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sistema de produção de bens e serviços aula 2

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DISCIPLINA: 
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo à nossa segunda aula da disciplina de Sistema de 
Produção de Bens e Serviços! Nesta aula, teremos uma visão geral do 
planejamento da produção. 
Em todo sistema produtivo, ao serem definidas suas estratégias, e com 
base nestas, suas metas, faz-se necessário formular planos para atingi-las, 
administrar os recursos humanos e físicos a partir de tais planos, direcionar a 
ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar essas ações, 
permitindo a correção de prováveis desvios. 
 
Ao final dessa aula você deverá ser capaz de: 
 Conhecer como planejar as operações nas empresas (bens e serviços); 
 Saber como reduzir custos e melhorar a lucratividade a partir da 
qualidade; 
 Desenvolver maneiras de melhorar a produtividade a partir do 
planejamento; 
 Saber utilizar a produtividade como estratégia de negócios; 
 Desenvolver maneiras de melhorar a competitividade com base nos 
sistemas de produção e da cadeia de suprimentos. 
 
Vamos à nossa aula! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Determinar o nível ótimo de produção para atender à demanda é 
fundamental para a eficiência e a eficácia do Planejamento, Programação e 
Controle da Produção (PPCP). A falta de equilíbrio entre a capacidade e a 
demanda pode ter consequências desastrosas para a organização, tanto 
econômicas quanto em termos de qualidade. Nosso desafio, portanto, é 
harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade produtiva com o nível da 
demanda a ser atendida com o menor custo possível. Para isso, são 
fundamentais o planejamento e o controle da capacidade produtiva. 
A efetiva utilização da capacidade produtiva depende de esforços 
constantes para redução do tempo improdutivo e aumento de disponibilidade, e 
 
 
3 
a gestão da demanda depende de um processo consistente de previsão de 
vendas. Erros nesta área podem comprometer as operações e até mesmo 
inviabilizar alguns negócios, pois criam desequilíbrio. 
 
Em nosso encontro de hoje, vamos abordar os seguintes temas 
fundamentais, tratando de: 
1. Papel estratégico e objetivos da produção: estratégia de produção; 
2. Natureza do planejamento; 
3. Plano de produção e o plano-mestre; 
4. Planejamento de capacidade e estoque; 
5. Planejamento da cadeia de suprimentos. 
 
PESQUISE 
Vamos verificar o cenário atual das indústrias sobre os impactos da economia brasileira. 
Acesse a revista Indústria no link a seguir e leia a matéria que está na página 13, “A Indústria em 
Números, no link <https://issuu.com/jtcomunicacao/docs/industria-29>. 
Veremos como é importante atualizarmos o cenário em que vivemos! 
 
TEMA 1 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 
 
“A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar.” 
John L. Beckley 
 
O departamento de Planejamento e Controle da Produção, como apoio, é 
responsável pela coordenação e pela aplicação dos recursos produtivos de 
forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos nos níveis 
estratégico, tático e operacional. 
Para Tubino (2009), o planejamento estratégico busca maximizar os 
resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisão das 
empresas. O impacto dessas decisões são de longo prazo e afetam a natureza 
e as características das organizações no sentido de garantir o atendimento de 
sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve 
entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio 
ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, 
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. 
 
 
 
4 
 
A missão corporativa é a base de uma empresa, e a razão de sua 
existência 
Fazem parte da ideia de missão corporativa a definição clara de qual é o 
seu negócio atual e de como ele deverá ser no futuro, bem como a filosofia 
gerencial da empresa para administrá-lo. Normalmente, ao se definir a missão, 
algumas questões devem ser levantadas, entre elas: 
 Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de 
serviços? 
 Qual a essência do negócio? 
 Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando? 
 Como nos propomos a atender às necessidades dos clientes? 
 
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa 
deverá atuar, e como esta deverá adquirir e priorizar os recursos no sentido de 
atender às reivindicações de cada unidade de negócios. É a estratégia 
corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um 
sentido comum e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados 
individuais. A estratégia deverá ainda especificar em que condições a 
diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável da 
corporação como um todo. 
 
