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DISCIPLINA: SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS AULA 4 Prof. Gil Fábio de Souza 2 CONVERSA INICIAL Já diz um velho ditado que “potência sem controle não é nada!”. Adaptando esse ditado popular para a nossa aula, significa dizer que de nada adianta termos uma grande capacidade produtiva se o controle é falho! Ou seja, produziremos muitos produtos fora do especificado, fora do planejado! O tema de controle de processos produtivos é muito importante tanto para manufatura de bens materiais quanto para operações de serviços, é claro. Tema geral: Controle dos sistemas de produção de bens e serviços. CONTEXTUALIZANDO Atualmente se fala muito sobre controle dos custos, da cadeia de suprimentos e de estoques. Toda organização objetiva reduzir os estoques (inventário) para a obtenção de vantagem competitiva em relação aos custos. Com o baixo valor agregado dos estoques, estas conseguem a oportunidade de investir o capital em vez desse permanecer ocioso em forma de inventário (inventário = estoque). Nesta aula, continuaremos a descrever as funções importantes dos estoques e como fazer um bom planejamento. O perfeito controle de suprimentos de materiais é fundamental para qualquer empresa: grande ou pequena! Para que haja um nível de estoque adequado, faz-se necessária uma previsão de demanda (ou de vendas) muito afinada! E essa é uma das tarefas mais difíceis em todo esse processo: casamento dos níveis de vendas (que sempre são sazonais) com a produção e consequentemente com os estoques! 3 Pesquise Assista ao vídeo a seguir da Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD): <https://www.youtube.com/watch?v=yfC-zRQAcNQ>. Precisaremos dos conceitos apresentados neste vídeo para a nossa aula de hoje. TEMA 1: GESTÃO DA DEMANDA A gestão da demanda é um método unificado de controle e rastreamento de necessidades de compras. As organizações usam sistemas de gestão da demanda para lidar com fatores de gastos externos, organizar ordens de compra e erradicar desperdícios. Concentra-se no volume de produtos que são comprados, em vez de focar nos preços individuais dos produtos. A gestão da demanda também é conhecida como gestão de consumo ou gestão estratégica de gastos. A gestão da demanda começa com uma percepção aprofundada dos requisitos de negócios, do comportamento do histórico de compra e do requisito esperado para o serviço ou bens obtidos por uma organização. Essa pesquisa inclui uma avaliação de pedidos de compra, especificações de serviços ou bens e planos de negócios estratégicos. A gestão da demanda ajuda a simplificar as técnicas de compra. Ao aplicar o gerenciamento de demanda, as principais considerações incluem: Opções disponíveis para descontos por volume; Impacto do cronograma de pedidos sobre preços; Se os melhores fornecedores estão ou não sendo utilizados; Atenção aos acordos contratuais – Níveis de Serviço. 4 A figura abaixo ilustra a importância do processo de gestão de demanda. Figura 1: Gestão da Demanda Fonte: Ritzman at al. 2004. Construir medidas globais e indicadores de desempenho essenciais é vital para manter o controle da demanda. Os dados acumulados podem resultar em melhores previsões de demanda, que podem ser incorporadas pela relação fornecedor x comunicações. Esses detalhes ajudam os fornecedores a gerenciar os ativos de forma mais eficaz, o que reduz os gastos. As vantagens da gestão da demanda são as seguintes: Evidencia o crescimento e o declínio da quantidade de transações entre fornecedores; Monitora todas as despesas relacionadas; Estimula o raciocínio de fortalecimento das relações com fornecedores - internos e externos. Nas últimas décadas, observou-se uma crescente demanda por Sistemas Empresariais que podem agilizar os processos da cadeia de suprimentos e fornecer soluções sob a ótica de produção enxuta. No outro extremo da cadeia de abastecimento, as empresas têm avançado para terceirizar a sua distribuição de produtos, a fim de manter as despesas gerais de vendas em cheque sem 5 sacrificar a receita. Mas isso não é uma regra, ainda existem muitas exceções, como a brasileira BRF Foods, que tem toda a distribuição própria. A previsão de demanda (ou forecast) é um dos processos da gestão da demanda, não o único, mas o mais importante! Previsões precisas é a base para o sucesso de uma iniciativa de gerenciamento de demanda, mas a gestão da demanda é muito mais do que apenas previsões. Tradicionalmente, a previsão envolve a análise de dados de demandas anteriores para prever a demanda futura. A gestão da demanda vai além da previsão estática de ontem, substituindo-a por uma visão mais fluida e contínua de determinar a demanda que envolve todos os constituintes da cadeia de demanda. Atualmente, há