estratégia de captaçao de pessoas 4

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Estratégias de Captação de Pessoas 
e Sistemas de Recompensa
Prof. Ms. Sylvia Ignácio
Sistema de Remuneração Estratégica: 
Remuneração por Habilidade, Competência e Variável
2 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
Sistema de Remuneração Estratégica: Remuneração por 
Habilidades, Competências e Variável
Objetivos da Unidade
• Comparar o modelo de remuneração tradicional e o moderno.
• Descrever o sistema de remuneração tradicional.
• Abordar a remuneração por habilidades e por competências.
• Abordar a remuneração variável e suas estratégias.
Conteúdo
• Sistemas de Remuneração
• Sistema de Remuneração Estratégica
• Remuneração por Habilidades
• Remuneração Baseada em Competências
• Remuneração Variável
Sistema de Remuneração
Os processos de mudança que atingem o mundo corporativo levam as organizações a rever o modelo 
de remuneração tradicional, que apresenta diversas contradições com as práticas gerenciais modernas.
Uma revisão do modelo tradicional de remuneração é necessária, de forma a adequar seus vários 
componentes à nova realidade. 
De acordo com Wood Jr, e Picarelli Filho (2004), muitas das desvantagens e dificuldades do modelo 
tradicional podem ser contornadas. Uma abordagem moderna deve procurar “o alinhamento do 
esforço organizacional individual com as diretrizes organizacionais, orientação para o processo e para 
resultados, favorecimento de práticas participativas e envolvimento contínuo do indivíduo”.
A visão da remuneração como fator de custo deve ceder lugar para uma visão como fator de 
aperfeiçoamento da organização, impulsionando processos de melhoria e aumento da competitividade.
3 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
O quadro 3.1 permite observar os fundamentos do modelo de remuneração tradicional e os 
fundamentos dos modelos mais modernos, de acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004). 
Quadro 3.1. Fundamentos dos Sistemas de Remuneração
Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004)
Sistema de Remuneração Estratégica
As características do trabalho passam de sistemas rígidos para sistemas flexíveis de administração, o 
que faz com que as organizações procurem adequar os seus sistemas tradicionais de Remuneração ao 
conceito de Remuneração Estratégica, cujo foco não está mais no cargo, mas sim no indivíduo.
Para Vilas Boas e Andrade (2009) “a remuneração estratégica é um modelo de compensação atrelado 
a uma forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazo, em que os 
trabalhadores recebem um adicional na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio.”
4 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
O sistema de remuneração estratégica é uma mistura equilibrada de diversas formas de remuneração 
conhecidas para recompensar as pessoas, isto é, a própria remuneração funcional, salários indiretos, 
remuneração por habilidades e competências, remuneração variável, participações acionárias, entre 
outras.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) um sistema de remuneração estratégica deve considerar todo 
o contexto organizacional, partindo não somente do que a empresa é hoje, mas também a sua visão 
de futuro. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de remuneração estratégica deve focar 
os conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados dos indivíduos.
Remuneração por Habilidades
O sistema de remuneração por habilidades tem como foco o ocupante do cargo, diferentemente da 
remuneração funcional baseada no cargo.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) definem habilidades como a “capacidade de realizar uma tarefa ou 
um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”. 
Para os autores esse tipo de remuneração tem como objetivo, entre outros fatores, remunerar os 
funcionários conforme as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho, alinhar as capacidades 
dos funcionários com o direcionamento estratégico da organização e incentivar o aprendizado contínuo. 
Para Marras (2011) a remuneração por habilidades “é um sistema que recompensa fundamentalmente 
avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos 
adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em 
cada etapa do sistema. Conforme o trabalhador avança no seu nível de habilidade, avança também 
progressivamente em termos de recompensa financeira.”
Segundo a visão dos autores, esse é um sistema pouco utilizado no mercado, exigindo maiores 
investimentos na gestão de pessoas, por estar atrelado a um programa de desenvolvimento e 
5 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
treinamento profissional. É um sistema que parece ser adequado a organizações que possuem poucos 
níveis hierárquicos ou se utilizam de equipes autogerenciadas, baseadas em uma gestão participativa.
