, sendo: 
 por Ponto de pedido; e 
 por Revisões periódicas. 
2. Modelos que emitem as ordens de reposição diretamente: 
com base nos sistemas MRP (Material Requirement Planning ou 
Cálculo das necessidades de materiais), que dividem em itens de 
demanda dependentes e itens de demanda independentes. 
 
Ressuprimento por Ponto de Pedido 
Determina a quantidade de itens em estoque, determinada como o ponto 
de pedido ou o ponto de reposição, quando atingida, inicia o processo de 
reposição do item. 
A quantidade de estoque mantida pode ser separada em duas partes: 
 a que atende à demanda do item até ser atingido o ponto de 
pedido; 
 
11 
 
 outra que deve ser suficiente para atender à demanda do 
item durante o seu tempo de ressuprimento (ou lead time de 
reposição), mais um nível de estoque de segurança ou reserva (Qs), 
que serve para absorver as variações aleatórias de demanda e/ou 
variações no próprio tempo de ressuprimento. 
 
Figura 3: Ressuprimento por ponto de pedido 
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
Na Figura 3, acima, é possível observar que o estoque, à medida que o 
tempo passa, cai desde o estoque máximo (Qmax) até o Ponto de Pedido (PP), 
quando então é disparado uma ordem de compra, que será reposto no tempo de 
ressuprimento (t) mantido o estoque de segurança (Qs). 
 
Ressuprimento por Revisões Periódicas 
Este opera no eixo do tempo, estabelece datas que serão analisadas a 
demanda e as demais condições dos estoques, e decide pela reposição dos 
mesmos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Figura 4: Ressuprimento por revisões periódicas 
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
TEMA 3: COMPARAÇÃO JIT E MRP 
Figura 5: O Sistema JIT 
Plano
de
Produção
Longo
Prazo
Flexibilidade Total
Balanceamento entre
Capacidade e Demanda
Plano Mestre
de
Produção
Médio
Prazo
Flexibilidade de Volume
e Mix
Definição do Tempo de
Ciclo e Kanbans
Sistema
de
Puxar
Curto
Prazo
Flexibilidade de Mix
Produção via
Kanban
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
A figura acima evidencia o papel do Kanban no planejamento da produção 
JIT, com as dimensões: 
 Plano de produção – longo prazo: anual, semestral, 
trimestral; 
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
Quantidade
Tempo
d
tr
t
t
N
Q t
Dr
ano ano*
*
*
 
 tr
* = tempo ótimo entre revisões;
tano = número de dias no ano.
 Q d t t Q Q Q Qr f p r s      
Qf = quantidade de saldo final em estoque;
Qp = quantidades pendentes de entrega;
Qr = quantidade solicitada e não atendida;
Qs = estoque de segurança.
 
13 
 
 Plano mestre de produção – médio prazo: mensal; 
 Programação da Produção – sequência prática de produção 
por uma semana, três dias ou um dia. Adequa a programação aos 
pedidos reais, e o kanban faz o ajuste fino neste nível. 
 
A Toyota Motors trabalha, assim como qualquer empresa, com base nos 
três horizontes de planejamento e programação já descritos. Faz um plano de 
produção estratégico com períodos anuais, um plano-mestre de produção com 
periodicidade mensal, e uma programação de montagemdiária. 
Just in time (JIT) é uma estratégia que as empresas empregam para 
aumentar a eficiência e diminuir o desperdício, recebendo apenas os produtos 
que são necessários no processo de produção, reduzindo assim os custos 
de estoques. Esse método exige que os produtores prevejam com precisão 
a demanda. 
Esse sistema de suprimento de estoque representa uma mudança em 
relação à estratégia mais antiga de just-in-case, ou sistema empurrado, na qual 
os produtores realizavam grandes estoques caso fosse necessário atender a 
uma demanda maior. 
 
