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1 2 APRESENTAÇÃO 5 EMENTAS 6 AULA 1: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 6 AULA 2: MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO 6 AULA 3: DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO 6 AULA 4: GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO 6 AULA 1: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 8 INTRODUÇÃO 8 CONTEÚDO 9 DESAFIOS ATUAIS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 9 O GERENTE DO PROJETO 11 O PROCESSO 13 ATIVIDADE PROPOSTA 23 APRENDA MAIS 23 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 REFERÊNCIAS 32 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 32 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 33 AULA 2: MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO 34 INTRODUÇÃO 34 CONTEÚDO 35 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 35 ENTRADAS DO PROCESSO 36 ANÁLISE DE DECISÃO MULTICRITÉRIO 40 SAÍDAS DO PROCESSO 41 ATIVIDADE PROPOSTA 43 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 43 REFERÊNCIAS 52 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 52 3 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 53 AULA 3: DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO 54 INTRODUÇÃO 54 CONTEÚDO 54 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 54 O PROCESSO – ENTRADAS 56 ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO DE EQUIPE 59 RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS 62 SAÍDAS 64 PASSANDO PARA OUTRA FASE 65 ATIVIDADE PROPOSTA 65 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 66 REFERÊNCIAS 73 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 73 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 74 AULA 4: GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO 74 INTRODUÇÃO 74 CONTEÚDO 75 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 75 O PROCESSO – ENTRADAS 76 CLIMA ORGANIZACIONAL 77 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO 78 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 79 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 81 HABILIDADES INTERPESSOAIS 84 SAÍDAS 86 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA 86 ATIVIDADE PROPOSTA 88 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 88 REFERÊNCIAS 96 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 96 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 97 4 CHAVES DE RESPOSTA 98 AULA 1 98 ATIVIDADE PROPOSTA 98 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 98 AULA 2 103 ATIVIDADE PROPOSTA 103 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 103 AULA 3 109 ATIVIDADE PROPOSTA 109 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 109 AULA 4 115 ATIVIDADE PROPOSTA 115 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 115 REFERÊNCIAS 121 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 121 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 121 APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 122 5 Gerenciar pessoas em projetos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, considerando os componentes desta equipe sob dois enfoques: o primeiro considera as pessoas como seres dotados de características próprias de personalidade e de individualidade, com aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos pessoais. O segundo enfoque considera as pessoas como recursos dotados de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a realização das tarefas organizacionais. O gerente do projeto, com o uso de técnicas e habilidades, será o responsável por integrar esses dois enfoques, selecionando pessoas competentes e motivadas, direcionando os esforços da equipe na consecução dos objetivos determinados. Outro aspecto a ser observado no gerenciamento de pessoas refere-se à avaliação constante do desempenho da equipe e de seus membros individualmente pelo gerente do projeto, possibilitando que ajustes sejam feitos e haja o casamento perfeito entre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades pessoais dos membros da equipe do projeto. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 1. Conceituar o gerenciamento de pessoas em projetos e entender sua dinâmica; 2. Compreender que o desempenho do projeto está associado a equipes bem formadas; 6 3. Entender que o acompanhamento constante do desempenho das pessoas, propicia melhor adequação das tarefas a serem atribuídas. Ementas Aula 1: Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos Nesta aula, compreenderemos que o plano de gerenciamento de recursos humanos é o resultado do processo de identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas das pessoas que irão desenvolver o projeto. Em seguida, identificaremos quais são os grandes desafios no gerenciamento de pessoas em projetos. Aula 2: Mobilizar a Equipe do Projeto Nesta aula, aprenderemos que a mobilização da equipe do projeto é muito mais que a simples seleção das pessoas que irão trabalhar no projeto. Em seguida, definiremos que as equipes precisam de alicerces fortes e cuidadosamente construídos, com base na discussão de valores, expectativas e normas, segundo as quais a equipe irá operar em determinado projeto. Aula 3: Desenvolver a Equipe do Projeto Nesta aula, definiremos que o aprimoramento do desempenho do projeto está intimamente ligado às competências e interação dos membros da equipe do projeto. Em seguida, identificaremos que o desenvolvimento de pessoas está intimamente ligado à melhoria das aptidões profissionais e à autogestão da carreira de cada membro da equipe do projeto. Aula 4: Gerenciar a Equipe do Projeto Nesta aula, descreveremos que o gerenciamento da equipe do projeto objetiva o acompanhamento do desempenho de seus membros ao longo da execução do projeto, por intermédio de feedbacks constantes do desempenho 7 esperado em relação ao efetivamente alcançado. Em seguida, definiremos que este acompanhamento permitirá a solução de problemas e a coordenação de mudanças, visando à maximização do desempenho das pessoas no projeto. 8 Introdução O gerenciamento de pessoas é uma área complexa e subjetiva e tem como objetivo principal permitir uma utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto. É fato que assim como qualquer outro insumo, a disponibilidade de pessoas também é escassa e limitada, com grande concorrência por esses recursos. Assim, surge a seguinte questão: como selecionar pessoal qualificado nesse contexto, para atuar nos diversos projetos das organizações? A resposta mais correta seria no sentido de que é preciso planejar de maneira adequada a atuação das pessoas nos projetos, desenvolvendo as diversas opções de recursos humanos que permitirão a aplicação eficiente e eficaz dessas pessoas nas tarefas necessárias ao desenvolvimento do projeto. Objetivos: 1. Entender os novos desafios na gestão de pessoas; 2. Conhecer as principais competências necessárias para ser um gerente de projetos; 3. Mostrar a importância do plano de gerenciamento de recursos humanos para o sucesso do projeto. 9 Conteúdo Desafios atuais no gerenciamento de pessoas Há um grande aumento da competitividade das organizações a nível mundial em decorrência da globalização das atividades. A lógica desse processo reside na abertura, liberação, desregulamentação e privatização das economias, com o objetivo de atrair mais investimentos e recursos humanos cada vez mais capacitados. Os desafios para os gerentes nesse contexto de competição podem ser resumidos em: integralizar as operações da organização para competir globalmente; gerenciar a diversidade nas equipes; encorajar a ética e a integridade nos comportamentos e implementar inovações. Há duas maneiras de ver esses desafios: como ameaças à integridade organizacional ou como oportunidades para continuar competitivo. A segunda opção parece ser a mais coerente. As diferenças culturais traduzem as diferentes atitudes das pessoas em relação ao trabalho, mais que idade, sexo, profissão ou posição exercida dentro da organização. Por isso, é importante para o gerente do projeto, em equipesheterogêneas, conhecer as dimensões culturais dos seus componentes, no intuito de conseguir o máximo de rendimento de cada um dos membros da equipe. Dimensões culturais, segundo Geert Hofstede: Individualismo versus coletivismo – em culturas predominantemente individualistas, as preocupações primárias das pessoas são em relação a si próprias e suas famílias. Por outro lado, nas culturas caracterizadas pelo coletivismo, as decisões do grupo são mais valorizadas. 