um impulso para a sincronização em tempo real da cadeia de suprimentos para os sinais de demanda. Esse método colaborativo aumenta a precisão da previsão, uma vez que todos os fatores que afetam essa previsão podem ser visualizados por todas as partes interessadas, incluindo os clientes. As empresas podem começar a preencher a lacuna entre suas cadeias de oferta e demanda, fazendo o seguinte: Reformulando relacionamentos com parceiros de canal para garantir previsões precisas de demanda; Baseando as alocações de estoques em previsões de demanda em tempo real que incorporam informações de todos os canais — diretos e indiretos; Garantir que sua própria casa está em ordem, o que não é fácil; Garantir a presença de inteligência precisa, juntamente com colaboração e automação; Escolhendo sistemas de gerenciamento de demanda que abordam os desafios enfrentados pelo negócio. As empresas líderes geralmente adotam três estratégias contínuas de gerenciamento de demanda que incorporam circuitos de feedback de processos a jusante e condições de mercado: I) Vinculação de previsões baseadas em variáveis causais, como indicadores econômicos. Previsões de demanda sensíveis ao mercado que estabelecem as correspondentes recomendações de capacidade e estoques; II) Ligar a capacidade às mudanças na demanda para que as empresas possam otimizar os níveis de serviço, os estoques de 6 segurança e os níveis de estoque, mesmo em condições de súbita variabilidade da demanda; III) Ajustar o preço e as condições contratuais às condições de mercado em mutação. Vamos verificar um exemplo com a empresa Unilever. Na biblioteca virtual do ÚNICO, acesse o livro: RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J.; MALHOTRA, M. Administração da produção e operações. 8a. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall: 2009. Vá até a página 434, na qual há um bom texto a respeito da multinacional Unilever. TEMA 2: NATUREZA DO CONTROLE Uma Operação deve funcionar continuamente, a partir da aplicação das 04 funções gerenciais: após o planejamento e organização, vem a execução e, em seguida, o controle (verificação/monitoramento, visando checar se os resultados estão de acordo com o planejado): Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos buscando melhorias contínuas através da implementação de ações preventivas; Caso ocorram desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e implementar ações corretivas, para que tais desvios não mais voltema ocorrer. Controle é o processo de lidar com tais desvios, podendo iniciar ações corretivas (replanejamentos) e, também, pode-se intervir na operação implementando ações preventivas (corrigir possíveis desvios vindouros). Isso é realizado basicamente com um GPS (aquele aparelho que usamos para nos guiar nos carros), conforme vimos no nosso exemplo do Waze®. Traçamos uma rota (planejamento) e depois, quando estamos guiando para direção indicada (execução), verificamos (controle) se estamos seguindo a rota planejada. Caso não, ele recalcula a rota para nos colocar no caminho correto. 7 A figura abaixo nos mostra a importância do controle, como realimentação para o replanejamento das atividades produtivas, sejam elas no longo, médio ou curto prazos. Figura 2: Visão geral das atividades do PCP Fonte: Tubino, 2009. Como se vê acima, a etapa de controle, que é o Acompanhamento da Produção, por meio da coleta e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. (Lembre-se do nosso GPS). Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas, visando ao cumprimento do programa de produção. Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção Planejamento-Mestre da Produção Plano-Mestre de Produção Programação da Produção •Administração dos Estoques •Seqüenciamento •Emissão e Liberação de Ordens Ordens de Montagem Ordens de Fabricação Ordens de Compras Fabricação e Montagem Departamento de Compras Pedido de Compras EstoquesFornecedores Departamento de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira A co m p a n h a m e n to e C o n tr o le d a P ro d u çã o A va lia çã o d e D e se m p e n h o Clientes 8 Figura 3: O sistema de PPCP como um harmonizador entre o fornecimento dos produtos e a demanda Fonte: Slack et al., 1995. Basicamente, o sistema de PPCP é uma área de decisão da empresa que objetiva planejar e controlar os recursos alocados ao processo produtivo visando atender a demanda dos clientes. Esse conceito pode ser analisado na da figura 3 (PEDROSO; CORREA, 1996). Se por um lado baixos níveis de estoque podem levar a perdas de economia de escala e altos custos por causa da falta, por outro lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade do capital empatado. Dimensionar os parâmetros de estoque com base neste trade-off não é uma tarefa