Figura 6: Puxar x Empurrar a produção 
 
Processo Processo Processo PA MP 
Programação da Produção 
Empurrar a produção 
Processo Processo Processo PA MP 
Programação da Produção 
Puxar a produção 
OC OF OF OM 
OM 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
14 
 
 
Um bom exemplo seria um fabricante de automóveis que opera com níveis 
de estoque muito baixos, dependendo de sua cadeia de suprimentos para 
fornecer as peças necessárias para a construção de carros. As peças 
necessárias para fabricar os carros não chegam antes ou depois de serem 
necessárias: elas chegam exatamente na quantidade e no tempo que são 
necessárias. 
 
Vantagens 
O sistema Just in time tem várias vantagens sobre os modelos 
tradicionais. Os giros de produção permanecem curtos, o que significa que os 
fabricantes podem passar de um tipo de produto para outro com muita facilidade. 
Esse método reduz os custos ao eliminar as necessidades de grande 
armazenamento. As empresas também gastam menos dinheiro em matérias-
primas, pois compram o suficiente para fabricar os produtos 
e não mais. 
 
Desvantagens 
As desvantagens do just in time envolvem interrupções na cadeia de 
suprimentos. Se um fornecedor de matérias-primas tem uma quebra e não pode 
entregar a mercadoria no tempo, um fornecedor pode desligar todo o processo 
de produção. Uma ordem repentina de bens que supera as expectativas pode 
atrasar a entrega de produtos acabados para os clientes. 
 
Como já citamos, a Toyota usa controles de estoque just in time como 
parte de seu modelo de negócios. A Toyota envia ordens para peças somente 
quando recebe novas encomendas de clientes. A empresa começou a usar esse 
método na década de 1970, levando mais de 15 anos para aperfeiçoá-lo. Vários 
elementos de produção just in time precisam ocorrer para que a Toyota tenha 
sucesso. A empresa deve ter produção estável, mão de obra de alta qualidade, 
maquinário eficiente e sem defeitos, fornecedores confiáveis e maneiras rápidas 
de montar máquinas que juntam veículos. 
 
15 
 
 
O conceito just in time da Toyota quase chegou a um impasse em 
fevereiro de 1997. Um incêndio em uma fábrica de peças de freio de propriedade 
da Aisin dizimou sua capacidade de produzir uma válvula P para os veículos 
Toyota. A empresa era o único fornecedor da peça e o fato de que a usina foi 
fechada por semanas poderia ter devastado a linha de suprimentos da Toyota. 
O fabricante de automóveis correu para fora de peças de válvula P depois de 
apenas um dia. As linhas de produção fecharam por apenas dois dias até que 
um fornecedor da Aisin pudesse começar a fabricar as válvulas necessárias. 
Outros fornecedores para Toyota também tiveram que reduzir a sua produção 
porque o fabricante, a Toyota, teve que reduzir outras peças para terminar todos 
os carros na linha de montagem. O incêndio custou à empresa japonesa quase 
US $ 15 bilhões em receita e 70.000 carros, devido ao seu desligamento de dois 
dias, mas poderia ter sido muito pior. 
 
No coração de JIT está o Kanban, a palavra japonesa para o cartão. 
Neste contexto, refere-se ao cartão que é enviado para reordenar uma 
quantidade padrão de peças, como e quando elas foram utilizadas no processo 
de fabricação. Antes do JIT, lotes de, digamos, partes X + Y seriam ordenados 
de cada vez, e o cartão Kanban seria enviado para uma ordem de substituição 
quando apenas partes Y fossem deixadas. Y era precisamente a quantidade 
necessária para continuar até que as novas peças chegassem. Com JIT apenas 
Y partes foram ordenadas, e o Kanban foi despachado assim que a nova ordem 
chegou. Desse modo, eliminou-se, de fato, a necessidade de manter as peças X 
em armazenagem permanente. 
O conceito fundamental atual de JIT significa produzir com o mínimo de 
desperdícios. "Desperdícios", em seu sentido mais genérico, e inclui tempo e 
recursos, bem como materiais. 
Os elementos principais do JIT incluem: 
 Melhoria contínua; 
 Atacar problemas fundamentais - qualquer coisa que não 
agrega valor ao produto; 
 
