sistema de produção de bens e serviços aula 4

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DISCIPLINA: 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Já diz um velho ditado que “potência sem controle não é nada!”. 
Adaptando esse ditado popular para a nossa aula, significa dizer que de 
nada adianta termos uma grande capacidade produtiva se o controle é falho! Ou 
seja, produziremos muitos produtos fora do especificado, fora do planejado! O 
tema de controle de processos produtivos é muito importante tanto para 
manufatura de bens materiais quanto para operações de serviços, 
é claro. 
Tema geral: Controle dos sistemas de produção de bens e serviços. 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Atualmente se fala muito sobre controle dos custos, da cadeia de 
suprimentos e de estoques. 
Toda organização objetiva reduzir os estoques (inventário) para a 
obtenção de vantagem competitiva em relação aos custos. Com o baixo 
valor agregado dos estoques, estas conseguem a oportunidade de investir o 
capital em vez desse permanecer ocioso em forma de inventário 
(inventário = estoque). 
Nesta aula, continuaremos a descrever as funções importantes dos 
estoques e como fazer um bom planejamento. O perfeito controle de suprimentos 
de materiais é fundamental para qualquer empresa: 
grande ou pequena! 
Para que haja um nível de estoque adequado, faz-se necessária uma 
previsão de demanda (ou de vendas) muito afinada! E essa é uma das tarefas 
mais difíceis em todo esse processo: casamento dos níveis de vendas (que 
sempre são sazonais) com a produção e consequentemente com os estoques! 
 
 
3 
 
Pesquise 
Assista ao vídeo a seguir da Associação Brasileira de Atacadistas e 
Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD): 
<https://www.youtube.com/watch?v=yfC-zRQAcNQ>. 
 
Precisaremos dos conceitos apresentados neste vídeo para a nossa aula 
de hoje. 
 
 
TEMA 1: GESTÃO DA DEMANDA 
A gestão da demanda é um método unificado de controle e rastreamento 
de necessidades de compras. As organizações usam sistemas de gestão da 
demanda para lidar com fatores de gastos externos, organizar ordens de compra 
e erradicar desperdícios. Concentra-se no volume de produtos que são 
comprados, em vez de focar nos preços individuais dos produtos. A gestão da 
demanda também é conhecida como gestão de consumo ou gestão estratégica 
de gastos. 
A gestão da demanda começa com uma percepção aprofundada dos 
requisitos de negócios, do comportamento do histórico de compra e do requisito 
esperado para o serviço ou bens obtidos por uma organização. Essa pesquisa 
inclui uma avaliação de pedidos de compra, especificações de serviços ou bens 
e planos de negócios estratégicos. 
A gestão da demanda ajuda a simplificar as técnicas de compra. Ao 
aplicar o gerenciamento de demanda, as principais considerações incluem: 
 Opções disponíveis para descontos por volume; 
 Impacto do cronograma de pedidos sobre preços; 
 Se os melhores fornecedores estão ou não sendo utilizados; 
 Atenção aos acordos contratuais – Níveis de Serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
A figura abaixo ilustra a importância do processo de gestão de demanda. 
 
Figura 1: Gestão da Demanda 
 
 Fonte: Ritzman at al. 2004. 
 
Construir medidas globais e indicadores de desempenho essenciais é vital 
para manter o controle da demanda. Os dados acumulados podem resultar em 
melhores previsões de demanda, que podem ser incorporadas pela relação 
fornecedor x comunicações. Esses detalhes ajudam os fornecedores a gerenciar 
os ativos de forma mais eficaz, o que reduz os gastos. As vantagens da gestão 
da demanda são as seguintes: 
 Evidencia o crescimento e o declínio da quantidade de transações entre 
fornecedores; 
 Monitora todas as despesas relacionadas; 
 Estimula o raciocínio de fortalecimento das relações com fornecedores - 
internos e externos. 
Nas últimas décadas, observou-se uma crescente demanda por Sistemas 
Empresariais que podem agilizar os processos da cadeia de suprimentos e 
fornecer soluções sob a ótica de produção enxuta. No outro extremo da cadeia 
de abastecimento, as empresas têm avançado para terceirizar a sua distribuição 
de produtos, a fim de manter as despesas gerais de vendas em cheque sem 
 
