Aula 06 New Public Management

Prévia do material em texto

Aula 06 – NEW PUBLIC MANAGEMENT
(Nova Gestão Pública)
 
Esta aula versará sobre a New Public Management – NPM, sua origem, evolução, conceitos, bases teóricas e principalmente suas características aplicadas à realidade brasileira. Será feita uma diferenciação e correlação entre governança e NPM, buscando compreender suas proximidades e semelhanças, bem como suas diferenças. Após isso, se discutirá o papel do gestor público na atualidade, bem como quais aspectos estão ligados à sua capacidade de empregabilidade, de manter e crescer na instituição que trabalha. 
Os temas a serem tratados são os seguintes: conceitos e evolução da NPM, a origem desta visão de gestão, seus principais defensores e críticos, sua aplicação no contexto brasileiro. A seguir, serão discutidos os paradigmas da governança e da NPM e, após, se discorrerá sobre a NPM e a realidade brasileira. Em seguida, serão apresentados pontos relativos ao perfil do gestor público na atualidade, bem como quais são as possibilidades de desenvolvimento destas características. E, por fim, nos deteremos no tema empregabilidade, suas características, exigências e formas de desenvolvê-la. 
CONTEXTUALIZANDO: A forma de fazer a gestão das instituições públicas passou por grandes mudanças nas últimas décadas no Brasil; primeiro, tivemos uma ditadura, a qual, com mão de ferro, governou e impôs um modelo centralizado e autoritário de fazer gestão; depois, com nossa redemocratização passamos por um novo processo de mudança, mas que só foi se consolidar alguns anos depois com a reforma da maneira com que o Estado fazia gestão. 
A grande e significativa alteração ocorreu no Governo de Fernando Henrique Cardoso, que propôs alterações na maneira de se fazer gestão pública no Brasil, a partir de 1995, com a Reforma do Aparelho de Estado. Essas reformas tiraram a gestão de visão centralizadora, arcaica e com imensas estruturas, para se pensar em formas mais eficientes, com o tamanho do Estado reduzido e com novas políticas de gestão. 
O Gestor Público nesse novo contexto precisou também mudar. Mudar sua formação, sua visão e, principalmente, sua forma de atuação. Muitos ficaram pelo caminho, não dando conta de alterar seus valores e forma de ação, outros, porém, conseguiram mudar e se adaptar à essa nova realidade, implementando mudanças na maneira de se fazer gestão da coisa pública. Deste gestor é exigido na atualidade constante atualização e uma visão moderna, ágil e transparente de se cuidar do patrimônio e verbas públicas. 
TEMA 1 – NEW PUBLIC MANAGEMENT – NPM: ORIGEM E EVOLUÇÃO 
O conceito de governança diz respeito a todas as relações das diversas instâncias governamentais (municipal, estadual e federal) com a sociedade civil organizada, empresas privadas e outras instituições. Para Peci, Pieranti e Rodrigues (2008) em seu artigo Governança e New Public Management: Convergências e Contradições no Contexto Brasileiro, afirmam que “a governança assume uma importância cada vez maior e se refere às relações complexas entre o Estado, o setor privado e a sociedade civil organizada”. O conceito de governança faz sentido somente analisando-o frente ao contexto socioeconômico e político brasileiro. É impossível analisar como se desenvolveu as práticas de gestão do Estado sem analisar esses fatores. 
Na sequência do artigo, esses autores, ao falarem do modo de operação da NPM, afirmam que “No New Public Management (NPM), o enfoque central é a adaptação e a transferência dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o público, pressupondo a redução do tamanho da máquina administrativa, o aumento de sua eficiência e a criação de mecanismos voltados à responsabilização dos atores políticos” (p. 01). Governança diz respeito a uma forma de atuação diferente da maneira tradicional que se administra os órgãos públicos. Ela trata das ações do Governo e suas relações com o setor privado. Esse movimento de alteração na forma de Gestão ocorreu na década de 1990. 
Segundo Alledi Filho (2017, p. 06) “Surge New Public Management (NPM), o qual se caracteriza como um movimento que apresenta um modelo normativo substituto do modelo burocrático, que era baseado em regras e autoridade. O modelo é composto por técnicas que visam utilizar a lógica empresarial baseada em princípios mercadológicos na administração pública”. Essa nova filosofia de gestão pública baseia-se na diminuição do tamanho do Estado, de suas estruturas, amplitude de atuação, na desregulamentação, procurando livrar-se dos entraves burocráticos com vistas a agilizar a colocação em prática das novas políticas públicas, maior controle fiscal, procurando atender aos limites legais permitidos de gastos, privatização e, consequentemente, passagem para o setor privado de atribuições, que até então era do Estado, e a mais marcante de todas as mudanças foi a aplicação de técnicas de gestão empresarial ao âmbito governamental. 
