RESUMO DE ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS - EPO - CEDERJ

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RESUMO DE ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS - EPO 
Bom, fiz esse resumo com a finalidade de ajudar a galera que puxou 
EPO, visto que não há resumo de EPO no banco de dados do site 
Passei Direto. Pelo menos eu não achei (rsrsrs). O conteúdo desse 
resumo vale para ADs (1 e 2), APs (1 e 2) e está baseado nos objetivos 
das aulas dos dois cadernos didáticos de EPO (módulos 1 e 2) e em 
questões que já caíram em APs e ADs anteriores. Espero que possa 
ajudá-los. Bom estudo a todos. 
 
AULA 1 – ORGANIZAÇÃO FORMAL – INFORMAL - ORGANOGRAMAS 
Chamamos organização às atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir 
o trabalho entre os integrantes e equacionar a utilização dos recursos, visando ao 
atendimento de suas necessidades. Toda empresa apresenta dois tipos de organização: a 
formal e a informal. 
A organização formal, também conhecida como estrutura organizacional 
propriamente dita, é aquela que estabelece formalmente a hierarquia dos cargos, os 
canais de comunicação, bem como os comandos e as coordenações necessárias aos 
trabalhos que deverão ser realizados pelos integrantes de cada cargo. É a organização 
oficialmente adotada pela empresa, regulamentada por meio de documentos. Os 
principais elementos definidos pela organização formal são: 
• os órgãos, como departamentos, divisões, seções, setores etc.; 
• os cargos de diretor, gerente, supervisor, funcionário, operário etc.; 
• a hierarquia de autoridade, com autoridade e responsabilidades previamente 
definidas; 
• os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente; 
• a tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização. 
A organização informal não é planejada e surge da interação social dos membros 
de uma empresa. Ela se desenvolve naturalmente quando os indivíduos se reúnem com 
o objetivo de atender a suas necessidades, estando presente em todos os níveis de 
empresas. Nesse tipo de organização, a liderança é muito mais centrada nas qualidades 
pessoais dos indivíduos do que em sua posição (status) dentro das instituições. 
São consideradas como principais origens da organização informal: 
– os interesses comuns a certo número de pessoas que, por meio deles, passam a 
se sintonizar mais intimamente; 
– a interação social dos indivíduos provocada pela própria organização formal; 
– a flutuação de pessoal dentro da empresa; 
– os períodos de lazer que permitem uma intensa interação entre as pessoas, 
possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre elas. Na 
organização informal, a autoridade é mais uma concessão do grupo do que um direito, e 
é mais instável do que na autoridade formal, porque está sujeita aos sentimentos 
pessoais de seus integrantes. 
O organograma é uma representação gráfica que contém, ao mesmo tempo, a 
divisão do trabalho e as relações de poder no âmbito de uma organização. Órgãos e 
funções são representados, no organograma, por retângulos. As relações de 
interdependência, por linhas horizontais ou verticais. Tem como finalidade representar: 
– os órgãos componentes da empresa (diretorias, assessorias, gerências, 
superintendências, departamentos, divisões, seções, serviços, setores etc.); 
– as funções desenvolvidas pelos órgãos (produção, marketing, finanças, materiais, 
recursos humanos etc.); 
– as relações de interdependência entre os órgãos, ou seja, a relação superior-
subordinado. 
 
TIPOS DE ORGANOGRAMA 
Organograma clássico ou vertical 
 
Considerado o mais completo, mais usual e que permite melhor entendimento da 
representação orgânica de uma empresa, onde a visão da hierarquia é fator 
preponderante. 
 
 
Organograma horizontal 
 
Tem finalidade semelhante à do organograma clássico, embora minimize a 
discriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada da esquerda 
para a direita e não de cima para baixo. 
 
 
 
 
 
 
 
Organograma radial ou circular 
 
 
Organograma em setores ou setorial 
 
Elaborado em círculos concêntricos, que representam os diversos níveis de autoridade a 
partir de um círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. 
 
 
Grupos estruturais básicos 
Podemos classificar as atividades de uma organização em três grupos: Atividades de 
direção, Atividades-fim, (como exemplo, podemos citar o setor de Produção) e 
Atividades-meio (Como exemplo, podemos citar os departamentos de finanças, de 
recursos humanos (RH), de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ). 
 
AULA 2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Departamentalização é o processo de agrupamento das atividades, de acordo com um 
critério específico de homogeneidade e de seus recursos correspondentes (humanos, 
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais (departamento, 
divisão, seção, setor etc.), de modo a atingir objetivos de maneira eficiente e eficaz. É 
um meio para se reunir tarefas relacionadas e, assim, obter homogeneidade 
(especialização) em cada órgão. 
 
Objetivos da Departamentalização: agregação, controle, coordenação e descentralização. 
 
 
Os principais tipos de Departamentalização são: funcional, por produtos ou 
serviços, territorial, por clientes, por processos, por projetos, matricial e mista. 
 
 
Departamentalização Funcional 
 
Agrupamento das atividades ou tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa, com todos os indivíduos ficando reunidos em um 
mesmo departamento. 
 
