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FATORES MOTIVACIONAIS.
Aluno: ALAN LIRA CAVALCANTE
Professora Orientadora: LUCIA MARIA PANEZI ZIMMERMANN
RESUMO
Este artigo aborda os fatores motivacionais e as mudanças desses fatores sofreram com o passar dos anos. Com a evolução da sociedade e as mudanças culturais os fatores que mantem os colaboradores das empresas motivados estão cada vez mais complexos e ultrapassam a padronização proposta por alguns teóricos que são estudados. A cada dia surgem novas teorias que atualizam as já existentes sobre a motivação de pessoas no ambiente de trabalho e precisamos estar sempre aprendendo sobre essas mudanças para nos manter atualizados e conseguirmos gerir equipes motivadas e cada vez mais produtivas. 
Palavras – chave: Motivação; Equipes; Cultura; Evolução; Padrões.
Introdução
As dificuldades da manutenção da motivação das equipes no ambiente organizacional nos dias atuais é uma das atividades mais difíceis de serem realizadas tanto pelo gestor como pela empresa, a gestão de pessoas é uma parte delicada da administração da empresa pois impacta diretamente nos resultados.
Diariamente convivemos com pessoas com as mais diferentes ideias, necessidades, pensamentos e aspirações. Cada pessoa tem suas qualidades e também os seus “defeitos” e tudo impacta do desenvolvimento do trabalho. Um dos principais desafios encontrados hoje é a conciliação da teoria de gestão de recursos humanos aprendida nos bancos das faculdades com a prática, o que realmente acontece a cada decisão tomada e como isso impacta nas relações de trabalho e como isso vai refletir nos anseios de cada colaborador. 
Hoje, jovens da conhecida geração z que entram no mercado de trabalho iniciam em uma empresa com grande ansiedade salarial e muitas vezes com a ideia de logo atingirem cargos de chefia. Essa situação gera conflitos com a estrutura organizacional da empresa e com o desenho do plano de cargos e salários gerando muitas vezes insatisfação por parte do funcionário que sente como se o crescimento profissional fosse demasiadamente lento e que seu trabalho fosse reconhecido.
Por outro lado, a empresa não conseguirá atender a todos os anseios de seus colaboradores pois tem uma estrutura a seguir para que o negócio seja viável.
Diante dessas divergências, o que a empresa deve fazer para equacionar os anseios dessa geração de trabalhadores ansiosos por crescimento, reconhecimento com as reais possibilidades estruturais e financeiras da empresa? Como conseguir manter a motivação diante dessas questões hoje em dia mais fortes onde o trabalhador muitas vezes insatisfeito com salários e benefícios não apresenta um bom rendimento?
A palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades – Direção [...], Intensidade [...] e permanência [...] (MAXIMIANO, 2010, p.250).
O presente trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa em diversos artigos e livros sobre o assunto, conseguimos encontrar diversas teorias sobre o tema motivação, nesse artigo o foco é o plano de cargos e salários, foi feita a leitura sobre o tema e com isso está sendo exposto algumas teorias e ideias sobre o plano de cargos e salários e a motivação dentro das empresas.
2 . Motivação
O líder deve entender cada vez mais do ser humano para conseguir atender os anseios do colaborador que ao ingressar em uma empresa cria expectativas sobre o seu futuro, sua estabilidade, sua faixa salarial, seu percurso dentro da empresa.
Para Chiavenato (1992), A motivação é algo que está contido dentro das próprias pessoas, mas pode ser amplamente influenciada por fatores externos ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem se complementar através do trabalho gerencial.
Para o bom andamento da administração empresarial é necessário desmembrar os vários itens que impactam na motivação dos colaboradores. Por outro lado, a empresa não pode individualizar as decisões pois tem o risco de ser imparcial e criar um sentimento de favorecimento para alguns colaboradores e não favorecimento para outros. Temos como objetivo discutir sobre como resolver essas situações, retendo talentos, os mantendo motivados e como conseguir equalizar entre o que a empresa poderá oferecer e o que o colaborador almeja levando em consideração a capacidade técnica e interpessoal do colaborador.