16 
 
 Desenvolver sistemas para identificar problemas; 
 Simplicidade - sistemas mais simples podem ser mais fáceis 
de entender, mais fáceis de gerenciar e menos propensos a dar errado; 
 Um layout orientado a produto - produz menos tempo gasto 
no movimento de materiais e peças; 
 Controle de qualidade na fonte - cada trabalhador é 
responsável pela qualidade de sua própria produção; 
 Poka-yoke - ferramentas para evitar erros; 
 Manutenção preventiva, Manutenção produtiva total - 
assegurando que máquinas e equipamentos funcionem perfeitamente 
quando é necessário, e melhorando continuamente. 
 
Apenas como reforço, é bom lembrar que existem sete tipos básicos de 
desperdícios: 
 Desperdícios de superprodução; 
 Desperdício de tempo de espera; 
 Desperdício de transporte; 
 Desperdício de processamento; 
 Desperdício de inventário; 
 Desperdício de movimento; 
 Desperdício de produtos defeituosos. 
 
TEMA 4: COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
O Suprimento (ou oferta ou fornecimento) é um conceito econômico 
fundamental que descreve a quantidade total de um bem ou serviço específico 
que está disponível para os consumidores. O Suprimento pode se relacionar com 
o montante disponível a um preço específico ou o montante disponível por meio 
de uma gama de preços se exibido em um gráfico. Isso está estreitamente 
relacionado com a procura de um bem ou serviço a um preço específico. Sendo 
 
17 
 
o resto igual, a oferta dos produtores aumentará se o preço aumentar, porque 
todas as empresas procuram maximizar os lucros. 
As tendências da oferta e da procura constituem a base da economia 
moderna. Cada bem ou serviço específico terá seus próprios padrões de oferta 
e demanda com base no preço, utilidade e preferência pessoal. Se as pessoas 
exigem um bem e estão dispostas a pagar mais por ele, os produtores irão 
aumentar a oferta. Como a oferta aumenta, o preço vai cair dado o mesmo nível 
de demanda. Idealmente, os mercados alcançarão um ponto de equilíbrio em 
que a oferta é igual à demanda (sem excesso de suprimento e sem escassez) 
para um determinado ponto de preço. Nesse ponto, a utilidade do consumidor e 
os lucros do produtor são maximizados. 
Uma cadeia de suprimentos é a rede conectada de indivíduos, 
organizações, recursos, atividades e tecnologias envolvidas na fabricação e 
venda de um bem material ou serviço. Uma cadeia de abastecimento começa 
com a entrega de matéria-prima de um fornecedor para um fabricante e termina 
com a entrega do produto acabado ou serviço ao consumidor final. A Cadeia de 
suprimentos supervisiona cada ponto de contato do produto ou serviço da 
empresa, desde a criação inicial até a venda final. Com tantos lugares ao longo 
da cadeia de suprimentos que podem agregar valor por meio de eficiências ou 
perder valor por meio de despesas maiores, a adequada gestão desta cadeia 
deve aumentar as receitas, diminuir os custos e afetar a linha de fundo 
de uma empresa. 
O fluxo de custos de fabricação refere-se ao processode utilização de 
materiais e mão de obra para completar um bem material que pode ser vendido 
a um cliente. Um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos deve 
reduzir o custo e a complexidade do processo de fabricação, especialmente para 
um fabricante que usa muitas peças componentes. Um fabricante de vestuário, 
por exemplo, vai passar matérias-primas para a produção em primeiro lugar, 
como tecido, zíperes e outras peças que são usadas para fazer roupas. O 
fabricante, então, incorre em custos de mão de obra para executar máquinas e 
realizar outros trabalhos usando os materiais. Uma vez que os itens são 
concluídos, eles devem ser embalados e armazenados até que sejam vendidos 
 
