Ética e Relacionamento no Trabalho - SEST / SENAT

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Ética e 
Ralacionamento 
no Trabalho
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
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ead.sestsenat.org.br 
Curso on-line – Ética e Relacionamento no Trabalho
– Brasília: Sest/Senat, 2016.
54 p. : il. – (EaD)
1. Ética comercial. 2. Comportamento 
organizacional. I. Serviço Social do Transporte. II. 
Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte. 
III. Título. 
CDU 174.4
3
Sumário
Apresentação 5
Unidade 1 | Ética 7
1. Padrões e Valores Pessoais e da Organização 8
2. A Ética na Sociedade 9
3. Padrões Éticos 10
Glossário 13
Atividades 14
Referências 15
Unidade 2 | Formas de Relacionamento Interpessoal 16
1. Relacionamento Organizacional 17
2. Relacionamento Interpessoal 18
2.1 Promover Controvérsia Construtiva 18
2.2 Gerar Confiança 19
2.3 Diga Não Quando for Apropriado 20
2.4 Fale Deliberada e Claramente 20
Glossário 21
Atividades 22
Referências 23
Unidade 3 | Comunicação e Processo de Comunicação 24
1. Formas de Comunicação 25
2. Barreiras da Comunicação em uma Organização 27
3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma Organização 28
4. Encontros Informais 29
5. Comunicação Verbal e Não Verbal 29
Glossário 31
4
Atividades 32
Referências 33
Unidade 4 | Chefia e Liderança 34
1. Gestão por Valores 35
2. A Necessidade de Chefes se Tornarem Líderes 36
3. As Características de Líderes Admirados 37
4. Características dos Líderes Admirados 37
Glossário 41
Atividades 42
Referências 43
Unidade 5 | Técnica de Resolução de Conflitos 44
1. Identificando Conflitos 45
2. Estratégias de Gerenciamento de Conflito 46
2.1 Estratégia Integrativa 46
2.2 Estratégia de Acomodação 47
2.3 Estratégia Ganhar Perder 47
2.4 Estratégia de Negação 47
2.5 Estratégia de Compromisso 48
3. Atributos Fundamentais para o Negociador 48
4. Estrutura da Negociação 49
Glossário 50
Atividades 51
Referências 52
Gabarito 53
5
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Ética e Relacionamento no Trabalho! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
O curso possui carga horária total de 30h e foi organizado em 5 unidades, conforme a 
tabela a seguir.
Unidades Carga Horária
1 - Ética 6 horas
2 - Formas de Relacionamento 
Interpessoal
6 horas
3 - Comunicação e Processo de 
Comunicação
6 horas
4 - Chefia e Liderança 6 horas
4 - Técnica de Resolução de Conflitos 6 horas
6
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.
Bons estudos!
7
UNIDADE 1 | ÉTICA
8
Unidade 1 | Ética
 f Você saberia definir ética? Você conhece padrões e valores pessoais de uma organização? Sabe o que são valores? O que você conhece sobre o tema princípios?
Nesta unidade, teremos a oportunidade de conhecer a importância da ética na vida 
pessoal e profissional e a sua relação com os valores, princípios e crenças. Ética é parte da 
filosofia responsável pela investigação dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam 
ou orientam o comportamento humano, refletindo a respeito da essência das normas, 
valores, prescrições e exortações presentes em qualquer realidade social. Os autores 
Tamayo e Gondim (1996, p. 62) definem valores como: princípios ou crenças, organizados 
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de comportamentos.
1. Padrões e Valores Pessoais e da Organização
Ética é um conjunto de padrões e valores que definem o 
comportamento humano, de forma natural. Todo ser humano é 
dotado de uma consciência que o faz distinguir entre o certo e o 
errado, justo ou injusto, bom ou ruim. Por isso é capaz de avaliar 
suas ações e, portanto, é capaz de ser ético (CAMPOS; GREIK; 
VALE, 2002, p.1-11). Na filosofia a Ética é uma das áreas da 
ciência que investiga os motivos que constroem, distorcem e 
modificam os padrões de comportamento humano. O termo 
ética deriva do grego ethos e significa caráter, modo de ser de 
uma pessoa. 
A ética se modifica ao longo do tempo de forma muito sutil. Normalmente, esses são 
valores reconhecidos pela grande maioria da população de forma natural, resultado da 
convivência em sociedade e, de certa forma, compartilhado por toda espécie humana. 
Diferentemente do moral que varia de comunidade para comunidade.
9
Megginson e Mosley citados por Pereira (2014: p.198) afirmam que os valores pessoais 
muitas vezes são refletidos nas crenças e nos padrões de comportamento dos 
administradores e funcionários, influenciando a administração e definindo a realidade 
da organização. Os valores são princípios e qualidades intrinsecamente desejáveis. 
São os ideais abstratos que dão forma a nosso pensamento e comportamento.
2. A Ética na Sociedade
Moral é um conjunto de valores que variam, ou são influenciados, 
pela cultura e costumes locais. A moral é refletida no 
comportamento diferenciado entre as sociedades, por 
consequência das diferenças socioculturais e econômicas de 
cada região. Mas a ética engloba a moral, ou seja, a ética é 
baseada em valores mais fortes que a moral, portanto é 
predominante e mais abrangente.
As organizações normalmente possuem um 
código de ética e conduta que delineia como seus 
colaboradores devem se comportar dentro do 
ambiente de trabalho, deixando explícito quais são 
os valores da instituição para que seu colaborador 
os conheça e se adeque. Por esse motivo, antes 
de uma pessoa se candidatar a trabalhar em uma 
empresa é importante que observe o código de 
ética da empresa, para avaliar se seus valores são 
compatíveis (ARAÚJO; OLIVEIRA, 2008).
Quando os indivíduos de uma empresa possuem valores éticos diferentes dos da 
empresa haverá conflitos e insatisfação, provocando um cenário negativo, para 
empregadores e empregados. Mas quando os valores estão alinhados e os direitos 
trabalhistas são preservados, os interesses e objetivos se tornam comuns, familiares, 
aumentando a probabilidade de êxito de cada projeto. 
10
Dessa forma, aliando os interesses das empresas com os dos empregados, é possível 
promover a evolução pessoal e profissional do indivíduo em consonância com o 
desenvolvimento econômico e social da empresa. Esse alinhamento de interesses 
resulta em um crescimento mais forte e expressivo da corporação e é atualmente 
muito valorizado no mundo globalizado e competitivo. 
 e
A cultura organizacional é a manifestação da ética organizacional 
e também é um reflexo da adequação entre os valores da 
empresa e os valores dos indivíduos que a compõe. A cultura 
organizacional é na realidade o que acontece na prática dentro 
de uma organização. 
“Interiorizamos os valores culturais de tal maneira que passamos 
a praticá-los instintivamente, ou seja, sem pensar. Se isso não 
ocorre é porque esses valores devem estar incompatíveis com a 
realidade individual e por isso devem ser modificados” (CAMPOS; 
GREICK; VALE, 2002, p.1-11).
3. Padrões Éticos
Mas o que é agir de forma ética? Em primeiro lugar 
é preciso conheceros outros e suas necessidades 
para se chegar a uma convivência harmoniosa e, em 
seguida, conhecer as regras de ética e conduta de 
sua organização, para se adequar ou não, escolhendo 
outra organização.
Na Administração Pública é preciso observar se 
as decisões respeitam os princípios, obrigatórios 
previstos no artigo 37 da Constituição Federa são 
eles: Legalidade, impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
11
O Princípio da legalidade: é fundamento do Estado democrático de direito, tendo, 
por fim, combater o poder arbitrário do Estado. Os conflitos devem ser resolvidos pela 
lei e não mais através da força. “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer 
alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da CF).
Princípio da Impessoalidade: a Administração deve manter-se numa posição 
de neutralidade em relação aos administrados, ficando proibida de estabelecer 
discriminações gratuitas. Só pode fazer discriminações que se justifiquem em razão do 
interesse coletivo, pois as gratuitas caracterizam abuso de poder e desvio de finalidade, 
que são espécies do gênero ilegalidade.
Princípio da Moralidade: a Administração deve atuar com moralidade, isto é de 
acordo com a lei. Tendo em vista que tal princípio integra o conceito de legalidade, 
decorre a conclusão de que ato imoral é ato ilegal, ato inconstitucional e, portanto, o 
ato administrativo estará sujeito a um controle do Poder Judiciário.
Como por exemplo: Atos de improbidade administrativa que importem em 
enriquecimento ilícito (art. 9º da Lei 8429/92). Ex: Utilização em obra ou serviço 
particular, de veículos, materiais ou equipamentos públicos.
O princípio da publicidade: prevê que a administração tem o dever de manter plena 
transparência de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informações 
que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em 
razão dos interesses que ela representa quando atua.
Em razão de algumas informações deverão permanecer em sigilo o princípio da 
publicidade não é absoluto. Informações que comprometam o direito a intimidade das 
pessoas (art. 37, §3º, II da CF): “São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a 
imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral 
decorrente de sua violação” (art. 5º, X da CF).
O princípio da Eficiência: prevê que a Administração Pública deve buscar um 
aperfeiçoamento na prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando a 
qualidade dos serviços, com economia de despesas.
12
 b Leia o artigo “Princípios Constitucionais da Administração Pública” de Nívea Carolina de Holanda Seresuela, disponível no link a seguir. 
 