 
Algumas vantagens: 
• Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum; 
• Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas; 
• Permite maior segurança de atuação dos setores; 
• Orienta as pessoas para atividade específica (especialidade); 
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. 
Algumas desvantagens: 
• Reduz a cooperação entre diferentes departamentos; 
• Faz com que as pessoas focalizem seus esforços em suas próprias especialidades. 
 
Indicações: 
• É indicada para circunstâncias estáveis (de poucas mudanças) e que requeiram 
desempenho constante de tarefas rotineiras. 
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços 
 
Departamentalização por Produtos/ Serviços 
 
Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos 
produtos/serviços da empresa. 
 
 
Algumas vantagens: 
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos 
ou serviços; 
• Facilita a coordenação interdepartamental; 
• Facilita a inovação e a criatividade; 
• Permite maior flexibilidade. 
 
Algumas desvantagens: 
• Exige mais pessoal e recursos materiais; 
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornem muito 
poderosos; 
Indicações: 
• Indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, 
• Empresas com quantidade de produtos/serviços suficiente para justificar a 
existência dos departamentos. 
 
Departamentalização Territorial 
Agrupamento das atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as 
operações, de modo a atender a clientes dispersos geograficamente. 
 
Algumas vantagens: 
• A departamentalização territorial permite fixar responsabilidades por lucro em 
uma única unidade empresarial, 
• Encoraja os executivos a pensar no sucesso global da unidade territorial 
 
Desvantagem: 
• A departamentalização territorial da organização deixa em segundo plano a 
coordenação dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como 
um todo. 
 
Indicações: 
• A departamentalização territorial é uma característica típica da área de vendas e 
da área de produção ou operações; 
• É indicada para firmas de varejo, que se distribuem por várias regiões. 
 
 
 
Departamentalização por ClientesAgrupamento de atividades direcionadas ao atendimento exclusivo do cliente 
externo. 
 
Algumas vantagens: 
• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e 
classes de clientes. 
• Elevar a integração entre os diferentes profissionais que lidam com o mesmo 
tipo de cliente. 
 
Algumas desvantagens: 
• As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem 
tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação com o cliente. 
• Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, 
eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do 
cliente. 
 
Indicações: 
• A departamentalização por cliente é usada principalmente no agrupamento das 
atividades de vendas e/ou serviços. 
• É indicada quando o negócio depende de diferentes características de 
produtos/serviços que variam conforme o tipo e as necessidades do cliente. 
 
Departamentalização por Processo 
Agrupamento de atividades de acordo com as etapas de um processo, 
considerando a maneira pela qual os trabalhos são realizados. 
 
Algumas vantagens: 
• Permite a utilização das técnicas e habilidades mais modernas; 
• Facilita a coordenação dos trabalhos técnicos; 
• Favorece o controle central e aumenta a possibilidade de comunicação mais 
rápida de informações básicas. 
Algumas desvantagens: 
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. 
• Falta de flexibilidade e de adaptação quando a tecnologia utilizada passa por 
intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo. 
 
Indicações: 
• A departamentalização por processo está relacionada ao processo de produção 
do produto/serviço; 
• A departamentalização por processo é interessante de ser utilizada quando tanto os 
produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e duradouros. 
 
Departamentalização por Projetos 
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem 
atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de início e término. 
 
 
Algumas vantagens: 
• Unidade de direção, voltada para o objetivo único; 
• Comunicação informal como uma fonte importante de integração entre os 
participantes do projeto; 
• O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver seu 
projeto, tendo, assim, autoridade total. 
 
Algumas desvantagens: 
• Não é bem aceita pela organização permanente; 
• Possibilidade de falta de eficácia na utilização dos recursos destinados ao 
projeto. 
Indicações: 
• A departamentalização por projetos é utilizada por organizações que se dedicam 
a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa 
e desenvolvimento em empresas do setor farmacêutico, eletrônico, de energia nuclear, 
aeronáutico etc. 
 
Departamentalização Matricial 
Na departamentalização matricial, dois ou mais tipos de departamentalização 
atuam sobre a mesma pessoa, ou seja, um mesmo trabalhador pertence a pelo menos 
dois grupos formais ao mesmo tempo. Geralmente, essa sobreposição se refere à fusão 
entre a departamentalização funcional e a por projetos. 
 
 
Algumas vantagens: 
• Coordenação das equipes de forma mais adequada e coerente; 
• Uso eficiente dos vários recursos da organização (mão-de-obra, capital, 
equipamentos etc.). 
• Maior cumprimento de prazos e do orçamento. 
 
Algumas desvantagens: 
• Dupla subordinação, gerando clima de ambiguidade de papéis e relações. 
• Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. 
 
Indicações: 
• A departamentalização matricial tem sido usada nas indústrias aeroespacial, 
química, eletrônica, farmacêutica etc. 
 
Departamentalização Mista 
A departamentalização mista é o tipo mais frequente, pois as organizações usam e 
combinam todos os tipos descritos e se adaptam melhor à sua realidade organizacional. 
 
 
AULA 3 – LINHA E ASSESSORIA – DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E 
DESCENTRALIZAÇÃO 
 Os administradores dividem seu trabalho. A divisão pode ser feita em uma ou 
duas direções: 
• subdividir o trabalho horizontalmente, por meio do processo de departamentalização; 
• subdividir o trabalho verticalmente, usando cadeias de comando (hierarquização), por 
meio de delegação e de descentralização. 
 