18 
 
a um cliente. Um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode 
prever quando os materiais são necessários e pode planejar a produção, e o 
sistema também pode ajudar a minimizar a quantidade de material e 
componentes que ficam no chão de fábrica esperando para serem usados na 
produção. 
Os resultados recentes do mercado estão forçando as empresas a 
começarem a tornar suas cadeias de suprimento mais ágeis diante da mudança 
do comportamento do consumidor — enquanto ainda mantêm os custos o mais 
baixo possível. Conseguir esse equilíbrio certo é cada vez mais importante, já 
que os consumidores se tornam mais exigentes e ainda mais conscientes do 
preço, ao mesmo tempo. 
Segundo Davis et al. (1999), são pontos que vão impactar no sucesso 
da cadeia de suprimentos: 
 número reduzido de fornecedores; 
 aumento da competitividade; 
 ciclos de vida dos produtos cada vez menores; 
 tecnologia; e 
 risco compartilhado. 
 
Está claro que as empresas estão compartilhando os riscos com todos os 
seus fornecedores. 
Davis et al. (1999) ainda destaca sobre este importante papel que: 
 
Por muitos anos as companhias se conectavam com seus 
fornecedores, distribuidores e clientes por uma série de eventos 
inflexíveis que, de alguma maneira, conseguiam ter seus produtos 
produzidos. Mas cada vez mais o ciclo de vida dos produtos está 
diminuindo, e a necessidade de lançar novas tecnologias e melhores 
serviços aos clientes aumentando, trazendo assim a necessidade do 
desenvolvimento de novos produtos, tecnologias e serviços. Sabemos 
que novos desenvolvimentos acarretam novos custos e riscos para a 
empresa, e como vimos que a necessidade de novos 
desenvolvimentos cresce cada vez mais, e o tempo de lançamento 
entre novos produtos está cada vez menor, muitas empresas não vão 
poder mais absorver sozinhas os custos e os riscos. Portando as 
companhias estão se deparando com a necessidade de compartilhar 
os custos e os riscos com seus fornecedores. 
 
 
19 
 
Um processo eficiente de gerenciamento da cadeia de suprimentos requer 
fornecedores confiáveis. Isso significa que eles produzem um produto de 
qualidade que atende às necessidades do fabricante, e o produto é entregue no 
tempo. Suponha, por exemplo, que a empresa ABC Móveis fabrica mobiliário de 
alto padrão, e que um de seus fornecedores fornece alças de metal e outros 
acessórios. Os componentes de metal precisam ser duráveis, de modo que eles 
possam ser usados no mobiliário durante anos, e as peças de metal enviadas 
para ABC devem funcionar como especificado. O fornecedor deve ser capaz de 
preencher as encomendas do fabricante e enviar peças metálicas para atender 
às necessidades de produção da ABC Móveis. Essas etapas são necessárias 
para produzir um produto de qualidade que é enviado a um cliente em tempo 
hábil. 
O conceito de ajuste estratégico da cadeia de suprimentos requer que 
uma empresa alcance a capacidade de resposta desejada e a eficiência em sua 
cadeia de suprimentos que melhor atende às necessidades da estratégia 
competitiva da empresa. 
O desempenho de uma cadeia de fornecimento (responsividade e 
eficiência) é determinado por decisões nas áreas de estoque, transporte, 
instalações e informações. Por conseguinte, essas quatro áreas são 
identificadas como condutoras do desempenho da cadeia de abastecimento. 
Os gerentes de cadeia de suprimentos têm de realizar esforços de 
pesquisa e desenvolvimento para melhorar a capacidade de resposta e a 
eficiência de suas cadeias de suprimentos de forma contínua. No passado houve 
avanços tecnológicos e gerenciais que melhoraram um deles sem qualquer 
deterioração no outro e, também, melhoria em ambas as dimensões 
simultaneamente. A teoria econômica real diz que as tecnologias novas 
(investimentos de capital) são adotadas para a produtividade de capital. A 
produtividade de capital no contexto das cadeias de abastecimento resulta da 
melhoria da capacidade de resposta e da eficiência. 
Toda cadeia de suprimentos possui, em sua definição, 4 principais 
motores: 
 
20 
 
Inventário: É composto por toda a matéria-prima, trabalho em 
processo e produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimentos. 
Transporte: Envolve mover inventário de um ponto na cadeia de 
suprimentos para outro. 
Instalações: Uma instalação é um local onde o inventário é 
armazenado, fabricado ou montado. Assim, as instalações podem ser 
categorizadas em instalações de produção e instalações de armazenamento. 
Informação: Consiste em dados e resultados de análise relativos a 
inventário, transporte, instalações, ordens de clientes, clientes e fundos. 
 