 
5 
sacrificar a receita. Mas isso não é uma regra, ainda existem muitas exceções, 
como a brasileira BRF Foods, que tem toda a distribuição própria. 
A previsão de demanda (ou forecast) é um dos processos da gestão da 
demanda, não o único, mas o mais importante! Previsões precisas é a base para 
o sucesso de uma iniciativa de gerenciamento de demanda, mas a gestão da 
demanda é muito mais do que apenas previsões. Tradicionalmente, a previsão 
envolve a análise de dados de demandas anteriores para prever a demanda 
futura. A gestão da demanda vai além da previsão estática de ontem, 
substituindo-a por uma visão mais fluida e contínua de determinar a demanda 
que envolve todos os constituintes da cadeia de demanda. Atualmente, há um 
impulso para a sincronização em tempo real da cadeia de suprimentos para os 
sinais de demanda. Esse método colaborativo aumenta a precisão da previsão, 
uma vez que todos os fatores que afetam essa previsão podem ser visualizados 
por todas as partes interessadas, incluindo os clientes. As empresas podem 
começar a preencher a lacuna entre suas cadeias de oferta e demanda, fazendo 
o seguinte: 
 Reformulando relacionamentos com parceiros de canal para garantir 
previsões precisas de demanda; 
 Baseando as alocações de estoques em previsões de demanda em 
tempo real que incorporam informações de todos os canais — diretos e 
indiretos; 
 Garantir que sua própria casa está em ordem, o que não é fácil; 
 Garantir a presença de inteligência precisa, juntamente com colaboração 
e automação; 
 Escolhendo sistemas de gerenciamento de demanda que abordam os 
desafios enfrentados pelo negócio. 
As empresas líderes geralmente adotam três estratégias contínuas de 
gerenciamento de demanda que incorporam circuitos de feedback de processos 
a jusante e condições de mercado: 
I) Vinculação de previsões baseadas em variáveis causais, 
como indicadores econômicos. Previsões de demanda sensíveis 
ao mercado que estabelecem as correspondentes recomendações 
de capacidade e estoques; 
II) Ligar a capacidade às mudanças na demanda para que as 
empresas possam otimizar os níveis de serviço, os estoques de 
 
 
6 
segurança e os níveis de estoque, mesmo em condições de súbita 
variabilidade da demanda; 
III) Ajustar o preço e as condições contratuais às condições de 
mercado em mutação. 
 
Vamos verificar um exemplo com a empresa Unilever. 
Na biblioteca virtual do ÚNICO, acesse o livro: 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J.; MALHOTRA, M. Administração da 
produção e operações. 8a. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall: 2009. 
Vá até a página 434, na qual há um bom texto a respeito da multinacional 
Unilever. 
 
TEMA 2: NATUREZA DO CONTROLE 
Uma Operação deve funcionar continuamente, a partir da aplicação das 
04 funções gerenciais: após o planejamento e organização, vem a execução e, 
em seguida, o controle (verificação/monitoramento, visando checar se os 
resultados estão de acordo com o planejado): 
 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; 
 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos 
buscando melhorias contínuas através da implementação de ações 
preventivas; 
 Caso ocorram desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e 
implementar ações corretivas, para que tais desvios não mais voltema 
ocorrer. 
Controle é o processo de lidar com tais desvios, podendo iniciar ações 
corretivas (replanejamentos) e, também, pode-se intervir na operação 
implementando ações preventivas (corrigir possíveis desvios vindouros). 
Isso é realizado basicamente com um GPS (aquele aparelho que usamos 
para nos guiar nos carros), conforme vimos no nosso exemplo do Waze®. 
Traçamos uma rota (planejamento) e depois, quando estamos guiando para 
direção indicada (execução), verificamos (controle) se estamos seguindo a rota 
planejada. Caso não, ele recalcula a rota para nos colocar no 
caminho correto. 
 
 
 
7 
 
A figura abaixo nos mostra a importância do controle, como realimentação 
para o replanejamento das atividades produtivas, sejam elas no longo, médio ou 
curto prazos. 
 