Figura 1 – Visão geral dos sistemas de produção 
 Missão 
Estratégia corporativa 
Estratégia competitiva 
Estratégia funcional 
Finanças Marketing Produção 
Plano financeiro Plano de marketing Plano de produção 
Táticas 
Operações financeiras Operações de marketing Operações de produção 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
 
5 
 
A estratégia competitiva (ou estratégia da unidade de negócios), propõe 
a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, 
suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as 
várias áreas funcionais do negócio, a fim de suportar a competição e buscar tais 
metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a 
escolha por uma determinada posição competitiva. 
 
Figura 2 – Direcionamento da estratégia corporativa 
 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação 
de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos 
bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. 
 
Figura 3 – Dinâmica da estratégia competitiva 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Há três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser 
empregadas pelas empresas na competição pelo mercado. Observe: 
A Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia
Competitiva
A
Estratégia
Competitiva
B
Estratégia
Competitiva
C
Estratégia
Competitiva
Benefícios
para Clientes
Custos
para Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
 
 
6 
1. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor 
custo possível, podendo com isso praticar os menores preços do mercado 
e aumentar o volume de vendas. 
2. Na diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do 
produto que seja mais valorizada pelos clientes. 
3. A estratégia de focalização é aquela que a empresa deverá buscar caso 
não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência. 
 
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz 
do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, 
conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: 
1. a rivalidade entre as empresas concorrentes; 
2. o poder de barganha dos clientes; 
3. o poder de barganha dos fornecedores; 
4. a ameaça de novos entrantes potenciais; 
5. a ameaça de produtos substitutos. 
 
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas 
forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume 
disponíveis para a empresa. Definida a posição competitiva da empresa, pode-
se então passar ao detalhamento das estratégiasfuncionais adequadas ao 
atendimento dessa questão. 
“Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente 
e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se 
atinjam determinados objetivos no futuro.” (Corrêa, Gianesi e Caon, 2007) 
 
TEMA 2 – NATUREZA DO PLANEJAMENTO 
Um bom planejamento da produção deve se preocupar em balancear os 
recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada 
para os recursos da empresa. 
Uma operação deve funcionar continuamente a partir da aplicação das 
quatro funções gerenciais: após o planejamento e a organização vem a 
execução e, em seguida, o controle (verificação/monitoramento dos resultados, 
para que se saiba se estão de acordo com o planejado). Com base nisso, 
observa-se: 
 
 
7 
 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; 
 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos 
buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações 
preventivas; 
 Caso ocorram desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e 
implementar ações corretivas, para que tais desvios não mais voltem a 
ocorrer. 
 Qualquer operação produtiva requer planos e controle: 
 Algumas são mais difíceis de planejar, especialmente as que têm um alto 
nível de imprevisibilidade; 
 Outras são mais difíceis de controlar, como é o caso das que têm um alto 
grau de contato com os consumidores (pela natureza de suas operações 
e pela variabilidade que os consumidores possam impor a estas). 
 
O planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento do futuro. Um plano não garante que um evento vá 
realmente acontecer. É apenas uma declaração de intenção de que aconteça. 
O planejamento estratégico da produção consiste em estabelecer um 
plano de produção para determinado período de longo prazo, segundo as 
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. 
 
Classificação dos Sistemas de Produção 
Na teoria de administração da produção, há diferentes formas de 
classificar os sistemas produtivos. Por exemplo, segundo o grau de 
padronização dos produtos: produtos padronizados ou produtos sob medida, e 
segundo a natureza do produto (bens ou serviços). 
De acordo com o tipo de operações que o produto sofre, pode-se 
classificar os sistemas produtivos em dois grandes grupos: processos contínuos 
e processos discretos (Tubino, 2009, p. 30). 
Essa classificação está associada ao grau de padronização dos produtos 
e ao volume de produção demandada. Esses dois fatores são fundamentais para 
definir a estrutura básica de um sistema de produção. Os processos contínuos 
envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados 
individualmente, e os processos conhecidos como discretos envolvem a 
produção de bens ou serviços que podem ser isolados em lotes ou unidades, 
 
 
8 
particularizando-os uns dos outros. Os processos discretos, em função da 
demanda para os quais se destinam, podem ser subdivididos em processos 
repetitivos em massa para grandes demandas, processos repetitivos em lotes 
para demandas médias e processos por projeto ou sob encomenda para 
demandas unitárias ou muito pequenas. A Tabela 1 resume as principais 
características desses sistemas. 
 