 
LINHA E ASSESSORIA 
 
Atividades de linha 
 
Chamamos de atividade de linha a atividade dos administradores diretamente 
responsáveis, em toda a cadeia de comando da organização. 
 
Atividades de assessoria (ou de staff) 
 
As atividades de assessoria (ou de staff) referem-se aos indivíduos ou grupos 
que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de assessoria 
abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha. 
As atividades de assessoria (ou de staff) possuem as seguintes funções: 
 
– execução de serviços; 
– consultoria e assessoria; 
– monitoração; e 
– planejamento e controle. 
 
 
Diferenciações das atividades de linha e assessoria 
 
Podemos considerar como de linha as atividades diretamente ligadas às de 
operacionalização da empresa; já as atividades de assessoria (ou de staff) estão mais 
ligadas ao aconselhamento, à análise e aos estudos das atividades do chefe ou setor a 
que estiverem vinculadas, procurando principalmente liberá-lo de algumas tarefas de 
estudo e pareceres. Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha das de 
assessoria nas empresas: 
1ª. As unidades organizacionais de linha (que reúnem as atividades de linha) têm ação 
de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria (que reúnem as 
atividades de assessoria) não têm ação de comando, pois apenas aconselham as 
unidades de linha no desempenho de suas atividades. 
 
2ª. As unidades organizacionais de linha estão ligadas às atividades-fim da empresa, 
enquanto as unidades organizacionais de assessoria estão ligadas às atividades-meio da 
empresa. 
 
 
Delegação 
 
Podemos definir delegação como a atribuição a outra pessoa da autoridade 
formal e da responsabilidade por realizar atividades específicas. O processo de 
delegação envolve os seguintes passos: 
1 - Atribuir responsabilidade - A obrigação da pessoa de desempenhar tarefas a ela 
atribuídas. 
2 - Garantir a autoridade de ação - É o que se chama delegar autoridade – o direito de 
agir da maneira necessária para realizar a tarefa atribuída. 
3 - Prestação de contas - A exigência de responder ao gerente pelos resultados do 
desempenho. 
 
Quando feita adequadamente, a delegação leva ao empowerment, que pode ser 
definido como a delegação eficaz, que permite aos outros fazer seu trabalho da melhor 
maneira possível. Quando é aplicado, a hierarquia ou a distância entre os níveis 
organizacionais são minimizadas, valorizando quem está em contato direto com o 
trabalho. Os benefícios deste ato geram mais satisfação para o indivíduo e, quase 
sempre, um trabalho mais bem executado. 
 
 
 
 
 
Centralização 
 
A centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração 
da empresa. Isso significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da 
organização. A centralização ocorre, normalmente, nas seguintes situações básicas: 
• para manter maior nível de integração das atividades da empresa; 
• para manter uniformidade de decisões e ações; 
• para melhor administrar as urgências; 
• para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. 
 
Descentralização 
 
A descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta 
administração da empresa. Isso significa que a autoridade para decidir está dispersa nos 
níveis inferiores da organização. 
 
 
AULA 4 – FUNCIONOGRAMA - LOTACIONOGRAMA 
O funcionograma ouorganograma funcional é um gráfico de organização cuja 
finalidade é dar o posicionamento dos órgãos, indicando as suas atribuições. O 
lotacionograma é um gráfico ou instrumento que facilita a coordenação das reservas de 
recursos humanos, destinando-se a fornecer uma visão exata da disposição dos recursos 
humanos dentro da instituição. 
Existem três tipos (ou maneiras) possíveis de representar um lotacionograma: 
 
Tipo 1: cita o número total de funcionários por setor de um órgão; 
 
 
 
 
Tipo 2: define o número de funcionários, de acordo com a profissão ou qualificação de 
cada grupo de empregados. 
 
Tipo 3: Além do detalhamento por profissão ou qualificação, nele constam o número 
previsto de empregados para cada função e, em seguida, o número efetivo existente em 
um dado momento. 
 
 
 
A folga negativa de pessoal (representada por um número entre parêntesis) significa que 
o número real é inferior ao que estava previsto. 
 
 
 
AULA 5 – LEVANTAMENTO DE PROCESSOS 
 
Consiste na obtenção (ou coleta) de todos os elementos (ou dados) necessários 
para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo em estudo, permitindo uma 
proposta de melhoria. O levantamento e conhecimento dos processos organizacionais é 
importante para que se possa buscar a eficácia, eficiência e adaptação. 
 
Ao iniciar o levantamento do processo em estudo, a equipe de analistas deve 
procurar conhecer as seguintes variáveis: Documentação existente, Volume de trabalho, 
Recursos utilizados, Custos envolvidos, Tempos de execução do trabalho, Fluxo de 
informações do processo e Tecnologia de informação (TI) utilizada. São quatro as 
técnicas de levantamento de processos: 
– pesquisa da documentação existente; 
– entrevista; 
– questionário; e 
– observação direta. 
 
