SISTEMA DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS AULA 3 VERSÃO IMPRESSÃO

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SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Alegria! Aqui estamos de volta à disciplina de Sistema de Produção! 
Nesta aula, trabalharemos com conceitos importantíssimos de 
operacionalização! 
“Se você pensa que pode ou se pensa que não pode, de qualquer forma 
você está certo.” (Henry Ford). 
 
Então vamos escolher o certo! Nós podemos! 
Nesta aula abordaremos conceitos importantes dos sistemas de produção 
enxuta (Lean Manufacturing), focando na filosofia Just in Time! 
Vamos à aula de hoje. Bons ventos! Vamos nessa! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Henry Ford colocou muitas ideias juntas quando projetou primeiramente 
sua linha de produção para o seu automóvel Ford Modelo T. Contudo não 
inventou muito dele mesmo. As ideias de ter partes intercambiáveis e coisas do 
gênero não eram novas para a Ford, elas já estavam ali por muito tempo, os 
princípios tinham sido utilizados por Eli Whitney para fabricar mosquetes (armas 
– espingardas) no final do século XVIII. 
As Linhas de Produção estavam longe de ser novas, o Rei Henrique III 
assistiu à produção horária de navios Galley, em 1574, por meio do 
processamento contínuo de fluxo l e Marc Brunel (pai de Isambard) criou linhas 
de produção para a Royal Navy em 1810. 
O trabalho de Fredrick Taylor sobre Gestão Científica investigou a 
eficiência no local de trabalho, e Frank Gilbreth analisou os estudos de 
movimento. Ambos os trabalhos influenciaram o design e o funcionamento das 
linhas de produção da Ford. 
 
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Nada surge do zero, tudo acaba sendo um compêndio de experiência e 
teorias anteriores disponíveis, e vai se multiplicando no tempo, 
aperfeiçoando-se. 
No entanto, as linhas de produção de Fordistas não foram flexíveis o 
suficiente, e eles fomentaram muito um "eles e nós", que significava a lacuna, ou 
a diferença entre a gestão e a atitude dos trabalhadores nas linhas: foi a gestão 
que criou o método e os trabalhadores fizeram como eles foram informados. 
No entanto, os métodos Fordistas eram para a produção em massa e 
foram altamente eficazes durante a Segunda Guerra Mundial, em que a Ford 
ajudou a construir Bombardeiros na fábrica Willow Run da Ford e na Boeing. 
Sakichi Toyoda inventou um tear de tecelagem que era capaz de parar 
quando detectava um fio quebrado. Isso permitiu que um único trabalhador 
pudesse monitorar várias máquinas, pois o operador só precisava intervir com 
exceção. Este foi o início da Automação ou Jidoka: Automação com um toque 
humano, uma das partes importantes do Sistema de Produção Toyota e, 
portanto, da Produção Enxuta (livre tradução do inglês Lean Manufacturing). 
A venda das patentes dessa invenção permitiu à família Toyoda sair do 
negócio de têxteis e financiar o início de sua empresa automotiva: a TOYOTA. 
O Just In Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção (STP) 
ou produção enxuta. 
 
Pesquise 
Leia o artigo “Programação da produção no setor de serviços de 
manutenção: um estudo de casos múltiplos”, que está disponível no Site da 
Abepro: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_746_159
07.pdf 
 
 
 
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TEMA 1: CONCILIAÇÃO ENTRE SUPRIMENTO E DEMANDA 
Como visto na aula anterior, o planejamento parte do princípio de conciliar 
suprimento e demanda. Lembrem-se do exemplo do sistema de GPS do Waze®, 
de que falamos anteriormente. 
A operacionalização busca conciliar SUPRIMENTO e DEMANDA, ou seja, 
diz respeito ao gerenciamento das atividades da produção para satisfazer de 
forma contínua à demanda dos consumidores. 
O conceito de Suprimento (ou oferta) e Demanda é talvez um dos 
conceitos mais fundamentais da economia e é a espinha dorsal de uma 
economia de mercado. A demanda refere-se a quanto (quantidade) de um 
produto ou serviço é desejado pelos compradores. A quantidade exigida é a 
quantidade de um produto que as pessoas estão dispostas a comprar a um 
determinado preço. A relação entre preço e quantidade demandada é conhecida 
como relação de demanda. A oferta (ou suprimento) representa o quanto o 
mercado pode oferecer. A quantidade fornecida refere-se à quantidade que 
certos bons produtores estão dispostos a fornecer ao receber um determinado 
preço. A correlação entre preço e quanto de um bem ou serviço é fornecido ao 
mercado é conhecida como a relação de fornecimento. O preço, portanto, é um 
reflexo da oferta e demanda. 
Conforme Russomano (2000), as funções do PCP podem ser destacadas 
como: 
a) Definição das quantidades a produzir (em função da demanda); 
b) Gestão de estoques: responsável pela disponibilidade dos materiais 
necessários à produção; 
 c) Emissão de ordens de produção: toma providências para ter a tempo 
todas as peças componentes e produtos necessários ao programa de produção; 
d) Programação das ordens de fabricação: verifica a viabilidade de 
atendimento das ordens de fabricação; 
 
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e) Movimentação das ordens de fabricação: Responsável pelo fluxo das 
informações do que vai ser fabricado: registra, informa e transfere o 
material fabricado; 
f) Acompanhamento da produção: compara o planejamento com o 
executado. Permite a correção de desvios, assegurando a realização dos 
programas previstos. 
 
Tudo isso torna difícil a conciliação do suprimento com a demanda, sob o 
ponto de vista da operacionalização das operações produtivas, basta ver o item 
a), apontado acima. 
Muitas empresas ainda carecem de coordenação entre os responsáveis 
pela geração e gestão da procura e os responsáveis pela oferta. Quando o 
suprimento e a demanda não estão coordenados, isso leva a situações críticas, 
como a fabricação de mais estoques, enquanto ao mesmo tempo o 
departamento de marketing está reduzindo o preço para se livrar deste mesmo 
estoque. A operacionalização para a conciliação entre vendas e operações 
destina-se a quebrar essas barreiras entre operações, vendas, marketing e 
finanças, a fim de alinhar o suprimento e a demanda. 
Para cada tipo de sistema produtivo há um foco diferente na conciliação 
do suprimento com a demanda de produção. Veremos: 
 Para sistemas de produção contínuo, como uma indústria química, por 
exemplo, o PMP (Planejamento Mestre da Produção) define a velocidade do 
fluxo de produção, ou seja, ele dita quanto será produzido, focando na logística 
de abastecimento de 
matérias-primas (MP) e na distribuição de produtos acabados - PA. 
 Para sistemas de produção em massa, como automóveis, o 
Planejamento Mestre da Produção também define a velocidade do fluxo de 
produção, ou seja, ele dita quanto será produzido, focando na logística de 
abastecimento de matérias-primas (MP) e nos supermercados (SM) internos de 
peças em produção e na entrega de produtos acabados - PA. 
 