Tabela 1 – Classificação dos Sistema de Produção 
 Contínuo 
Repetitivo em 
massa 
Repetitivo em 
lotes 
Por projeto 
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo 
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena 
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta 
Qualificação da mão de obra Baixa Média Alta Alta 
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo 
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta 
Lead times Baixo Baixo Médio Alto 
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto 
Produtos Contínuos Lotes grandes Lotes médios Lotes unitários 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
A qualificação da mão de obra nos processos contínuos e repetitivos em 
massa (que convencionalmente é baixa), com a introdução da gestão 
participativa e da polivalência das funções produtivas, passou a ser alta em todas 
as situações produtivas. 
Como exemplos padrão dessa classificação, temos que uma refinaria de 
petróleo ou uma geradora de energia elétrica possuem processos contínuos de 
fabricação; por sua vez, uma montadora de automóveis ou um fabricante de 
pisos cerâmicos possuem processos de produção em massa; uma fábrica de 
sapatos ou uma de componentes metal-mecânicos possuem processos 
repetitivos em lotes; e um estaleiro ou uma ferramentaria possuem processos 
por projeto ou sob encomenda. 
Por que é importante identificar e entender as características dos 
diferentes tipos de sistemas produtivos? Sem dúvida, porque cada tipo de 
sistema produtivo se destina a atender determinadas características exigidas 
pelo mercado consumidor. Por exemplo, os clientes de eletrodomésticos 
esperam encontrar prontos para a venda em lojas especializadas uma geladeira 
ou um fogão com características de desempenho padronizadas, o que facilita a 
 
 
9 
comparação entre as diferentes marcas disponíveis e faz do produto uma 
commodity. 
Já uma cozinha industrial que necessite de um fogão de grande porte, não 
o encontrará à sua disposição no mercado com tanta facilidade, por isso terá de 
negociar preço, prazo e características técnicas do produto com alguns poucos 
fabricantes de fogões sob encomenda. 
Planejar as atividades de uma empresa que fabrica produtos 
padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar o 
processo de produtos sob encomenda. No primeiro caso, pode-se iniciar a 
produção com base em uma previsão de vendas e seguir equilibrando as vendas 
realizadas com o nível de estoque, enquanto que no processo sob encomenda, 
o Planejamento e Controle da Produção (PCP) espera a manifestação dos 
clientes para agir. Além disso, os produtos padronizados, por se repetirem, são 
mais passíveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e 
acompanhar seu desempenho de forma mais eficiente do que com aqueles 
produtos que serão produzidos apenas uma vez. 
O planejamento busca conciliar suprimento e demanda, ou seja, diz 
respeito ao gerenciamento das atividades da produção para satisfazer de forma 
contínua à demanda dos consumidores. Todo processo de planejamento requer 
a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e 
qualidade. 
 
TEMA 3 – O PLANO DE PRODUÇÃO E PLANO-MESTRE DA PRODUÇÃO 
A essência do planejamento da capacidade produtiva, portanto, é conciliar 
a capacidade com o nível de demanda que deverá ser satisfeito, conforme a 
previsão da demanda para o período em planejamento (Figura 4). 
Figura 4 – Planejamento da capacidade 
 
Fonte: Slack, 1997. 
 
 
10 
 
Pensando assim, a previsão de demanda (vendas) tem uma influência 
muito grande sobre desde o planejamento de longo prazo (planejamento 
estratégico da produção), que gera o plano de produção, passando pelo 
planejamento de médio prazo (PMP) e chegando à programação da produção, 
no dia a dia (curto prazo), conforme se pode observar na Figura 5. 
 
Figura 5 – Gestão da demanda 
 
Fonte: Ritzman, 2004. 
 