 
 
TÉCNICA DE PESQUISA DA DOCUMENTAÇÃO EXISTENTE 
 
Consiste na identificação, coleta e análise de toda a documentação do processo 
em estudo. 
 
 
Quais as vantagens e desvantagens da técnica de pesquisa da documentação existente? 
 
A técnica de pesquisa da documentação existente apresenta as seguintes vantagens: 
 
a) permite verificar se a organização possui ou não a cultura da documentação. 
b) complementa o levantamento efetuado com a utilização das demais técnicas; 
c) permite fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que acontece 
efetivamente; 
d) possibilita ter uma visão geral, bem rápida, de toda a organização e de como o 
processo em estudo está inserido nela. 
 
 
A técnica de pesquisa da documentação existente apresenta as seguintes desvantagens: 
 
a) não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras técnicas de 
levantamento; 
b) é de difícil acesso; 
c) é de difícil análise. 
 
 
TÉCNICA DE ENTREVISTA 
 
A entrevista é uma técnica de conversação executada de forma planejada, 
sistemática e documentada. 
 
 
Vantagens e as desvantagens da entrevista 
 
As vantagens da técnica de entrevista são: 
 
a) permite contato direto com o (s) responsável (s) pelo processo, seus subordinados, 
seus superiores e com o ambiente do processo em estudo; 
b) oferece contato direto com a cultura individual de cada entrevistado; 
c) possibilita alterar a forma, o curso e a sequência das perguntas; 
d) permite interação instantânea; 
e) oferece a oportunidade de motivar a participação e a contribuição dos responsáveis 
para o melhoramento do processo. 
 
 
As desvantagens da técnica de entrevista são: 
 
a) consome mais tempo e recursos (principalmente humanos); 
b) abrange um universo menor do que as outras técnicas (o questionário, por exemplo); 
c) podem ocorrer avaliações subjetivas; 
d) impossibilita fazer anotações de tudo que se falou ou observou (a não ser que sejam 
gravadas). 
 
 
TÉCNICA DO QUESTIONÁRIO 
 
O questionário consiste em uma série de questões ou perguntas formuladas 
previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presença das pessoas envolvidas. 
 
 
Quais são as vantagens e as desvantagens do questionário? 
 
As vantagens da técnica do questionário são: 
 
a) o custo na fase de aplicação ou execução é menor em relação às outras técnicas de 
levantamento; 
b) não é necessária a presença dos analistas quando da execução ou aplicação; 
c) os resultados ficam prontos rapidamente, embora haja perda de muito tempo desde o 
início da pesquisa até o preenchimento dos questionários; 
d) alcança um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo; e 
e) possibilita o tratamento estatístico das informações. 
 
 
As desvantagens da técnica do questionário são: 
 
a) as perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as 
respondem; 
b) a fase de planejamento e elaboração é mais complexa; 
c) os custos de confecção são mais elevados; 
d) deixa a desejar no caso de surgirem dúvidas ou de serem necessários mais detalhes; 
e) a quantidade de pessoas que respondeu ao questionário pode ser menor que a 
necessária. 
 
 
TÉCNICA DA OBSERVAÇÃO DIRETA 
 
A técnica da observação direta ou pessoal consiste na verificação in loco (no próprio 
local) de tudo o que acontece no ambiente em que se desenvolve o processo em estudo, 
de forma sistemática e planejada. 
 
 
Quais as vantagens e desvantagens da observação direta? 
 
A técnica da observação direta apresenta as seguintes vantagens: 
 
a) permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificação de 
“gargalos” e pontos críticos; 
b) permite a verificação pessoal e registro de fatores que influenciam ou sofrem 
influência do processo; 
c) não interrompe o trabalho; 
d) permite a comparação e a validação das informações obtidas com a utilização de 
outras técnicas de levantamento (questionário, entrevista e análise da documentação 
existente); 
e) complementa o levantamento realizado com outras técnicas. 
 
A técnica da observação direta apresenta as seguintes desvantagens: 
 
a) a presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre provocará 
alguma inibição nos funcionários; 
b) sempre está limitada ao tempo de duração das atividades que estão sendo observadas. 
 
 
 
 
AULA 6 - TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE PROCESSOS: 
FLUXOGRAMA - FLUXOGRAMA VERTICAL 
O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que utiliza símbolos 
previamente convencionados, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou as 
unidades organizacionais ENVOLVIDAS. 
 
 
Objetivos do fluxograma 
 
Os principais objetivos do fluxograma são: 
 
• padronizar a representação dos métodos e dos procedimentos administrativos; 
• dar maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; 
• facilitar a leitura e o entendimento destes métodos; 
• facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; 
• permitir maior grau de análise do processo 
 
 
Tipos de fluxogramas 
 
Os principais tipos de fluxograma são: 
 
• fluxograma vertical; 
• fluxograma descritivo; 
• fluxograma global, ou de colunas. 
 
 
 
FLUXOGRAMA VERTICAL 
 
O fluxograma vertical também é denominado folha de análise, folha de simplificação de 
trabalho ou diagrama de processo. 
 
 
Vantagens do fluxograma vertical 
 
O fluxograma vertical apresenta as seguintes vantagens: 
 
• possibilidade de ser impresso como formulário padronizado; 
• rapidez de preenchimento, pois os símbolos e convenções já se acham impressos; 
• maior clareza de apresentação; 
• grande facilidade de leitura por parte dos usuários. 
 