Figura 2: Visão geral das atividades do PCP 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
 
Como se vê acima, a etapa de controle, que é o Acompanhamento da 
Produção, por meio da coleta e análise dos dados, busca garantir que o 
programa de produção emitido seja executado a contento. (Lembre-se do nosso 
GPS). Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão 
as medidas corretivas, visando ao cumprimento do programa 
de produção. 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção
Planejamento-Mestre
da Produção
Plano-Mestre de Produção
Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e Liberação de Ordens
Ordens 
de
Montagem
Ordens 
de
Fabricação
Ordens 
de
Compras
Fabricação e Montagem
Departamento
 de Compras
Pedido de Compras
EstoquesFornecedores
Departamento
 de Marketing
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
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Clientes
 
 
8 
 
Figura 3: O sistema de PPCP como um harmonizador entre o fornecimento dos produtos e a 
demanda 
 
Fonte: Slack et al., 1995. 
 
Basicamente, o sistema de PPCP é uma área de decisão da empresa que 
objetiva planejar e controlar os recursos alocados ao processo produtivo visando 
atender a demanda dos clientes. Esse conceito pode ser analisado na da figura 
3 (PEDROSO; CORREA, 1996). 
Se por um lado baixos níveis de estoque podem levar a perdas de 
economia de escala e altos custos por causa da falta, por outro lado o excesso 
de estoques representa custos operacionais e de oportunidade do capital 
empatado. Dimensionar os parâmetros de estoque com base neste trade-off não 
é uma tarefa simples, tendo em vista as diversas incertezas e restrições do 
ambiente logístico. 
 
Trade-off ou tradeoff é uma expressão em inglês que significa o ato de escolher 
uma coisa em detrimento de outra e muitas vezes é traduzida como "perde e 
ganha". 
 
O trade-off implica um conflito de escolha e uma consequente relação de 
compromisso, porque a escolha de uma coisa em relação à outra implica não 
usufruir dos benefícios da coisa que não é escolhida. Isso implica que, para que 
aconteça o trade-off, o elemento que faz a escolha deve ser conhecedor dos 
lados positivos e negativos das suas oportunidades. Estamos perante um 
 
 
9 
cenário de trade-off quando é preciso sacrificar alguma coisa para obter um bem 
maior, o que muitas vezes causa um tipo de dilema. 
 
O objetivo do controle é garantir o nível de serviço desejado ao menor 
custo logístico possível, buscando otimizar o somatório dos custos de 
manutenção de estoques, colocação de pedidos e falta (ruptura de estoque). 
Lembrando que ainda estamos considerando a programação da produção 
sob a ótica dos sistemas empurrados da produção, conforme iniciamos na aula 
passada. A figura abaixo mostra as atividades de curto prazo de um sistema de 
produção, considerando como programação da produção. 
 
Figura 4: Planejamento e Programação da Produção 
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
O sequenciamento busca gerar um programa de produção que utilize 
inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade 
e custos baixos. 
A emissão e liberação de ordens implementa o programa de produção, 
emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, 
fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos 
estiverem disponíveis. 
Agora que exercitamos, vamos ver nossa aula! 
 
A Figura a seguir ilustra um esquema com o fluxo de informações e 
materiais dentro de um sistema produtivo tradicional. 
 
 
10 
 
 
Figura 5: Esquema do fluxo de informações e materiais em um sistema produtivo 
 
Fonte: Schafranski; Tubino, UFSC. 
 
As caixas em destaque (cor laranja) indicam as principais funções de um 
sistema de controle de ressuprimento. Os traços cheios da Figura 5 representam 
o fluxo de materiais, enquanto os tracejados mostram o fluxo de informações. 
Legenda: 
PA – Estoques de Produtos Acabados 
WIP – Work-in-process – Estoque (de produtos) em processamento (não 
acabados) 
OC – Ordem de Compra 
OF – Ordem de Fabricação 
OM – Ordem de Montagem 
 
Existem dois Grupos de Modelos de ressuprimento: 
1) Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o 
momento da emissão das ordens de reposição, quais são: 
 Por Ponto de pedido, e 
 Por Revisões periódicas 
2) Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição: 
São aqueles com base na lógica do MRP (Material Requirement 
Planning), também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que 
 
 
11 
emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens 
de demanda independente. 
 