Remuneração Baseada em Competências
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) sinalizam que a remuneração por competência surgiu como 
um avanço natural da remuneração por habilidades, visando solucionar algumas de suas limitações, 
sendo utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo e posteriormente para todos os 
funcionários.
O sistema de remuneração por competência tem como base o conjunto de competências que o 
indivíduo domina e como as aplica na realização de suas tarefas.
Chiavenato (2004) considera que o surgimento da remuneração por competências ocorreu em função 
da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. “Como as organizações passaram 
a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a extinção dos níveis intermediários e 
de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo 
conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso 
da empresa.”
Cardoso (2006) cita Picarrelli Filho e Wood Jr (1997) e Hipólito (2001) ao abordar as vantagens 
apresentadas pelos sistemas de remuneração por competências: “a primeira vantagem é o alinhamento 
do desenvolvimento das competências individuais às competências organizacionais. Uma segunda 
vantagem é o incentivo ao desenvolvimento das competências, no âmbito individual, pelos profissionais 
da organização, o estímulo à capacitação.”
Bohlander e Snell (2009) afirmam que a remuneração por competência incentiva os funcionários a 
buscar salários mais altos, aprendendo e desempenhando uma variedade mais ampla de habilidades 
(ou cargos) ou exibindo um conjunto de competências que possa ser aplicado a diversos requisitos 
organizacionais. 
6 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
Consideram os autores que, apesar dos benefícios que esse sistema apresenta, como maior 
produtividade, maior aprendizado do funcionário e compromisso com o trabalho, melhor flexibilidade 
para preenchimento dos cargos visando atender às demandas de produção ou serviços, “é difícil 
realizar descrições específicas relativas a conhecimento e capacidade dos trabalhos que os funcionários 
desempenham e, então, estabelecer medidas precisas de capacidades ou conhecimento.”
Ainda, no que se refere às críticas desse sistema, Lawler III (1999) citado por Cardoso (2006) considera 
que “muitos dos sistemas de remuneração por competências falham porque não conseguem converter 
as competências em características mensuráveis, que permitam a determinação de valores salariais 
válidos e confiáveis.” O autor defende, contudo, o uso de competências para “planejamento da 
mobilidade do efetivo, seleção de pessoal e treinamento e ressalta a necessidade de que os instrumentos 
de medição sejam devidamente testados quanto à sua validade.”Remuneração Variável: Foco na Pessoa
Tradicional em outros países, principalmente nos Estados Unidos, a remuneração variável vem sendo 
utilizada progressivamente pelas organizações por apresentar maior flexibilidade no processo de 
remuneração das pessoas. O foco principal deste modelo de remuneração está nas pessoas, visando 
recompensá-las pelas suas habilidades, competênciase resultados proporcionados à organização.
Segundo Hanashiro (2007) “a ideia central da remuneração variável consiste em compartilhar com 
os empregados os riscos e sucesso do negócio. Logo, o empregado passa a ser considerado um 
parceiro da organização que, ao contribuir direta e explicitamente para a realização dos objetivos 
organizacionais, recebe uma parte do resultado. 
Assim, a remuneração variável sempre está vinculada a algum tipo de desempenho.” Sinaliza o autor, 
especial atenção no sentido de não se confundir esse desempenho com a avaliação de desempenho 
individual realizada periodicamente pelas organizações.
7 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
Hipólito (2002) destaca que essa forma de recompensa tem crescido de modo substancial como 
alternativa à parcela fixa de compensação. No passado, a utilização de uma parcela variável na 
remuneração restringia-se a algumas posições na área comercial e na alta direção das organizações, 
como forma de bônus. Para o autor o crescimento da remuneração variável pode ser justificado pelos 
seguintes motivos:
• as organizações buscam reduzir os custos fixos, substituindo-se quando possível, por custos 
variáveis;
• possibilidade de oferecer maiores ganhos para os profissionais em anos de bons resultados;
• aceitação dessa prática por trabalhadores, sindicatos e empresas, o que pode contribuir para 
que as organizações que não adotem tal prática venham a perder competitividade;
• regulação da Lei Federal nº 10.101, de 19/12/2010, referente à participação nos lucros e 
resultados, estimula as empresas a se prepararem para seu cumprimento.
