5 fichamento seven eleven

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Fichamento de Estudo de Caso
Eduardo da Costa Pereira Junior
Trabalho da disciplina: Estratégias de Distribuição e Redes Logísticas
 Tutor: Prof. Daniela Lima Ueda Koike
Brasília - DF 
2018
Estudo de Caso : 7-Eleven, Inc.
O autor tem como objetivo mostrar a estratégia de uma rede de lojas de conveniência nos Estados Unidos, a Seven-Eleven Inc., com a introdução da venda de produtos frescos em seu portifólio e a gestão de toda a cadeia de suprimentos associada, à semelhança do sucesso obtido na mesma rede de lojas no Japão, em face da acirrada concorrência entre as lojas desse segmento no mercado norte americano e devido à diferença nos hábitos alimentares dos dois países.
A Southland Ice Company surgiu da união de fornecedores de gelo e a partir de uma lacuna no mercado, começou a vender noutros tipos de produtos, beneficiando-se do horário diferenciado de atendimento ao público. Em 1946, adotou o nome e o logo “7-Eleven” de forma a refletir o horário estendido de funcionamento. Em 1973, expandiu-se para fora do mercado norte americano, licenciando lojas no Japão (7-Eleven Japan – SEJ) dentre outros países, mediante pagamento de royalties. A empresa atingiu o apogeu em 1985 e foi classificada como a sétima maior empresa no comércio varejista nos Estados Unidos.
O sucesso da empresa devia-se à habilidade de disponibilizar os produtos que eram a tendência de consumo, além de diversas ideias inovadoras. O objetivo era atrair um número cada vez maior de clientes de passagem e que necessitavam realizar compras rápidas. Para tal, as lojas permaneciam abertas durante um longo período, sendo que algumas funcionavam 24 horas por dia. Esse fator conveniência se tornou um diferencial, pois os supermercados que eram seus concorrentes diretos, apesar de terem preços mais acessíveis, exigiam dos seus clientes muito tempo.
Percebendo esse nicho, o número de lojas de conveniência aumentou demasiadamente, os postos de gasolina adotaram essa prática de conveniência e os supermercados aumentaram a jornada de trabalho. Ademais, a empresa não fez os investimentos necessários em tecnologia de informação, não aperfeiçoou o modelo de distribuição que havia criado antes e passou atuar em segmentos diversificados, como refino de petróleo, auto-peças e empreendimentos imobiliários. Esses problemas, associados ao aumento da dívida da empresa, foram essenciais para, em 1990, levá-la à falência.
Após o pedido de falência, o presidente da SEJ ajudou a salvar a empresa, para a manutenção do negócio das lojas de conveniência, pois ele acreditava que a empresa poderia se reerguer por meio do emprego de estratégias e procedimentos gerenciais semelhantes aos utilizados no Japão. Em 2000, a Southland Corporation, passou a chamar-se 7-Eleven Inc.- SEI.
Quando a SEJ abriu em 1974 sua primeira loja no Japão, havia em funcionamento naquele país, cerca de 500 lojas. Entretanto, a SEJ adotou a estratégia de não concorrer com os já consolidados mercados locais que atuavam no setor de varejo, mas sim, associar-se às tradicionais lojas familiares. Essa parceria proporcionava apoio gerencial e técnico, mas sem os pesados gastos de capital referentes à propriedade, construção e manutenção.
Dessa forma, a SEJ visava ao estabelecimento do domínio do mercado, o que pontencializava a eficiência do sistema de distribuição, criava maior reconhecimento da marca, melhorava a eficiência da propaganda e impedia a entrada de concorrentes.
Os alicerces do sucesso da SEJ baseavam-se, principalmente, nesses dois fatores: distribuição e tecnologia da informação. Todas as lojas são conectadas em rede à matriz, aos centros de distribuição (CDs) e aos fornecedores, então as solicitações são enviadas aos fornecedores que preparam os pedidos específicos para cada loja e os entregam ao CD. No CD, os produtos semelhantes (agrupados de acordo com a temperatura) de diversos fornecedores são organizados e, para entrega-los às lojas, cada caminhão faz as entregas a mais de uma loja, fora dos horários de grande tráfego. A SEJ se esforça para não deixar que os fornecedores façam as entregas diretamente às lojas, pois prefere que todas as entregas passem pelo CD, onde são organizadas e posteriormente despachadas. A localização das lojas contribui para a simplificação da estratégia de suprimento.
Como forma de potencializar os lucros, a SEJ disponibilizava lanches rápidos (ou recentemente preparados), entretanto havia tomado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local. Para isso, uniu-se a fornecedores de alimentos e formou uma cooperativa, o que se traduziu em benefícios práticos, como: economia de escala (aquisição de matéria-prima em grandes quantidades), controle de qualidade e a distribuição dos produtos. Ademais, investiu muito dinheiro e esforço em um sistema de informação eficaz. A SEJ usava esse sistema para identificar itens de pouca saída e analisar a aceitação de novos produtos, diminuindo o caminho entre oferta e procura e tendo como meta oferecer aos clientes o que querem e quando querem. 
De olho no sucesso da SEJ com a venda de produtos frescos, a SEI passou a adotar essa estratégia para que esse segmento se tornasse um dos principais geradores de receita e lucros. A SEI criou toda a infraestrutura adotando o conceito de Centro Combinado de Distribuição (CDC), à semelhança da estratégia da SEJ, para facilitar a entrega diária de produtos alimentícios de alta qualidade aos postos de venda. Todo o serviço era terceirizado de forma a minimizar os custos de manutenção da infraestrutura.
	Apesar do sucesso na venda de produtos frescos, muitos franqueados resistiam à ideia e compravam esses produtos em fornecedores diferentes dos autorizados e muitos não atendiam aos requisitos de qualidade e validade que a SEI considerava aceitáveis. Ao termino do contrato vigente com os franqueados, a SEI incluiu importantes mudanças nos acordos de renovação, como a realização da compra de uma parte significativa de mercadorias em fornecedores aprovados pela matriz.
Os executivos da SEI estavam totalmente confiantes com os princípios e os objetivos traçados com as estratégias adotadas. O objetivo maior da diretoria era aumentar o volume de vendas de alimentos frescos, pois, apesar dos clientes serem fiéis à marca 7-Eleven, apresentavam atitude diferente com relação à inserção desses produtos. Para consecução do objetivo, a empresa lançou uma campanha publicitária, em nível nacional, de forma a promover os itens frescos.
	
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