Controle por Ponto de Pedido 
O modelo de ressuprimento por ponto de pedido para controle de 
estoques consiste em determinar uma quantidade de itens em estoque, 
chamada de ponto de pedido ou de reposição, que, quando atingida, dá início ao 
processo de reposição do item (ordem de compra). 
A quantidade de estoque mantida pode ser separada em duas partes: uma 
que atende à demanda do item até ser atingido o ponto de pedido e outra que 
deve ser suficiente para atender à demanda do item durante o seu tempo de 
ressuprimento (ou lead time de reposição), mais um nível de estoque de 
segurança ou reserva (Qs), que serve para absorver as variações aleatórias de 
demanda e/ou variações no próprio tempo de ressuprimento. 
 
 
Figura 6: Ressuprimento por ponto de pedido 
 
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Na figura acima é possível observar que o estoque, à medida que o tempo 
passa, cai desde o estoque máximo (Qmax) até o Ponto de Pedido (PP), quando 
então é disparada uma ordem de compra, que será reposta no tempo de 
ressuprimento (t), mantido o estoque de segurança (Qs). 
 
Controle por Revisões Periódicas 
O modelo por revisões periódicas trabalha no eixo dos tempos, 
estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as demais 
condições dos estoques, para decidir pela reposição dos mesmos. 
 
 
Figura 7: Ressuprimento por revisões periódicas 
 
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
 
 
 
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
Quantidade
Tempo
d
tr
t
t
N
Q t
Dr
ano ano*
*
*
 
 tr
* = tempo ótimo entre revisões;
tano = número de dias no ano.
 Q d t t Q Q Q Qr f p r s      
Qf = quantidade de saldo final em estoque;
Qp = quantidades pendentes de entrega;
Qr = quantidade solicitada e não atendida;
Qs = estoque de segurança.
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
QuantidadeTempo
d
tr
t
t
N
Q t
Dr
ano ano*
*
*
 
 tr
* = tempo ótimo entre revisões;
tano = número de dias no ano.
 Q d t t Q Q Q Qr f p r s      
Qf = quantidade de saldo final em estoque;
Qp = quantidades pendentes de entrega;
Qr = quantidade solicitada e não atendida;
Qs = estoque de segurança.
 
 
13 
 
Controle pelo MRP – Cálculo das Necessidades de Material 
O MRP é um sistema (informatizado ou não) de controle de inventário e 
produção que apoia a otimização da gestão de forma a minimizar os custos, mas 
mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos 
produtivos da empresa. 
Esse sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos 
diversos tipos que são necessários e em que momento, assegurando que sejam 
providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos 
de produção. 
O MRP utiliza como informação de entrada os pedidos em carteira, assim 
como a previsão das vendas que são provenientes da área comercial (vendas) 
da empresa. 
Os modelos de ressuprimento de estoques, com base na lógica do MRP, 
ou do cálculo das necessidades de materiais, são modelos normalmente 
incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo, conhecido 
como MRPII (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização 
do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como 
marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção. 
É possível implantar este modelo sem necessariamente envolver 
o MRPII. 
Partindo-se das quantidades de produtos acabados (itens pais) a serem 
produzidas período a período, determinadas no PMP, passamos a calcular as 
necessidades brutas dos demais itens dependentes (itens filhos) de acordo com 
a estrutura do produto. 
Os sistemas MRP são usualmente implementados quando uma ou mais 
condições das seguintes se verificam: 
 Quando a utilização (procura) de material é 
descontinua ou altamente instável durante o ciclo normal de 
operação de uma empresa. Essa situação é tipicamente 
classificada como produção intermitente ou operação job 
shop, ao contrário de um processo contínuo de produção ou 
mesmo produção em série; 
 Quando a procura de material depende diretamente 
da produção de produtos acabados ou de outro inventário 
 
 
14 
específico. O MRP pode ser visto como componente 
primário do planejamento da produção, no qual a procura 
pelos componentes ou materiais depende da procura do 
produto final; 
 Quando o departamento de compras e os seus 
fornecedores, bem como as próprias unidades de produção 
da empresa, possuem a flexibilidade para satisfazer 
encomendas e entregas semanalmente. 
 
Visando facilitar o tratamento das informações, é utilizada uma tabela, de 
certa forma semelhante à empregada na elaboração do PMP, para armazenar e 
operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao controle 
de estoques. 
 