• Estratégias de Remuneração Variável
Para Hanashiro (2007) a chave para o sucesso da remuneração variável é o alinhamento. “Não basta 
uma ligação com as metas organizacionais. A remuneração variável deve estar ajustada tambémá 
cultura da organização”. Tal ajuste deve considerar as dinâmicas do ambiente externo e interno.
Segundo o autor, as estratégias de remuneração variável podem ser classificadas como: individual, 
grupal, corporativa, de curto e de longo prazos. Ao se adotar uma das estratégias deve-se considerar 
os resultados que se pretende obter com a modalidade selecionada. 
A seguir são apresentadas algumas dessas estratégias.
 Dica
A partir de 1994, a Medida Provisória 
instituída pelo governo brasileiro, dispõe 
sobre a participação dos trabalhadores nos 
lucros e/ou resultados (PLR) da empresa. 
Em 19 de dezembro de 2000 essa medida 
transformou-se na Lei nº 10.101. Tal fato 
contribuiu para uma maior notoriedade 
da remuneração variável nas empresas 
brasileiras.
Conheça a lei: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/L10101.htm
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Os programas de remuneração variável estabelecem um nível básico de desempenho que o funcionário 
ou um grupo de funcionários deve alcançar. 
Em alguns cargos e/ou setores da organização o acompanhamento do desenvolvimento individual 
requer um período mais longo de amadurecimento dessa prática, razão pela qual as organizações 
tendem “à utilização deparâmetros de acompanhamento de resultados de grupos para determinar a 
remuneração variável e distinguir individualmente os profissionais a partir da remuneração fixa. 
Outro fator que estimula as empresas a olharem prioritariamente grupos como referência para a 
remuneração variável é o objetivo de grande parte delas: estimular a atuação em equipe e a cooperação 
como elementos de convergência das ações individuais em torno dos objetivos maiores da companhia” 
(Hipólito, 2002).
Participação nos lucros 
(Profitsharing)
Participação nos resultados 
(Gainsharing)
Pagamento de Mérito em Parcela 
Única (Lump-sum Award)
Remuneração de Equipes
Prêmio Especial de 
Reconhecimento
Bônus
Stock Options
“Relacionada com o pagamento de uma parcela predeterminada do lucro (segundo um critério 
contábil definido) a todos os funcionários ou a um grupo deles.”
“Pagamento vinculado ao atingimento de metas preestabelecidas e específicas, correspondentes a 
produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores.”
“Destina-se, principalmente, em pagamentos, periódicos, frequentemente anuais, realizados para 
substituir os aumentos individuais mensais sobre o salário-base.”
“Ainda é recente nas empresas. Porém,prevê-se que deverá crescer, à medida que esse uso tem se 
expandido nas empresas, ao mesmo tempo que os tipos e formatos de equipes têm-se diversificado. 
Alguns autores propõem estratégias de remuneração específicas para cada tipo de equipe.”
“Pagamento único concedido individualmente ou para pequenas equipes por uma contribuição 
extraordinária ou para desempenhos consistentes e significativamente superiores às expectativas.”
“Modalidade de incentivo individual, pago geralmente no final do ano e não se incorpora ao salário-
base.”
“Consiste no direito de o empregado comprar uma determinada quantidade de ações da empresa 
por um preço preestabelecido dentro de um determinado período.”
9 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
O autor esclarece que as parcelas de remuneração fixa e variável se complementam, considerando-
se aspectos diferentes nos profissionais. “Enquanto o salário vem sendo vinculado à competência, e 
esta se demonstra aditiva ao longo do tempo (isto é, não diminui, a não ser em casos excepcionais), a 
parcela variável da remuneração tem como foco principal o acompanhamento de resultados, que se 
caracterizam na essência, pela circunstancialidade.”