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Veja que o suprimento de sistemas contínuos e de produção em massa são 
muito parecidos. A diferença básica está no fato de que a produção em 
massa também trabalha com programação de peças em processo, no meio 
do processo produtivo. Já em sistemas contínuos, isso não é possível, devido 
ao fato de que sistemas contínuos não têm produtos intermediários (em 
processamento), como por exemplo a indústria de energia elétrica. 
 
 Para sistemas de produção repetitivos em lotes, como a indústria de 
confecção, o PMP define as necessidades de matérias-primas – MP, e o cálculo 
das necessidades de matérias (MRP) define a emissão de ordens de compra – 
OC, ordens de fabricação – OF e ordens de montagens – OM, para o perfeito 
sequenciamento destasordens. 
 
Nota: os temas PMP e MRP abordados acima, serão vistos com detalhes 
nas próximas aulas, conforme nosso programa de aulas! 
 
Com isso, pode-se concluir que: 
O sistema produtivo de massa, assim como os sistemas Contínuos, tem 
melhor desempenho para grandes demandas, nas quais temos a produção de 
apenas um (ou poucos produtos). Com esse sistema, obtemos uma alta 
produção aliada a um baixo custo do produto. Por outro lado, perde-se em 
flexibilidade, pois os ajustes necessários no sistema para a produção de 
produtos diferentes demandam muito tempo. 
O sistema produtivo por lotes mostra melhor desempenho, em que a 
demanda e a quantidade de produtos são intermediárias. Esse sistema 
consegue atingir um custo razoável e uma produção que atender a demanda. 
Esse sistema também mostra certa flexibilidade, já que os tempos (e custos) 
envolvidos na produção de diferentes produtos são menores que no sistema de 
massa e contínuos. 
 
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O sistema produtivo sob encomenda consegue melhor desempenho, em 
que a demanda é pequena, mas há a necessidade da produção de uma maior 
variedade de produtos. O custo de produção é o mais alto de todos os sistemas, 
mas a flexibilidade é a melhor. 
Desta forma, um sistema produtivo moderno deve ter capacidade para 
atender a demanda dos produtos e suas variações, deve atender seus clientes 
num tempo igual ou inferior aos seus concorrentes, deve praticar um preço igual 
ou inferior aos seus concorrentes do mercado, deve ter flexibilidade suficiente 
para suportar a inclusão de um novo produto (ou modificação em algum produto 
já existente) e, é claro, mantendo um alto nível de qualidade nos seus produtos. 
Esta diferenciação fica claro na tabela abaixo: 
 
Tabela 1: Eficiência no Demanda X Sistema Produtivo 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Por que é importante identificar e entender as características dos 
diferentes tipos de sistemas produtivos? Sem dúvida, porque cada tipo de 
sistema produtivo se destina a atender determinadas características exigidas 
pelo mercado consumidor. Por exemplo, os clientes de eletrodomésticos 
esperam encontrar prontos para a venda em lojas especializadas um fogão ou 
uma geladeira com características de desempenho padronizadas, o que facilita 
 
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a comparação entre as diferentes marcas disponíveis e faz do produto uma 
commodity. 
Já uma cozinha industrial, que necessita de um fogão de grande porte, 
não será encontrada a sua disposição no mercado e terá que negociar preço, 
prazo e características técnicas do produto com alguns poucos fabricantes de 
fogões sob encomenda (TUBINO, 2000). 
Nesse exemplo, fica claro que um sistema produtivo, que se propõem a 
fabricar eletrodomésticos, em grande escala, com padrões a baixo custo, não 
poderá atender, dentro da mesma planta, um pedido específico de um cliente 
sem prejudicar sua produtividade. Da mesma forma, um fabricante de fogões 
industriais não terá condições de produzir de forma competitiva um produto 
padrão para o mercado de massa, pois suas instalações não estão moldadas 
para acelerar o fluxo produtivo, mas sim para permitir uma diversificação de 
produção segundo as exigências específicas de seus clientes. 
 
Em sistemas de produção em lotes é comum repor equipamentos à 
medida que a demanda cresce. Schonberger (SCHONBERGER, 1988. p. 84) 
chama a isso de o “ciclo da supermáquina”, que é geralmente o seguinte: 
 
1. a demanda aumenta e é decidido adicionar capacidade produtiva; 
2. a engenharia pesquisa os equipamentos disponíveis no mercado 
de máquinas operatrizes e seleciona uma com capacidade para atender a 
demanda projetada para os próximos três a cinco anos; 
3. a máquina escolhida é instalada, após algumas semanas ou meses 
de ajuste, e opera de forma subtilizada nos dois ou três anos seguintes; 
4. finalmente, após alguns anos, a demanda atinge a capacidade da 
máquina e ela é operada plenamente, o que permite pouco tempo para sua 
manutenção; 
 
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5. com a capacidade produtiva estourada e a baixa confiabilidade 
operacional, a empresa decide substituir a máquina por outra nova e repete o 
ciclo da supermáquina. 
 Desde o planejamento estratégico, de longo prazo, passando pelo 
planejamento mestre da produção, de médio prazo e chegando na programação 
da produção – curto prazo, precisamos estar atentos ao volume de suprimento 
que se precisa ter para atender a uma determinada demanda de produção (que 
está baseada no seu mercado de atuação)! 
 
Figura 1: Visão dos Sistemas de Produção 
Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas
Operações Financeiras Operações de Marketing Operações de Produção
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Alinhar o suprimento e a demanda é o objetivo central da cadeia de 
abastecimento numa empresa. Ele pode fazer toda a diferença, entre aumentar 
a lucratividade, por meio da venda de itens que seus clientes estão realmente 
desejando, ou a produção de itens errados que não são solicitados no mercado, 
que, infelizmente, deverão ser vendidos mais tarde com grandes descontos, 
reduzindo assim os lucros ou até criando prejuízos enormes! 
 
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A incerteza torna o planejamento e o controle mais difíceis. Uma loja de 
fast-food dentro de um shopping center não sabe quantas pessoas vão chegar, 
quando eles vão chegar e o que eles vão pedir. Pode ser possível prever certos 
padrões, como um aumento da demanda durante o almoço e o chá, mas uma 
tempestade repentina que leva os compradores para dentro do shopping center 
pode aumentar significativamente a demanda. 
Por outro lado, outras operações são razoavelmente previsíveis, e a 
necessidade de controle é mínima. Por exemplo, os serviços de TV a cabo 
fornecem programas para uma programação em casas de assinantes. É raro 
alterar o plano do programa. A demanda também pode ser previsível. Em uma 
escola, por exemplo, uma vez que as aulas são fixas e o semestre começou, um 
professor sabe quantos alunos estão na classe. Uma combinação de incerteza 
na capacidade de oferta da operação e na demanda por seus produtos e serviços 
é particularmente difícil de planejar e controlar. 
 