Na tabela acima, é possível ver os campos que compõem as informações 
necessárias para a correta aplicação do MRP, em destaque para: 
 
Na linha 1, da esquerda para a direita: 
 O item que está sendo planejado, neste caso o Quadro com o código 
1100; 
 O tamanho do lote de ressuprimento: Q = 300 unidades; 
 O Estoque de Segurança, Qs = 15 unidades; 
 O Lead time (tempo de processamento / entrega / compra). 
Na linha 2 é possível ver o Período, que neste caso, supostamente está 
em semanas. Como estamos falando de programação da produção, poderia 
ainda ser Dias. 
Na linha 3 temos as Necessidades Brutas, ou seja, o que se deve 
produzir, segundo o PMP. 
Na linha 4 se vê as Reposições, que são necessidades fora da produção, 
por exemplo, para peças de lojas, revendas, etc. 
 
 
 
15 
 
Na linha 5 os Recebimentos Programados, que foram planejados em 
períodos anteriores. 
Na linha 6 se tem os Estoques Projetos, ou o que não foi utilizado. O 
valor de 50 unidades, mais à esquerda, significa que restam 50 peças do último 
período analisado, neste caso o 17. 
 
Na linha 7 estão as Necessidades Líquidas, sabendo que: 
NL = NB – RP – EP 
NL = Necessidades Líquidas 
NB = Necessidades Brutas 
RP = Recebimentos Programados 
EP = Estoques projetados 
E finalmente, na linha 8, faz-se a Liberação De Ordens, segundo as 
Necessidades Líquidas, respeitando-se o Lead time. 
 
Já no sistema de puxar a produção, as atividades de programação da 
produção (administração de estoques, sequenciamento e emissão de ordens) 
são operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban (que será estudo à 
frente). 
 
 
TEMA 3: CONTROLE DA CAPACIDADE 
O objetivo do controle da capacidade é fornecer uma ligação entre o 
planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os 
desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas 
ações corretivas possam agir. 
Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos 
planos de produção terem sido planejados e programados pelo PPCP, na 
prática, infelizmente, a ocorrência de desvios entre o programa de produção 
liberado e o executado é a situação mais comum. 
 
 
 
 
 
16 
 
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto 
mais eficiente forem as ações do controle da capacidade produtiva, menores 
serão os desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com 
ações corretivas. 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser 
entendida em 4 passos principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída 
no plano para cada grupo de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para 
cada família; 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo 
de recursos. 
 
 
TEMA 4: CONTROLE DE ESTOQUES 
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam 
ser administrados. Visam: 
 Garantir a independência entre etapas produtivas; 
 Permitir uma produção constante; 
 Possibilitar o uso de lotes econômicos; 
 Reduzir os lead times produtivos; 
 Como fator de segurança; 
 Para obter vantagens de preço. 
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível 
de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente 
este sistema será. 
Mas se os estoques não agregam valor aos produtos, por que precisamos 
de tantos estoques? 
Vamos responder esta pergunta observando a gestão de estoques do 
ponto de vista do varejo. Veja o vídeo a seguir da Associação Brasileira de 
 
 
17 
Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD), que indicamos 
no início da aula. 
E então, entendeu o conceito de Perda Dupla, quando não temos estoque 
de suprimento? 
Se não, reveja o vídeo para compreender! 
O conceito de perda dupla é muito importante! 
Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a 
serem vendidos. Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do 
seu estoque. 
O giro do estoque demonstra a sua rotatividade, ou seja, quanto tempo 
cada item do estoque permanece na empresa antes de ser vendido. 
O correto controle dos estoques é de vital importância para a saúde 
financeira das empresas, uma vez que grande parte do capital das empresas 
está nos materiais envolvidos na produção, sendo comum representarem a 
maior parcela de todo o seu capital. Assim, reduções no montante estocado se 
traduz na liberação de grande volumedo capital necessário ao andamento do 
negócio como um todo. 
Para ter planejamento no estoque, sob o ponto de vista sistêmico de uma 
empresa, é preciso seguir alguns procedimentos como: 
 - Quanto pedir 
 Volume de ressuprimento - quantidade 
 - Quando pedir 
 Momento de reabastecimento 
 
 - Como controlar o sistema 
 Rotinas 
 Prioridades 
 Gerenciamento das informações 
 - Decisões de ressuprimento 
 Custo e perfis de estoque 
 Lote econômico 
 - Medindo o estoque 
 Valor total do estoque 
 Cobertura de estoques 
 Estoque médio e giro do estoque 
 
 
18 
 
 - Sistema de informação de estoques 
 Atualizar registros 
 Gerar pedidos 
 Gerar registros de estoque 
Sob o ponto de vista prático do planejamento de estoques, 
precisamos cuidar de 3 questões fundamentais: 
 O tamanho (quantidade) dos lotes de reposição de estoques 
– Q 
 O tamanho dos estoques de segurança – Qs 
 E o modelo de controle de estoques a ser empregado. 
 