• Plano de Incentivos
Chiavenato (2004) destaca alguns aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos:
Fonte: elaborado com base em Chiavenato (2004)
Oito passos para um programa de 
remuneração variável por PLR
Artigo dada Equipe Pesquisa Salarial 
da Catho Online, disponível em: http://
www3.catho.com.br/salario/action//
artigos/Oito_passos_para_um_programa_
de_remuneracao_variavel_por_PLR.php
Artigo publicado na Revista Eletrônica 
de Ciência Administrativa: AS 
METODOLOGIAS DE REMUNERAÇÃO 
VARIÁVEL ADOTADASPELAS EMPRESAS 
BRASILEIRAS E SUA INFLUÊNCIA 
NAMUDANÇA ORGANIZACIONAL
Autoras: Vilas Boas, Ana Alice e Batista, 
Luciene Gouveia
Disponível em: revistas.facecla.com.br/
index.php/recadm/article/view/423/321
Assegurar que esforços 
e recompensas são 
diretamente relacionados
Fazer o plano compreensível 
e calculável para os 
funcionários
Formular padrões eficazes
Garantir os padrões
Garantir um padrão de base 
horária
Proporcionar apoio ao plano
O plano de incentivo deve recompensar as pessoas na 
proporção direta de sua produtividade maior. 
Os padrões devem ser atingidos e a organização 
deve proporcionar as ferramentas necessárias, os 
equipamentos e o treinamento.
As pessoas devem ser aptas a calcular facilmente as 
recompensas que deverão receber pelos vários níveis de 
esforço.
Os padrões devem ser vistos como justos pelos 
empregados. Os objetivos devem ser claros e específicos.
Os padrões devem ser vistos como um contrato com os 
funcionários.
O pessoal de fábrica (horistas) trabalha melhor com 
padrões relacionados com sua base horária de salário.
A organização e os dirigentes devem dar o maior suporte 
possível ao plano.
Saiba Mais
10 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
A organização deve ter clareza sobre os resultadosque espera alcançar com cada tipo de incentivo 
considerado no seu sistema de remuneração variável e de que forma ele se integra à estratégia de 
remuneração.
11 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
BOHLANDER, George, SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009.
CARDOSO, Luiz Roberto. Avaliando Sistemas de Remuneração Baseados em Habilidades e 
Competências: a visão dos profissionais de gestão de Pessoas. RBGN, São Paulo, Vol.8, n.21, 
p.13-23, mai./ago.2006. Disponível em http://200.169.97.104/seer/index.php/RBGN/article/
viewFile/57/51
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
HANASHIRO, Darcy M. Mori. Recompensando Pessoas. In HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, 
TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do fator humano: uma 
visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
HIPOLITO, Jose Antonio Monteiro. Sistemas de recompensas: uma abordagem atual. In: EBOLI, 
Marisa et al (org). Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São 
Paulo: Atlas, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14ed. 
São Paulo: Saraiva, 2011.
VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2009.
WOOD JR, Thomaz, PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a nova vantagem 
competitiva. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.
WOOD JR, Thomaz, PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração e Carreira por habilidades e 
competências. 3ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Bibliografia
12 UnP - Universidade PotiguarSistema de Remuneração Estratégica
Estratégias de Captação de Pessoas 
e Sistemas de Recompensa
Prof. Ms. Sylvia Ignácio
Recompensas Não Financeiras: Benefícios
2 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
Recompensas Não Financeiras: Benefícios
Objetivos da Unidade
• Apresentar os benefícios que compõem a remuneração indireta.
• Descrever os tipos de benefícios. 
• Entender a importância dos planos de benefícios flexíveis.
• Apresentar os princípios que norteiam o desenho de um plano de benefícios.
Conteúdo
• Recompensas não-financeiras: Benefícios
• Tipos de benefícios
• Planos de benefícios flexíveis
• Desenho do plano de benefícios
Recompensas Não Financeiras: Benefícios
Os benefícios (plano de previdência, plano de saúde, vale refeição, vale transporte, auxílio remédios, 
entre outros) constituem uma forma indireta de remuneração visando aprimorar a qualidade de vida 
pessoal e profissional dos funcionários. São considerados remuneração indireta porque, normalmente, 
não estão relacionados ao desempenho. 
Como já estudado, a remuneração direta (salário fixo e variável) mais a indireta (benefícios) compõem 
a remuneração total.
Outras definições de benefícios, segundo Chiavenato (2009):
“Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que 
as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e 
preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os 
empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado, 
em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o 
cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. 