As pessoas na atualidade têm demonstrado cada vez mais a necessidade de ter o ego satisfeito e ocupar um cargo de chefia mesmo muitas vezes não tendo o conhecimento nem a capacidade para tal função. Acontece que algumas pessoas tendem a achar que estão preparadas para funções de chefia, mas não fazem uma auto avaliação, querem o cargo somente pelos “beneficio” e o reconhecimento social sem sequer conhecer as responsabilidades e obrigações do novo cargo.
Chiavenato (1980, p.49) afirma que “a motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivíduo deseja poder deseja status receia o ostracismo social, que nada mais é que o isolamento social rejeita ameaças de autoestima”.
Dentre os vários fatores motivacionais existentes, um dos principais é manter o sentimento de progressão na carreira e isso é possível definindo-se as políticas de benefícios e o plano de cargos e salários, nele a empresa desenha as possibilidades salariais, a escala de possível ascensão dentro da área de atividade em que cada funcionário está inserido bem como os benefícios que a empresa irá dispor ao colaborador com a intenção de motiva-lo no desempenho da sua função. 
O plano de cargos e salários é, segundo Qualitas :
Um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras. (2005, apud ARAUJO, 2006, p. 46)
As mudanças acontecem de forma muito rápida, por um lado existem as necessidades pessoais de cada indivíduo e quando nos referimos a salario, a média salarial brasileira é baixa, e faz parte de uma conjuntura muito maior que incluem impostos, alto custo de insumos, encargos sociais e isso tudo impacta na formação das faixas salariais do plano de cargos e salários de uma empresa. 
O colaborador por sua vez tem a necessidade cada vez maior de aumento de renda, e o plano de cargos muitas vezes não atende aos seus anseios. 
Por meio da avaliação de cargos é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos. (PONTES, 2005, p. 169).
Dessa forma o colaborador tende a ficar insatisfeito com a sua posição muito rapidamente, mais rápido que as possibilidades de ascensão, mais rápido que a aquisição de experiência para que possa ser avaliado e de algum modo promovido a um cargo onde a remuneração e os benefícios sejam melhores. Fica sempre a questão, funcionários que com o passar do tempo não se qualificaram tem em mente que somente a experiência e o tempo de empresa seriam suficientes para que ocupassem o próximo nível. Funcionários que fizeram diversos cursos, mas que não adquiriram experiência propriamente dita na função atual e que não tem vivencia ou bom relacionamento interpessoal acreditam estarem prontos para ocuparem cargos de chefia que demandam não só conhecimento técnico mais além desse um bom relacionamento com os pares, e a capacidadee maturidade para gerenciar e resolver conflitos que muitas vezes não tem nenhum viés técnico, mas sim pessoal.
CHIAVENATO (2009) esclarece que:
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. 
3. Teorias
Diversas teorias nos amparam deixando a motivação cada vez mais clara e ligada à qualidade de vida no trabalho, compreendendo assim os fatores motivacionais. 
Maslow descreveu sua teoria no livro “Motivation and Personality” de 1954, a teoria da Hierarquia de necessidades, o princípio de que a partir de oportunidades e estímulos os colaboradores tendem a trabalhar com maior motivação e entusiasmo, as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, foi nesta analogia que Maslow estabeleceu a seguinte Hierarquia: "Fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto realização".
A teoria de Maslow é uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas pessoas, ou até mesmo nenhuma, buscam reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 
É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu nível motivacional. De acordo com Bergamini (1997), a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais.
A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Ainda segundo a autora, uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada atributo que lhes dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado. Lévy-Leboyer (1994), na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente que: A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.
Tal comportamento tem fundamento na teoria das necessidades de Maslow, que hierarquizou as necessidades pessoais. 
Abraham Maslow desenvolveu a sua teoria motivacional fundamentando que “as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e que influenciarão do comportamento humano”.
CHIAVENATO (2005, p. 247). Para tanto, definiu que:
Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nível ou primárias – como as necessidades fisiológicas e de segurança – que são satisfeitas externamente [...] e as necessidades de alto nível ou secundárias – como as necessidades sociais, de estima e de autor realização – que são satisfeitas internamente. (ibidem, p. 248). 