TEMA 2: PROJETO DE PRODUTO DE BENS E SERVIÇOS 
Um produto poderá ser um Bem Material ou um Serviço, conforme vimos 
na Aula 1. Embora os gerentes de produção não tenham responsabilidade direta 
sobre o projeto de bens materiais e serviços, é importante entender este, pois 
tem a responsabilidade indireta de fornecer informações sobre os temas 
tratados nesta fase. 
Bens Materiais - Sempre que falamos de bens, devemos entender que este pode 
ser encontrado na forma de um objeto tangível. 
Serviço - São intangíveis, ou seja, atividades que satisfazem as necessidades 
do consumidor. 
 Lustosa et al. (2008) argumentam: 
[...] que por ter características que diferem à produção de bens, a 
programação de operações e a alocação de recursos de serviços 
deram origem a métodos próprios. Como o produto de serviços não 
pode ser estocado, a boa utilização da capacidade tem de ser obtida 
 
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através da sincronização da demanda com a produção, ou através do 
ajuste da capacidade à demanda. 
 
Ritzman e Krajewski (2004) afirmam que, devido à impossibilidade de criar 
estoques, não é possível se proteger por esta maneira, por conta das incertezas 
de demanda. Outra diferença é que, em operações de serviço, a demanda é 
menos previsível, pois os clientes podem decidir impulsivamente sobre que 
serviço ele deseja receber. 
A natureza do projeto é a tradução do conceito,a partir da especificação 
detalhada, em um produto ou serviço em consonância com os objetivos de 
desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, 
pois estes afetam diretamente na escolha do produto/serviço pelos 
consumidores (SLACK, 2009). 
1 - Geração do conceito 
É a etapa mais crítica no processo de design de engenharia. Começando 
com um conjunto de necessidades de clientes e especificações, o processo 
conclui com uma série de alternativas de produtos a partir das quais um projeto 
final é selecionado. Existem várias etapas envolvidas no processo genérico de 
geração de conceitos, bem como várias abordagens. Há dois componentes na 
fase de geração de conceito: ideação e, em seguida, seleção de conceito. Cada 
componente vem com seu próprio conjunto de regras e diretrizes. 
2 - Triagem 
A triagem do projeto é um processo usado para analisar prontamente 
projetos problemáticos de um portfólio para priorizá-los e definir as seguintes 
ações com base no status atual de cada projeto. Geralmente é realizado no final 
do período contábil, pelo gerente do projeto. O processo de triagem é meramente 
a definição de prioridades e exclusão de itens, ou partes, que não são 
necessários ao produto desejado pelo cliente. 
 
 
 
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3 - Projeto preliminar 
Se desenvolve um projeto preliminar e a estimativa aproximada de custos 
de acordo com procedimentos e conceitos autorizados pelo cliente ou pelo 
operador. Depois o projeto será refinado e melhor desenvolvido, a fim de se criar 
uma base para os planejadores 
 
4 - Avaliação e melhoria 
O projeto preliminar deve ser verificado para ser melhorado. 
5 – Prototipagem, piloto e projeto final 
 
TEMA 3: ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E FLUXO 
O Arranjo Físico de uma operação ou processo significa como seus 
recursos transformadores são posicionados em relação uns aos outros e como 
suas várias tarefas são alocadas a esses recursos de transformação. 
A fase de planejamento decide sobre o melhor arranjo físico de todos os 
recursos que consomem espaço dentro de uma instalação. Esses recursos 
podem incluir uma ou várias máquinas, um centro de trabalho, uma linha, uma 
pessoa, um escritório inteiro ou mesmo um departamento. As decisões sobre o 
arranjo de recursos em uma empresa não são feitas apenas quando uma nova 
instalação está sendo projetada. Eles são feitos sempre que há uma mudança 
no arranjo dos recursos, como um novo trabalhador sendo adicionado, uma 
máquina sendo movida, ou uma mudança no procedimento que está sendo 
implementado. Além disso, o planejamento de layout é executado sempre que 
há uma expansão na instalação ou uma redução de espaço. 
Arranjo Físico Departamental ou por Processo 
O Arranjo Físico Departamental ou de processo é encontrado 
principalmente em empresas que produzem produtos personalizados, de baixo 
volume, que podem exigir diferentes requisitos de processamento e sequências 
 
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de operações. Os layouts do processo são configurações de instalações em que 
operações de natureza ou função semelhantes são agrupadas. Como tal, eles 
ocasionalmente são referidos como layouts funcionais. Sua finalidade é 
processar bens ou fornecer serviços que envolvam uma variedade de requisitos 
de processamento. Um exemplo de fabricação seria uma oficina de máquinas. 
Uma oficina de máquinas geralmente tem departamentos separados, nos quais 
as máquinas de propósito geral são agrupadas por função (por exemplo, 
fresagem, perfuração, prensas hidráulicas e tornos). 
Portanto, as instalações que são configuradas de acordo com funções ou 
processos individuais têm um layout de processo. Este tipo de layout dá à 
empresa a flexibilidade necessária para lidar com uma variedade de rotas e 
requisitos de processo. Os serviços que utilizam layouts de processo incluem 
hospitais, bancos, reparos automotivos, bibliotecas e universidades. 
Figura 2: Arranjo Físico departamental 
 
 Fonte: Tubino, 2009. 
 
Características: (Departamental / por Processo) 
 Flexibilidade. A empresa tem a capacidade de lidar com uma 
variedade de requisitos de processamento. 
Tornos
Extrusoras
Serras
Soldas
 
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 Custo: às vezes, o equipamento de propósito geral utilizado pode 
ser menos oneroso para a compra e menos oneroso e mais fácil de manter 
do que o equipamento especializado. Porém se o processamento em lote for 
utilizado, os custos de inventário em processo podem ser elevados. Menor 
volume significa maiores custos por unidade. As configurações (setups) são 
mais frequentes, portanto, maiores custos de instalação. Manuseio de 
material é mais lento e mais ineficiente. O período de supervisão é pequeno 
devido às complexidades do trabalho (roteamento, configurações, etc.), 
portanto os custos de supervisão são maiores. Além disso, neste tipo de 
layout, o controle de estoque e compras geralmente estão altamente 
envolvidos. 
 Motivação: funcionários neste tipo de layout provavelmente serão 
capazes de executar uma variedade de tarefas em várias máquinas, em 
oposição ao tédio de executar uma tarefa repetitiva em uma linha de 
montagem. Um layout de processo também permite que o empregador use 
algum tipo de sistema de incentivo individual. 
 Proteção do sistema: Uma vez que existem várias máquinas 
disponíveis, layouts de processo não são particularmente vulneráveis a 
falhas de equipamento. 
 Utilização: As taxas de utilização do equipamento na disposição 
por processo são frequentemente muito baixas, porque o uso da máquina 
depende de uma variedade de requisitos de saída. 
Exemplos: Biblioteca (copiadoras/periódicos/livros) – hospital (raio X – 
Sala operações), Metal-mecânica, etc. 
Arranjo Físico em Linha ou Por Produto 
Os layouts de produtos são encontrados em montagens repetitivas e 
processos ou indústrias de fluxo contínuo. Essas produzem produtos de alto 
volume e altamente padronizados, que exigem processos também altamente 
padronizados e repetitivos. Em um Layout em linha ou por produto, os recursos 
são organizados sequencialmente, com base no roteamento dos produtos. Em 
 
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teoria, esse layout sequencial permite que todo o processo seja definido em linha 
reta, que às vezes pode ser totalmente dedicado à produção de apenas um 
produto ou versão do produto. O fluxo da linha pode então ser subdividido de 
modo que o trabalho e o equipamento sejam utilizados suavemente durante 
toda a operação. 
 