(Chiavenato, 1997)
3 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
Benefícios representam a compensação financeira indireta, através de recompensas 
e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos 
legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, 
pagamento por temponão trabalhado, bônus baseados no desempenho, e partes 
dos custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc. (Ivancevich, 
1995)
Benefícios são recompensas não-financeiras, baseadas no fato de pertencer à 
organização e que são oferecidas para atrair e manter os colaboradores. (Cenzo & 
Robbins, 1996)”.
Os benefícios estão relacionados à conscientização das organizações quanto a sua responsabilidade 
social. Os principais fatores que podem ser citados para o acelerado crescimento dos planos de 
benefícios sociais, segundo Chiavenato (2009) são: competição entre as organizações na atração 
ou manutenção de talentos humanos; nova postura das pessoas quanto aos benefícios sociais; 
exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho, assim como, da legislação trabalhista e 
previdenciária; impostos atribuídos às organizações que passaram a explorar formas lícitas de deduzir 
as suas obrigações tributárias ea necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da 
comunidade.
Objetivos de um Programa de Benefícios 
Um programa de benefício normalmente tem como foco dos objetivos: o da organização e o dos 
indivíduos.
Conforme Marras (2011) os objetivos organizacionais são satisfeitos a partir do momento que a 
organização garante o atendimento das necessidades básicos dos indivíduos, o que contribui para 
a manutenção de índices baixos de rotatividade, de ausências, boa qualidade de vida para os 
trabalhadores, queda do estresse etc.
4 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
Com relação ao atendimento dos indivíduos pressupõe que “a organização sabe o que é melhor para 
seus funcionários”, garantindo ao trabalhador o nível mínimo de qualidade, oferecido como parte 
integrante do plano de remuneração.
Tipos de Benefícios
Diversos são os tipos de benefícios e as formas de classificação. Chiavenato (2009), propõe a seguinte 
classificação:
Uma visão similar a de Chiavenato é apresentada por Araújo e Garcia (2009), com relação aos 
aspectos dos benefícios sociais, conforme apresentado na figura 8.1.
Quanto à exigência
• Legais (13º salário, férias, 
aposentadoria, adicionais 
de insalubridade e 
periculosidade etc).
• Espontâneos (refeições, 
seguro de vida, 
empréstimos, assistência 
médica, creche etc).
Quanto à natureza
• Monetários (13º salário, 
férias, empréstimos etc).
• Não monetários 
(assistência médica, 
creche etc).
Quanto aos objetivos
• Assistenciais (assistência 
médica e odontológica, 
assistência financeira por 
meio de empréstimos, serviço 
social, complementação de 
aposentadoria, seguro de vida 
em grupo, seguro de acidentes 
pessoais etc).
• Recreativos (clube de férias, 
academia, áreas de lazer nos 
intervalos de trabalho, passeios 
etc).
• Supletivos (ônibus fretado, 
restaurante no local de trabalho, 
estacionamento privativo, 
cooperativa de gêneros 
alimentícios etc).
5 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
Figura 8.1 Aspectos dos BenefíciosSociais Relacionados ao Cotidiano
 Fonte: Araujo e Garcia (2009)
• Aspectos legais: benefícios oferecidos pela organização em função de determinações legais, 
visando propiciar aos funcionários condições mais adequadas de trabalho.
• Atividades exercidas: benefícios individuais, que podem ser diferenciados de acordo com a 
posição exercida e/ou diferenciados por salário, visando estimular a produtividade e satisfação 
profissional.
• Condições internas da organização: benefícios que favorecem a todos os funcionários 
independente do cargo ocupado. São também denominados benefícios supletivos.
• Aspectos sociais: responsabilidades assumidas pela organização voltadas ao bem-estar das 
pessoas dentro de grupos específicos.
Tradicionalmente, os benefícios são oferecidos como “pacotes”, cujos itens variam de acordo com 
o nível hierárquico dos funcionários. Relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo 
da organização, dando ênfase à estabilidade,comprometimento e lealdade. Segundo Wood Jr e 
Picarelli Filho (1999) “a política de benefícios, nesse sentido, é coerente com um modelo de estrutura 
hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um 
cargo mais alto significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo.”