O objetivo é descobrir todas as necessidades de recursos para que se 
possa cumprir os planos de produção. Chamamos essa tarefa de estratégia de 
capacidade de longo prazo. O planejamento da capacidade servirá de base para 
equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e 
instalações necessários para atender à demanda prevista de bens materiais e/ou 
serviços. O planejamento estratégico da produção consiste emestabelecer um 
plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as 
estimativas de vendas (gestão da demanda) e a disponibilidade de recursos 
financeiros e produtivos. 
Já o planejamento-mestre da produção consiste em estabelecer um 
plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, 
período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de 
vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados. 
 
 
 
11 
 
Figura 6 – Visão geral do planejamento 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a 
programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, 
fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. 
O planejamento-mestre é um plano operacional, parte de um plano amplo 
e abrangente (plano de produção) que é o plano de vendas e operações. 
Programa-mestre é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os 
sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade. O PMP diferencia-se 
do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos produtos e a 
unidade de tempo analisada. 
 
 
 
 
12 
Figura 7 – Validação do PMP 
 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o 
PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos 
individuais. Da mesma maneira, onde o plano de produção empregava meses, 
trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta, 
normalmente semanas ou no máximo meses, para produtos com ciclos 
produtivos longos. Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que 
têm contato mais direto com a manufatura. 
Vamos verificar um exemplo com a empresa Unilever. Na biblioteca virtual 
do ÚNICO, acesse o seguinte livro: RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J., 
MALHOTRA, M. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall: 2009. Na página 434, leia o interessante texto sobre a 
multinacional Unilever. 
 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE E ESTOQUES 
Planejar é a essência da gestão: seja ela de produção, ou de qualquer 
outra função, como vendas e finanças. Isso é basicamente com um GPS (aquele 
aparelho que usamos em nosso carro que planeja uma rota para ser seguida). 
Traçamos uma rota (planejamento) e depois, quando estamos guiando para 
direção indicada (execução), ele fica verificando (controle) se estamos seguindo 
a rota planejada. Caso não esteja acontecendo, ele recalcula a rota para nos 
colocar no caminho correto: 
Planejamento-Mestre da Produção
Programação da Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
PMP inicial
viável
PMP final
Plano de Produção
não
sim
 
 
13 
 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; 
 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos 
buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações 
preventivas; 
 Em caso de desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e 
implementar ações corretivas, para que tais desvios não voltem mais a 
ocorrer. 
 
Como visto no tema anterior, as atividades de planejamento e controle 
buscam conciliar suprimento e demanda. O planejamento requer a conciliação 
do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para 
conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são necessárias: 
1. Alocação de carga (carregamento): é a quantidade de trabalho alocado; 
2. Sequenciamento de tarefas: quando uma tarefa chega ao centro de 
trabalho, que poderá executar diversas outras atividades, torna-se 
necessário tomar decisões quanto à ordem em que cada um será 
executado; 
3. Programação: ao se determinar a sequência em que o trabalho será 
desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, 
mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando 
devem terminar; 
4. Programas: são declarações de volume (quanto) e tempo 
(horários/datas) familiares a muitos ambientes; 
5. Monitoramento e controle da operação: ao criarmos um plano para a 
operação por meio do carregamento, sequenciamento e programação, 
cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as 
atividades planejadas estão de fato ocorrendo (como vimos no exemplo 
do GPS). 
 
A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume, espaço 
ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Dizemos que um 
reservatório de água tem capacidade para 1.000 litros (ou 1 m³); um 
estacionamento tem capacidade para 150 automóveis; a capacidade de um 
teatro é de 2.500 espectadores, e assim por diante. 
 
 
14 
Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à 
utilização dos ativos. Dessa maneira, se uma estação de tratamento de água 
(ETA) tem capacidade de produzir 100 litros por segundo, sua capacidade será 
de 216.000 litros/horas e a capacidade diária será de 12.960.000 litros/dia (ou 
12.960 m³/dia); se um teatro tem capacidade para 500 pessoas para cada 
apresentação de 2 horas, logo sua capacidade diária será de até 6.000 pessoas 
por dia. 
Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a 
quantidade máxima de operações realizadas em um espaço de tempo em 
condições normais de trabalho. Segundo Moreira (1993), capacidade refere-se 
à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser realizados em uma 
unidade produtiva em dado intervalo de tempo. Por exemplo, automóveis/dia, 
clientes/mês, calçados/hora etc. 
Assim, a capacidade produtiva é função das variáveis: 
 Volume ou quantidade (sapatos, cadeiras, peças, roupas etc.) – 
expresso em unidade referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, 
caixas etc.; 
 Tempo (hora, dia, semana, quinzena, mês, ano etc.). 
 