Figura 3: Arranjo Físico em linha 
 
Linha 1
Linha 2
Linha 3(F)
(F)
(F)
(P)
(P)(TR)
(TR)
(R)
(R)
 
 
Características: 
 Volume: layouts em linha podem gerar um grande volume de 
produtos em um curto espaço de tempo. 
 Custo: O custo unitário é baixo, como resultado do alto volume. A 
especialização do trabalho resulta em tempo e custo de treinamento 
reduzidos. Um maior intervalo de supervisão também reduz os custos de 
mão de obra. Contabilidade, compras e controle de estoque são rotina. 
Como o roteamento é fixo, é necessária menos atenção. 
 Utilização: Há um alto grau de mão de obra e utilização de 
equipamentos. 
 Motivação: A divisão inerente do trabalho do sistema pode resultar 
em trabalhos maçantes e repetitivos que podem revelar-se bastante 
estressantes. Além disso, layouts de linha de montagem tornam muito difícil 
administrar planos de incentivo individuais. 
 
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 Flexibilidade. Os layouts por produto são inflexíveis e não podem 
responder facilmente às mudanças necessárias do sistema — 
especialmente mudanças no design do produto ou do processo. Embora isto 
tenha mudado bastante com o advento de novas tecnologias,como a 
Manufatura Avançada, na indústria 4.0. 
 Exemplos: Montagem de automóveis, Programa de vacinação em 
massa, restaurantes self-service, Eletrodomésticos Linha Branca, etc. 
Arranjo Físico Por Posição Fixa ou Posicional 
Um layout de posição fixa é apropriado para um produto que é muito 
grande ou muito pesado para mover. Por exemplo, os navios de guerra não são 
produzidos em uma linha de montagem. Para serviços, outras razões podem 
determinar a posição fixa (por exemplo, uma sala de operação hospitalar onde 
médicos, enfermeiros e equipamento médico são levados ao paciente). Outros 
exemplos de disposição de posição fixa incluem a construção (por exemplo, 
edifícios, represas e centrais eléctricas ou nucleares), construção naval, 
aeronaves, aeroespacial, agricultura, perfuração de petróleo e lavagens 
automáticas de automóveis. Para que isso funcione, os recursos necessários 
devem ser portáteis para que possam ser levados ao trabalho para o 
desempenho "no local". 
Figura 4: Arranjo Físico Posicional 
 
 
Produto
 (F)
 (P)
 (TR)
 (R)
 
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Características: 
Devido à natureza do produto, o usuário tem pouca escolha no uso de um 
layout de posição fixa. 
Espaço: Para muitos layouts de posição fixa, a área de trabalho pode 
estar cheia, de modo que pouco espaço de armazenamento está disponível. Isso 
também pode causar problemas de manuseio de materiais. 
Administração: Muitas vezes, a carga administrativa é maior para layouts 
de posição fixa. A extensão do controle pode ser estreita, e a coordenação difícil. 
Exemplos: Construção de rodovia/barragens, Estaleiro, turbinas, etc.. 
Arranjo Físico Celular 
A fabricação celular é um tipo de layout em que as máquinas são 
agrupadas de acordo com os requisitos do processo para um conjunto de itens 
semelhantes (famílias de peças) que requerem processamento semelhante. 
Estes grupos são chamados células. Os processos são agrupados em células 
usando uma técnica conhecida como tecnologia de grupo (GT, do inglês Group 
Technology). A tecnologia do grupo envolve a identificação de peças com 
características de projeto similares (tamanho, forma e função) e características 
de processos semelhantes (tipo de processamento necessário, maquinária 
disponível que executa esse tipo de processo e sequência de processamento). 
Trabalhadores em layouts celulares são treinados para que eles possam 
operar todo o equipamento dentro da célula e assumir a responsabilidade pela 
sua saída. Às vezes, as células alimentam em uma linha de montagem que 
produz o produto final. Em alguns casos, uma célula é formada pela dedicação 
de certos equipamentos para a produção de uma família de peças sem 
realmente mover o equipamento para uma célula física (chamados de células 
virtuais ou nominais). Dessa forma, a empresa evita o ônus de rearranjar seu 
layout atual. No entanto, as células físicas são mais comuns. 
 
 
 
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Figura 5: Arranjo Físico Celular 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Uma versão automatizada da fabricação celular é o sistema de fabricação 
flexível (FMS - flexible manufacturing system). Com um FMS, um computador 
controla a transferência de peças para os vários processos, permitindo que os 
fabricantes para alcançar alguns dos benefícios de layouts de produtos, 
mantendo a flexibilidade da produção de pequenos lotes. 
 
Algumas das vantagens da fabricação celular incluem: 
Custo: A fabricação proporciona um tempo de processamento mais 
rápido, menos manuseio de materiais, menos inventário de trabalho em 
processo e menor tempo de configuração, o que reduz os custos. 
Flexibilidade: A fabricação celular permite a produção de pequenos lotes, 
o que proporciona algum grau de flexibilidade aumentada. Este aspecto é muito 
melhorado com os FMS. 
Motivação: Como os trabalhadores são treinados para executar todas as 
máquinas na célula, o tédio é menos importante. Além disso, uma vez que os 
Família 1
Família 3 e 4
Família 2
Família 5
 
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trabalhadores são responsáveis pela produção das suas células, mais 
autonomia e posse de emprego está presente. 
Layouts Combinados 
Além dos layouts acima mencionados, existem outros que são mais 
apropriados para uso em organizações de serviço. Estes incluem armazém / 
layouts de armazenamento, layouts de varejo e layouts de escritório. 
Com os arranjos físicos do tipo armazém / armazenamento, a frequência 
da ordem é um fator chave. Itens que são encomendados com frequência devem 
ser colocados juntos perto da entrada da instalação, enquanto os pedidos com 
menos frequência permanecem na parte traseira da instalação. 
Um número de mudanças que tomam no lugar na fabricação tivera um 
efeito direto na disposição da facilidade. Uma tendência aparente é construir 
instalações menores e mais compactas com mais automação e robótica. Nessas 
situações, as máquinas precisam ser colocadas mais próximas umas das outras, 
a fim de reduzir o manuseio do material. Outra tendência é o aumento dos 
sistemas automatizados de manuseio de materiais, incluindo sistemas 
automatizados de armazenamento e recuperação (AS / AR - mated storage and 
retrieval systems) e veículos automáticos guiados (AGV’s - automated guided 
vehicles). Há também um movimento em direção ao uso de linhas em forma de 
“U”, que permitem que os trabalhadores, manipuladores de material e 
supervisores para ver toda a linha facilmente e viajar de forma eficiente entre 
estações de trabalho. Para que a vista não seja obstruída, menos paredes e 
partições são incorporadas ao layout. Finalmente, graças à Produção Enxuta e 
à produção Just-In-Time, é necessário menos espaço para o armazenamento de 
estoque em todo o arranjo físico. 
 