Toda rede de suprimentos procura minimizar o seu Lead time. 
O lead time é o tempo decorrido entre o início do processo e a sua 
conclusão. O tempo de entrega é examinado de perto na fabricação, na gestão 
da cadeia de fornecimento e na gestão de projetos, uma vez que as empresas 
desejam reduzir o tempo necessário para entregar produtos ao mercado. As 
empresas analisam o pré-processamento, processamento e 
pós-processamento e comparam cada um com os benchmarks para determinar 
onde estão ocorrendo os abrandamentos. 
A redução do lead time simplifica as operações e melhora a produtividade, 
aumentando a produção e a receita de uma empresa. Em contraste, tempos de 
espera mais longos afetam negativamente o processo de fabricação. Uma série 
de questões afetam o tempo de entrega de uma cadeia de suprimentos. 
 
TEMA 5: OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Os sistemas de planejamento e controle de produção existem desde os 
primeiros dias da Revolução Industrial. Para obter uma perspectiva histórica, é 
útil olhar para a evolução desses sistemas. Quatro grandes estágios estão 
envolvidos: 
1) listas de materiais; 
2) sistemas de planejamento de necessidades de materiais 
(MRP); 
 
21 
 
3) sistemas de planejamento de recursos de manufatura (MRP-
II); 
4) sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP). 
 
Quando examinados em detalhe, cada estágio representa o próximo 
passo lógico na filosofia de produção e na inovação tecnológica na 
fase anterior. 
Talvez mais do que qualquer outro fator único, a tecnologia da informação 
mudou a base da economia da produção, automatizando muitas tarefas 
administrativas e melhorando muito a precisão, a confiabilidade e a 
previsibilidade da produção. À medida que os sistemas de planejamento e 
controle de produção evoluíram, seus designers adotaram muitas das mais 
recentes tecnologias de informação. Essas tecnologias foram incorporadas em 
novas versões de sistemas de planejamento e controle, destinadas a aprimorar 
suas capacidades básicas. 
Em seu início, os sistemas de planejamento e controle de fabricação 
consistiam em grupos de supervisores de planta, cada um responsável pelo 
agendamento da produção, pelo pedido de materiais e pelo embarque de 
produtos dentro da área da planta designada. Embora muitasvezes sua 
habilidade variasse amplamente, o projeto e a operação relativamente simples 
dessas plantas permitiram que o supervisor mais mal treinado os operasse com 
sucesso. À medida que evoluíam essas primeiras empresas da era industrial, 
sistemas de produção e controle de estoque altamente especializados 
substituíram gradualmente o sistema de supervisores simples e muitas 
vezes ineficaz. 
Os sistemas de gestão de produção buscam informações em uma grande 
quantidade de fontes, em toda a empresa, para que possamos avaliar todo o 
processo produtivo! Excetuar o processo de planejamento implica em considerar 
uma série de informações, dados históricos e conhecimentos que estão 
armazenados em muitos setores, para que possam ser analisados e avaliados 
segundo o planejamento, conforme visto na figura abaixo. 
 
 
22 
 
Figura 7: Fontes de Informação para o PPCP 
 
Fonte: Tubino 2009. 
 