 
 
Símbolos utilizados no fluxograma vertical 
 
Os símbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical são apresentados a seguir. 
 
 
 
 
AULA 7 - TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE PROCESSOS: 
FLUXOGRAMAS - FLUXOGRAMADESCRITIVO 
O fluxograma descritivo, como o próprio nome já diz, descreve, por meio de 
símbolos padronizados, o fluxo de atividades, documentos e informações que circulam 
num processo. Sua preparação é um pouco mais difícil do que a do fluxograma vertical, 
pois é mais detalhado, representando um documento descritivo que, apesar de também 
utilizar símbolos, descreve o processo de maneira bem mais precisa. 
 
 
 
AULA 8 - TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE PROCESSOS: 
FLUXOGRAMAS - FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNAS 
O fluxograma global ou de colunas recebe esse nome pela visão “global” que 
oferece do fluxo de trabalho e também porque os órgãos aparecem no fluxo sob a forma 
de colunas. É a técnica mais apropriada para transmitir o fluxo de trabalho a toda a 
organização, porque através dele a equipe de analistas pode ter melhor visão da inter-
relação e da interdependência de todas as atividades executadas. 
 
Diferença entre os três tipos de fluxograma 
O fluxograma vertical é o mais simples, usado para identificar as rotinas usadas 
em cada setor de uma empresa. Já o fluxograma descritivo é mais detalhado, uma vez 
que descreve aquelas mesmas rotinas de forma bem mais minuciosa. O fluxograma 
global ou de colunas é bem parecido com o descritivo. Na verdade, ele também é 
descritivo, porém ele oferece uma visão mais global. Isso significa que, no fluxograma 
global, é possível identificar todas as relações de interdependência dentro de uma 
empresa. 
 
 
AULA 9 - ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS 
 
A análise de um processo consiste no exame de cada parte, visando a conhecer 
seus objetivos, atividades, funções, fluxo de produção ou de informações e as relações 
com os demais processos existentes na organização. A análise e o redesenho devem ser 
realizados quando se nota alguma deficiência ou “gargalo” que impeça uma perfeita 
utilização dos recursos pessoais e técnicos. 
As seguintes etapas podem ser seguidas pela equipe de analistas para a 
realização da análise do processo: 
• Análise do levantamento; 
• Elaboração do fluxograma do processo atual; 
• Alocação do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e do tempo de 
execução para cada atividade mostrada no fluxo do processo; 
• Análise do fluxo atual do processo; 
• Análise da Tecnologia de Informação (TI) utilizada. 
 
 
REDESENHO DO PROCESSO 
 
O redesenho do processo consiste na elaboração de um novo desenho do 
processo em estudo, com base na análise já feita e visando à melhoria da qualidade. 
A equipe de trabalho deve utilizar os seguintes passos: 
 
• Definição do novo fluxo; 
• Definição de novas funções; 
• Definição da Tecnologia de Informação (TI); 
• Aprovação do novo processo. 
 
 
NORMATIZAÇÃO DO NOVO PROCESSO 
 
Normatização (ou normalização) é o estabelecimento, de forma documentada, 
das regras ou normas para os procedimentos de cada atividade do processo. 
 
A normatização é necessária porque: 
 
– fixa os critérios e padrões para os procedimentos; 
– possibilita o treinamento dos novos e antigos funcionários envolvidos no processo; 
– representa um documento de consulta, orientação e avaliação do processo, reduzindo a 
possibilidade de novos “gargalos”; 
– limita a improvisação e evita a existência de procedimentos paralelos ou de 
duplicidade de funções que podem emperrar o processo. 
 
 
IMPLANTAÇÃO DO NOVO PROCESSO 
 
A implantação do novo processo visa a enumerar etapas que são necessárias ao 
seu bom funcionamento quando da implementação. 
 
As etapas da implantação são: 
 
– treinamento do pessoal envolvido; 
– divulgação das novas normas e manuais; 
– teste do novo processo em paralelo com o processo atual. 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO PROCESSO 
 
Nesta etapa, depois de concluídos todos os passos da implantação, o novo 
processo será colocado em funcionamento ou execução normal. Para tanto, devem ser 
considerados os seguintes aspectos: 
 
– todas as distorções encontradas na implantação deverão estar corrigidas; 
– deve ser escolhido, cuidadosamente, o momento exato para colocar em execução o 
novo processo; 
– o gerenciamento do novo processo deverá estar informatizado. 
 
 
• Implantação é o ato de implantar, ou seja, de introduzir e fixar algo (costume ou 
sistema). 
 