Vamos dar uma olhada no vídeo do Sebrae/SP, que nos mostra a 
importância dos estoques e seu correto planejamento: 
<https://www.youtube.com/watch?v=AFTczfxMitA>. 
 
Classificação ABC 
O sistema de classificação ABC é um método de diferenciação dos 
estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado 
fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância 
relativa. 
O método de classificação ABC ou lei de Pareto é uma forma de 
discriminar diferentes tipos de peças e produtos de acordo com suas 
movimentações de valor. Isso é conseguido multiplicando sua taxa de uso do 
produto ou peça pelo seu valor individual. 
Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam 
controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não 
precisam ser controlados com tanto rigor. Segundo Slack et al. (1999), os itens 
de uma empresa podem ser classificados em A, B ou C de acordo com o seguinte 
critério: − Itens classe A são aqueles 20% de itens de alto valor que representam 
cerca de 80% do valor total do estoque; − Itens classe B são aqueles de valor 
médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% 
do valor total; − Itens classe C são aqueles itens de baixo valor que, apesar de 
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente 
só representam cerca de 10% do valor total de itens estocados. A figura 7 mostra 
 
 
19 
um exemplo de curva ABC para itens 
em estoque. 
 
Figura 8: Curva ABC para itens em estoque 
 
 Fonte: Slack et al., 1995. 
 
Com base na classificação ABC, as peças ou produtos receberão tipos de 
controle de produção diferentes. Por exemplo, para itens classe A serão 
adotados critérios de controle de estoques muito mais rígidos e precisos do que 
itens classe C. 
Itens classe C: itens classe C não exigem um controle muito acurado 
devido ao seu baixo valor financeiro. São itens com baixo valor agregado e seus 
lotes de produção ou compra (no caso de itens comerciais) podem ser 
dimensionados com folgas. 
Itens classe C, como mostrado anteriormente, correspondem a 80% dos 
itens que compõem os produtos de uma empresa, mas representam apenas 10% 
do valor financeiro. Por representar uma fração muito baixa do índice de compra 
de uma empresa, seus estoques podem ser dimensionados com folgas. Com 
relação a esses itens, o ideal é que haja um controle simples sobre eles. Não é 
necessário e recomendável dispensar muito esforço e 
tempo para controlá-los. 
 
 
 
20 
 
Itens classe B: São itens intermediários, nos quais o controle do volume 
em estoque não deve ser tão rígido quanto para os itens A, mas deve ser mais 
preciso do que os itens classe C. P 
Itens classe A: são os principais itens da empresa. Devido ao seu alto 
custo, não é bom ter um alto volume desses itens em estoque. Por isso, é 
necessário realizar um controle rígido de compra ou produção desses itens. Os 
itens classe A devem ser controlados de forma precisa. Por ser um volume 
pequeno de itens, devem ser monitorados constantemente. Seus estoques 
devem ser minimizados, se possível não haver estoques desses itens dentro da 
fábrica. 
 
Tamanho do Lote de Reposição 
O sistema de reposição periódica responde à pergunta “Quando repor o 
material?”. Por meio da definição do intervalo de revisão (tempo), e responde à 
pergunta “Quanto repor?”. Por meio da diferença entre o estoque máximo e o 
nível de estoque existente no instante em que é feita a revisão do sistema. 
Para a determinação do lote de reposição, define-se que o custo de três 
parcelas: Custo Direto, Custo de Preparação e Custo. 
Custo Direto: É aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação 
do item. É proporcional à demanda para o período e aos custos unitários do item 
(de fabricação ou de compra). 
CD = D x C 
CD = Custo direto do período; 
D = Demanda do item para o período; 
C = Custo unitário de compra ou fabricação do item. 
 