simples, tendo em vista as diversas incertezas e restrições do ambiente logístico. Trade-off ou tradeoff é uma expressão em inglês que significa o ato de escolher uma coisa em detrimento de outra e muitas vezes é traduzida como "perde e ganha". O trade-off implica um conflito de escolha e uma consequente relação de compromisso, porque a escolha de uma coisa em relação à outra implica não usufruir dos benefícios da coisa que não é escolhida. Isso implica que, para que aconteça o trade-off, o elemento que faz a escolha deve ser conhecedor dos lados positivos e negativos das suas oportunidades. Estamos perante um 9 cenário de trade-off quando é preciso sacrificar alguma coisa para obter um bem maior, o que muitas vezes causa um tipo de dilema. O objetivo do controle é garantir o nível de serviço desejado ao menor custo logístico possível, buscando otimizar o somatório dos custos de manutenção de estoques, colocação de pedidos e falta (ruptura de estoque). Lembrando que ainda estamos considerando a programação da produção sob a ótica dos sistemas empurrados da produção, conforme iniciamos na aula passada. A figura abaixo mostra as atividades de curto prazo de um sistema de produção, considerando como programação da produção. Figura 4: Planejamento e Programação da Produção Fonte: Tubino, 2000. O sequenciamento busca gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos. A emissão e liberação de ordens implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. Agora que exercitamos, vamos ver nossa aula! A Figura a seguir ilustra um esquema com o fluxo de informações e materiais dentro de um sistema produtivo tradicional. 10 Figura 5: Esquema do fluxo de informações e materiais em um sistema produtivo Fonte: Schafranski; Tubino, UFSC. As caixas em destaque (cor laranja) indicam as principais funções de um sistema de controle de ressuprimento. Os traços cheios da Figura 5 representam o fluxo de materiais, enquanto os tracejados mostram o fluxo de informações. Legenda: PA – Estoques de Produtos Acabados WIP – Work-in-process – Estoque (de produtos) em processamento (não acabados) OC – Ordem de Compra OF – Ordem de Fabricação OM – Ordem de Montagem Existem dois Grupos de Modelos de ressuprimento: 1) Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição, quais são: Por Ponto de pedido, e Por Revisões periódicas 2) Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição: São aqueles com base na lógica do MRP (Material Requirement Planning), também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que 11 emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Controle por Ponto de Pedido O modelo de ressuprimento por ponto de pedido para controle de estoques consiste em determinar uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que, quando atingida, dá início ao processo de reposição do item (ordem de compra). A quantidade de estoque mantida pode ser separada em duas partes: uma que atende à demanda do item até ser atingido o ponto de pedido e outra que deve ser suficiente para atender à demanda do item durante o seu tempo de ressuprimento (ou lead time de reposição), mais um nível de estoque de segurança ou reserva (Qs), que serve para absorver as variações aleatórias de demanda e/ou variações no próprio tempo de ressuprimento. Figura 6: Ressuprimento por ponto de pedido Fonte: Tubino, 2000. 12 Na figura acima é possível observar que o estoque, à medida que o tempo passa, cai desde o estoque máximo (Qmax) até o Ponto de Pedido (PP), quando então é disparada uma ordem de compra, que será reposta no tempo de ressuprimento (t), mantido o estoque de segurança (Qs). Controle por Revisões Periódicas O modelo por revisões periódicas trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as demais condições dos estoques, para decidir pela reposição dos mesmos. Figura 7: Ressuprimento por revisões periódicas Fonte: Tubino, 2000. t Q Qmax Qs = Qmin Quantidade Tempo d tr t t N Q t Dr ano ano* * * tr * = tempo ótimo entre revisões; tano = número de dias no ano. Q d t t Q Q Q Qr f p r s Qf = quantidade de saldo final em estoque; Qp = quantidades pendentes de entrega; Qr = quantidade solicitada e não atendida; Qs = estoque de segurança. t Q Qmax Qs = Qmin QuantidadeTempo d tr t t N Q t Dr ano ano* * * tr * = tempo ótimo entre revisões; tano = número de dias no ano. Q d t t Q Q Q Qr f p r s Qf = quantidade de saldo final em estoque; Qp = quantidades pendentes de entrega; Qr = quantidade solicitada e não atendida; Qs = estoque de segurança. 