A NPM tem seu foco na busca de resultados, sua proposta é que sejam feitas reformas com vistas a diminuir o tamanho do Estado e, consequentemente, parte de suas responsabilidades e atribuições devem ser repassadas ao mercado/empresas privadas; outro ponto é desregulamentação com o intuito de facilitar a transferência de atribuições do Estado ao mercado privado. 
Tanto nos Estados Unidos como na Europa essa filosofia de gestão do setor público ocorreu a partir da visão neoliberal que se efetivou a partir das reformas governamentais e administrativas ocorridas a partir da década de 1970. 
A seguir, transcrevemos um quadro que apresenta as diferenças entre Governança e NPM, elaborado pelos autores do artigo supracitado, baseado em Peters & Pierre (1998) e Prats i Catalã (2006). 
Quadro – New Public Management X Governança
	Conceito
	NPM 
	Governança 
	
Desenvolvimento de novos instrumentos para controle e accountability
	Ignora ou reduz o papel dos políticos eleitos, recomendando a independência dos burocratas; 
Accontability é uma questão pouco resolvida; 
O foco está na introdução dos mecanismos de mercado. 
	Enfatiza a capacidade de liderança dos políticos eleitos, responsáveis pelo desenvolvimento e gestão de redes público privadas; 
Accountability continua uma questão pouco resolvida; o foco está na participação de stakeholders, especialmente, no cliente-cidadão. 
	
Redução da dicotomia
público-privada
	A dicotomia é considerada obsoleta por causa da ineficiência do Estado. 
Solução proposta: importação de técnicas gerenciais do setor privado. 
	A dicotomia é considerada obsoleta por causa da maior participação de outros atores. 
Solução proposta: o setor público deve assumir um papel de liderança na mobilização de redes público-privadas. 
	Ênfase crescente na competição
	A competição é estratégia central para o aumento da eficiência da gestão pública e para responder melhor ao cliente. 
	A competição não é vista como estratégia central; o foco está na mistura de recursos públicos e privados, com maior competição, onde for o caso
	Ênfase no controle dos resultados ao invés do controle dos insumos
	Foco nos resultados e crítica ao controle dos insumos. 
Mecanismos como contratos de gestão e acordos de resultados são incentivados. 
	Existe dificuldade em especificar os objetivos e, consequentemente, resultados das políticas públicas. 
Mecanismos como contratos de gestão ou acordos de resultados são incentivados. 
	Ênfase no papel articulador do Estado
	O Estado deve ser capaz de cortar gastos, ao mesmo tempo em que responde às expectativas crescentes e diversificadas da clientela. 
	O Estado deve ser capaz de cortar gastos, ao mesmo tempo em que responde às expectativas crescentes e diversificadas da clientela. 
	Desenho das estruturas organizacionais.
	Estruturas governamentais mínimas. 
Diferença entre formulação e execução de políticas, a partir da lógica agent-principal. 
	Estruturas interorganizacionais, acompanhadas por modificações na estrutura de pessoas, procedimentos, instrumentos de 
gestão, planejamentoe orçamento e transparência. 
Para Alledi Filho et al. (2017), em seu artigo a Nova Gestão Pública e Nova Governança Pública: Uma análise conceitual comparativa, apresenta um quadro comparativo entre nova governança pública e nova gestão pública, o que nos permite ampliar nossa visão entre essas duas possibilidades de atuação no setor público.
O que se pode ver é que existem duas vertentes no que se refere à gestão pública, uma que se baseia no mercado privado, incorporando suas técnicas e formas de gestão e, de outro, uma busca de aperfeiçoamento do modelo existente. 
Entender cada modelo, sua filosofia de trabalho e impactos na vida do Gestor Público é essencial para que ela se aperfeiçoe e consiga apresentar os melhores resultados em sua atuação. 