Atingir o nível ideal da capacidade de produção para satisfazer a demanda 
(atual e futura) é uma condição fundamental da atividade de administração e 
controle da produção. O bom equilíbrio entre capacidade e demanda gera 
melhores resultados financeiros e clientes mais satisfeitos. Porém, atingir o 
equilíbrio envolve decisões que afetam toda a organização empresarial: 
 Decisões sobre a capacidade impactam todos os outros processos da 
empresa; 
 Todas as funções da organização fornecem entradas vitais para o 
processo de planejamento; 
 Cada função do negócio deve planejar e controlar a capacidade de suas 
próprias microoperações para atender à função produção principal. 
 
Pensando assim, a previsão de demanda (ou vendas) tem uma influência 
muito grande conforme se observamos na Figura 5. 
 
 
 
15 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser 
entendida em quatro passos principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída no 
plano para cada grupo de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada 
família; 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. 
 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Quando mencionamos armazenagem industrial, não podemos deixar de 
relacioná-la com o conceito de cadeia de suprimentos, que, segundo o autor 
Paulo Roberto Bertaglia (2006) 
corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-
lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar 
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes econsumidores os desejarem. Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia 
apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do 
produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem 
chegue às mãos dos clientes e consumidores. 
 
Por meio da cadeia de suprimentos, as empresas se ligam a seus 
fornecedores e ao seu canal de distribuição, formando um conjunto de 
organizações que participam de um processo: o de atender às demandas de 
diferentes mercados. A gestão da cadeia de suprimentos é o planejamento, 
implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de 
mercadorias, serviços e informações, desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente. 
A Figura 8 elucida este tema, bem resumido, e amplia o conceito de 
comprar (ou obter), produzir e distribuir, do fornecedor ao consumidor, como 
sendo a conceituação fundamental da logística. 
 
 
 
 
 
16 
Figura 8 – Modelo base da cadeia logística de Suprimentos 
 
Fonte: Bertaglia, 2011. 
 
A Figura 9 amplia o conceito, conforme os tipos de operações produtivas. 
 
Figura 9 – Conceito da cadeia logística de suprimentos – Resumo 
 
Fonte: Bertaglia, 2011. 
 
 
 
 
Matéria-Prima
Entrada de Matéria
Prima
 Saida Entrega Clientes
 
 
17 
 
O correto planejamento da cadeia de suprimentos inclui processos de 
negócios que planejam e gerenciam a demanda. A solução de métodos e 
ferramentas facilita o planejamento e a gestão operacional dessa cadeia, na qual 
estão as chaves para o crescimento e a melhoria do desempenho da empresa, 
como redução de custos de estoques e otimização de recursos e níveis de 
serviço do cliente para maior lucratividade. 
O planejamento foca na otimização da cadeia, por meio de uma avaliação 
para ajudar a identificar a maturidade da demanda, e o desempenho dos 
objetivos do negócio, além de oferecer estratégias de longo prazo que abrangem 
infraestrutura, ativos, organização, processos e tecnologia. 
O conceito de obter/produzir/distribuir está alinhado com a base do Supply 
Chain Council (“Conselho da Cadeia de Suprimentos”, em tradução livre), que é 
uma entidade que desde 1996 vem desenvolvendo a gestão da cadeia de 
suprimentos no mundo. 
Os componentes estratégicos da cadeia de suprimentos são: 
 Integração: a integração está diretamente ligada à habilidade para 
integrar processos, que pode ser crítica para o bom desempenho da 
logística global. A busca da integração abrange a cadeia de suprimentos, 
a tecnologia de informação, a padronização, a simplificação dos 
processos etc., e é uma das maiores tendências nas transações de 
empresas com operações internacionais. 
 Velocidade: para ter um gerenciamento efetivo, a organização deve 
considerar a coordenação de todas as diferentes partes da cadeia o mais 
rápido possível sem perder a qualidade ou a satisfação do cliente. A 
velocidade em cada uma dessas atividades é a chave para o sucesso da 
cadeia de suprimentos. 
 Flexibilidade: em um cenário cada vez mais dinâmico, torna-se 
fundamental que a arquitetura da cadeia seja capaz de responder de 
maneira rápida e eficiente às mudanças do mercado. A flexibilidade 
proporciona o atingimento de um alto grau de coordenação para 
mudança, sendo a resposta competitiva da rede que a compõe para a 
dinâmica de fornecimento e demanda. 
 Qualidade do serviço: a boa gestão da cadeia de suprimentos está 
associada à qualidade na entrega dos produtos aos clientes, aos serviços 
 