https://jus.com.br/artigos/3489/principios-constitucionais-da-
administracao-publica
Entender ética requer o estudo de muitas realidades, mas para os autores Arruda e 
Navran (2000, p.27) agir de forma ética é:
• Possuir integridade pessoal e instintivamente buscar conhecer e agir de forma 
certa. 
• Ter forte confiança no trabalho em equipe, realçando os pontos fortes dos 
demais.
• É compreender que o sucesso pessoal só pode vir do trabalho do grupo 
• É atribuir a todos o crédito que lhes é devido. 
• É exigir não atropelar, ou passar por cima de subordinados ou chefias.
• É conquistar continuamente a confiança das pessoas, naturalmente.
• É a contínua busca de educação: para o desenvolvimento próprio, a expansão e a 
renovação. 
• É a contínua insatisfação com as coisas, como elas são, provocando mudanças 
para melhor. 
• É a habilidade de ouvir e aceitar más notícias e então usar a experiência como 
ferramenta para o futuro desenvolvimento. 
• É o talento de, às vezes, rejeitar o lógico e decidir em função do instinto, 
humanamente.
• É a capacidade de refletir antes de agir.
• É a habilidade de sentir-se confortável ao tratar da ambiguidade. 
• É a confiança de que a qualidade verdadeira define todos os relacionamentos 
13
De modo geral, o ambiente profissional requer mais do que funcionários que 
simplesmente cumpram suas obrigações, porque disso resulta um sentimento e uma 
postura de apatia e indiferença com relação à empresa e seu objetivo. Eles procuram 
funcionários éticos, com uma conduta positiva, espontânea e proativa, integrados com 
os objetivos econômicos, ambientais e sociais da empresa. No universo corporativo, as 
organizações têm se preocupado em resgatar valores éticos e em desenvolver ações 
voltadas para questões sociais, até para se tornarem mais competitivas.
Resumindo 
 
Hoje, a sociedade cobra das empresas uma atuação responsável e o 
consumidor tem consciência da efetividade de seus direitos. 
 
Exige-se das empresas uma nova postura que explicite suas preocupações 
com questões sociais e com a ética, e essas exigências acabam refletindo 
em todos os que compõem a organização. 
 