 
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Volume X Variedade no Arranjo Físico 
 Quando falamos de volume em termos produtivos, estamos nos 
referindo a quantidade produzida, ou nível de produção. Já a variedade está 
relacionada com o Mix de produtos, a variedades de produtos produzidos. 
 O Arranjo físico define as características gerais do processo 
produtivo em termos de volume e variedade de produtos ou serviços que são 
necessários produzir. 
Importante destacar que volume alto significa baixa variedade e 
vice-versa e que se deve levar em consideração as características do processo 
como: objetivos de desempenho, tarefas (funções), fluxo, layout, tecnologia. 
O projeto de um processo produtivo está fortemente relacionado com a 
posição de volume x variedade - a grande parte do processo produtivo (linha de 
produção) deve estar perto da linha natural de produção (ou fluxo de materiais), 
caso contrário teremos aumento de custos com deslocamento. 
A tabela figura mostra a condição ideal para cada um dos 4 tipos principais 
de layout, com relação ao volume e a variedade (mix) de produção. 
 
Figura 6: Arranjo Físico segundo volume x variedade 
 
Fonte: Slack et al., 2009. 
 
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A dimensão VOLUME (quantidade produzida) das operações, de acordo 
com Slack et al. (2009, pp.19-22), está ligada diretamente com a sistematização 
e a repetibilidade do processo. Quanto mais padronizado o processo, maior 
repetibilidade teremos e consequentemente maior volume. Porém Heizer e 
Render (2006, p. 10) insistem que os serviços são muitas vezes difíceis de 
padronizar, automatizar e tornar eficiente como se gostaria, porque a interação 
do cliente exige exclusividade e em muitos casos o cliente está pagando para ter 
exclusividade. Eles também alegam que os serviços são frequentemente 
baseados no conhecimento, portanto não podem ser ESTOCADOS. Por 
exemplo, uma CONSULTORIA DE PESQUISA DE MERCADO E DE 
RECRUTAMENTO,seus serviços são baseados no conhecimento e, portanto, 
não são totalmente afetados pela tipologia de volume das operações. Isso 
significa que há baixa repetição dos trabalhos, juntamente com menos 
sistematização e consequente altos custos unitários para a empresa, de acordo 
com Slack et al. (2009, pp. 19-22). 
Um grande exemplo disso é o McDonalds, ele é um exemplo bem 
conhecido de alto volume de hambúrguer de baixo custo e produção. O volume 
de sua operação é fundamental para a forma como o seu negócio é organizado. 
Essencial para o seu funcionamento é a repetibilidade das tarefas dos seus 
empregados, bem como a sistematização do trabalho, em que as normas e 
procedimentos orientam a forma como cada parte do trabalho é realizada. Esta 
combinação proporciona uma base de baixo custo. Em contraste, um café local 
tem um volume de produção muito menor, menos mão de obra, menos 
sistematização e cada membro da equipe completa uma maior variedade de 
tarefas, o que resulta em custos unitários mais elevados. 
A dimensão VARIEDADE, ainda de acordo com Slack et al. 
(2009, pp.19-22), implica uma empresa ter que ser flexível para poder oferecer 
variedade, mix de produtos, embora o custo possa ser maior em comparação a 
uma operação padronizada. 
 
22 
 
Em referência exemplo, uma CONSULTORIA DE PESQUISA DE 
MERCADO E DE RECRUTAMENTO, a singularidade dos seus serviços tem 
uma grande variedade, uma vez que são flexíveis, complexos, quase únicos, e 
tentam satisfazer as necessidades dos clientes, tanto em termos de pesquisa de 
mercado como de recrutamento de candidatos, o que inevitavelmente 
aumentaria os seus custos unitários. 
Um exemplo comum usado para descrever a dimensão da variedade é o 
contraste entre um serviço de táxi e um de ônibus. Ambos oferecem serviços de 
transporte alugado, mas um serviço de táxi tem uma dimensão de variedade 
muito maior, como eles vão basicamente buscá-lo e deixá-lo onde quer que seja. 
Um ônibus oferece uma rota e cronograma definidos. Enquanto ambos oferecem 
um serviço semelhante, a variedade e flexibilidade são altas para a empresa de 
táxi e baixas para a empresa de ônibus. Vale a pena notar aqui que o modelo de 
baixo custo é mais facilmente alcançado com menos variedade. 
Vamos verificar um exemplo da importância do arranjo físico nos serviços. 
Na biblioteca virtual do ÚNICO acesse o livro: 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J., MALHOTRA, M. Administração da 
produção e operações. 8a. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall: 2009. 
Vá até a página 182, na qual há um box com o texto sobre o arranjo físico 
do Shopping RIVER TOWN CROSSINGS. 
 
TEMA 4: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
As atividades de planejamento e controle mudam ao longo do tempo. A 
muito longo prazo, os gerentes de operações planejam o que eles pretendem 
fazer, os recursos de que precisam e os objetivos que esperam alcançar. A 
ênfase está no planejamento e não no controle, porque há pouco para controlar 
como tal. Eles usarão previsões de demanda provável, que são descritas em 
termos agregados. Por exemplo, um hospital fará planos para “2.000 pacientes” 
sem necessariamente entrar nos detalhes de suas necessidades individuais. Da 
mesma forma, o hospital poderia planejar ter 100 enfermeiros e 20 médicos, mas 
 