 
18 
agregados oferecidos, ao atendimento nos momentos de venda e de pós-
venda e à boa relação custo-benefício, todos fatores que fortalecem o 
principal valor de uma organização da área de varejo, ou seja, sua 
confiabilidade. 
 Custo: para se manterem competitivas, as companhias precisam sempre 
continuar aprimorando sua eficiência por intermédio de menores gastos 
com estoques. 
 
Os componentes operacionais da cadeia de suprimentos são definidos 
como: compras/obtenção, programação da produção, processamento de 
pedidos, gerenciamento de estoque, transportes e armazenagem. Estes serão 
analisados com mais detalhes na etapa de controle. 
 
SAIBA MAIS 
Para saber mais sobre o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de Suprimentos), acesse: 
<http://www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/about-apics-scc>. 
 
TROCANDO IDEIAS 
 
 No link a seguir você poderá ver a evolução da logística: 
<http://www.portaldalogistica.com.br/2012/04/evolucao-da-
logistica.html>. 
 Acesse o link <https://issuu.com/jurandir_peinado/docs/capitulo5> e leia 
as páginas 3 a 5 do Capítulo 5 – Planejamento da Capacidade de 
Produção. 
 
NA PRÁTICA 
Programa-Mestre de Produção 
Os estoques projetados são dados por: 
ESTOQUE PROJ. = 
(ESTOQUE INICIAL PMP + RECEBIMENTOS PROG.) - DEMANDA CONFIRMADA 
 
Complete os dados do programa-mestre de produção para o produto 
apresentado na tabela abaixo, segundo duas políticas, 1 e 2. 
 Obs.: procure fazer a atividade sem verificar a resposta. 
 
 
19 
 
Opção 1 – Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
10 
PMP 
 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque antes 
do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 
2 75 100 35 140 
3 140 0 35 105 
4 105 0 35 70 
1 70 0 40 30 
2 30 0 40 -10 
3 90 0 50 40 
4 40 0 50 -10 
1 90 0 45 45 
2 45 0 45 0 
3 100 0 40 60 
4 60 0 40 20 
 
 
 
 
20 
Respostas esperadas: 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 20 
PMP 100 100 100 100 
 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque 
antes do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 100 75 
2 75 100 35 140 0 140 
3 140 0 35 105 0 105 
4 105 0 35 70 0 70 
1 70 0 40 30 0 30 
2 30 0 40 -10 100 90 
3 90 0 50 40 0 40 
4 40 0 50 -10 100 90 
1 90 0 45 45 0 45 
2 45 0 45 0 100 100 
3 100 0 40 60 0 60 
4 60 0 40 20 0 20 
 
 
 
 
 
21 
Opção 2 – Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
 
PMP 
 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque antes 
do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 
2 0 100 35 65 
3 65 0 35 30 
4 30 0 35 -5 
1 0 0 40 -40 
2 0 0 40 -40 
3 0 0 50 -50 
4 0 0 50 -50 
1 0 0 45 -45 
2 0 0 45 -45 
3 0 0 40 -40 
4 0 0 40 -40 
 
 
 