6 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
Os autores (1999) afirmam que a importância dos benefícios ocorrem do impacto da imagem da 
empresana comunidade. Assim, a gestão de recursos humanos busca criar um plano de gerenciamento 
de benefícios que satisfaça os funcionários que irá reforçar a imagem positiva da organização para o 
mercado. 
Planos de Benefícios Flexíveis
Algumas organizações se destacam por oferecer vantagens diferenciadas de benefícios. “Essa postura 
é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do negócio 
impõem alto nível de capacitação profissional. Por outro lado, para o funcionário ele é um importante 
fator de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de 
trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre 
sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.”
Além dos benefícios apresentados, dois novos conceitos têm sido mencionados e aplicados atualmente: 
benefícios flexíveis e a flexibilização dos benefícios sociais. Araujo e Garcia apresentam tais conceitos 
a partir de Moraes (2004) e Bispo(2004).
• Benefícios flexíveis: essa prática permite que o funcionário construa o seu pacote de benefícios 
sociais, observando suas necessidades e preferências, isto é, “a organização oferece diferentes 
possibilidades de benefícios de acordo com a posição exercida, apresentando a pontuação 
referente a cada benefício. Esta possibilidade de composição é oferecida pela organização 
pelo critério de posição máxima adquirida em cada posição.”
• Flexibilização de benefícios sociais: permite uma melhor compatibilidade às necessidades 
pessoais de cada indivíduo. “A organização dispõe de determinados benefícios e permite a 
substituição de alguns, podendo ser utilizados de acordo com as necessidades individuais ou 
substituídos por benefícios mais adequados. Um exemplo disso é a troca de uma gratificação 
pelo plano de previdência.”
Em decorrência das mudanças ocorridas nas organizações, como o achatamento das estruturas 
hierárquicas, a valorização do trabalho em grupo, o aumento da diversidade no ambiente de trabalho 
e uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos, algumas organizações olhando de forma 
diferenciada para essas questões, estão optando por pacotes de benefícios flexíveis, conhecidos como 
7 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
”plano cafeteria”, em que os funcionários optam por escolher os benefícios que recebem, conforme 
suas necessidades e preferências. Percebem os benefícios flexíveis como alternativas que modificam a 
relação entre empresa e funcionário.
“Os planos de benefícios flexíveis foram inicialmente chamados de planos de cafeteria 
porque, como em uma cafeteria, os funcionários podiam escolher entre várias opções 
de benefícios. Com o passar dos anos, passou-se a usar a expressão planos flexíveis, 
embora a expressão planos de cafeteria continue a ser usada nos regulamentos do 
InternalRevenueCode.” (Dessler, 2003) 
Hanashiro (2007) aponta que as pesquisas demonstram que os valores percebidos dos benefícios 
variam de funcionário para funcionário, segundo algumas características como idade, sexo, estado 
civil, número de filhos entre outras. Os programas de benefícios apresentam falhas quanto à obtenção 
de um bom retorno do dinheiro em relação ao que a empresa despende. “Uma forma de lidar com 
essa situação é dar oportunidade de escolha entre os benefícios voluntários e salário. Isso assegura 
que os empregados recebam somente aqueles benefícios que eles valorizam e desejam, possibilitando 
à empresa reduzir desperdícios nos fundos alocados aos benefícios.”
A utilização dos pacotes de benefícios flexíveis, como horário de trabalho flexível, bom plano de saúde, 
opções de lazer no local de trabalho, o plano cafeteria, é defendida por Sisson (1994) citado em Fiuza 
(2008). Osborn et al (1998) também citados pela autora, consideram como benefícios inovadores que 
são valorizados pelos colaboradores, a semana de trabalho comprimida, o horário flexível, o trabalho 
em período parcial e o tele trabalho.
A facilidade de controle e o maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema de benefícios, 
são as principais vantagens de flexibilização dos benefícios, o que contribui para motivar os 
funcionários, justamente por eles poderem montar o próprio pacote de benefícios de acordo com as 
suas necessidades. Corroboram dessa ideia, Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) quando afirma que “um 
plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido 
pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais 
aberto e moderno.”
8 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
Como já sinalizado, a aplicação dos benefícios sociais varia de organização para organização, 
dependendo dos seus objetivos específicos, com base em sua complexidade, no seu capital humano e 
na necessidade de desenvolvimento. 