 
Custo de Preparação: São todos aqueles custos referentes ao processo 
de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens, é proporcional 
ao custo de uma preparação de compra ou de fabricação do item e ao número 
de vezes em que este item foi requerido durante o período 
de planejamento. 
CP N A  N
D
Q
 CP
D
Q
A 
 
 
21 
 
Em que: 
CP = Custo de preparação do período; 
N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o 
período; 
Q = Tamanho do lote de reposição; 
A = Custo unitário de preparação. 
 
Custo de manutenção de estoques: São aqueles custos decorrentes do 
fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoques para o seu 
funcionamento, é proporcional à quantidade de estoques médio do período de 
planejamento, ao custo unitário do item, e à taxa de encargos financeiros que 
incidem sobre os estoques. 
CM = Qm x C x I 
Em que: 
CM = Custo de manutenção de estoques do período; 
Qm = Estoque médio durante o período; 
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques. 
 
Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a 
serem vendidos. Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do seu 
estoque. O giro do estoque demonstra a sua rotatividade, ou seja, quanto tempo 
cada item do estoque permanece na empresa antes de ser vendido. O correto 
controle dos estoques é de vital importância para a saúde financeira das 
empresas, uma vez que grande parte do capital das empresas está nos materiais 
envolvidos na produção, sendo comum representarem a maior parcela de todo 
o seu capital. Assim, reduções no montante estocado se traduz na liberação de 
grande volume do capital necessário ao andamento do negócio como um todo. 
Todas as operações, de alguma forma, mantêm estoques de algum tipo. 
Os itens mantidos em estoques em diferentes operações vão variar 
consideravelmente em custo. Alguns tipos de operação, como os serviços 
profissionais, manterão níveis baixos de estoque, enquanto outras, como as 
operações de varejo ou distribuição, manterão grandes quantidades de estoque 
de mercadorias para vendas. 
 
 
 
22 
 
Existem três conceitos básicos de controle de estoques: 
Lote econômico básico, em que o custo unitário do item é fixo, e a 
entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez. É conhecido como 
lote econômico de compra. 
Lote econômico com entrega parcelada, no qual o custo unitário do 
item permanece constante, porém a entrega deixa de ser feita de uma única vez, 
e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega. É conhecido como lote 
econômico defabricação. 
Lote econômico com descontos. A maioria dos fornecedores consegue 
reduzir seus custos à medida que produzem quantidades maiores de itens, 
diluindo melhor seus custos fixos. Frequentemente transportam parte destas 
reduções para os preços dos itens vendidos, estimulando os compradores a 
adquirirem lotes maiores. 
 
TEMA 5: CONTROLE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Como temos visto, a necessidade de se controlar está centrada nas 
incertezas futuras que alteram o que foi planejado, como o número reduzido de 
fornecedores, aumento da competitividade, ciclos de vida dos produtos cada vez 
menores, tecnologia e risco compartilhado. Esses são os principais pontos que 
vão impactar no sucesso da cadeia de suprimentos da empresa. 
 
Necessidades para uma cadeia de suprimentos bem-sucedida 
Confiança e relações de longo prazo são a base para qualquer atividade 
empresarial e dispensa mais informações. 
O compartilhamento de informações é quando os parceiros trabalham 
para promover uma mudança ou solucionar um problema. O Compartilhamento 
de informações primeiramente requer um pacote de ferramentas para facilitar a 
comunicação entre a companhia, o fornecedor e o cliente na cadeia 
de suprimento. 
 
 
 
 
 
23 
 
Portanto, dentro da cadeia, os fornecedores, os distribuidores e os 
clientes podem trabalhar juntos para promover mudanças e também solucionar 
problemas, compartilhando as informações necessárias, sendo cada 
organização responsável pela sua competência central (principal). 
 
Os problemas mais comuns na cadeia de suprimentos 
Como já discutimos, uma gestão de qualidade da cadeia de suprimentos 
é responsável pela redução de custos, eficiência de processos e geração de 
valor à empresa. 
Quando bem realizado, esse gerenciamento, inclusive, reduz o valor final 
dos produtos, garantindo que o cliente receba o que foi solicitado, dentro dos 
preços e das condições esperadas. Por isso, evitar problemas na cadeia de 
suprimentos é essencial para seu sucesso junto ao cliente, sendo um importante 
diferencial competitivo frente a concorrência. 
Embora seja impossível prever todos os problemas que podem ocorrer 
em uma cadeia de suprimentos, pois isso depende de cada situação em 
particular, existem alguns contratempos que são relativamente comuns nessa 
área. Conhecer esses percalços e se preparar para que não ocorram faz parte 
da análise de riscos do seu negócio e é essencial para que você mantenha 
qualidade nos serviços. 
 