• Implementação é o ato de colocar algo em prática, seja um plano, seja um projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DO NOVO PROCESSO (WORKFLOW) 
 
O workflow é uma tecnologia que utiliza os recursos da informática para 
gerenciar um processo administrativo e/ou produtivo de uma empresa. São 
disponibilizados no mercado vários softwares que permitem o gerenciamento do 
processo. Os principais e mais conhecidos são: Staffware; Lotus Notes; Floware; Visual 
Workflow; Exchange. 
A maioria desses softwares tem as seguintes funções, consideradas básicas: 
 
– Roteamento; 
– Distribuição do trabalho; 
– Priorização do trabalho; 
– Acompanhamento do trabalho; 
– Monitoramento do trabalho. 
AULA 10 - FORMULÁRIOS 
 
 
O formulário é um documento padronizado que possui campos pré-impressos 
onde são colocados os dados e as informações necessárias à formalização do fluxo das 
comunicações nas organizações. Sua importância ultrapassa o nível “empresarial” e está 
presente, também, em todo o ciclo de vida do ser humano: a certidão de nascimento, o 
título de eleitor, a carteira de identidade, a carteira de motorista, o certificado de 
reservista, a carteira de trabalho, a certidão de casamento, o atestado de óbito etc. – 
todos são exemplos de formulários. 
 
 
TIPOS DE FORMULÁRIO 
 
Os tipos de formulário mais frequentemente encontrados são os seguintes: 
 
1. Formulários planos/jatos. Exemplo de formulário plano: Requisição de compra. Exemplo 
de formulário jato: Passagem aérea. 
2. Formulários contínuos; 
3. Formulários eletrônicos; 
4. Formulários virtuais; 
5. Fichas; Ex.: Ficha de entrada e saída de materiais, ficha de prateleira etc. 
 
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DOS FORMULÁRIOS 
1. Tipos de papel mais usuais: 
a) Papel apergaminhado ou sulfite (tipo mais utilizado na confecção de formulários); 
b) Papel offset; 
c) Papel florpost (papel cópia); 
d) Papel-jornal (papel rascunho); 
e) Papel kraft; 
f) Papel buffon. 
 
2. Gramatura: 
A gramatura é a quantidade de gramas por metro quadrado de papel (g/m2). Papéis mais 
grossos possuem maior gramatura do que os mais finos, e vice-versa. As gramaturas 
mais comuns de papel são 30, 45, 51, 62, 63, 72, 75, 90 e 150g/m2. De 180 até 
500g/m2, é o domínio da cartolina ou do papel-cartão. 
 
 
3. Emprego de cores 
Pode ser feito de duas maneiras: por meio de aplicação de tinta colorida sobre o papel 
branco por ocasião da impressão contínua ou pelo emprego do papel totalmente colorido 
por ocasião de sua confecção. 
 
 
4. Utilização de carbono 
Tipos de carbono: 
– Carbono filme, manual ou comum; 
– Carbono one time; 
– Verso carbonado de segunda linha; 
– Verso carbonado de primeira linha. 
 
 
5. Formatação dos formulários 
Os formatos de papel são: 
a) Formato série “A”; 
b) Formato série “B”; 
c) Formato série “C”. 
 
 
ANÁLISE DOS FORMULÁRIOS 
 
Após o levantamento de todos os formulários existentes na empresa, inicia-se a 
etapa de análise, de modo a verificar quais são supérfluos, desorganizados, semelhantes, 
muito complicados, incompletos etc. O objetivo dessa análise é: 
 
– eliminar os formulários supérfluos ou obsoletos; 
– combinar os formulários semelhantes ou que possuem objetivos comuns; 
– reorganizar os formulários incompletos ou malfeitos; 
– simplificar os formulários complicados ou excessivamente detalhados 
 
 
PRINCÍPIOS PARA A ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS 
 
Durante a elaboração, o formulário deve ser definido de forma que possa ser facilmente 
preenchidopelos usuários: campos bem definidos e espaços suficientes para seu 
preenchimento. 
 
 
ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS 
 
Para elaborar um formulário são necessárias, além de conhecimentos técnicos, algumas 
informações referentes a seu conteúdo, como: 
 
a) Título; 
b) Logotipo/Logomarca; 
c) Margeamento; 
d) Disposição dos campos; 
e) Adequação ao preenchimento; 
f) Codificação; 
g) Apresentação; 
h) Padronização. 
 
 
MANUAL DE FORMULÁRIOS 
 
 
O manual de formulários é a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, padronizados e 
regulamentados através de: 
 
a) Especificações físicas; 
b) Instrução de preenchimento; 
c) Controle de formulários. 
 
 
 
AULA 11 - ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
 
 
OBJETIVOS 
 
Podemos citar três objetivos básicos para a análise da distribuição 
do trabalho nas empresas: 
 
1. Distribuir as tarefas a serem realizadas pela empresa de forma balanceada 
entre as unidades organizacionais; 
2. Redistribuir as tarefas que já estão sendo realizadas pela empresa de 
maneira racional e criteriosa; 
3. Funcionar como ferramenta de estudo da situação existente e da necessária 
mudança para uma situação desejada 
 
 
CONCEITOS BÁSICOS DA ANÁLISE 
 
Para a aplicação da técnica de análise da distribuição do trabalho, é importante 
conhecer alguns conceitos básicos: 
 
a) Carga de trabalho: é o volume de trabalho atribuído à unidades organizacionais 
durante uma unidade de tempo preestabelecida (dia, semana, mês). 
 
b) Função: é o conjunto de atividades afins que caracterizam as atribuições das 
unidades organizacionais e dos cargos. Por exemplo: produção, vendas, compras etc. 
 
c) Atividade: é o conjunto de tarefas homogêneas necessárias à realização do trabalho 
atribuído às unidades organizacionais e aos cargos. 
 
d) Tarefa: é um conjunto sequencial de passos ou operações executado por um 
funcionário para realizar uma atividade da unidade organizacional. 
 