Com relação à estratégia escolhida pela empresa referente ao pacote de benefícios, Araujo e Garcia 
(2009) reforçam que “há que se considerar a existência de um mínimo de harmonia na definição dos 
agraciados com este ou aquele benefício. Qualquer falha na distribuição de benefícios poderá criar 
situações desagradáveis por uma razão muito simples: afetará fortemente mais de uma pessoa. E aí, o 
espírito de equipe, a desejada harmonia poderá se transformar em um pesadelo para os gestores da 
empresa.”
As vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis podem ser visualizados no quadro 8.1.
Quadro 8.1. Vantagens e desvantagens dos benefícios flexíveis
Fonte: Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2009)
9 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
O conhecimento dos prós e contras relativos aos benefícios flexíveis possibilita aos gestores um melhor 
dimensionamento na escolha de quais benefícios serão aplicados na organização. 
 
Desenho do Plano de Benefícios 
Segundo Chiavenato (2004) o desenho de um plano de benefícios deve considerar dois princípios: o 
do retorno do investimento e o da responsabilidade mútua.
O princípio do retorno do investimento “salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários 
desde que traga algum resultado para a organização.” O da responsabilidade mútua “salienta 
que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários 
beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das 
partes envolvidas.”
Considera o autor que as etapas do desenho de um plano de benefícios compreendem:
• Estabelecimento dos objetivos e da estratégia de benefícios. Três são os tipos de estratégias de 
benefícios. 
- Estratégia de pacificação: oferecer os benefícios que os funcionários desejam conforme suas 
expectativas.
- Estratégia comparativa de benefícios: oferecer programas similares aos do mercado.
- Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e somente os benefícios espontâneos 
de menor custo.
• Envolvimento dos participantes e dos sindicatos, visando conhecer o que os funcionários desejam 
e precisam. Para isto, pode-se realizar pesquisas internas, criar equipes de funcionários para consultar 
ou sugerir os planos de benefícios.
• Desenvolver um plano de comunicação efetivo, de formaque os funcionários compreendam o 
plano e suas condições. 
10 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
• Monitorar continuamente os custos e benefícios. Aspectos a serem ponderados referem-se ao 
custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os funcionários; custo mensal e anual por 
funcionário; percentual da folha de pagamento, mensal e anual; custo por funcionário, por hora; 
participação da organização e do funcionário no programa e retorno do investimento para ambas 
as partes. 
A partir dos pontos apresentados nesta unidade, observa-se a importância dos gestores estarem 
atentos às necessidades da organização e ao perfil de seus funcionários, no que se refere aos planos 
estratégicos de benefícios, para quedemandas pessoais e profissionais sejam atendidas de forma 
produtiva.
Saiba Mais
Pesquisa realizada pela Towers Watson: 
Plano de Benefícios no Brasil (2010): “Em 
sua 28ª edição, a Pesquisa de Benefícios 
da Towers Watson – que contou com a 
participação de 236 empresas nacionais e 
multinacionais de diversos segmentos de 
mercado – examina em detalhes os dez 
benefícios mais comumente oferecidos 
aos empregados no Brasil.
Disponível em http://www.towerswatson.
com/assets/pdf/4811/TowersWatson-
Benefit-Plans-Brazil-v11-apr11-lg.pdf
Dica: 
Visite o blog do Instituto Nacional do 
Seguro Social (INSS)para conhecer alguns 
benefícios legais.
Acesso: http://inss.blog.com.br/
11 UnP - Universidade PotiguarRecompensas Não Financeiras: Benefícios
ARAUJO, Luis Cesar G. de, GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: estratégias e 
integração organizacional. 2ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BOHLANDER, George, SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2003.
FIUZA, Gisela Demo. Desenvolvimento e validação da escala depercepção de 
políticas de gestão de pessoas (EPPGP). RAM – Revista de Administração 
Mackenzie. Set./Out. 2008. Disponível em:
http://www3.mackenzie.br/editora/index.php/RAM/article/view/193/193
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Mori, TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do 
fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. 14ed. São Paulo: Saraiva, 2011
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vantagem competitiva. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Bibliografia
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	EstratCapPes07
	EstratCapPes08