TEMA 2 – PARADIGMAS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
O setor público passou por transformações tanto quanto a sociedade em geral a partir dos anos de 1990. Se as empresas privadas tiveram que melhorar qualidade, transformar seus processos de produção, investir em logística, diminuir custos, valorizar seus colaboradores e investir em pesquisa e desenvolvimento, de outro lado, o setor público também foi chamado a fazer a tarefa de casa, de se sujeitar a processos de mudanças, tendo que alterar suas velhas e arcaicas práticas de gestão. Pois, “Esse processo emerge quando as operações de governo, realizadas por meio da prestação de serviços públicos são incitados a ampliar as ações visando cumprir os objetivos sociais, a apresentar maior competência de gestão e liderança, maior intermediação política entre a demanda do cidadão e o bem público final”. (Martinez et.al., 2013, citado por Alledi Filho et al., 2017). 
E a partir deste novo cenário e novas demandas, surge a governança pública, a qual trata-se de “um conjunto adequado de práticas democráticas e de gestão que ajudam os países a melhorar suas condições de desenvolvimento econômico e social”. (Alledi Filho, p. 3). A governança pública baseia-se na mesma visão e filosofia de gestão da governança corporativa, a qual está estruturada em um conjunto de ações que estabelece competências de ligações e articulação entre vários poderes e diferentes unidades de negócios organizacionais e amplia a relação com os diversos stakeholders. 
O exercício da governança no setor privado tem por finalidade buscar melhor desempenho e ampliação de relacionamento e proteção das partes interessadas. Isso se efetiva por meio dos valores organizacionais, como transparência, justiça, responsabilidade social corporativa, respeito e práticas que visem contribuir com longevidade da empresa. 
A colocação em prática dos valores ligados à governança promove maior aproximação entre diversos atores, em especial entre sociedade civil e governo, deixando-os mais próximos, criando ou fortalecendo laços que buscam ampliar a colaboração entre ambos e, com isso, o objetivo é melhorar a governança pública, tornando-a mais efetiva. Assim: Uma governança bem executada possibilita maior direção e coordenação de diversos atores, tais como sociedade civil e governo, o que pode possibilitar uma ampliação da rede de colaboração entre esses atores e, consequentemente, alçar a níveis mais elevados a prática da governança pública. (Alledi Filho et al., 2017, p. 3) 
A promoção da governança na área pública mira na prestação de contas para a sociedade os impostos arrecadados e suas aplicações, as quais devem se basear na transparência de gestão, definição e cumprimento de metas, atendimento às necessidades sociais, redução do custo público, bem como diminuição da máquina governamental, melhoria na qualidade dos serviços prestados e o mais importante são os resultados destas políticas sobre a sociedade em geral. 
A governança pública trabalha com ferramentas promotoras de transparência e que possibilitem a avaliação dos resultados da aplicação de políticas que necessitam refletir o retorno dos impostos arrecadados e aplicados em bens/serviços de utilidade pública para sociedade. (Alledi Filho et al., 2017, p. 4) 
Desta forma, o maior objetivo da governança pública é aplicação adequada e correta dos impostos arrecadados, buscando alcançar os resultados propostos e devolvendo à sociedade parte daquilo que ela pagou de impostos, taxas e contribuições. 
O site do Instituto Brasileiro de Governança Pública – IBGP – apresenta os princípios da Governança segundo o IFAC (Internation Federation of Accountants). Para eles, “Governança pública, portanto, abrange não só governança no que se refere às instituições e negócios do governo, mas também o envolvimento do governo com os setores não-governamentais no processo de governança.”
E, neste site, consta a figura a seguir, que contempla os princípios da Governança Pública: 
Podemos perceber, então, que a base para a Governança são a integridade, os valores éticos e especialmente o cumprimento das leis. A participação e integração das partes interessadas – stakeholders – é um dos requisitos fundamentais para essa visão de gestão. 
Os resultados que a Governança deve buscar alcançar deve se basear nos benefícios econômicos, sociais e ambientais; todos devem ser sustentáveis, devem respeitar o meio ambiente, as pessoas, as comunidades e principalmente pensar nas gerações futuras. 
A Governança deve atuar para realizar as mudanças necessárias para alcançar os resultados projetados. Deve valorizar as pessoas envolvidas, desenvolvendo-as e, com isso, levando ao aprimoramento das instituições que fazem parte. 
A gestão deve traçar planos e metas e persegui-los, não abrindo mão do controle efetivo dos recursos públicos e sua aplicação. Isso para que seja melhor investido o que se arrecada e que de fato retorne em termos de benefícios aos cidadãos que foram quem financiaram com seus impostos aqueles valores. 