 
As tarefas podem ser: 
- Tarefas complementares: são tarefas sequenciais que dependem umas das outras. 
Exemplo: Compra de Materiais 
 
- Tarefas similares: são tarefas realizadas paralelamente e que independem umas das 
outras. 
 
e) Passo ou operação: é uma parcela indivisível do trabalho realizado por um 
funcionário. 
 
O passo ou operação e a tarefa são o que o funcionário faz, enquanto a atividade 
é o que o órgão ou unidade organizacional faz. 
 
 
f) Tempo-base: é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são 
utilizadas 40 horas semanais. 
 
 
ETAPAS DA ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
 
Para realizar a análise da distribuição do trabalho, é necessário percorrer as 
seguintes etapas, que veremos detalhadamente a seguir: 
 
1. elaboração da lista de tarefas individuais; 
2. elaboração da lista de atividades do órgão; 
3. elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT); 
4. análise do Quadro de Distribuição do Trabalho; e 
5. elaboração de um novo Quadro de Distribuição do Trabalho e sua implantação. 
 
 
 
AULA 12 - ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT 
 
O arranjo físico ou layout consiste na disposição dos diversos postos de trabalho 
(ou estações de trabalho) nos espaços existentes na empresa. 
 
Deve ter como objetivos: 
 
• aproveitar adequadamente o espaço físico disponível; 
• definir o fluxo mais adequado de materiais, equipamentos e pessoas; 
• diminuir os movimentos de pessoas, materiais e produtos; 
• definir a distância mínima entre os postos de trabalho; 
• racionalizar os investimentos em instalações; 
• facilitar a supervisão e coordenação dos trabalhos; 
• diminuir o tempo médio de produção; 
• facilitar o processo de crescimento e expansão das áreas; 
• oferecer mais segurança aos trabalhadores; 
• oferecer mais conforto a todos os que circulam por um determinado ambiente. 
 
 
PRINCÍPIOS PARA A ELABORAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT 
 
No estudo do arranjo físico ou layout de uma empresa, devem ser considerados 
alguns princípios básicos: 
1. Economia de tempo; 
2. Bem-estar dos funcionários; 
3. Bom rendimento individual e coletivo; 
4. Bom aproveitamento dos recursos materiais. 
 
 
ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM ARRANJO FÍSICO OU 
LAYOUT 
 
Para o desenvolvimento de um arranjo físico ou layout, pode-se seguir as seguintes 
etapas: 
 
1) Levantamento da situação atual; 
2) Estudo das possíveis alternativas de arranjo físico; 
3) Apresentação da alternativa escolhida; 
4) Implantação do arranjo físico escolhido; 
 
 
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT 
 
1) Arranjo físico ou layout de escritórios (ou burocrático) 
 
 
O arranjo físico de escritórios ou burocrático se divide em três tipos: 
 
a) Arranjo físico em corredor; 
b) Arranjo físico em espaço aberto; 
c) Arranjo físico panorâmico 
 
 
2) Arranjo físico ou layout industrial (ou de fábricas) 
 
O arranjo físico industrial ou de fábricas se divide em quatro 
tipos: 
a) Arranjo físico por produto ou em linha (focalizado no produto ou serviço); 
b) Arranjo físico por processo ou funcional (É focalizado no processo); 
c) Arranjo físico celular (Focalizado na família de produtos ou serviços). 
 
 
 
AULA 13 – MANUAIS ADMINISTRATIVOS 
 
Manual administrativo é o conjunto ou coleção de instruções, procedimentos, 
orientações e normas que devem ser entendidos e, principalmente, cumpridos pelos 
funcionários e executivos que se relacionam direta ou indiretamente com o processo 
administrativo. 
 
A elaboração e a distribuição dos manuais nas empresas podem ser justificadas 
por várias razões. Entre elas, destacam-se as seguintes: 
 
a) Crescimento organizacional; 
b) Grau de complexidade das operações; 
c) Alta rotatividade de pessoal. 
 
 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MANUAIS 
 
As principais vantagens do uso de manuais são: 
 
• auxiliam o bom desempenho do processo através da fixação de critérios e padrões de 
procedimento; 
• permitem a uniformização da terminologia técnica do processo, possibilitando a 
normatização das atividades administrativas; 
• funcionam como um instrumento de consulta, orientação e treinamento dos 
funcionários envolvidos no processo; 
• possibilitam o incremento da eficiência e da eficácia do processo; 
• restringem as improvisações inadequadas na execução das tarefas; 
• auxiliam o gerenciamento do processo através da constante revisão e avaliação dos 
procedimentos; 
• demonstram a evolução histórica dos processos administrativos da empresa. 
 
 
As principais desvantagens do uso de manuais são: 
 
• não representam a solução para os problemas do processo administrativo; 
• quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis; 
• podem necessitar de elevados custos de elaboração, manutenção e gerenciamento; 
• representam somente os aspectos formais do processo. 
 