 
22 
Respostas esperadas: 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoquesprojetados 
10 0 65 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
PMP 25 5 40 40 50 50 45 45 40 40 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque antes 
do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 25 0 
2 0 100 35 65 0 65 
3 65 0 35 30 0 30 
4 30 0 35 -5 5 0 
1 0 0 40 -40 40 0 
2 0 0 40 -40 40 0 
3 0 0 50 -50 50 0 
4 0 0 50 -50 50 0 
1 0 0 45 -45 45 0 
2 0 0 45 -45 45 0 
3 0 0 40 -40 40 0 
4 0 0 40 -40 40 0 
 
Planejamento de capacidade 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser 
entendida nestes passos principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: horas/unidade de cada família incluída no 
plano para cada grupo de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada 
família; 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. 
 
 
 
23 
Vamos fazer um exercício. Considere que uma linha de produtos passa 
por quatro departamentos (ou unidades fabris), consumindo: 
 0,3 horas por unidade no departamento 1; 
 0,2 horas por unidade no departamento 2; 
 0,6 horas por unidade no departamento 3; e 
 0,4 horas no departamento 4. 
 
Vamos, então, determinar a capacidade produtiva necessária para o 
atendimento de cada uma das três alternativas de plano de produção, sendo 
estas apresentadas abaixo. 
 Obs.: procure fazer a atividade sem verificar a resposta. 
 
Padrões de consumo em horas por unidade (h/unid.) 
 Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 
Família 0,3 0,2 0,6 0,4 
 
1. Plano de produção da 1a alternativa: demanda em quantidade de 
itens: 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 400 400 400 400 
 
 Total das cargas de trabalho em horas: 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 
Departamento 2 
Departamento 3 
Departamento 4 
Total 
 
Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas) 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 120 120 120 120 480 
Departamento 2 80 80 80 80 320 
Departamento 3 240 240 240 240 960 
Departamento 4 160 160 160 160 640 
Total 600 600 600 600 2400 
 
 
 
24 
2. Plano de produção da 2a alternativa: demanda em quantidade de 
itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 400 400 400 500 
 
 Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 
Departamento 2 
Departamento 3 
Departamento 4 
Total 
 
Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas) 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 120 120 120 150 510 
Departamento 2 80 80 80 100 340 
Departamento 3 240 240 240 300 1020 
Departamento 4 160 160 160 200 680 
Total 600 600 600 750 2550 
 
3. Plano de produção da 3a alternativa: demanda em quantidade de 
itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 500 400 400 450 
 
 Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 
Departamento 2 
Departamento 3 
Departamento 4 
Total 
 
 
 
 
25 
Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas) 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 150 120 120 135 525 
Departamento 2 100 80 80 90 350 
Departamento 3 300 240 240 270 1050 
Departamento 4 200 160 160 180 700 
Total 750 600 600 675 2625 
 
FINALIZANDO 
Podemos, assim, analisar alguns pontos importantes com base no que foi 
apresentado nesta aula, indicando que dentre os fatores que podem tornar mais 
complexos os sistemas de planejamento da produção, estão as diversas formas 
de classificação dos sistemas produtivos, o grau de padronização dos produtos, 
o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos. 
O tipo de processo também define a complexidade dos sistemas de 
planejamento e controle da produção: os processos contínuos e os processos 
intermitentes em massa são mais facilmente administrados que os processos 
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e 
o fluxo produtivo, uniforme. 
O fato de um produto ser um bem ou um serviço também influi na 
complexidade do sistema de planejamento e controle da produção. Bens são 
tangíveis, em grande parte fabricados por máquinas que recebem matérias-
primas e as transformam dentro de padrões previsíveis; consequentemente seu 
planejamento é mais consistente. A operação de serviços, por sua vez, envolve 
a participação de pessoas, por natureza mais difíceis de serem padronizadas. 
O correto gerenciamento da cadeia de suprimentos não consiste apenas 
na entrega do produto a tempo, mas também na redução do custo, na 
possibilidade de planejamento e avaliação da demanda em relação ao estoque 
da empresa, bem como expor os meios de transportes mais conhecidos e quais 
seriam viáveis. 
Até a próxima aula! 
 
 
 
 
26 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
São Paulo: Saraiva, 2006. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. 
São Paulo: Atlas, 1994. 
SLACK, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.

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