23 
 
novamente sem decidir sobre os atributos específicos do pessoal. Os gerentes 
de operações estarão preocupados principalmente com a realização de metas 
financeiras. Serão criados orçamentos que identificam os seus custos e 
metas de receita. 
O planejamento a médio prazo é mais detalhado. Ele olha para frente para 
avaliar a demanda global que a operação deve atender de uma forma 
parcialmente desagregada. Por esta altura, por exemplo, o hospital deve 
distinguir entre diferentes tipos de demanda. O número de pacientes que vierem 
como acidente e casos de emergência terá de ser distinguido daqueles que 
exigem operações de rotina. Do mesmo modo, terão sido identificadas diferentes 
categorias de pessoal, e terão de ser definidos níveis de pessoal em cada 
categoria. Igualmente importante, contingências terão sido postas em prática, 
permitindo ligeiros desvios dos planos. 
No planejamento de curto prazo, muitos dos recursos terão sido 
estabelecidos e será difícil fazer grandes mudanças. No entanto, intervenções 
de curto prazo são possíveis se as coisas não forem planejadas. Nessa altura, a 
procura será avaliada numa base totalmente desagregada, com todos os tipos 
de procedimentos cirúrgicos tratados como atividades individuais. Mais 
importante ainda, os pacientes individuais terão sido identificados pelo nome e 
horários específicos reservados para o tratamento. Ao fazer intervenções de 
curto prazo e mudanças no plano, os gerentes de operações estarão tentando 
equilibrar a qualidade, a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos 
de sua operação no momento específico. É improvável que tenham tempo para 
efetuar cálculos detalhados dos efeitos das suas decisões de planeamento a 
curto prazo, relativo a todos estes objetivos, mas uma compreensão geral das 
prioridades constituirá o pano de fundo para a sua tomada de decisões. 
Tendo determinado a sequência em que o trabalho deve ser abordado, 
algumas operações exigem um cronograma detalhado mostrando a que hora ou 
data os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar — isso é a 
PROGRAMAÇÃO DAS OPERAÇÃO. Os cronogramas são declarações de 
volume e cronometragem em muitos ambientes de consumo. Por exemplo, um 
horário de ônibus mostra que mais ônibus são colocados em rotas em intervalos 
 
24 
 
mais frequentes durante os horários de ponta. O horário do ônibus mostra o 
tempo que cada ônibus deve chegar a cada etapa da rota. Os cronogramas de 
trabalho são usados em operações onde algum planejamento é necessário para 
garantir que a demanda do cliente seja atendida. Outras operações, como 
operações de serviço de resposta rápida onde os clientes chegam de forma não 
planejada, não podem agendar a operação em um sentido de curto prazo. Eles 
só podem responder quando a demanda é colocada sobre eles. 
A atividade de PROGRAMAÇÃO é uma das tarefas mais complexas no 
gerenciamento de operações. Em primeiro lugar, os programadores devem lidar 
com vários tipos diferentes de recursos simultaneamente. As máquinas terão 
capacidades diferentes, as pessoas terão habilidades diferentes. Mais 
importante ainda, o número de horários possíveis aumenta rapidamente à 
medida que aumenta o número de atividades e processos. Por exemplo, 
suponha que uma máquina tenha cinco tarefas diferentes para processar. 
Qualquer um dos cinco empregos poderia ser processado primeiro e, a seguir, 
qualquer um dos quatro empregos restantes, e assim por diante. Isso significa 
que existem: 
5 × 4 × 3 × 2 = 120 horários diferentes possíveis. 
Neste momento vamos considerar a programação da produção sob a 
ótica dos sistemas empurrados da produção! 
A Figura a seguir mostra as atividades de curto de prazo de um sistema 
de produção, considerando como programação da produção. 
 
Figura 7: Planejamento e Programação da Produção 
 
 
25 
 
 
Fonte: Tubino, 2009 
 
Lustosa et al. (2008) afirmam: 
Muitos dos conceitos e técnicas de programação em manufatura são 
aplicáveis em serviços e vice-versa. Essas possibilidades ficam claras 
quando se entende bem os conceitos e as técnicas desenvolvidos. Por 
exemplo, regras de sequenciamento de tarefas em uma máquina 
podem ser utilizadas para priorizar atendimento em postos de 
atendimento médico-hospitalar. No sentido oposto, alguns conceitos 
de programação de serviços são úteis na produção de bens 
personalizados(customizados) produzidos sob encomenda. 
 
Quando o recurso dominante em uma operação é o seu pessoal, então o 
cronograma de tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da 
operação em si. A principal tarefa de agendamento, portanto, é certificar-se de 
que um número suficiente de pessoas está trabalhando em qualquer ponto no 
tempo para fornecer uma capacidade adequada para o nível de demanda nesse 
momento. Isso é frequentemente chamado de lista de pessoal. Em operações 
como Call Centers, entrega postal, policiamento, correios, lojas de varejo e 
hospitais todos precisam agendar as horas de trabalho de seus funcionários com 
a demanda em mente. Esta é uma consequência direta destas operações que 
Plano Mestre
 de Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
Programação da Produção
•Administração de estoques
•Seqüenciamento
•Emissão de ordens
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
 
26 
 
têm uma "visibilidade" relativamente elevada. Tais operações não podem 
armazenar suas saídas em estoques e assim devem responder diretamente à 
demanda do cliente. 
O último século foi palco de mudanças profundas nos sistemas 
produtivos. Com o surgimento da concorrência entre as empresas (e até entre 
países), principalmente devido à globalização, à queda das barreiras 
protecionistas e ao surgimento de novos concorrentes em nível mundial, foi 
preciso que as empresas, para sobreviver a essa situação, dessem maior 
importância aos sistemas produtivos, implementando novas metodologias de 
gestão na busca da redução de seus custos de produção, visando obter 
vantagem competitiva em relação às demais. É exatamente com este conceito, 
que surgem os sistemas de produção enxuta. 
A PRODUÇÃO ENXUTA (Lean Manufacturing) é um termo que tem sido 
usado por muitos anos, originalmente gerado dentro uma pesquisa MIT 
(Massachussets Institute of Technology, USA), que levou ao livro "A máquina 
que mudou o mundo - The Machine That Changed the World" por Womack e 
Jones, em 1990. No entanto, se você procurar em muitas publicações e web 
Sites que buscam uma definição para Lean Manufacturing, você encontrará uma 
miríade de definições diferentes para Lean, em parte porque esta é uma filosofia 
em constante desenvolvimento, e porque a sua aplicação é diferente para cada 
empresa. O sistema Lean tem tido vários nomes ao longo dos anos, 
desenvolvidos principalmente a partir do Sistema de Produção Toyota (TPS), 
que tem sido chamado de Manufatura Classe Mundial (World Class 
Manufacturing) (WCM), além de alguns outros nomes. 
Embora desenvolvido principalmente dentro da fabricação, a filosofia 
Lean é igualmente aplicável dentro de seu escritório, com base em funções 
administrativas ou dentro de empresas de serviços, como cuidados de saúde, 
para o qual está havendo uma enorme atenção. 
O Sistema Lean, é um sistema de gerenciamento das operações, cujo 
objetivo é o aumento da lucratividade por meio da redução dos custos, 
concentrando-se sobre o que acrescenta valor ao produto, não apenas tentando 
 
27 
 
identificar os passos de desperdício em um processo isolado. Temos que 
entender o fluxo de valor. Como podemos adicionar valor ao nosso processo 
desde a matéria-prima até o cliente final. É entendendo como esse valor é 
adicionado e evitando as etapas de adição de custos que removemos o 
desperdício de nossos processos. A filosofia Lean nos ajuda a remover os sete 
desperdícios de nossos processos. 
O Just in Time (JIT) é o principal dorso do sistema de produção enxuta - 
Lean. 
Conforme a própria definição de Taichi Ohno: “Just in time significa que, 
no fluxo da produção, os componentes necessários alcançam a linha de 
montagem no tempo em que são necessários e na quantidade necessária”. 
Conforme Tubino (1999, p. 71): 
 
Os sistemas de produção JIT buscam continuamente o aumento de 
flexibilidade, seja pela forma estrutural de distribuição dos recursos em 
unidades de negócios focalizadas, com células de fabricação e 
montagem operadas por funcionários polivalentes, seja pela 
diminuição dos lotes de produção a partir da redução dos tempos de 
setup e eliminação das atividades que não agregam valor aos 
produtos. 
 