A tecnologia da informação (TI), que caracterizou os ambientes de 
produção das décadas de 1960, 1970 e 1980, concentrou-se principalmente no 
poder de automatização da tecnologia que poderia ser usada para tornar as 
grandes operações de manufatura mais eficientes. Os sistemas BOM, MRP e 
MRP-II, que eventualmente evoluíram, foram caracterizados por grandes 
computadores, bancos de dados e complexos sistemas de processamento de 
transações voltados principalmente para a gestão de um ambiente de produção 
de poucos produtos, produzidos em altos volumes, sob condições de constante 
exigência. Embora altamente eficientes, esses sistemas eram frequentemente 
inflexíveis quando se tratava de produzir quantidades variáveis de produtos mais 
personalizados em curto prazo. 
Os sistemas de gestão da produção, seguindo a tendência de todos os 
sistemas de gestão empresarial, estão sempre evoluindo. E não é diferente para 
o MRP (do inglês Material Requirements Planning ou Cálculo das Necessidades 
de Material, traduzindo). Esse evoluiu e foi abrangido pelo MRP II, Manufacturing 
Resource Planning (em português: Planejamento dos recursos de manufatura). 
Ele é definido como um método para o efetivo planejamento de todos os recursos 
de manufatura de uma empresa. Por sua vez, o sistema MRP inicial é uma 
 
23 
 
evolução dos sistemas com base em lista de materiais – BOM – Bill of Materials, 
que foi o primeiro sistema de controle de suprimento de materiais. 
O planejamento de necessidades de material (MRP) é um sistema de 
planejamento de produção e controle de estoque usado para gerenciar 
processos de fabricação. Foi desenvolvido nos anos 60. Um sistema MRP 
destina-se a cumprir simultaneamente três objetivos básicos: 
 Assegurar que os materiais estejam disponíveis para produção e que os 
produtos estejam disponíveis para entrega aos clientes; 
 Manter os níveis de material e de produto mais baixos possíveis; 
 Planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e atividades 
de compras; 
 
Figura 8: Evolução dos Sistema de Controle da Manufatura 
 
 Fonte: Corrêa et al., 2001. 
 
O sistema de Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) evoluiu 
do MRP nos anos 80. Abrange a mesma metodologia, mas inclui planejamento 
integrado de materiais, finanças e relações humanas. Ele tem uma capacidade 
de simulação para responder perguntas "e se". 
 
24 
 
O ERP exige que os processos de gerenciamento integrado se estendam 
horizontalmente em toda a empresa, incluindo o desenvolvimento de produtos, 
vendas, marketing, operações e finanças. Ele deve estender-se verticalmente 
em toda a cadeia de suprimentos da empresa para incluir a aquisição de 
matérias-primas, fornecedores, clientes e consumidores. O objetivo fundamental 
do ERP é estabelecer um processo que conecte os planos de demanda 
projetada aos planos de suprimento, de modo que os recursos dos fabricantes, 
seus fornecedores e especialmente seus clientes sejam utilizados da forma mais 
eficiente e econômica possível. 
Nos sistemas ERP as estratégias devem estar ligadas à tática, a oferta é 
casada com a demanda, o sistema financeiro está vinculado ao sistema 
operacional, o planejamento agregado é traduzido em planejamento detalhado 
e o planejamento e a execução estão interligados por meio de um fluxo 
bidirecional de informações e um espírito de cooperação entre 
todas as funções. 
ERP é um processo das pessoas suportado pelo computador, e não o 
contrário. As pessoas — e seu comportamento e disciplina na utilização do 
processo ERP — são vitais. Quando elas entendem como utilizar o processo, 
ferramentas e técnicas de ERP, os dados e as informações serão altamente 
precisos e tomarão decisões acertadas. 
A filosofia de ERP evoluiu da filosofia de MRPII. A filosofia MRPII evoluiu 
da filosofia MRP. 
 