Para alcançar seus verdadeiros objetivos e não apenas o mero cumprimento 
de normas, é importante que as empresas e seus funcionários estejam 
alinhados ética e moralmente.
Glossário
Intrinsecamente: essencial; inseparável; próprio e inerente.
Neutralidade: imparcialidade, objetividade.
14
 d
1) Valores são princípios ou crenças, organizados 
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos 
de comportamentos desejáveis, que orientam a vida da 
empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos 
ou mistos. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) Ética é um conjunto de padrões e valores que definem o 
comportamento humano, de forma a trabalhar sem 
questionar. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) O termo ética deriva do grego ethos e significa caráter, 
modo de ser de uma pessoa. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) A cultura organizacional é a manifestação da ética 
organizacional e também é um reflexo da adequação entre os 
valores da empresa e os valores dos indivíduos que a 
compõe. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) Na Administração Pública é preciso observar se as decisões 
respeitam os princípios, obrigatórios previstos no artigo 37 
da Constituição Federa são eles: Legalidade, impessoalidade, 
Moralidade, Publicidade e Eficiência. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
15
Referências
ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet 
500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29 
out. 2015.
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores 
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v. 
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n. 
3, 2000.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 24 out 2016.
CAMPOS, M; GREIK, M.; DO VALE, T. História da Ética. Cientifica, v. 2, p. 1-11, 2002.
CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-
la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de 
Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72,1996.
16
UNIDADE 2 | FORMAS 
DE RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL
17
Unidade 2 | Formas de Relacionamento Interpessoal
 f Você conhece ações que facilite o relacionamento interpessoal? O que fazer para manter uma atitude positiva que conduz a comportamentos apropriados e benéficos?
Nesta unidade, veremos que as ações das pessoas devem ser orientadas pelos seus valores 
que se manifestam em opiniões, atitudes, preferências, desejos, temores e ações. Os valores 
podem ser pessoais, profissionais, empresariais ou sociais. Eles orientam as decisões que 
as pessoas tomam no seu dia a dia e estão no cerne da cultura de uma empresa, assim 
como no centro da personalidade das pessoas. Quando aprendemos a ver as coisas do 
ponto de vista do outro, entendendo seus valores a capacidade para se estabelecerem 
relações começa.
1. Relacionamento Organizacional
Valorizar as pessoas por inteiro possibilita que a relação funcione e se mantenha nos 
trilhos. Quanto maior a amplitude que se compreende as percepções, as preocupações 
e os valores uns dos outros, maior a capacidade de trabalhar em conjunto. 
Os valores organizacionais têm funções importantes no relacionamento entre os 
públicos a ela vinculados, a saber: 
• Criam entre os empregados modelos mentais semelhantes, relativos ao 
funcionamento e à missão da organização, evitando percepções diferentes que, 
certamente, teriam repercussões no comportamento e atitudes dos empregados, 
pois os valores são assimilados em suas estruturas cognitivas;
• Contribuem na construção da identidade social da organização, tornando-a 
distinta em relação às demais organizações e alinhando as relações internas e 
externas;
• Atuam como mediadores nos conflitos, contribuindo para a solução dos 
problemas entre as pessoas e, garantindo a sobrevivência organizacional. 
18
2. Relacionamento Interpessoal
Uma das principais maneiras para identificar os valores e princípios de outras pessoas 
é saber ouvir, dando-lhes atenção. O fato de ouvir demonstra apreço e consideração 
permitindo que a pessoa saia da defensiva.
É ouvindo que geramos uma relação 
pessoal com a qual tem início a formação 
da confiança. Com as novas tecnologias, 
é possível realizar serviços de ouvidoria, 
inclusive nas redes sociais. Isso também 
é possível, através do uso de ferramentas 
de seminários pela Internet e 
videoconferências. Quando começamos 
a ouvir, descobrimos que sabemos muito 
pouco sobre o outro e muitas vezes que 
precisamos reexaminar nossas decisões e ações passadas. 
2.1 Promover Controvérsia Construtiva
É natural que pessoas de perfis variados nem sempre estejam de pleno acordo. É 
importante a existência de controvérsias elas apresentam pontos de vista diferentes 
e maior flexibilidade, dando a oportunidade das pessoas se situarem no contexto e de 
se tornar menos dependente da decisão do grupo, e mais disposto a se empenhar para 
atuar no processo. A diversidade de opiniões traz equilíbrio, inovação e através delas, 
chega-se a melhores decisões.
19
2.2 Gerar Confiança
Acreditar nas pessoas faz com que elas acreditem em nós. caso contrário a recíproca 
será verdadeira. Para ter credibilidade é preciso demonstrar disponibilidade, 
prestando voluntariamente informações, compartilhando as experiências pessoais e 
estabelecendo elos com as experiências e aspirações das outras pessoas. 
É possível ajudar as pessoas a confiar em nós através da franqueza com a qual falamos 
sobre o nosso comportamento. Ser franco é importante, principalmente quando existem 
pontos de vista divergentes. Segundo Kouzes e Posner (2012, p.76), para aumentar a 
reputação de ser confiável, você precisa lidar honestamente com os problemas antes 
de eles acontecerem, demonstrando iniciativa e garantindo às pessoas que você se 
preocupa com a situação e está tomando às devidas providências.
Tornar-se confiável exige disposição de ambas as partes e tempo para travar diálogos 
e conversações. É importante perguntar: De que maneira você pode se tornar digno de 
confiança?
Passemos a avaliar quatro questões apresentadas por Kouzes e Posner (2012, p.77), 
quanto às ações diárias:
• Tenho um comportamento previsível ou errático? É importante ter certo grau 
de previsibilidade para que as pessoas confiem em você. Se, é confuso, indeciso 
ou incoerente será mais difícil que as pessoas acreditem em você.
• Eu me comunico com clareza ou de maneira negligente? Verifique se sem 
perceber costuma prometer realizar algo, ou se compromete sem cumprir. Se 
assim for, será possível que o considerem uma pessoa que não merece confiança.
• Levo as promessas a sério ou levianamente? Se levarmos os compromissos a 
sério, os outros agirão da mesma forma. Por outro lado, se agirmos de forma 
leviana, os outros farão o mesmo.
• Sou direto e franco ou enganador e desonesto? Se intencionalmente engana e 
mente, então as pessoas têm bons motivos para não acreditar em você.
Todas as questões enunciadas comprovam se as relações se baseiam em confiança. 
Tente responder as questões e verifique como está o seu nível de confiança.
20
2.3 Diga Não Quando for Apropriado
Isso pode ser difícil para muitas pessoas. Entretanto, dizer sim quando o não é 
necessário pode levar a estresse, raiva e ressentimento desnecessários. Na hora de 
negar alguma coisa, é útil manter algumas dicas em mente,
• Seja breve.
• Seja direto.
• Seja honesto.
Se não tiver tempo de fazer um favor para alguém, diga simplesmente: Não posso 
dessa vez. Desculpe desapontá-lo, mas tenho muitos compromissos nesse dia. Não vou 
ter tempo nem de respirar.
2.4 Fale Deliberada e Claramente
Falar rápido demais indica que você não espera que os outros reservem aquele tempo 
para escutá-lo. Por outro lado, falar lentamente mostra que a espera vale a pena. Use 
uma voz clara e modulada. Você não precisa gritar, mas sim ser ouvido.
• Se as pessoas se distraírem, diga 
“Licença” com firmeza. Não se 
desculpe, pois não fez nada errado; 
do contrário, as pessoas vão pensar 
que você se sente envergonhado 
apenas por existir.
• Seja conciso. Até mesmo a pessoa 
mais confiante do mundo precisa ir 
direto ao ponto.
21
Resumindo 
 
Vimos que para que haja relações amistosas, é importante conhecer seus 
valores e os de seu interlocutor. 
 