E, por fim, mas talvez tão importante quanto aos outros pontos, é a implantação de boas práticas de transparência e emissão de relatórios para prestação de contas dos projetos realizados e resultados alcançados. 
TEMA 3 – A NPM E A REALIDADE DO BRASIL 
A filosofia de gestão NPM é aplicada no Brasil em toda sua extensão e profundidade? A essa pergunta cabem algumas considerações que comporão indiretamente a resposta. 
Vejamos o que nos diz Peregrino (2009, p. 10): No início dos anos 80, em plena expansão da globalização, a imprensa e a academia passaram a discutir de forma sistemática o papel do Estado na economia e na sociedade. De um lado, havia os que entendiam que o Estado tinha esgotado seu papel de promotor e agente ativo do processo econômico e social. De outro, posicionavam-se aqueles que preservavam a visão do papel do Estado como agente intervencionista na economia e promotor e executor de políticas sociais, o chamado “Estado do Bem-Estar Social”. 
Para nosso país, a década de 1980 ficou conhecida como a década perdida, pela a inflação sempre nas alturas, um plano econômico após outro, sendo um pior que o outro. As finanças públicas estavam arrasadas, os serviços prestados pelo Estado quando existiam eram de péssima qualidade – algo que não mudou muito até hoje. Estávamos reiniciando nosso processo de democratização, passando por um período de transição onde apareceu muita gente se vendendo como salvador da pátria, ganhou aquele que iria caçar os marajás, para logo depois sofrer um processo de impedimento. 
A partir da década de 1990, especialmente em 94 é que algo significativo ocorreu, o lançamento do Plano Real, projeto governamental que conseguiu aos poucos colocar a casa em ordem, debelando a inflação, diminuindo o nível de desemprego ao longo do tempo, levando à volta do crescimento, o que nos permitiu pensar em futuro novamente. 
Um dos resultados desta visão foi a abertura da economia, ampliando o número de produtos advindos do exterior, diminuição de impostos para importações e incentivos para instalação de empresas estrangeiras em território nacional. 
Mas além destas mudanças voltadas à reestruturação da economia e à abertura ao mercado internacional, houve umgrande movimento de privatizações e terceirizações, onde o estado em todos os níveis (federal, estadual e municipal) passou para a iniciativa privada parte de suas atribuições. Isso trouxe ganhos em algumas áreas e maior eficiência, em outras nem tanto. 
Além dessas mudanças para fora dos muros governamentais, outro movimento surgiu, que foi o de reformar a própria filosofia de gestão pública. É nessa época que se começa a implantar a visão da New Public Management – NPM – que prega que o Estado implante técnicas e métodos de gestão oriundos e advindos do mercado privado. O objetivo, com isso, era que o Estado pudesse cumprir melhor seu papel na economia e na sociedade. Para Peregrino (2009, p. 11) a “New Public Management – NPM – (Nova Administração Pública) preconizava que os princípios gerenciais das empresas privadas passassem também a estar presentes no funcionamento dos governos e de suas políticas públicas”. 
A implantação da NPM visou enfrentar o desequilíbrio fiscal que foi consequência da baixa eficiência do Estado, buscou promover o controle dos gastos públicos e com todas essas mudanças o objetivo maior foi levar o governo a ter maior flexibilidade de gestão. Pois, No Brasil a NPM se materializou formalmente com a promulgação do “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” (PDRAE) em 1995. Este Plano traduzia uma política explícita instituída pelo Governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso que visava, de um lado, privatizar grandes conglomerados públicos e, de outro, introduzir mudanças no modelo da administração pública. 
Ao se colocar em prática os valores da NPM, a Administração Pública objetivou alcançar um novo modelo gerencial, tendo como foco o controle por resultados – típico de empresas privadas – e ampliar a descentralização na execução de serviços públicos. Peregrino (2009, p. 19-20) destaca que: Do ponto de vista econômico, este Plano tinha como estratégias o abandono de políticas protecionistas e a liberação da economia para importação de bens de consumo e capitais. O princípio básico era o Estado reduzir seu papel de executor de políticas públicas e de prestador de serviços, reservando-se a exercer o papel de regulador ou promotor destes serviços e políticas. 
A implementação do Plano Diretor não foi pela busca de governabilidade ou de manutenção e sustentação política, mas, sim, de gestão ou governança em si, esse Plano foi pensado e colocado em prática com vista a encontrar uma saída para os problemas de ineficiência da administração pública, que era morosa, ineficiente e isso resultava em serviços de péssima qualidade ao cidadão. 