Saiba mais 
Então vamos observar um modelo de programação da produção, que é 
utilizado em empresas do segmento têxtil. 
Acesse o link, a seguir, de um artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, que se encontra no Portal da Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO): 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_739_1
7449.pdf>. 
 
 
 
24 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos discutir umas das técnicas de programação da produção – 
Capacidade Finita – que discorre sobre a importância da programação 
da produção. 
Acesse o link, a seguir, de um artigo que foi apresentado na Revista de 
Administração de Empresas (RAE), da Fundação Getúlio Vargas: 
http://www.correa.com.br/biblioteca/artigos/A19_RAE_FGV_sistemas_de_progr
amacao_da_producao.pdf 
 
 
NA PRÁTICA 
Vamos exercitar! 
Entende-se que uma linha de produtos passa por quatro departamentos 
(ou unidades fabris), consumindo: 
 0,3 horas por unidade no departamento 1; 
 0,2 horas por unidade no departamento 2; 
 0,6 horas por unidade no departamento 3; e 
 0,4 horas no departamento 4. 
 
Vamos, então, determinar a capacidade produtiva necessária para o 
atendimento de cada uma das 3 alternativas de plano de produção, sendo essas 
apresentadas abaixo. 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva, pode ser 
entendida em 5 passos principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: 
(horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo 
de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para 
cada família; 
 
 
 
25 
 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo 
de recursos. 
Padrões de consumo em horas por unidade (h/unid.) 
 Departamento 1 Departamento 2 Departamento3 Departamento 4 
Família 0,3 0,2 0,6 0,4 
 
1. a alternativa - Plano de produção da 1.a alternativa – Demanda em 
quantidade de itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 400 400 400 400 
 
Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 120 120 120 120 480 
Departamento 2 80 80 80 80 320 
Departamento 3 240 240 240 240 960 
Departamento 4 160 160 160 160 640 
Total 600 600 600 600 2400 
 
2.a alternativa - Plano de produção da 2.a alternativa – Demanda em 
quantidade de itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 400 400 400 500 
 
Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 120 120 120 150 510 
Departamento 2 80 80 80 100 340 
Departamento 3 240 240 240 300 1020 
Departamento 4 160 160 160 200 680 
Total 600 600 600 750 2550 
 
 
 
 
 
26 
 
3.a alternativa - Plano de produção da 3.a alternativa – Demanda em 
quantidade de itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 500 400 400 450 
 
Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 150 120 120 135 525 
Departamento 2 100 80 80 90 350 
Departamento 3 300 240 240 270 1050 
Departamento 4 200 160 160 180 700 
Total 750 600 600 675 2625 
 
 
SÍNTESE 
A decisão de quando colocar um pedido torna-se importante quando a 
demanda é tratada como probabilística. Os pedidos são usualmente disparados 
para deixar certo nível de estoque de segurança médio quando o pedido chega. 
O nível de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade tanto da 
demanda quanto do lead time (Tempo computado entre o início da primeira 
atividade até a conclusão da última, em série de atividades). 
O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um 
pedido de reabastecimento necessita da revisão contínua dos níveis de estoque. 
Isso pode consumir tempo e ser caro. Uma abordagem alternativa é fazer 
pedidos de reabastecimento de tamanhos variáveis em períodos de tempos 
fixos. Os gerentes devem discriminar diferentes níveis de controle, que eles 
aplicam a diferentes itens em estoque. A maneira mais comum de fazer isso é o 
que é conhecido como classificação de estoque ABC. 
 
 
 
27 
 
REFERÊNCIAS 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de 
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 
CORRÊA, H. L. GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, 
programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e 
implantação. São Paulo: Atlas, 2001. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e 
operações: manufatura e serviço: uma abordagem estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de 
serviços. São Paulo: Atlas, 1994. 
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: 
Editora IBPEX, 2007 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e 
operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,2009. 
TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.