De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Portanto motivação pode ser definida como um motivo que leva a ação é tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.
Especialistas de diversas áreas estudam o assunto e os resultados de suas pesquisas são sempre o mesmo: a motivação está diretamente ligada à melhora do desempenho profissional. O gestor de pessoas, consciente disso, pode e deve trabalhar a motivação de forma estratégica para alavancar os resultados da sua empresa e deve perceber que a motivação é diferente para cada pessoa.
O gestor deve procurar o apoio de todos os setores da empresa para conseguir ajuda na percepção das mudanças nos níveis de motivação e ajudar a corrigir os problemas mantendo a equipe sempre motivada e alinhada com os objetivos da empresa.
 Becker (1960) descreve comprometimento instrumental como uma tendência do indivíduo em se engajar em "linhas consistentes de atividade" (Becker, 1960, p.33).É de extrema importância acompanhar o grau de comprometimento dos empregados, analisar os impactos que ele está trazendo para os resultados e propor planos de trabalho para trabalhar a motivação quando ela está baixa. 
Ele também deve ficar atento preventivamente a algumas questões básicas, pertinentes à essas questões. Deve analisar as condições de salários e benefícios frente ao mercado e aos concorrentes, bem como observar constantemente as relações de comando. Observar somente também não resolve nada; é necessário agir, propor planos de trabalho quando necessário e colocá-los em prática. Sendo também responsável pelo resultado da empresa, através das pessoas, a questão da motivação também é, em primeiro lugar, da sua responsabilidade antes de ser da empresa.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente única e exclusivamente necessidade financeira. 
Figura – A Figura Pirâmide das Necessidades Humanas Básicas Fonte: MASLOW, 2000, p.105
Maslow (1954) definiu cinco níveis de necessidades a serem atendidos e o plano de cargos se enquadra entre os primeiros desses níveis pois define, como o próprio nome diz, o salário e a possibilidade de ascensão.
1 – Necessidades fisiológicas: São aquelas que se relacionam com o ser humano como ser biológico. São as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho etc.
2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurança, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estável, plano de saúde, seguro de vida etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remuneração, condições seguras de trabalho etc.
3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter superiores gentis etc.
4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequação.Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de autoestima.
No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc.
5 – Necessidades de auto realização: Também conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independência e o autocontrole.
No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões, autonomia etc.
Conforme podemos ver existem alguns aspectos a se considerar sobre a hierarquia de necessidades de Maslow, que expomos a seguir: 
Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos parcialmente. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como motivação.
Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não apenas por sua vontade.
A necessidade de auto realização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo.
As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundárias, ou superiores.
O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.
  Outras críticas dão conta de que esta teoria analisa o desenvolvimento das pessoas, mas não considera em nenhum momento o incentivo dado pela organização. Maslow (1954) contemplou as necessidades do indivíduo em uma ordem muito rígida, sem a possibilidade de inversão ou troca de necessidades. Mas nenhumas destas críticas descaracterizam a teoria ou a tornam menos atual que as demais, apenas nascem de algumas confusões que são feitas com a definição de “necessidade”, muitas vezes confundida com “desejo” ou “vontade”.
  Por todo o exposto, queremos, destacar, que as necessidades de auto realização, são necessidades de crescimento e revelam uma tendência de todo ser humano em realizar plenamente o seu potencial. 
Conclusão
 Conforme o que foi pesquisado, precisamos dar importância ao plano de cargos como um dos principais fatores de motivação dentro da empresa, ele dá base para muitos dos fatores motivadores. 
Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os gerentes era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional”.
O gestor precisa perceber e reconhecer a motivação internas dos colaboradores em primeiro lugar. O que quer da sua vida, que contribuição pretende oferecer à empresa e onde deseja chegar dentro da organização. Passando por esse passo, é preciso entender suas motivações internas estão alinhadas com os objetivos da empresa. Se estiverem, o terceiro passo é descobrir maneiras novas de agir diante dos desafios que surgirão a cada dia para manter sempre a equipe motivada e com o foco nos resultados da empresa.