10 Distância do poder – em países em que os indivíduos são menos participativos nas decisões coletivas, os gerentes são dotados de mais poder, simplesmente porque são gerentes. Nessas culturas, os gerentes e funcionários se veem como pessoas diferentes umas das outras. Convivência com as incertezas – nas culturas com alto grau de incertezas, as pessoas preocupam-se muito com a segurança e tendem a evitar conflitos, dando grande valor à estabilidade da carreira profissional. Masculinidade versus feminilidade – em culturas caracterizadas pela masculinidade, os homens devem ser assertivos, duros e decididos, enquanto as mulheres devem cuidar das crianças, ser modestas e delicadas. Nas culturas caracterizadas pela feminilidade, há grande ênfase nas relações pessoais e preocupação com os outros. Qualidade de vida e meio ambiente são considerados importantes. A atenção para diversidade tem crescido nos últimos anos, porque os gerentes de projetos precisam saber como provocar a motivação das equipes de trabalho constituídas por pessoas de diferentes características e culturas. Além dos desafios da globalização e das diversidades das equipes, outro aspecto configura-se também como um grande desafio para os gerentes de projetos: as questões antiéticas que ocorrem nas organizações. Alguns dos problemas que surgem, a despeito de ações positivas nas organizações, incluem roubo, problemas ambientais, comparação de renda dos funcionários, conflitos de interesses, assédio moral, etc. As inovações tecnológicas no trabalho também são consideradas desafios enfrentados pelos gerentes de projetos. As rápidas mudanças tecnológicas podem parecer sempre positivas a priori, mas é preciso que o gerente do 11 projeto seja realista. Muitas inovações falham e são abandonadas antes de serem completadas. Mas é importante entender que os avanços tecnológicos são responsáveis pelo surgimento de formas alternativas e mais eficientes de trabalho. O gerente do projeto deverá avaliar com critério as inovações e buscar a maximização de suas aplicações, no contexto de cada situação. O gerente do projeto O gerente de projeto (GP) é a pessoa responsável pelo planejamento, implantação e encerramento do projeto. Seu trabalho se inicia por desencadear todas as atividades do projeto e termina quando todas as atividades previstas forem encerradas. Assim como qualquer outro profissional, o GP precisa ter determinadas competências para desempenhar suas atribuições de maneira satisfatória. Podemos dividir as competências do GP em três áreas: conhecimento, habilidade e atitude. Conhecimento – refere-se ao domínio geral e específico dos conceitos, práticas, processos, procedimentos e metodologias de gerência de projetos e do negócio no qual o projeto está inserido. Habilidade – corresponde à aplicação efetiva dos conhecimentos ao projeto, assegurando o atendimento dos objetivos propostos de forma eficiente e eficaz. As habilidades dependem da organização, tamanho do projeto e complexidade das tarefas a serem executadas. É importante entender que há tarefas específicas que o GP pode não ter a habilidade necessária para desempenhar. Nesses casos, o GP fará uso dos especialistas. Atitudes – são as predisposições esperadas para o GP no trabalho: motivação, liderança, energia, intuição e dedicação. 12 Os GPs carregam um fardo pesado de responsabilidades e, para dar conta de todas elas, eles necessitam de uma combinação de habilidades administrativas, gerenciais, analíticas e interpessoais. A combinação dessas habilidades permitirá que o GP esteja apto a desempenhar as seguintes tarefas: Construir uma ponte eficaz sobre os limites funcionais da organização para coordenar e executar melhor as tarefas; Formular e alocar eficazmente os talentos da equipe do projeto para realizar tarefas identificadas; Gerenciar uma equipe de projeto com múltiplas habilidades; Acompanhar a equipe do projeto durante todo o processo de entrega dos produtos (deliverables); Fornecer feedback de desempenho da equipe; Conduzir reuniões e fornecer os relatórios regulares de status e qualidade do projeto; Manter toda documentação do projeto para a revisão das lições aprendidas no final; Manter clara e aberta a comunicação entre as seções funcionais de suporte à equipe do projeto. Um GP poderá ser designado formal ou informalmente para um projeto. Uma designação formal pode ser feita por meio do Termo de Abertura do Projeto ou de uma reunião com o patrocinador do projeto ou chefe imediato, na qual 13 são descritos o escopo, as expectativas do projeto, além de revistar toda a documentação necessária. Já a designação informal pode ser feita por meio de uma conversa no corredor, durante o almoço ou no café, ou por meio de um e-mail. Tudo depende de como a organização funciona. O problema das designações informais reside na definição vaga de papéis e responsabilidades. Em muitas situações, o GP é designado após o início do projeto, o que não é uma boa prática. O GP deve ser designado no instante inicial do projeto, de modo que possa se envolver nas atividades desde seu início. O processo No processo “planejar o gerenciamento dos recursos humanos” temos entradas, que serão trabalhadas, utilizando-se ferramentas e técnicas, às quais agregam valor a esses “insumos”, resultando em saídas, as ações propriamente ditas. No caso desse processo, a saída representa o “plano de gerenciamento de recursos humanos”. Esse processo tem por objetivos identificar as habilidades necessárias das pessoas que comporão a equipe do projeto e também permitirá a documentação das respectivas responsabilidades e relações hierárquicas no projeto. Outro aspecto relevante desse processo refere-se à possibilidade de se identificar a necessidade de treinamento dos membros da equipe do projeto e de serem estabelecidas estratégias para construção de equipes mais cooperativas. As entradas: O plano de gerenciamento do projeto – é o documento que descreve, juntamente com os demais planos auxiliares (os planos de gerenciamento nas 10 áreas de conhecimento previstas no PMBOK), como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Esse plano trata, dentre 14 outros assuntos, sobre o ciclo de vida do projeto, processos a serem realizados, como o trabalho será executado, como as mudanças serão tratadas e registradas e também quais serão as diretrizes gerais na seleção e capacitação dos membros da equipe do projeto. Requisitos de recursos das atividades – o requisito é uma característica que se espera encontrar em determinado sistema. No caso de pessoas, são características esperadas em determinado profissional para desempenhar uma dada tarefa de maneira adequada. Os requisitos preliminares de pessoal e competências para os membros da equipe do projeto são elaborados progressivamente, como parte do processo de planejamento de recursos humanos.Isso quer dizer que determinadas características de capacitação são exigidas, mas, ao longo do ciclo de vida do projeto, novas necessidades podem surgir em termos de qualificação do pessoal. Fatores ambientais da empresa – esses fatores, internos ou externos, podem influenciar no sucesso ou fracasso do projeto. Correspondem aos pontos fortes e fracos do ambiente interno e/ou ameaças e oportunidades reais ou potenciais do ambiente externo. Esses fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento do projeto. No caso de recursos humanos, pode-se identificar, de maneira exemplificativa, os seguintes fatores que podem atuar no processo: Cultura e clima organizacional – entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir, expressas em termos materiais ou não, os quais são compartilhados por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e no espaço. O clima organizacional, por sua vez, refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação. O contexto da cultura e o clima organizacional permitirão um entendimento melhor dos elementos que afetam as relações com as pessoas na organização. 15 Estrutura da organização – existem basicamente três tipos de estruturas organizacionais, cada uma delas com aspectos positivos e negativos no gerenciamento de projetos. São elas: funcional, projetizada e matricial. Estrutura funcional – é a estrutura tradicional, na qual gerentes funcionais têm autoridade formal sobre a maioria dos recursos. Só é apropriada para projetos dentro de uma área ou departamento funcional. Não é adequada para projetos que requeiram uma diversidade de pessoas com diferentes especialidades, vindas de vários departamentos funcionais, pois, nesses casos, o gerente do projeto pode se deparar com graves problemas de autoridade para gerenciar os recursos humanos do projeto. Estrutura projetizada – esse tipo de estrutura é focado no desenvolvimento de projetos e os gerentes responsáveis pelos mesmos têm alto nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos designados para o plano. Um problema dessa estrutura é que o gerente e sua equipe podem estar envolvidos em vários projetos ao mesmo tempo. Estrutura matricial – grande parte dos projetos é caracterizada por equipes multidisciplinares e interfuncionais, compostas por membros com habilidades e especialidades diferentes, atribuídas aos projetos em uma base de tempo variável. Essas equipes são organizadas geralmente em forma de matriz, na qual os gerentes dos projetos possuem de médio a alto poder para tomadas de decisões, bem como autoridade formal sobre os recursos dos projetos. A matriz estende-se como fraca, balanceada ou forte, de acordo com a evolução do nível de autoridade do gerente do projeto. Em uma matriz fraca, não há uma figura clara do GP; na matriz balanceada, o profissional da área funcional “está” GP; e em uma matriz forte ele “é” GP. Recursos humanos existentes – existem pesooas na organização com as habilidades adequadas ao desempenho do projeto ou é preciso capacitá-los? 16 Dependendo da complexidade do projeto, podem ser necessárias novas contratações. Política de administração de pessoal – é a maneira como os funcionários são geridos na empresa. Abrange a forma de recrutamento, seleção, remuneração e promoções. Condições do mercado – a organização precisa fazer uma análise que envolva os aspectos do “aquecimento” do mercado de trabalho. Em situações de pleno emprego será muito mais difícil contratar bons profissionais para compor a equipe, assim como fica mais fácil perdê-los para a concorrência. Ativos de processos organizacionais – incluem os planos formais e informais, políticas, procedimentos, diretrizes e toda base de conhecimentos da organização. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar no planejamento do gerenciamento dos recursos humanos para o projeto são, dentre outros: Processos e políticas padrão da organização e descrição de papéis padronizados; Modelos para organogramas e descrição de cargos; Informações históricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores. Ferramentas e técnicas – são utilizadas para agregar valor às entradas. Seguem os organogramas e descrição de cargos: Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um organograma é definir quatro coisas: o nível hierárquico, a área 17 ou departamento onde está localizado, seu superior hierárquico e os seus subordinados. A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. Na descrição, há um detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Em projetos, há basicamente três formatos para documentar os papeis e responsabilidades dos membros da equipe: hierárquico, matricial e em formatos de texto. Há designações que não estão listadas nesses formatos, mas, sim, nos planos de gerenciamento de projetos auxiliares, como os planos de qualidade, comunicações ou risco. Seja qual for a metodologia utilizada, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho, listado na estrutura analítica do projeto (EAP), tenha um responsável claro e que todos os membros da equipe entendam seus papéis e responsabilidades. Gráficos hierárquicos – a estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para baixo, configurando-se em uma estrutura analítica organizacional (EAO). A EAO é organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organização, com as atividades ou pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento. Gráficos matriciais – usa-se a matriz de responsabilidade para fazer a conexão entre os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da 18 equipe do projeto. Esse formato permite mostrar todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma dada atividade. É importante observar que cada atividade terá apenas um responsável. Figura retirada da internet Em formato de texto – as informações como responsabilidades, competências, qualificações e autoridades são organizadas em formulários de texto. Figura retirada da internet Rede de contatos ou rede de relacionamentos – também conhecidas pelo termo inglês networking. Seu desenvolvimento permite o relacionamento com as pessoas da organização, de modo formal ou informal. Possibilita o entendimento de como funcionam os fatores políticos e interpessoais que envolvem as pessoas no ambiente profissional, aumentando a eficácia do 19 gerenciamento de pessoal por parte do gerente do projeto. As atividades para desenvolvimento de redes de relacionamentos podem ser: Correspondências proativas; Reuniões de almoço; Conversas informais durante reuniões e eventos; Congressos; Simpósios; Outros. Teorias organizacionais – essas teorias fornecem informações preciosas de como as pessoas, equipes eorganizações se comportam. O uso adequado desses conhecimentos permite ao gerente do projeto um uso mais eficiente dos recursos humanos a serem utilizados no projeto, reduzindo tempo e custo, e aumentando a probabilidade de que o planejamento seja eficaz. Um aspecto que deve ser observado é que estruturas organizacionais diferentes apresentam respostas individuais, comportamentos e desempenhos diferentes. Com o objetivo de aprofundar o tema, sugere-se que o aluno pesquise as características das seguintes abordagens sociológicas e teorias organizacionais: Abordagem de Katz e Kahn; Abordagem de Tavistock; Teoria de campo de Lewin; Teoria da dissonância cognitiva; Teoria dos dois fatores de Herzberg; Teoria X e Y; O modelo contingencial de motivação de Vroom; A hierarquia das necessidades de Maslow. Opinião de especialistas – permitirá a devida orientação ao gerente do projeto para resolver questões relativas a recursos humanos, em temas que 20 