Ser acessível, amigável e colaborador, ouvir as pessoas com atenção, 
demonstrar respeito, comunicar-se claramente e ser agradável são 
características que se destacam nas boas relações interpessoais. 
 
É importante aceitar críticas interpretando-as como construtivas. 
 
Evite julgamentos antecipados. 
 
Faça elogios, cumprimente as pessoas e trabalhe para resolver conflitos em 
que esteja envolvido.
Glossário
Recíproca: é aquilo que se dá na mesma quantidade que se recebe.
22
 d
1) É ouvindo que geramos uma relação pessoal com a qual 
tem início a formação da confiança. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) É importante a existência de controvérsias, pois elas 
apresentam pontos de vista diferentes e maior flexibilidade, 
dando a oportunidade das pessoas se situarem no contexto e 
de se tornarem menos dependente da decisão do grupo. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Acreditar nas pessoas faz com que elas acreditem em nós. 
Caso contrário a recíproca será verdadeira. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) Dizer “sim” quando o “não” é necessário pode causar 
estresse, raiva e ressentimento desnecessários. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) Falar rápido demais indica que você não espera que os 
outros reservem aquele tempo para escutá-lo. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
23
Referências
ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação.Portal da internet 
500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29 
out. 2015.
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores 
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v. 
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n. 
3, 2000.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 24 out 2016.
CAMPOS, M; GREIK, M.; DO VALE, T. História da Ética. Cientifica, v. 2, p. 1-11, 2002.
CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-
la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de 
Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.
24
UNIDADE 3 | COMUNICAÇÃO E 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
25
Unidade 3 | Comunicação e Processo de 
Comunicação
 f Como entender a comunicação agressiva, passiva e assertiva nos processos de comunicação? É possível reduzir barreiras de comunicação? Você conhece as formas de comunicação não 
verbal? 
Nesta unidade, verificaremos que as pessoas nasceram com a capacidade de se comunicar 
por meio de posturas, gestos, expressões faciais e a fala. As pessoas passam anos 
aprendendo a ler e a escrever, no entanto, ninguém precisou ensinar a enviar e a responder 
aos sinais não verbais. Compreenderemos os processos e as formas de comunicação.
1. Formas de Comunicação
A comunicação está entre as principais responsabilidades dos gestores. Peter Druker, 
citado por Pereira (2014, p. 231), afirma que 60% de todos os problemas administrativos 
resultam na ineficácia da comunicação. O comportamento das pessoas e a comunicação 
tornaram-se fatores igualmente importantes, representando essa última, a habilidade 
mais importante de um líder.
O certo é que qualquer estratégia de comunicação exige habilidade. Um e-mail bem 
elaborado pode ser mais eficaz do que um encontro real mal planejado. Para comunicar 
qualquer mensagem com conteúdo emocional, é preciso estabelecer uma conexão 
segura. 
Na construção de relações, o encontro cara a cara é, inegavelmente, o meio de 
comunicação mais eficaz e continua a ser a mais importante interação humana. A 
tecnologia está deixando as pessoas mais perto da comunicação pessoal, mas não 
há nada, ainda, que possa substituir completamente a presença das pessoas em um 
encontro real. 
26
 h
A habilidade de se comunicar bem determina a impressão que 
passa para outras pessoas. É possível identificar a forma de 
comunicação fazendo as seguintes considerações: você usa 
termos que não são entendidos pelas pessoas ou usa linguagem 
depreciativa? E ainda, tem dificuldade em comunicar suas ideias 
claramente? Sua forma de se expressar: tom de voz e a escolha 
das palavras comunicam a imagem e mensagem que deseja 
passar? As pessoas que falam de forma delicada e polida com 
assertividade tendem a se comunicar melhor, porque 
demonstram mais respeito pelo interlocutor.
Ser assertivo é o equilíbrio entre a 
passividade e a agressividade. Se você for 
uma pessoa passiva, nunca conseguirá 
expressar suas necessidades; se for 
agressiva, parecerá alguém sem educação 
que certamente direciona as frustrações 
da vida de maneira equivocada. Porém, 
se for assertivo, será capaz de expressar 
os próprios desejos ao mesmo tempo em 
que respeita as necessidades dos outros. 
Além disso, terá uma chance maior de conseguir o que deseja e merece.
A pessoa assertiva respeita os sentimentos, as necessidades, os 
desejos e as opiniões dos outros. Suas mensagens são de 
confiança, respeito, sinceridade e firmeza. Na comunicação não 
verbal, além das características descritas possuem audição 
receptiva, contato visual direto e postura corporal aberta.
27
Opõe-se assertividade à agressividade, que se caracteriza pela 
falta de respeito. As opiniões, os sentimentos e até mesmo a 
segurança pessoal dos outros não são levados em consideração. 
Uma comunicação agressiva pode ser identificada por 
comportamentos furioso, exigente ou manipulador. Entre as 
expressões de agressividade destacam-se os comentários 
sarcásticos, gritos, colocar a culpa no outro. Já as ações não 