O objetivo das reformas propostas e implementadas desde 1995 pelo Estado sempre foi diminuir a centralização e burocratização. Assim, o foco era ampliar a autonomia de órgãos federais com vistas a torná-los mais eficientes, produzindo melhores resultados com as verbas disponíveis. 
A colocação em prática do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRE – trouxe consigo os princípios da New Public Management – NPM –, ou seja, a busca pelo planejamento de metas e avaliação dos resultados, buscando, com isso, melhoria na performance e na prestação dos serviços ao cidadão. Mas essa missão não foi e continua não sendo fácil de ser atingida, pois a cultura institucional presente na administração pública continua a mesma, resistência a mudança, dificuldade em implantar mecanismos de controle, servidores disponíveis e abertos à essa nova visão. Peregrino (2009, p. 37) explicita claramente essa realidade afirmando que o “modelo de gestão do serviço público vigente no Brasil pode ser considerado híbrido, pois nele convivem, em tensão permanente, elementos de um modelo burocrático de controle com elementos próprios a um modelo gerencial”. 
Desta forma, mesmo com a proposta da NPM para a administração pública nacional, o que temos hoje ainda é um ambiente que nem sempre por sua cultura institucional consegue atuar de forma mais moderna, descentralizada e ágil, produzindo resultados que sejam considerados satisfatórios por todos os que pagam impostos. Assim, temos muito ainda que caminhar para transformar princípios modernos de gestão em práticas efetivas de administração. 
TEMA 4 – O PERFIL E OS PAPÉIS DO GESTOR NA ATUALIDADE
 
Traçar um perfil ou descrever os papéis que devem ser desempenhados pelo Gestor Público no Brasil não é tarefa fácil, pois, para tanto, precisamos considerar vários fatores; entre eles: 
De qual esfera governamental ele faz parte: municipal, estadual ou federal? Pois, não se pode comparar um Gestor de uma área de uma prefeitura do interior do Brasil com servidores federais como do Itamaraty ou Polícia Federal. Cada uma terá um grau de exigência para ocupar e exercer esse cargo; 
O grau de complexidade da atividade realizada: pois quanto mais complexa for a atividade que desenvolva no serviço público, maior será a exigência de conhecimentos técnicos e formação acadêmica; 
Tempo de serviço como Servidor Público: no passado, as exigências eram mínimas para se participar de um concurso e ser aprovado. Mas, como já discutido no início desta aula, as coisas mudaram, e com essa nova filosofia de gestão, a NPM, passou-se a buscar para compor os quadros de servidores profissionais mais preparados técnica e academicamente falando; 
Política de Gestão de Pessoas da unidade na qual ele faça parte: se o servidor trabalhar em uma prefeitura, estado ou para a união e o setor ou instituição em que trabalhe tenha uma política de gestão de pessoas retrógrada e desatualizada, com certeza o perfil do Gestor será um, mas se, ao contrário, se fizer parte de uma instituição ou órgão em que haja uma política moderna de gestão de pessoas, o perfil será outro; 
Nível de controle e avaliação: se o servidor estiver lotado em uma área ou instituição onde o nível de controle de atividades e resultados forem baixo ou inexistente, com certeza o perfil também será de um servidor desatualizado, que fará somente atividades rotineiras e sem grandes contribuições ou mudanças onde atua; 
Sistema de recompensas: esse é um fator primordial para se obter resultados acima da média, pois se a instituição pública da qual o servidor faça parte oferece apenas salário e os benefícios exigidos por lei, sua motivação para se desdobrar e propiciar resultados excepcionais serão quase nulos. Um sistema de recompensas diversificado e atrelado a resultados, propiciam servidores mais motivados e interessados em conseguir resultados acima da média; 
Perfil do gestor: se o servidor estiver subordinado a um gestor desatualizado, desmotivado, sem perfil de liderança e com pouca qualificação técnica com certeza isso implicará em um servidor que não encontrará motivos para fazer algo a mais daquilo que é sua obrigação; 
Cultura organizacional/ institucional: caso essa seja pautada pelo comodismo/conservadorismo, baixa capacidade de mudança, pouca exigência de resultado, desprezo por qualidade, eficiência e eficácia, com toda a certeza o perfil do servidor em pouco tempo será alterado e mesmo encontrado gente disposta a fazer a diferença se deixará seduzir pelas condições do ambiente no qual esteja vinculado; 
Políticas de treinamento e qualificação: se esta for voltada ao aperfeiçoamento contínuo, teremos um perfil do servidor público atualizado e atuante, caso contrário, serão profissionais desatualizados e desconectados com conhecimentos recentes e que poderão fazer a diferença na ação como servidor. 