13 Controle pelo MRP – Cálculo das Necessidades de Material O MRP é um sistema (informatizado ou não) de controle de inventário e produção que apoia a otimização da gestão de forma a minimizar os custos, mas mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa. Esse sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que são necessários e em que momento, assegurando que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como informação de entrada os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que são provenientes da área comercial (vendas) da empresa. Os modelos de ressuprimento de estoques, com base na lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de materiais, são modelos normalmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo, conhecido como MRPII (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção. É possível implantar este modelo sem necessariamente envolver o MRPII. Partindo-se das quantidades de produtos acabados (itens pais) a serem produzidas período a período, determinadas no PMP, passamos a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes (itens filhos) de acordo com a estrutura do produto. Os sistemas MRP são usualmente implementados quando uma ou mais condições das seguintes se verificam: Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou altamente instável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Essa situação é tipicamente classificada como produção intermitente ou operação job shop, ao contrário de um processo contínuo de produção ou mesmo produção em série; Quando a procura de material depende diretamente da produção de produtos acabados ou de outro inventário 14 específico. O MRP pode ser visto como componente primário do planejamento da produção, no qual a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final; Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as próprias unidades de produção da empresa, possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente. Visando facilitar o tratamento das informações, é utilizada uma tabela, de certa forma semelhante à empregada na elaboração do PMP, para armazenar e operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao controle de estoques. Na tabela acima, é possível ver os campos que compõem as informações necessárias para a correta aplicação do MRP, em destaque para: Na linha 1, da esquerda para a direita: O item que está sendo planejado, neste caso o Quadro com o código 1100; O tamanho do lote de ressuprimento: Q = 300 unidades; O Estoque de Segurança, Qs = 15 unidades; O Lead time (tempo de processamento / entrega / compra). Na linha 2 é possível ver o Período, que neste caso, supostamente está em semanas. Como estamos falando de programação da produção, poderia ainda ser Dias. Na linha 3 temos as Necessidades Brutas, ou seja, o que se deve produzir, segundo o PMP. Na linha 4 se vê as Reposições, que são necessidades fora da produção, por exemplo, para peças de lojas, revendas, etc. 15 Na linha 5 os Recebimentos Programados, que foram planejados em períodos anteriores. Na linha 6 se tem os Estoques Projetos, ou o que não foi utilizado. O valor de 50 unidades, mais à esquerda, significa que restam 50 peças do último período analisado, neste caso o 17. Na linha 7 estão as Necessidades Líquidas, sabendo que: NL = NB – RP – EP NL = Necessidades Líquidas NB = Necessidades Brutas RP = Recebimentos Programados EP = Estoques projetados E finalmente, na linha 8, faz-se a Liberação De Ordens, segundo as Necessidades Líquidas, respeitando-se o Lead time. Já no sistema de puxar a produção, as atividades de programação da produção (administração de estoques, sequenciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban (que será estudo à frente). TEMA 3: CONTROLE DA CAPACIDADE O objetivo do controle da capacidade é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção terem sido planejados e programados pelo PPCP, na prática, infelizmente, a ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum. 16 Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficiente forem as ações do controle da capacidade produtiva, menores serão os desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com ações corretivas. A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser entendida em 4 passos principais: 1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos; 3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; 4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. TEMA 4: CONTROLE DE ESTOQUES As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: Garantir a independência entre etapas produtivas; Permitir uma produção constante; Possibilitar o uso de lotes econômicos; Reduzir os lead times produtivos; Como fator de segurança; Para obter vantagens de preço. Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. Mas se os estoques não agregam valor aos produtos, por que precisamos de tantos estoques? Vamos responder esta pergunta observando a gestão de estoques do ponto de vista do varejo. Veja o vídeo a seguir da Associação Brasileira de 17 Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD), que indicamos no início da aula. E então, entendeu o conceito de Perda Dupla, quando não temos estoque de suprimento? Se não, reveja o vídeo para compreender! O conceito de perda dupla é muito importante! Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a serem vendidos. Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do seu estoque. O giro do estoque demonstra a sua rotatividade, ou seja, quanto tempo cada item do estoque permanece na empresa antes de ser vendido. O correto controle dos estoques é de vital importância para a saúde financeira das empresas, uma vez que grande parte do capital das empresas está nos materiais envolvidos na produção, sendo comum representarem a maior parcela de todo o seu capital. Assim, reduções no montante estocado se traduz na liberação de grande volumedo capital necessário ao andamento do negócio como um todo. Para ter planejamento no estoque, sob o ponto de vista sistêmico de uma empresa, é preciso seguir alguns procedimentos como: - Quanto pedir Volume de ressuprimento - quantidade - Quando pedir Momento de reabastecimento - Como controlar o sistema Rotinas Prioridades Gerenciamento das informações - Decisões de ressuprimento Custo e perfis de estoque Lote econômico - Medindo o estoque Valor total do estoque Cobertura de estoques Estoque médio e giro do estoque 18 - Sistema de informação de estoques Atualizar registros Gerar pedidos Gerar registros de estoque Sob o ponto de vista prático do planejamento de estoques, precisamos cuidar de 3 questões fundamentais: O tamanho (quantidade) dos lotes de reposição de estoques – Q O tamanho dos estoques de segurança – Qs E o modelo de controle de estoques a ser empregado. Vamos dar uma olhada no vídeo do Sebrae/SP, que nos mostra a importância dos estoques e seu correto planejamento: <https://www.youtube.com/watch?v=AFTczfxMitA>. Classificação ABC O sistema de classificação ABC é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. O método de classificação ABC ou lei de Pareto é uma forma de discriminar diferentes tipos de peças e produtos de acordo com suas movimentações de valor. Isso é conseguido multiplicando sua taxa de uso do produto ou peça pelo seu valor individual. Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados com tanto rigor. Segundo Slack et al. (1999), os itens de uma empresa podem ser classificados em A, B ou C de acordo com o seguinte critério: − Itens classe A são aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque; − Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total; − Itens classe C são aqueles itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente só representam cerca de 10% do valor total de itens estocados. A figura 7 mostra 19 um exemplo de curva ABC para itens em estoque. Figura 8: Curva ABC para itens em estoque Fonte: Slack et al., 1995. Com base na classificação ABC, as peças ou produtos receberão tipos de controle de produção diferentes. Por exemplo, para itens classe A serão adotados critérios de controle de estoques muito mais rígidos e precisos do que itens classe C. Itens classe C: itens classe C não exigem um controle muito acurado devido ao seu baixo valor financeiro. São itens com baixo valor agregado e seus lotes de produção ou compra (no caso de itens comerciais) podem ser dimensionados com folgas. Itens classe C, como mostrado anteriormente, correspondem a 80% dos itens que compõem os produtos de uma empresa, mas representam apenas 10% do valor financeiro. Por representar uma fração muito baixa do índice de compra de uma empresa, seus estoques podem ser dimensionados com folgas. Com relação a esses itens, o ideal é que haja um controle simples sobre eles. Não é necessário e recomendável dispensar muito esforço e tempo para controlá-los. 20 Itens classe B: São itens intermediários, nos quais o controle do volume em estoque não deve ser tão rígido quanto para os itens A, mas deve ser mais preciso do que os itens classe C. P Itens classe A: são os principais itens da empresa. Devido ao seu alto custo, não é bom ter um alto volume desses itens em estoque. Por isso, é necessário realizar um controle rígido de compra ou produção desses itens. Os itens classe A devem ser controlados de forma precisa. Por ser um volume pequeno de itens, devem ser monitorados constantemente. Seus estoques devem ser minimizados, se possível não haver estoques desses itens dentro da fábrica. Tamanho do Lote de Reposição O sistema de reposição periódica responde à pergunta “Quando repor o material?”. Por meio da definição do intervalo de revisão (tempo), e responde à pergunta “Quanto repor?”