verbais representam a invasão do espaço pessoal alheio, fechar 
as mãos, cruzar os braços, fazer carranca ou ficar encarando a 
outra pessoa.
Oposto à comunicação agressiva encontra-se a comunicação 
passiva. Suas características básicas são o silêncio, hesitação e 
autor rejeição. Quem se comunica dessa forma não se respeita, 
ou seja, descarta as próprias opiniões e os próprios sentimentos. 
O comunicador passivo coloca todo mundo em primeiro lugar, 
menos a si mesmo. A passividade tira o poder da pessoa e 
permite que os outros tomem as decisões necessárias. Os sinais 
mais comuns são o desvio do olhar, postura desleixada, braços 
cruzados e mãos cobrindo a boca.
A comunicação assertiva tem como benefícios uma comunicação afetiva e poderosa, 
transmite confiança, melhora a autoestima, respeito pelos outros, melhora à tomada 
de decisão, reduz o estresse, ajuda na resolução de conflitos e aumenta o respeito por 
si próprio. 
2. Barreiras da Comunicação em uma Organização
Existem seis barreiras que impedem uma boa comunicação organizacional de acordo 
com Cilleti (2011, p.101):
• Clima de comunicação fechado: neste ambiente os trabalhadores recebem 
pouca ou nenhuma informação sobre a organização;
28
• Estrutura organizacional top-heavy (forte poder nos níveis superiores): ocorre 
quando a estrutura organizacional é composta por diversos níveis hierárquicos 
que criam bloqueio a comunicação eficiente.
• Filtragem: refere-se à modelagem da mensagem, disponibilizadas na rede de 
comunicação;
• Falta de confiança: funcionários não confiam nos gestores, sentem que são 
enganados, manipulados, criticados ou tratados de forma impessoal;
• Rivalidade: trata-se da competição entre os trabalhadores pelo reconhecimento 
ocultando informações que podem privilegiar o outro.
• Poder e status: Os chefes não comunicam o que precisa para não depreciar sua 
pessoa ou posição e os empregados por sua vez não comunicam seus erros por 
medo de retaliações.
3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma 
Organização
Para facilitara boa comunicação organizacional de acordo com Cilleti (2011, p.102), 
deve-se:
• Encorajar um ambiente aberto a interação e feedback 360;
• Achatar a estrutura organizacional;
• Promover a comunicação entre grupos de colegas;
• Estabelecer centros de controle de boatos;
• Fornecer ampla informação através de canais oficiais.
29
4. Encontros Informais
Goman (2011) sugere um passeio em 
torno da empresa, o que ele denomina 
gestão pela locomoção o objetivo é 
abreviar a presença física e acessibilidade 
do gestor, sendo uma forma potente de 
comunicação não verbal. Essa escolha tira 
os líderes de seus escritórios, levando-os 
para dentro do ambiente de trabalho, 
favorecendo as interações se só ocorrem 
nesse momento.
Esse tipo de locomoção é conhecidopor Management By Wandering Around (MBWA) 
– algo como administrar dando uma volta (na empresa) –, e supera a política de portas 
abertas. Constrói um tipo de relação que só pode ter lugar quando os líderes realmente 
conhecem as pessoas de sua equipe. Conhecer as pessoas em sua vida pessoal facilita 
a interação no trabalho.
Não são apenas os gestores que se beneficiam das interações informais os funcionários 
também ao se reunirem para um cafezinho por exemplo. Muitas importantes decisões 
de uma conferência se dão em torno de uma mesa de jantar, almoço ou um simples 
lanche.
5. Comunicação Verbal e Não Verbal
O contato físico é a forma mais primitiva e essencial de comunicação não verbal. O 
poder emocional de um toque caloroso, amigável ou encorajador mantém sua potência 
na vida adulta, explicado quimicamente pela liberação de um hormônio chamado 
ocitocina, que ajuda a criar uma sensação de confiança ao reduzir os níveis de cortisol 
o hormônio do estresse (GOMAN, 2014, p. 163). O toque aumenta a probabilidade de 
as pessoas fazerem aquilo que você pedir. Quando é permitido o toque nas relações de 
30
trabalho tende a ocorrer nas mãos, braços e costas, embora precise ser cauteloso e 
usar o bom senso. O uso inadequado do toque pode causar problemas de acusações de 
conduta imprópria ou assédio moral.
Uma comunicação completa exige a 
presença da voz e da imagem, assim, 
Krunger (citado por GOMAN, 2011, p.146) 
constatou por meio de pesquisa que “o 
falante em comparação com o remetente 
de e-mail, é quase 40% mais efetivo na 
comunicação do entusiasmo, ceticismo, 
empatia, simpatia, ironia, dúvida, crença, 
incentivo, cautela e humor”.
 h
É difícil prever o futuro, as possibilidades de comunicação são 
infinitas: a tecnologia holográfica que transporta uma pessoa 
para o mundo todo, robôs que leem a linguagem corporal, 
telefones celulares que enviam pistas sobre o estado emocional 
do locutor entre outras. Mas existem uma tecnologia em 
especial que os gestores devem conhecer: a telepresença. Essa 
tecnologia faz parte de um sistema de videoconferência de 
vanguarda projetados para reproduzir a sensação de um 
encontro real. Os participantes sentem como se estivessem 
todos em um mesmo ambiente com pessoas que estão do outro 
lado do mundo.
As reproduções em 3D que compõem um mundo virtual no ciberespaço, no qual 
humanos interagem para transações sociais e econômicas. Grandes empresas globais 
desenvolvem espaços de colaboração privado, inclusive com políticas de conduta nos 
mundos virtuais.
 b Reflita como você se comunica com as pessoas de sua família: com assertividade, agressividade ou passividade? Identifique o seu perfil comportamental acessando o link a seguir. 
 