Geração que adentra no serviço público: cada vez mais os jovens, recém-formados, veem no serviço público uma saída para a falta de emprego que assola o mercado de trabalho brasileiro na atualidade, isso os leva a buscarem a estabilidade que não se encontra no mercado privado. Essa geração é bem formada e qualificada se comparada a gerações anteriores. 
Conforme afirma Lacerda (2013, p. 63): Tendo em vista a complexa estrutura do serviço público brasileiro e a grande gama de serviços prestados pelo Estado à sociedade que fazem que seja fundamental contarcom uma diversidade de profissionais e multiplicidade de funções; traçar um perfil concreto sobre os servidores públicos federais no Brasil torna-se uma tarefa bastante complexa. Outro fator complicador diz respeito aos diferentes regimes de contratação e a possibilidade de colocar em funções similares profissionais com qualificações e motivações bem distintas. 
Embora a autora trate em sua dissertação sobre o perfil do servidor público federal, algumas de suas considerações são transferíveis para outros níveis também. 
Os papéis que se espera que o Gestor Público exerça na execução de suas atividades são vários; procuraremos elencar aqueles que podem ser comum a todos, independentemente da esfera em que faça parte, da formação que possui ou tempo de experiência que tenha. Vamos a eles: 
Zelador da Moral e Ética: cabe a ele zelar para que os princípios morais e éticos se façam presentes em sua área de atuação, em outros setores e que sejam respeitados a todo tempo no trato do dinheiro público. 
Liderança: cabe ao Gestor Público liderar a criação de novas ideias, planejá-las, motivar as pessoas à sua volta a comprarem as novidades e colocar a mão na massa. 
Gestor de pessoas: esse é um dos papéis fundamentais do Gestor Público, gerir pessoas, compreendendo-as como possuidoras de necessidades, vontades, frustrações, entre outros aspectos. O Gestor deverá trabalhar para aproveitar os melhores talentos das pessoas com quem trabalha, criando um ambiente propício para que se motivem, buscando oferecer as condições materiais e tecnológicas para que realizem suas atribuições com êxito. Além, é claro, de acompanhá-las em seu dia a dia, exigindo qualidade, eficiência e que entreguem os resultados esperados. 
Iniciador de mudanças: esse papel não é fácil de ser executado, seja no serviço público ou privado sempre haverá resistências às mudanças. Assim, deve partir dele a disposição para mudar, para aperfeiçoar, para transformar. Pois a palavra comove, mas o exemplo arrasta. Desta maneira, se o gestor tem uma visão de que o novo pode ser melhor, pode propiciar melhores resultados, as pessoas à sua volta se contaminarão positivamente por esses ideais e comportamentos. 
Planejador: ele deve ficar analisando a realidade na qual esteja inserido, identificar necessidades e carências e, em seguida, colocar a mão na massa com vistas a planejar mudanças necessárias para resolver os problemas encontrados. 
Executor: ele não deve apenas se limitar a identificar problemas e planejar mudanças ou soluções, mas, sim, deve dedicar-se com afinco para transformar os problemas em oportunidade de melhoria, buscando condições e recursos para implementar o que planejou. 
Para responder ao perfil esperado e colocar em prática esses papéis, o Gestor Público deve ter garra, energia e muita disposição, pois as barreiras às mudanças, a limitação de recursos, a resistência natural das pessoas ao novo, são pontos que ele terá de superar para alcançar êxito em sua jornada. 
TEMA 5 – EMPREGABILIDADE E DESAFIOS 
Diante de tantas mudanças e transformações pelas quais passou o serviço público brasileiro nas últimas décadas, isso acarretou uma mudança também no perfil do Gestor Público. Ele deixou de ser um mero executor, para virar um gestor, um empreendedor público, aquele que atua como servidor público, mas que tem a missão em sua atuação como a de um empreendedor, que tem uma visão e parte para torná-la real. 