. Por meio da diferença entre o estoque máximo e o nível de estoque existente no instante em que é feita a revisão do sistema. Para a determinação do lote de reposição, define-se que o custo de três parcelas: Custo Direto, Custo de Preparação e Custo. Custo Direto: É aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item. É proporcional à demanda para o período e aos custos unitários do item (de fabricação ou de compra). CD = D x C CD = Custo direto do período; D = Demanda do item para o período; C = Custo unitário de compra ou fabricação do item. Custo de Preparação: São todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens, é proporcional ao custo de uma preparação de compra ou de fabricação do item e ao número de vezes em que este item foi requerido durante o período de planejamento. CP N A N D Q CP D Q A 21 Em que: CP = Custo de preparação do período; N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o período; Q = Tamanho do lote de reposição; A = Custo unitário de preparação. Custo de manutenção de estoques: São aqueles custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoques para o seu funcionamento, é proporcional à quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre os estoques. CM = Qm x C x I Em que: CM = Custo de manutenção de estoques do período; Qm = Estoque médio durante o período; I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques. Controlar um estoque de alto giro é tão importante quanto ter produtos a serem vendidos. Não importa quanto tenha em estoque, mas sim o giro do seu estoque. O giro do estoque demonstra a sua rotatividade, ou seja, quanto tempo cada item do estoque permanece na empresa antes de ser vendido. O correto controle dos estoques é de vital importância para a saúde financeira das empresas, uma vez que grande parte do capital das empresas está nos materiais envolvidos na produção, sendo comum representarem a maior parcela de todo o seu capital. Assim, reduções no montante estocado se traduz na liberação de grande volume do capital necessário ao andamento do negócio como um todo. Todas as operações, de alguma forma, mantêm estoques de algum tipo. Os itens mantidos em estoques em diferentes operações vão variar consideravelmente em custo. Alguns tipos de operação, como os serviços profissionais, manterão níveis baixos de estoque, enquanto outras, como as operações de varejo ou distribuição, manterão grandes quantidades de estoque de mercadorias para vendas. 22 Existem três conceitos básicos de controle de estoques: Lote econômico básico, em que o custo unitário do item é fixo, e a entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez. É conhecido como lote econômico de compra. Lote econômico com entrega parcelada, no qual o custo unitário do item permanece constante, porém a entrega deixa de ser feita de uma única vez, e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega. É conhecido como lote econômico defabricação. Lote econômico com descontos. A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos à medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos fixos. Frequentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens vendidos, estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. TEMA 5: CONTROLE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Como temos visto, a necessidade de se controlar está centrada nas incertezas futuras que alteram o que foi planejado, como o número reduzido de fornecedores, aumento da competitividade, ciclos de vida dos produtos cada vez menores, tecnologia e risco compartilhado. Esses são os principais pontos que vão impactar no sucesso da cadeia de suprimentos da empresa. Necessidades para uma cadeia de suprimentos bem-sucedida Confiança e relações de longo prazo são a base para qualquer atividade empresarial e dispensa mais informações. O compartilhamento de informações é quando os parceiros trabalham para promover uma mudança ou solucionar um problema. O Compartilhamento de informações primeiramente requer um pacote de ferramentas para facilitar a comunicação entre a companhia, o fornecedor e o cliente na cadeia de suprimento. 23 Portanto, dentro da cadeia, os fornecedores, os distribuidores e os clientes podem trabalhar juntos para promover mudanças e também solucionar problemas, compartilhando as informações necessárias, sendo cada organização responsável pela sua competência central (principal). Os problemas mais comuns na cadeia de suprimentos Como já discutimos, uma gestão de qualidade da cadeia de suprimentos é responsável pela redução de custos, eficiência de processos e geração de valor à empresa. Quando bem realizado, esse gerenciamento, inclusive, reduz o valor final dos produtos, garantindo que o cliente receba o que foi solicitado, dentro dos preços e das condições esperadas. Por isso, evitar problemas na cadeia de suprimentos é essencial para seu sucesso junto ao cliente, sendo