A fabricação JIT é um modelo de produção em que os itens são criados 
para atender à demanda, não criados em excesso ou antecipadamente. A 
finalidade da produção JIT é evitar o desperdício associado à superprodução, 
espera e excesso de estoque, três das sete categorias de resíduos definidas no 
Sistema de Produção Toyota (conhecido nos EUA como o modelo de 
produção enxuta). 
O conceito JIT foi primeiramente descrito por Henry Ford em seu livro de 
1923, My Life and Work: 
 
Nós compramos apenas o suficiente para caber no plano de 
produção, levando em consideração o estado de transporte no 
momento. Se o transporte fosse perfeito e um fluxo uniforme de 
materiais pudesse ser assegurado, não seria necessário carregar 
nenhum estoque qualquer. O transporte das matérias-primas 
chegaria no horário, na ordem e na quantidade planejadas... isso 
economizaria uma grande quantidade de dinheiro, pois daria um 
 
28 
 
volume de negócios muito rápido e, assim, diminuir a quantidade de 
dinheiro empenhado em materiais. 
 
A empresa Toyota adotou a filosofia JIT no Sistema de Produção Toyota 
(TPS) como um meio de eliminar os sete desperdícios. No entanto, não foi na 
Ford Motor Company que os representantes da Toyota viram o modelo JIT em 
ação. Quando a Toyota visitou fábricas nos Estados Unidos, em 1956, a Ford 
ainda não implementara completamente o modelo JIT. Foi na Piggly Wiggly, a 
primeira cadeia de supermercados de autoatendimento, que os representantes 
da Toyota viram o JIT demonstrado, sendo o modelo em que se baseou 
seu sistema. 
Na alternativa principal ao JIT, o estoque em excesso é gerenciado. Esse 
modelo é, às vezes, referido como Just In Case (JIC). 
Figura 8: Conceitos da JIT / TQC 
 
Fonte: Tubino, 2000. 
 
JIT = Just in Time (Justo a tempo) 
TQC = Total Quality Control (Controle Total de Qualidade) 
 
 
 
29 
 
TEMA 5: TÉCNICAS JUST IN TIME: O SISTEMA KANBAN 
O Sistema de Produção da Toyota tem como base a filosofia da 
"eliminação completa de todos os desperdícios", envolvendo todos os aspectos 
da produção em busca dos métodos mais eficientes, tendo suas raízes no tear 
automático de Sakichi Toyoda. O TPS tem evoluído através de muitos anos de 
tentativa e erro para melhorar a eficiência com base no conceito Just in Time 
desenvolvido por Kiichiro Toyoda, o fundador (e segundo presidente) da Toyota 
Motor Corporation. 
"Just in Time" significa fazer "apenas o que é necessário, quando é 
necessário e na quantidade necessária". Para a produção eficiente de um 
grande número de produtos, que podem consistir em cerca de mil peças, é 
necessário criar um plano detalhado de produção que inclua a aquisição destas 
peças. Fornecer "o que é necessário, quando é necessário e na quantidade 
necessária" de acordo com este plano de produção pode eliminar desperdício, 
inconsistências e exigências não razoáveis, resultando em 
produtividade melhorada. 
O JIT é também conhecido como produção puxada, pois tem a ordem de 
fabricação inversa em relação ao sistema tradicional de empurrar a produção. 
Figura 9: Puxar x Empurrar a produção 
 
Processo Processo Processo PA MP 
Programação da Produção 
Empurrar a produção 
Processo Processo Processo PA MP 
Programação da Produção 
Puxar a produção 
OC OF OF OM 
OM 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
30 
 
 
 
O Kanban 
Na filosofia JIT, um métodode controle de produção único, chamado o 
"sistema Kanban", desempenha um papel integral. O Kanban também tem sido 
chamado de "método de supermercado", porque a ideia por trás foi emprestada 
de supermercados. Tais lojas de merchandising de massa usam cartões de 
controle de produtos sobre os quais informações relacionadas ao produto, como 
o nome, código e local de armazenamento. Como a Toyota empregava sinais 
Kanban para uso em seus processos de produção, o método passou a ser 
chamado de "sistema Kanban". Na Toyota, quando um processo se refere a um 
anterior, para recuperar peças, ele usa um Kanban para comunicar quais partes 
foram usadas. 
O Kanban é um sistema de informação, desenvolvido para coordenar os 
vários processos interligados em uma fábrica. 
O cartão Kanban indica visualmente: 
 O que produzir; 
 Em que momento; 
 Em que quantidade; 
 Onde colocar o produzido; 
 A sequência de fabricação; 
 Operação anterior e posterior. 
 
- Por que usar um conceito de supermercado? 
Um supermercado estoca os itens necessários para seus clientes quando 
eles são necessários, na quantidade necessária, e tem todos esses itens 
disponíveis para venda em um determinado momento. 
Taiichi Ohno (um ex-vice-presidente da Toyota), que promoveu a ideia de 
Just in Time, aplicou esse conceito, igualando o supermercado e o cliente com 
o processo anterior e o seguinte, respectivamente. Quando o processo seguinte 
 
31 
 
(o cliente) for ao processo anterior (o supermercado) para recuperar as peças 
necessárias quando são necessários e na quantidade necessária, foi possível 
melhorar o sistema de produção ineficiente existente. Já não eram os processos 
precedentes fazendo partes em excesso e entregando-as para o 
próximo processo. 
Existem seis regras básicas para a operacionalização do Kanban: 
1. O processo subsequente somente deve retirar do processo precedente 
as quantidades exatas especificadas no Kanban. 
2. Os processos a precedente só podem enviar itens à frente nas 
quantidades e sequências precisas, especificadas pelo Kanban. 
3. Nenhum item é feito ou movido sem um Kanban. 
4. Um Kanban deve acompanhar cada item em todos os momentos. 
5. Defeitos e quantidades incorretas nunca são enviados para o 
próximo processo. 
6. O número de Kanbans deve ser cuidadosamente monitorado para 
revelar problemas e oportunidades de melhoria. 
 
Painel Porta-Kanban: 
 
Uma estação de trabalho tem dois supermercados: 
 Entrada (insumos | matérias-primas); 
 Saída (produtos acabados para venda). 
 
Cada local de trabalho tem seu painel porta-Kanban. 
 
 
 
 
 
32 
 
Figura 11: Exemplo de Painel Porta-Kanban 
 
 
 
Cartões na faixa VERDE  não pode produzir essa peça.; 
Cartões na faixa AMARELA  o operador deve iniciar a preparação da 
máquina para produzir a peça. 
Cartões na faixa VERMELHA  deve-se iniciar a produção 
imediatamente. 
Sempre priorizar o Kanban na linha vermelha. 
 