http://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/
analise-comportamento-teste-perfil-comportamental/
31
Resumindo 
 
Muitos líderes do mundo atual acreditam que com as novas tecnologias 
suas empresas podem sobreviver sem um contato presencial entre as 
pessoas da organização. 
 
Celulares, laptops, e-mail, videoconferências, são canais de atividades e 
relacionamento que facilitam o trabalho e as relações pessoais à distância. 
 
Procure exercitar o contato pessoal como forma de fortalecer as relações.
Glossário
Ciberespaço: espaço das comunicações por redes de computação.
Retaliação: revide a uma ofensa ou a uma agressão sofrida; represália, vingança.
32
 d
1) A pessoa _____________ respeita os sentimentos, as 
necessidades, os desejos e as opiniões dos outros. Suas 
mensagens são de confiança, respeito, sinceridade e 
firmeza. 
 
a. ( ) agressiva 
 
b. ( ) assertiva 
 
c. ( ) passiva 
 
2) A habilidade de se comunicar bem determina a impressão 
que passa para outras pessoas. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) As pessoas que falam de forma delicada e polida com 
assertividade tendem a se comunicar melhor, porque 
demonstram mais respeito pelo interlocutor. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) A agressividade se caracteriza apenas pela falta de 
respeito. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) As características básicas da comunicação passiva são: o 
silêncio, hesitação e auto rejeição. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
33
Referências
ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet 
500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29 
out. 2015.
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores 
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v. 
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n. 
3, 2000.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 24 out 2016.
CAMPOS, M; GREIK, M.; DO VALE, T. História da Ética. Cientifica, v. 2, p. 1-11, 2002.
CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-
la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de 
Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.
34
UNIDADE 4 | CHEFIA E 
LIDERANÇA
35
Unidade 4 | Chefia e Liderança
 f Como aplicar a gestão de valores nas relações interpessoais? Você sabe distinguir a chefia da liderança? Como é possível analisar as características de um líder admirado?
Nesta unidade, vamos aprofundar os estudos sobre a forma de gestão por valores e 
entender as características dos líderes da atualidade. Veremos que a essência da verdadeira 
liderança está na consideração dos valores humanos. Verá também que, a tarefa de um 
líder segundo Dolan e Garcia (2006, p.4), é estimular a organização a se desenvolver em 
concordância com sua direção estratégica e seus valores fundamentais. Poderá entender 
que o gerenciamento por valores é uma nova ferramenta da gestão estratégica tratando-
se de uma nova maneira de pensar e aplicar o conhecimento, esteja o gestor imbuído do 
poder do cargo, ou da sua liderança.
1. Gestão por Valores
Utilizar a Gestão por Valores (GPV) como uma ferramenta de 
gestão se dá com o propósito básico de simplificar, orientar e 
assegurar o comprometimento.
• Simplificar: significa eliminar a complexidade organizacional no processo de 
adaptação às mudanças exigidas pelo mercado ou clientes.
• Orientar: é direcionar a visão estratégica para o futuro;
• Assegurar o comprometimento: é traduzir os objetivos estratégicos em 
políticas de relacionamento, desempenho e qualidade dando a autonomia e 
responsabilidade imposta pelos novos modelos organizacionais às pessoas que 
integram os times de trabalho.
36
Como referência à autonomia Dolan e Garcia (2006, p.10) explicam: um profissional sem 
autonomia, não é um verdadeiro profissional, apenas um operador ou um trabalhador 
dependente. A autonomia é essencial para que se aceite responsabilidade.
Os autores exemplificam: a Hewlett-Packard (HP) com um estilo de gestão baseado 
na confiança e compreensão mútuas, e com uma estrutura organizacional ágil, foi 
apontada pela revista Fortune,em abril de 2000, como a número 2 dos Estados Unidos, 
na área de computadores e equipamentos, demonstrando o poder de uma força de 
trabalho independente. A HP vê o indivíduo, a dignidade de cada um e o reconhecimento 
de contribuições pessoais, como essenciais para o seu sucesso. A empresa expressa 
essa crença valorizando a autonomia, pois essa característica gera motivação, iniciativa 
e criatividade pessoal, e dá aos funcionários a oportunidade de trabalhar com maior 
grau de liberdade para atingir metas e objetivos compartilhados.
2. A Necessidade de Chefes se Tornarem Líderes
Empregados com mais autonomia forçam a mudança de postura dos gestores de 
chefes para líderes. Entendem a necessidade de os gestores serem facilitadores do 
processo de trabalho e do sucesso da equipe. A tendência reativa, típica dos gerentes 
que se colocam na defensiva, é uma característica do comportamento de comando e 
controle hierárquico, inadequado para o novo momento. 
Ao trabalhar como líder em uma organização sempre haverá duas dinâmicas em 
jogo: os resultados e as pessoas. É comum o líder concentrar-se em apenas uma das 
dinâmicas em detrimento da outra. Normalmente, quando um gestor foca apenas as 
tarefas e, consequentemente, os resultados, as pessoas não gostam de trabalhar com 
ela. Provoca greves, desentendimentos, má qualidade do trabalho, baixo compromisso, 
baixa confiança etc. No entanto, o desempenho da atividade é importante. Nenhuma 
organização se sustenta se os resultados não forem alcançados.
O líder que não estiver cumprindo com os objetivos traçados e não alcançar os 
resultados organizacionais se preocupando apenas com os relacionamentos não terá 
sua liderança assegurada. A chave para a liderança é executar os objetivos enquanto se 
constroem os relacionamentos (HUNTER, 2004, p. 37).
37
3. As Características de Líderes Admirados
 e
Uma pesquisa realizada por Kouzes e Posner (2012) identificou 
225 valores, traços e características que os liderados 
consideravam cruciais em seus líderes. As mais frequentes, por 
ordem de menção, foram: 
 
• Integridade: É sincero, confiável, tem caráter e convicções. 
 
• Competência: É capaz, produtivo, eficiente. 
 
• Liderança: É inspirador, resoluto e fornece orientação.
4. Características dos Líderes Admirados 
Em outra pesquisa, realizada ao longo de um ano, em que 75 mil pessoas em todo mundo 
participaram, conseguiram identificar 20 características de líderes mais admirados. 
Faça uma pausa e tente identificar características importantes nas relações de um líder 
com seus liderados. Aponte, nas características listadas a seguir, sete que você ache 
significativas.
• Ambicioso (promissor, trabalhador, lutador)
• Liberal (com espírito aberto, flexível, receptivo, tolerante)
• Atencioso (compreensivo, compassivo, preocupado, afetuoso, protetor)
• Competente (capaz, hábil, eficaz, realizador, profissional)
• Prestativo (colaborador, membro do grupo, responsivo)
• Corajoso (confiante, determinado, audacioso)
38
• Confiável (seguro, escrupuloso, responsável)
• Determinado (dedicado, decidido, persistente, dotado de objetivo)
• Imparcial (justo, sem preconceitos, objetivo, indulgente, disposto a desculpar)
• Progressista (Visionário, previdente, preocupado com o futuro, com senso de 
direção)
• Honesto (sincero, íntegro, confiável, com caráter)
• Imaginativo (criativo, inovador, curioso)
• Independente (autoconfiante, autossuficiente)
• Inspirador (incentivador, entusiasmado, dinâmico, engraçado, cordial, positivo 
sobre o futuro)
• Inteligente (brilhante, esperto, atento, culto, ponderado, racional)
• Fiel (sincero, dedicado, de lealdade inabalável, devotado)
• Maduro (experiente, sábio, tem profundidade)
• Controlado (comedido, disciplinado)
• Objetivo (direto, franco, claro)
• Apoiador (útil, oferece auxílio, reconfortante)
Agora, vejamos o resultado. De todas as características apresentadas, as quatro mais 
votadas e essenciais que representaram admiração e respeito aos líderes ao longo dos 
anos foram:
Características 2010 2002 1987
Honesto 85 88 83
Progressista 70 71 62
Inspirador 69 65 58
Competente 64 66 67
39
Ser honesto
Na maioria dos países, a honestidade é a 
característica mais exigida e admirada em 
um líder. A honestidade é absolutamente 
essencial à liderança. Para que as pessoas 
sigam alguém a primeira avaliação que 
fazem é de que são dignas de confiança. 
Se o líder é honesto, ético e uma pessoa 
de princípios. Quando os líderes são 
honestos com seus seguidores, seus 
seguidores também serão honestos 
com ele. Caso contrário, a recíproca será 
verdadeira. Anand Reddy (citada por KOUZES; POSNER, 2012, p .9), gerente de projetos 
da Intel, explica: a falta de honestidade envenena a equipe, destrói a confiança entre 
as pessoas e a coesão do grupo. Além disso ninguém quer seguir um líder que não seja 
honesto. Já o líder da Accenture, na Austrália, afirma ser honesto significa que, se você 
faz promessas às pessoas, nunca deve quebrá-las. Você só vale pelas suas palavras: 
se não puder cumprir não dê a sua palavra. A honestidade é a base da confiança e 
conquista o respeito das pessoas.
Ser Progressista
O líder progressista proporciona a capacidade de trilhar um caminho para o futuro com 
segurança e confiança e promove o compartilhamento dos valores. Já os lideres com 
visão míope são incapazes de transmitir uma visão de longo prazo.
É importante conhecer a visão com clareza para construir o caminho com segurança.
Ser Inspirador
Líderes dinâmicos, incentivadores, entusiasmados, positivos e otimistas, passam 
energia positiva para os liderados, divide sua visão, significa ter visão ou sonhos 
compartilhados.
40
Ser Competente
As competências variam de acordo com a função que exerce, por exemplo: altos 
executivos devem dominar técnicas de planejamento estratégico e o estabelecimento 
de políticas. Um líder que atua diretamente com o cliente precisa ter mais competência 
técnica e de negociação. Ser competente é conhecer o negócio, as operações vigentes 
o perfil de seus profissionais antes de propor mudanças. É acompanhar a era da 
tecnologia digital, promover recursos tecnológicos e capacitação adequada para si e 
seus liderados. É estar à frente conhecendo o que o mundo está praticando na área 
que lidera.
Resumindo 
 