um importante diferencial competitivo frente a concorrência. Embora seja impossível prever todos os problemas que podem ocorrer em uma cadeia de suprimentos, pois isso depende de cada situação em particular, existem alguns contratempos que são relativamente comuns nessa área. Conhecer esses percalços e se preparar para que não ocorram faz parte da análise de riscos do seu negócio e é essencial para que você mantenha qualidade nos serviços. Saiba mais Então vamos observar um modelo de programação da produção, que é utilizado em empresas do segmento têxtil. Acesse o link, a seguir, de um artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, que se encontra no Portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO): <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_739_1 7449.pdf>. 24 TROCANDO IDEIAS Vamos discutir umas das técnicas de programação da produção – Capacidade Finita – que discorre sobre a importância da programação da produção. Acesse o link, a seguir, de um artigo que foi apresentado na Revista de Administração de Empresas (RAE), da Fundação Getúlio Vargas: http://www.correa.com.br/biblioteca/artigos/A19_RAE_FGV_sistemas_de_progr amacao_da_producao.pdf NA PRÁTICA Vamos exercitar! Entende-se que uma linha de produtos passa por quatro departamentos (ou unidades fabris), consumindo: 0,3 horas por unidade no departamento 1; 0,2 horas por unidade no departamento 2; 0,6 horas por unidade no departamento 3; e 0,4 horas no departamento 4. Vamos, então, determinar a capacidade produtiva necessária para o atendimento de cada uma das 3 alternativas de plano de produção, sendo essas apresentadas abaixo. A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva, pode ser entendida em 5 passos principais: 1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos; 3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; 25 4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. Padrões de consumo em horas por unidade (h/unid.) Departamento 1 Departamento 2 Departamento3 Departamento 4 Família 0,3 0,2 0,6 0,4 1. a alternativa - Plano de produção da 1.a alternativa – Demanda em quantidade de itens 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Família 400 400 400 400 Total das cargas de trabalho em horas 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total Departamento 1 120 120 120 120 480 Departamento 2 80 80 80 80 320 Departamento 3 240 240 240 240 960 Departamento 4 160 160 160 160 640 Total 600 600 600 600 2400 2.a alternativa - Plano de produção da 2.a alternativa – Demanda em quantidade de itens 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Família 400 400 400 500 Total das cargas de trabalho em horas 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total Departamento 1 120 120 120 150 510 Departamento 2 80 80 80 100 340 Departamento 3 240 240 240 300 1020 Departamento 4 160 160 160 200 680 Total 600 600 600 750 2550 26 3.a alternativa - Plano de produção da 3.a alternativa – Demanda em quantidade de itens 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Família 500 400 400 450 Total das cargas de trabalho em horas 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total Departamento 1 150 120 120 135 525 Departamento 2 100 80 80 90 350 Departamento 3 300 240 240 270 1050 Departamento 4 200 160 160 180 700 Total 750 600 600 675 2625 SÍNTESE A decisão de quando colocar um pedido torna-se importante quando a demanda é tratada como probabilística. Os pedidos são usualmente disparados para deixar certo nível de estoque de segurança médio quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade tanto da demanda quanto do lead time (Tempo computado entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em série de atividades). O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um pedido de reabastecimento necessita da revisão contínua dos níveis de estoque. Isso pode consumir tempo e ser caro. Uma abordagem alternativa é fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variáveis em períodos de tempos fixos. Os gerentes devem discriminar diferentes níveis de controle, que eles aplicam a diferentes itens em estoque. A maneira mais comum de fazer isso é o que é conhecido como classificação de estoque ABC. 27 REFERÊNCIAS BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 CORRÊA, H. L. GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2001. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviço: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2006. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994. LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Editora IBPEX, 2007 RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,2009. TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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