 
 
TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS 
 
• Manual de organização; 
• Manual de normas e procedimentos; 
• Manual de políticas e diretrizes; 
• Manual de instruções especializadas; 
• Manual do empregado. 
 
 
 
ESTRUTURA DE UM MANUAL 
 
a) Sumário ou índice numérico; 
b) Introdução/apresentação; 
c) Instruções para uso; 
d) Conteúdo básico; 
e) Anexos/apêndices/glossário/etc. 
f) Bibliografia. 
 
 
 
FASES DA ELABORAÇÃO DO MANUAL ADMINISTRATIVO 
 
 
1) Definição dos objetivos do manual; 
2) Escolha dos responsáveis pela elaboração do manual; 
3) Conhecimento da empresa; 
4) Planejamento das atividades de elaboração; 
5) Levantamento de informações; 
6) Elaboração do manual. 
A elaboração propriamente dita do manual se inicia nesta fase. Para tanto, os 
analistas deverão considerar os seguintes aspectos: Redação, Diagramação e 
formatação, Codificação e itemização, Impressão e encadernação,Teste e 
implantação. 
 
 
 
AULA 14 – ANÁLISE, REDESENHO E INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: 
OS PERFIS E A COMPETÊNCIA NECESSÁRIA DOS PROFISSIONAIS 
ENVOLVIDOS 
 
 
 
TRAJETÓRIA DAS PROFISSÕES DE ANALISTA DE PROCESSOS E 
ANALISTA DE SISTEMAS 
 
A busca da eficiência e da produtividade – 1968 a 1980 
 
No Brasil, a economia demonstrava crescimento e as empresas se preocupavam 
em aumentar a eficiência e a produtividade, buscando a economia de escala (aumento da 
produção com um menor custo). No período de 1968 até aproximadamente 1980, 
vários cursos sobre simplificação e racionalização do trabalho foram ministrados para 
um grande número de pessoas, em todos os níveis hierárquicos das empresas. Esse 
período é considerado o auge da profissão de analista de Organização e Métodos 
(O&M), ou analista de processos, pois este tinha um amplo mercado de trabalho. 
 
 
 
A “febre da informatização” – 1980 a 1986 
 
A partir do final dos anos 70 e início dos anos 80, foi iniciada no Brasil a chamada 
“febre da informatização”, que se intensificou a partir de 1983/1985, com grande 
introdução dos microcomputadores no mercado. As empresas se lançaram na corrida 
pela informatização e passaram a dar pouca importância às questões organizacionais, 
deixando o analista de O&M de ter papel relevante nas empresas. 
 
 
 
 
Metodologia de trabalho dos analistas de processos (O&M) e dos analistas de 
sistemas (processamento de dados) entre 1970 e 1986 
 
Entre 1970 e 1986, período em que foram criados e implantados os sistemas de 
informação por computador, os analistas de processos (O&M) e os analistas de sistemas 
trabalhavam muito juntos, formando uma equipe. 
 
 
 
Mudança de postura dos usuários, dos analistas de processos (O&M) e dos 
analistas de sistemas, a partir de 1985 
 
Toda a tecnologia da informação (surgimento dos primeiros microcomputadores 
no mercado em 1984 e 1985, surgimento servidores e de microcomputadores cada vez 
menores e mais potentes a partir de 1990 e aparecimento da internet) provocou e 
continua provocando grandes mudanças no comportamento organizacional. Essa 
mudança de postura das organizações provocou a separação entre as equipes de 
analistas de processos (O&M) e as de analistas de sistemas, supervalorizando a questão 
dos sistemas em computador e deixando de lado as questões organizacionais. 
 
 
 
A EQUIPE DE ANÁLISE, REDESENHO E INFORMATIZAÇÃO DE 
PROCESSOS EMPRESARIAIS 
Formação da equipe 
O trabalho de análise, redesenho e informatização de processos empresariais 
requer a formação de uma equipe constituída por: 
 
a) analista(s) de sistemas de informações; 
b) analista(s) de processos (ou O&M); 
c) usuário. 
 
 
O PERFIL DO ANALISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 
 
O analista de sistemas de informações deve possuir o seguinte perfil: 
 
– Formação acadêmica; 
– Cursos complementares; 
– Experiência profissional; 
– Idiomas; 
– Habilidades pessoais. 
 
 
O PERFIL DO ANALISTA DE PROCESSOS (OU ANALISTA DE O&M) 
O analista de processos deve possuir o seguinte perfil: 
 
– Formação acadêmica; 
– Cursos complementares; 
 – Experiência profissional. 
 
Os conhecimentos de idiomas e as habilidades pessoais são comuns aos dois 
perfis de analistas. 
 
 
 
COMPETÊNCIA PROFISSIONAL 
 
Pode-se considerar a competência profissional como sendo a sinergia entre três 
atributos: o conhecimento, a habilidade profissional e a atitude positiva. 
 
O conhecimento é o saber, adquirido por meio da formação acadêmica e dos 
cursos realizados. 
 
 A habilidade profissional é o saber fazer, adquirido por meio da experiência 
profissional. 
 
A atitude positiva é o querer fazer, adquirido por meio da motivação.