Schneider e Castelo Branco (2012, p. 25) afirmam que: Para garantir o sucesso da caminhada empreendedora, é preciso que sejam incorporados traços do comportamento gerencial ao empreendedor, os quais delineiam as características de gestor, tais como: 
Planejamento: preparar para a ação e a mediação de resultados; planos, programas, metas e objetivos ajudam a construir um ambiente sólido a ser construído; 
Criatividade: buscar o novo, as soluções para os problemas, as alternativas de combinações de produtos e serviços inovadores; 
Inovação: criar novos produtos, processos e formas de negociar e empresariar; 
Perseverança: não desistir diante dos primeiros obstáculos, visto que o trabalho será árduo e contínuo; 
Otimismo: acreditar em seu próprio negócio, em suas potencialidades; 
Entusiasmo: saber que, no início, os erros serão maiores que os acertos, mas aqueles resultam em experiência e conhecimento, subsídios importantes para o enfrentamento de problemas futuros; 
Ação: fazer acontecer é o papel principal do empreendedor. 
O conceito de empreendedor que atua dentro de uma empresa ou instituição hoje recebe o nome de intraempreendedor, que é aquele que, embora não seja o dono do negócio, pensa e atua como se o fosse. Neste sentido, o que se espera do Gestor Público na atualidade é essa visão de dono do negócio, onde deverá ver e atuar executando suas responsabilidades com vistas a fazer a diferença. 
São características do intraempreendedor: 
Paixão pelo que faz: é o gosto que o profissional tem pelas suas responsabilidades, pelo bem que pode causar a outras pessoas por meio de seu trabalho; 
Sempre atento às novas ideias: estando atualizado e mantendo-se sempre ligado no que o mercado está fazendo de novo, seja em sua área de atuação – o serviço público – ou não; 
Simulam erros e riscos: pensa sempre em várias saídas, calcula o que pode dar errado, com vistas a prevenir-se de situações que podem trazer prejuízos; 
Descobrem oportunidades ocultas: como está sempre alerta e informado, vê antes do que os outros novas possibilidades de atuação e gestão, assim, sai na frente, sendo inovador e criativo; 
Multidisciplinaridade: tem a capacidade de trabalhar com pessoas de outras áreas, de pensar, planejar e executar projetos em conjunto, pois é flexível e consegue se ajustar com facilidade a novos grupos de trabalho; 
Persistente: é automotivado, não desiste frente às diversidades, atua para superar obstáculos e vai em frente na busca por alcançar seus objetivos; 
Dedicado: trabalha com afinco e dedicação, sendo reconhecido por seus colegas como um servidor que faz a diferença, que contribui de forma significativa para que sua área alcance seus objetivos. É um trabalhador incansável; 
Autoconfiante, decide por conta própria: tem nível adequado de autoconfiança, acredita em seu potencial, sabe que é capaz, usa de sua capacidade de realização para colocar a mão na massa e fazer a diferença; 
Proativo, inovador: não espera ser forçado pelas condições para iniciar novos projetos ou resolver os problemas que enfrenta, mas age antecipadamente com vistas a ser uma referência em iniciativa, inovação e criatividade. 
O novo Gestor Público se diferencia do antigo por ser mais moderno e atualizado, trabalhando para que a área onde atua possa fazer a diferença para e na vida do cidadão, que no fundo é quem interessa de fato. Claro que não há utopia, acreditando que isso seja geral e irrestrito, mas já é perceptível em alguns órgãos públicos, onde modernas técnicas de gestão são implementadas e o contribuinte acessa um serviço mais rápido, mais eficiente e que lhe atende dentro de suas necessidades. 
FINALIZANDO 
Nesta aula foram apresentados temas relacionados à New Public Management – NPM – e a Nova Governança, isso para entendermos as mudanças pelas quais passou a gestão do serviço público no Brasil. Com isso, foi possível entender quais mudanças, alterações ocorreram e qual perfil se exigiu do servidor público. Esse Gestor Público tem um novo perfil, muito mais focado em mudanças e transformações do que em se preocupar apenas em ser um executor; além de se discutir o intraempreendedorismo e correlacioná-lo com o perfil do Gestor Público na atualidade. 
Todas essas transformações exigem do Gestor Público uma nova postura, uma nova formação, uma nova visão, pois só assim conseguirá transformar problemas em oportunidades, dificuldades em novos caminhos, exigências em satisfação; e mais: conseguirá cumprir sua missão, que é servir o público, já que essa foi sua escolha ao optar em entrar para o serviçopúblico.