Ser honesto, progressista, inspirador e competente, é pré-requisito, para 
as lideranças que resistem ao tempo. 
 
As características de progressista e inspirador têm crescido ao longo do 
tempo, exigindo líderes que tenham visão e energia para manter o 
entusiasmo e a esperança. 
 
Líderes amados e admirados fazem as pessoas se sentirem valorizadas, 
motivadas, entusiasmadas, desafiadas, inspiradas. As pessoas sentem-se 
capazes, notam que possuem apoio, poderosas, respeitada e orgulhosa. 
 
Você conhece algum líder com as quatro características? O líder da sua área 
tem essas características? E o da sua organização? Se você é um líder 
procure identificar suas características. Reflita sobre essas questões. 
41
Glossário
Hierárquico: relativo ou pertencente à hierarquia, à classificação que se baseia na 
relação entre superiores e dependentes: poder hierárquico.
Mútuas: recíproco; que se desenvolve, se realiza ou se oferece em troca de alguma 
coisa; em que há correspondência: carinho mútuo.
Vigente: que se encontra em vigor; que está em aplicação; utilizado de modo efetivo: 
segundo as leis vigentes.
42
 d
1) Como referência à autonomia, Dolan e Garcia (2006, p.10) 
explicam: “um profissional sem autonomia não é um 
verdadeiro profissional, apenas um operador ou um 
trabalhador dependente. A autonomia é essencial para que 
seaceite responsabilidade”. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) Anteriormente, a liderança era assim, conferida por nível 
hierárquico e privilégios, caracterizado pelo estilo de 
comando e controle. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Hoje, liderança tem que ser conquistada todos os dias, 
porque diariamente as pessoas decidem se vão ou não seguir 
seus líderes. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) A chave para liberar maior potencial da liderança pode ser 
encontrada quando na sua criatividade. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) Quando os líderes são honestos com seus seguidores, seus 
seguidores também serão honestos com ele. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
43
Referências
ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet 
500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29 
out. 2015.
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores 
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v. 
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n. 
3, 2000.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 24 out 2016.
CAMPOS, M; GREIK, M.; DO VALE, T. História da Ética. Cientifica, v. 2, p. 1-11, 2002.
CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.
DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-
la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de 
Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.
44
UNIDADE 5 | TÉCNICA DE 
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
45
Unidade 5 | Técnica de Resolução de Conflitos
 f Você conhece alguma técnica para solucionar conflitos? Sabe como se dão os impasses nos relacionamentos? Você adota alguma estratégia para dirimir conflitos? Você conhece os 
atributos de uma negociação? Sabe como estruturar uma 
negociação? 
Nesta unidade, teremos a oportunidade de verificar algumas técnicas para trabalhar na 
solução de conflitos? O conflito é um processo que depende da percepção das partes. 
É sentido quando uma pessoa interfere negativamente em alguma coisa considerada 
importante pela outra. Para resolver conflitos é primordial que as diferenças e obstáculos 
que frequentemente são encontrados no caminho, e que levam a dificuldades do 
alinhamento dos valores pessoais e profissionais sejam avaliados. Quando não se consegue 
chegar a um acordo é instalado o conflito, criando um impasse quanto aos valores à 
personalidade ou ao caráter do outro.
1. Identificando Conflitos
Por trás de todo impasse, existe normalmente boas razões, pelo menos do ponto de 
vista de uma das partes. É importante, neste momento, fazer uma avaliação dessas 
diferenças e construir o que se chama ponte de ouro. Kouses e Posner (2012, p. 105) 
ajudam as pessoas a superarem suas dificuldades, bem como aos quatro obstáculos 
comuns quando está instalado o conflito:
• Isso não é ideia minha;
• Isso não atende minhas necessidades;
• Isso pode me comprometer;
• Você está querendo muita coisa ao mesmo tempo.
46
Para reconciliação das diferenças, o primeiro passo é explorar o próprio território 
interno, ou o autoconhecimento, dessa forma será possível identificar o que é 
importante para nós e o que procuramos em relação ao outro. O segundo passo é 
compreender a posição da outra parte.
Quando os valores entram em choque, 
é preciso agir e ajudar as pessoas a 
resolverem esses dilemas, utilizando 
a estratégia de solução por meio de 
um valor de ordem superior, ou uma 
nova interdependência, como valores 
religiosos, constitucionais, entre outros, 
ou estilos amplamente adotados.
2. Estratégias de Gerenciamento de Conflito
Todas as pessoas em determinado momento da vida, sentem-se abaladas, sofrem e 
se preocupam por conflitos sejam eles pessoais, familiares, trabalhistas. Para dirimi-
los dependendo da situação, são contratados profissionais especializados como 
advogados, psicólogos, líderes religiosos, o chefe da família, entre outros. Cada uma 
dessas pessoas agirá conforme os seus princípios sejam eles, legais, religiosos, da boa 
convivência e também considerando algumas técnicas ou estratégias, seguem algumas 
identificadas por Almeida (2008, p. 11).
2.1 Estratégia Integrativa 
Caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes envolvidas para encontrar 
uma solução aceitável para todos. Neste processo existe a colaboração dos envolvidos 
que interpretam o problema e procuram soluções que integrem os vários interesses 
envolvidos. 
47
A estratégia engloba duas fases essenciais: fase de confrontação e fase de resolução 
do problema. No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem 
abertamente as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão 
na base do conflito e na fase seguinte, buscam a solução consensual para o problema. 
Neste estilo, as partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-
se como seus resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho 
conjunto. 
2.2 Estratégia de Acomodação
Nesta estratégia, as diferenças existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os 
pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfação dos objetivos da outra 
parte. Em certa medida, supõe um sacrifício para a parte em conflito que adota esta 
estratégia.
2.3 Estratégia Ganhar Perder
Traduz-se no alcance dos objetivos de uma das partes, é considerado prioritário 
perante os interesses da outra parte. Quando numa situação de conflito grupal, ambas 
as partes envolvidas adotam esta linha estratégica, a rigidez na execução dos objetivos 
torna difícil encontrar uma solução partilhada.
2.4 Estratégia de Negação 
Caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negação do problema existente. Em 
algumas situações pode constituir um meio de adiar a resolução do conflito para um 
momento posterior, enquanto noutras permite a retirada de uma situação sentida 
como ameaçadora.
48
2.5 Estratégia de Compromisso 
Traduz-se na procura de uma solução de meio termo para o conflito. Nesta linha 
estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação de conflito abdica de algo 
tendo em vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável. 
Além das estratégias, uma importante ação para alcançar o acordo é separar as pessoas 
do problema, levando em conta as emoções, percepções e comunicação. Concentrar-
se nos interesses e não nas posições e criar opções de ganhos mútuos, insistindo em 
critérios objetivos.
3. Atributos Fundamentais para o Negociador
Existem alguns atributos essenciais para 
um negociador, são eles:
• Habilidade no relacionamento 
interpessoal;
• Revelar forças e ocultar fraquezas;
• Conhecer a outra parte e suas 
necessidades;
• Apresentar os argumentos 
conforme características do outro negociador;
• Desenvolver características que gerem confiança;
• Saber ouvir e comunicar;
• Criar um clima de cooperação e ser flexível. 
49
4. Estrutura da Negociação
A negociação precisa ser estruturadapara alcançar seus objetivos. Sem uma avaliação 
do problema e a estrutura delineada com definições de estratégias, com certeza será 
impossível resolver os conflitos. Para sistematizar a negociação, utilize a seguinte 
estrutura:
• Planejar, executar e controlar a negociação;
• Utilizar estratégias e táticas para tornar a argumentação atraente e sensibilizar a 
outra parte;
• Desenvolver a capacidade de fazer concessões e superar impasses;
• Ter conhecimento do negócio: maior quantidade possível acerca do objeto 
da negociação; levantar dados relativos ao mercado, concorrência, ações 
governamentais e aspectos financeiros além dos benefícios a clientela. 
Resumindo 
 