Saiba mais 
 Leia o resumo “As 4 Regras De Excelência do TPS (Toyota 
Production System)”, que é uma interpretação do artigo “Decodificando o DNA 
da Toyota”, publicado na Harvard Business Review de setembro-outubro de 
1999, escrito por Kent Bowen e Steve Spears, disponível em: 
http://www.lean.org.br/comunidade/apresentacao/artigo_42.pdf 
 
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Condições normais
de operação
Atenção
Urgência
 
33 
 
O artigo completo, publicado na revista Harvard Business Review poderá 
ser acessado em: 
https://www.researchgate.net/publication/267962874_Decodificando_o_
DNA_do_Sistema_Toyota_de_Producao 
Curiosidade! 
Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda 
(1913-2013) inicialmente desenvolveram o Sistema Toyota de Produção (STP), 
entre 1948 e 1975. À medida que o sistema se espalhou pelo Japão, até o 
Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, a Toyota não tinha 
um nome específico para sua estratégia de produção. 
Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming, o que constitui 
como fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram 
os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa 
eles não se surpreenderam. Taiichi Ohno, que continuou a melhorar o processo 
posto em prática por Toyota, credita suas contribuições ao STP a dois conceitos 
principais, o primeiro com base no livro de Henry Ford Today and Tomorrow, era 
a linha de montagem em movimento que providencia as bases para a produção 
e os sistemas de montagem usados na STP. O segundo conceito eram as 
opções de supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos, 
em 1956, que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno 
a ideia de um sistema de tração no qual cada processo de produção provê para 
o processo seguinte de forma ininterrupta. O Sistema Toyota de Produção foi ser 
reconhecido internacionalmente apenas em 1990, com um estudo realizado por 
pesquisadores do MIT acerca da indústria automobilística. 
Fonte: Wikipedia - adaptado 
 
 
34 
 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Um dos livros mais importantes do tema, senão o mais importante, o livro 
"A máquina que mudou o mundo" de autoria de James P. Womack, Daniel T. 
Jones e Daniel Roos, publicado em 1990, causou grande impacto no cenário 
automotivo mundial. 
Faça a leitura da Resenha do livro, publicada no site abaixo, e discuta 
no fórum. Esse é livro é muito importante, indispensável para quem pretende 
focar na área! Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/resenha-do-livro-a-
maquina-que-mudou-o-mundo/53570/ 
 
NA PRÁTICA 
A Revista de Administração e Inovação (RAI) traz um interessante estudo 
de caso sobre a implantação do sistema Kanban em uma fábrica de tintas. É um 
sistema contínuo de produção, então oferece duas dificuldades à implantação 
do Kanban: 
1. Determinação do número de Kanbans (determinação do lote de 
produção); 
2. Impossibilidade de alteração do tamanho do lote durante a 
produção. 
Vamos dar uma olhada em: 
http://www.revistarai.org/rai/article/view/34/29 
 
 
 
 
35 
 
SÍNTESE 
Dentro do contexto global e competitivo, revela-se a importância da 
elaboração do projeto de produtos e serviços, que desde os aspectos iniciais da 
geração do conceito até o produto final e assistência ao cliente deve nortear 
as organizações. 
As organizações necessitam de bons projetos para angariar cada vez 
mais consumidores, dado que a criação de produtos que atendam às 
necessidades desses pode, por ventura, ser o ponto de partida para estabelecer 
uma vantagem competitiva e, consequentemente, será conseguido o sucesso 
estratégico da empresa. 
O processo de produção puxado é basicamente um fluxo de processos. 
Em um fluxo físico, a matéria-prima e, mais tarde, o produto semiacabado, 
desloca-se de uma máquina de trabalho ou montagem para outra estação. Em 
cada trabalho de montagem, algumas transformações da matéria-prima são 
feitas, e o material desloca-se para o próximo trabalho na sequência da indústria. 
Outros tipos de fluxos não físicos são mais importantes para a informação fluir. 
Informações do fluxo podem ser tanto verbais, no papel, no sistema de um 
computador, ou uma combinação desses. O fluxo destas informações, no 
sistema JIT de puxar a produção, é viabilizado pelo sistema Kanban. 
O sistema Kanban funciona com base no uso de sinalizações para ativar 
a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações são 
convencionalmente feitas com base nos cartões Kanban e nos painéisporta-Kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para 
passar estas informações. Os cartões Kanban convencionais são 
confeccionados de material durável para suportar o manuseio decorrente do giro 
constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item. Cada empresa, 
ao implantar seu sistema Kanban, confecciona seus próprios cartões de acordo 
com suas necessidades de informações. 
Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas 
empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban), em 
substituição ao sistema tradicional. Diversos sistemas ERP (Enterprise Resource 
 
36 
 
Planning) e alguns sistemas especializados oferecem a possibilidade de 
utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da 
demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico 
tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à 
utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização 
dos quadros. 
As coisas mudaram no mercado, impulsionadas pelo conceito do cliente 
como foco central. Em um sistema de produção empurrado, o desenvolvimento 
físico (produção) e os fluxos de informação estão na mesma direção. No entanto, 
no sistema de puxar o desenvolvimento físico e os fluxos de informação estão 
na direção oposta. Puxar a produção na cadeia fornecedor-cliente começa a não 
ser nada sem que haja um pedido (informação) de atividades a jusante. Esse 
conceito aplica-se não só às atividades e fluxos da produção do chão de fábrica, 
mas também à fornecedores e clientes externos. 
O novo ambiente de produção é complexo por natureza. Temos a 
tecnologia, como o computador e seus derivados, para lidar com situações 
complexas. Novos processos estão sendo implementados e novas técnicas de 
produção estão surgindo como fator determinante de mudança das 
organizações. Para manter os clientes satisfeitos, temos de dar-lhes um bom 
produto, mas também mostrar que estamos a fazer esforços no sentido de 
dar-lhes um melhor produto no futuro. Fazer coisas simples nos permitem utilizar 
soluções mais simples, que são menos dispendiosas e menos morosas, sendo 
implementadas com mais rapidez e menor risco 
E assim encerramos esta aula, com muito mais conteúdo em nosso favor! 
 
 
 
 
 
37 
 
REFERÊNCIAS 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de 
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e 
operações: manufatura e serviço: uma abordagem estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
FUSCO, J. P. A.; SACOMANO, J. B.; BARBOSA, F. A.; AZZOLINI, W. J. 
Administração de Operações: da formulação estratégica ao controle 
operacional. São Paulo: Arte & Ciência, 2003. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de 
serviços. São Paulo: Atlas, 1994. 
HEIZER, J.; RENDER, B. (2006). Principles of operations 
management. 6. ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e 
operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. 6. ed. São 
Paulo: Pioneira, 2000 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e 
prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.