Saiba mais 
Acesse o link, a seguir, de um artigo do Congresso Nacional de Excelência 
em Gestão (2012): “Um Estudo Sobre o Gerenciamento da Demanda nos 
Sistemas de Planejamento e Controle da Engenharia de Produção”. 
http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/anais/t12
_0504_2419.pdf 
 
 
25 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos analisar um estudo de caso sobre a importância do planejamento 
da capacidade e da demanda para sistemas de produção em ambientes de 
operações de serviços. Escolha um dos temas abaixo, ou os dois se assim 
preferir. 
Acesse o link, a seguir, de um artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, que se encontra no Portal da Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO). 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_746_168
51.pdf 
Acesse o link, a seguir, de um artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, que se encontra no Portal da Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO). 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_stp_177_009_22332
.pdf 
 
NA PRÁTICA 
Acesse o artigo, a seguir, sobre os sistemas MRP / MRP II, disponível em: 
http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/logistica/mrp-
manufacturing-resource-planning 
 
SÍNTESE 
O custo é uma das medidas dominantes das empresas na gestão dos 
sistemas de produção, o que não é surpreendente: as elevadas percentagens 
de ativos da empresa são estoques em manufatura. Mas vimos a importância 
desses para uma condição de sincronismo da produção! Para isso entendemos 
vários métodos de controle de ressuprimento de estoques: por ponto de pedido, 
 
26 
 
por revisões periódicas e pelo MRP. Justamente para verificar o que nos 
apresenta uma condição melhor de controle. 
O contrário de uma política de capacidade constante é aquele que tenta 
ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. 
Isso é muito mais difícil de se conseguir do que uma política de capacidade 
constante, pois um número diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e 
mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessários em 
cada período. Quando as operações de manufatura são especialmente 
intensivas em capital, a política de acompanhamento da demanda exige um nível 
de capacidade física, que seria totalmente usado somente ocasionalmente. É 
por esta razão que essa política tem menor probabilidade de ser adequada para 
o produtor de alumínio do que para o fabricante de malhas de lã, por exemplo. 
Às vezes é difícil conseguir variações muito grandes na capacidade de 
um período para o outro. Se as mudanças na demanda prevista forem tão 
grandes como as do exemplo do hotel (serviços), níveis significativamente 
diferentes de pessoal serão necessários ao longo do ano. Isso significaria 
empregar pessoal em tempo parcial e temporário,exigir que os 
empregados permanentes trabalhassem mais horas ou mesmo introduzir 
mão de obra subcontratada. 
A previsão de demanda é a principal informação empregada pelo PCP na 
elaboração de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado 
de suas funções de planejamento e controle do sistema produtivo, 
principalmente com relação a sua capacidade. 
É essencial o entendimento de como estes dados foram obtidos, em que 
bases as técnicas de previsões empregadas estão assentadas, e quais suas 
limitações, facilitando a comunicação entre PCP e Marketing. Além disto, em 
empresas de pequeno e médio porte, não há uma grande especialização das 
atividades, sendo o pessoal do PCP responsável pela elaboração de previsões. 
Uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de 
previsão, sendo que os mais comuns são: 
 
27 
 
 A técnica de previsão pode estar sendo usada 
incorretamente, ou sendo mal interpretada; 
 A técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança 
em uma variável importante, ou devido ao aparecimento de uma nova 
variável; 
 Variações irregulares na demanda podem ter acontecido em 
função de greves, formação de estoques temporários, catástrofes 
naturais, etc. 
 Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda; 
 Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda. 
As técnicas de previsão qualitativas privilegiam principalmente dados 
subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Já as técnicas 
quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se 
de opiniões pessoais ou palpites. 
As técnicas qualitativas são empregadas quando não se dispõem de 
tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada. Ou então, na 
introdução de um produto novo, em que não existem dados passados nos quais 
se possa apoiar. Ou ainda, quando o panorama econômico e político for muito 
instável, fazendo com que os dados passados fiquem rapidamente obsoletos e 
não se disponha de informações atualizadas. As técnicas qualitativas são 
empregadas em conjunto com as técnicas quantitativas quando tratar-se de 
questões estratégicas para a empresa, pois não seria conveniente decidir os 
rumos da empresa apenas com base em dados provenientes de um modelo 
matemático. 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
REFERÊNCIAS 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de 
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 
DAVIS, M.; AQUILANO N.; CHASE, R. Fundamentals of Operations 
Management. Toronto: Irwin McGraw-Hill. 1999; 380 – 410p. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de 
serviços. São Paulo: Atlas, 1994. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e 
operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e 
prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009

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