5. Considerações finais 
Destacamos na elaboração deste trabalho e apreendemos que Maslow tentou construir uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como nós, os humanos.
  Uma consequência desse fato, para a administração de pessoas, é que uma pessoa com necessidades prementes de segurança, por exemplo, não é motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de "status" ou estima.
  E como reflexão, este trabalho proporcionou um questionamento, por exemplo, se os serviços que a nossa organização/instituição fornece estão adequados ao segmento, sob o enfoque da hierarquia das necessidades de Maslow? E ainda, as minhas necessidades e os meus desejos, onde estão situados na pirâmide de Maslow?
Depois de atender as necessidades primarias, o indivíduo começa a procurar atender as necessidades de estima – também chamadas de necessidades de ego – que, de acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986) podem ser divididas em dois tipos: as que estão relacionadas à auto-estima da pessoa, como necessidades de autoconfiança, autonomia, competência e conhecimento; e, as necessidades relacionadas à reputação da pessoa, como status, reconhecimento, atenção e prestígio. 
As redes sociais estão a nos mostrar isso diariamente, a necessidade de reconhecimento social muitas vezes vem antes de necessidades de segurança como estabilidade, casa, alimentação e passam a ser o foco principal do indivíduo.
Isso se reflete em colaboradores mais ansiosos quanto ao crescimento profissional que muitas vezes desejam “pular etapas” e seguir para funções e cargos que ainda não estariam prontos para assumirem. Para a empresa, conseguir controlar essa ansiedade e equilibra-la com as reais possibilidades dentro dos quadros de colaboradores se torna uma tarefa muito difícil.
Precisamos criar nos colaboradores a vontade de evoluir, vontade de crescer e de se aperfeiçoe nas funções ou mesmo expandir seus conhecimentos para outras áreas, mas ao mesmo tempo ser direto nas condições, necessidades e requisitos para a mudança de função dentro da empresa.
Ao se desenhar o plano de cargos e salários é então necessário acrescentar outras condicionantes muitas vezes até subjetivas para que fique claro as necessidades de cada função, mostre também a necessidade, em números, de cada posto de trabalho, e assim possamos minimizar essas situações desconfortáveis e que acabam minando as relações de trabalho, baixando a produtividade e consequentemente no resultado final da empresa. 
Contudo entendemos com as diversas conceituações e teorias dos renomados autores que cabe as organizações diversificarem os métodos motivacionais, uma vez que com um mundo cada vez mais globalizado percebemos as pessoas em crescente expectativas quanto ao retorno da organização ao seu trabalho e esta relação tende a aumentar com o passar dos anos. As teorias nos demonstram que há ramificadas opções para utilização na demanda da motivação internamente nas empresas, e isto pode amparar completamente as organizações a fim de implementar sistemas e ferramentas que alavanquem a produção qualitativa da empresa, modificando e adaptando ao ramo de atuação de cada organização, inserindo o estímulo a motivação e a qualidade de vida que os colaboradores necessitam e merecem. Tendo em vista que cada colaborador motiva-se de um determinado modo, este trabalho se torna difícil mas nunca impossível, pois as técnicas motivacionais variam podendo ser bem quistas e aceitas dentre as equipes, e o foco sempre será diversificar os processos pois assim como conceituamos as pessoas tem necessidades e estas se modificam durante o ciclo da vida dos colaboradores.
6. Referencias: 
ARAUJO, L. C. G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BECKER, H. S. Notes on the concept of commitment. The American Journal of Sociology, v. 66, 1960.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para administração participativa. São Paulo: Makron Brooks, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios	e Relações de Trabalho: como reter talentos na organização. – 6. Ed. Ver. E atual. – Baurei, SP: Manole,2009.
LÉVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994.
MASLOW, A. H. Introdução à Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro: Eldorado, Maslow,AbrahamH.(AbrahamHarold).Motivation and personality.New York, Harper [1954]
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri. Administração: Conceitos e Aplicações. São Paulo: Harbra , 1986.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
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