Chegamos ao final desse curso. Com certeza foi possível refletir, em todas 
as Unidades, sobre a condução da vida por meio dos valores e sobre 
problemas gerados a partir de conflitos. 
 
Percebemos a importância de se adotar um caminho franco através de 
padrões éticos mais elevados, com respeito aos princípios constitucionais; 
a honrar os compromissos assumidos; a ser responsável pela forma de 
comunicação e pelo compartilhamento de ideias e conhecimentos. 
 
Seguindo valores e princípios percebemos como é importante adotar 
tratamento igualitário nas relações interpessoais, de forma a conquista a 
confiança e respeito das pessoas.
50
Glossário
Dirimi-los: do verbo dirimir, quer dizer anular, impedir ou resolver por completo 
determinada situação.
Percepções: é a maneira como nós vemos, julgamos, conceituamos, qualificamos as 
coisas no mundo e em nós mesmos.
Sistematizar: organizar (diversos elementos).
51
 d
1) Para reconciliação das diferenças, o primeiro passo é 
explorar o próprio território interno, ou o 
autoconhecimento . 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
2) Estratégia integrativa: caracteriza-se pela partilha de 
informação entre as partes envolvidas para encontrar uma 
solução aceitável para todos. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
3) Estratégia de acomodação: nessa estratégia as diferenças 
existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os pontos 
de acordo. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
4) Ganhar perder: traduz-se no alcance dos objetivos de uma 
das partes, é considerado prioritário perante os interesses 
da outra parte. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) A negociação não precisa ser estruturada para alcançar 
seus objetivos. 
 
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Atividades
52
Referências
ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet 
500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29 
out. 2015.
ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores 
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v. 
1, n. 8, 2008.
ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n. 
3, 2000.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
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CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.
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GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-
la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de 
Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.
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Gabarito
Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4
Unidade 1 V V V F
Unidade 2 V V V V
Unidade 3 B V V V
Unidade 4 V F V F
Unidade 5 V F V V
	Apresentação
	Unidade 1 | Ética
	Glossário
	Atividades
	Referências
	1. Padrões e Valores Pessoais e da Organização
	2. A Ética na Sociedade
	3. Padrões Éticos
	Unidade 2 | Formas de Relacionamento Interpessoal
	Glossário
	Atividades
	Referências
	1. Relacionamento Organizacional
	2. Relacionamento Interpessoal
	2.1 Promover Controvérsia Construtiva
	2.2 Gerar Confiança
	2.3 Diga Não Quando for Apropriado
	2.4 Fale Deliberada e Claramente
	Unidade 3 | Comunicação e Processo de Comunicação
	Glossário
	Atividades
	Referências
	1. Formas de Comunicação
	2. Barreiras da Comunicação em uma Organização
	3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma Organização
	4. Encontros Informais
	5. Comunicação Verbal e Não Verbal
	Unidade 4 | Chefia e Liderança
	Glossário
	Atividades
	Referências
	1. Gestão por Valores
	2. A Necessidade de Chefes se Tornarem Líderes
	3. As Características de Líderes Admirados
	4. Características dos Líderes Admirados 
	Unidade 5 | Técnica de Resolução de Conflitos
	Glossário
	Atividades
	Referências
	Gabarito
	1. Identificando Conflitos
	2. Estratégias de Gerenciamento de Conflito
	2.1 Estratégia Integrativa 
	2.2 Estratégia de Acomodação
	2.3 Estratégia Ganhar Perder
	2.4 Estratégia de Negação 
	2.5 Estratégia de Compromisso 
	3. Atributos Fundamentais para o Negociador
	4. Estrutura da Negociação