ele não domine. A opinião especializada poderá ser obtida por intermédio do setor de RH da organização, contratação de assessoria externa, discussões em grupo ou pesquisas de opinião. Reuniões – são importantes ferramentas para trocas de experiências, construções de novos conhecimentos, análises de ambientes internos e externos, formulações de orientações, avaliações de desempenhos, procedimentos, investimentos e estratégias, enfim, fundamental para a composição de vários assuntos de interesse das organizações. Naturalmente, devido às várias opções a que se destinam e os possíveis desdobramentos dos assuntos, o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia que possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta, tornando-a produtiva, eficiente e eficaz. O gerente do projeto passa muito tempo em reuniões, por isso é importante que essas reuniões sejam produtivas. Saídas – no caso desse processo, a saída será consubstanciada no plano de gerenciamento de recursos humanos. O plano de gerenciamento de recursos humanos – é o resultado final do processo, correspondendo a um dos planos auxiliares do gerenciamento do projeto. Fornecerá as informações sobre os papéis e responsabilidades dos membros da equipe, além de definir as diretrizes básicas de como os recursos humanos serão mobilizados, definidos, gerenciados, controlados e liberados ao final do projeto. Papéis – descreve a responsabilidade de alguém sobre parte do projeto. A clareza do papel em relação à autoridade, responsabilidades, competências e limites devem ser documentados. Exemplos: assessor jurídico, coordenador de testes, etc. Responsabilidade – é o trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto. 21 Autoridade – é o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar aprovações. Competência – é a capacidade para apreciar, decidir ou realizar as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, o desempenho poderá ser comprometido. Essas deficiências podem ocasionar treinamentos, contratações, mudanças no cronograma ou no escopo de projeto. Mobilização do pessoal – segundo o PMBOK, as pessoas que atuarão no projeto podem ser admitidas tanto em fontes internas quanto externas, devendo-se considerar para tal os fatores ambientais da empresa. As características a serem consideradas nas designações de pessoas são: Disponibilidade – quem está disponível e quando estará disponível; Capacidade – quais competências as pessoas possuem; Experiência – pessoas que já realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados; Custo – quanto receberá cada membro da equipe. Calendário de recursos – é descrever a necessidade de pessoas para o projeto ao longo do tempo, individual ou coletivamente, e também quando as atividades de mobilização deverão ser iniciadas. Uma ferramenta bastante útil para representar graficamente essa parte do plano é o histograma de recursos, o qual ilustra o número de horas necessárias para uma pessoa, um departamento ou toda a equipe em cada período (dia, mês ou ano) durante o projeto. 22 Figura retirada da internet (histograma de recursos) Plano de liberação de pessoal – a determinação do método e do momento de liberação das pessoas do projeto beneficia tanto o projeto quanto as próprias pessoas. A liberação de pessoas do projeto no momento certo reduz custos, uma vez que não é preciso remunerar pessoas ociosas. O moral da equipe é melhor quando transições suaves para futuros projetos forem planejadas. Necessidades de treinamento – se as pessoas a serem designadas para o projeto não tiverem as competências exigidas, é possível prever um plano de treinamento como parte do projeto. Reconhecimento e recompensas – critérios claros para premiações e um sistema planejado para sua utilização irão promover e reforçar comportamentos desejados. Para que sejam eficazes, o reconhecimento e as recompensas devem basear-se em atividades e desempenho sob responsabilidade de uma pessoa. A criação de um plano com momentos estabelecidos para recompensas pode garantir que o reconhecimento ocorrerá e que não será esquecido. Segurança – políticas e procedimentos que protegem as pessoas de perigos podem ser incluídos no plano, assim como no registro de riscos. 23 Feito o plano, é hora de colocá-lo em prática confirmando a disponibilidade dos recursos humanos e formando a equipe do projeto, assunto de nossa próxima aula. Atividade proposta Pedro, recém-designado gerente de um projeto, que trabalha em uma empresa multinacional com pessoas de diversos países, faz a seleção de sua equipe unicamente com base em aspectos técnicos. Após algum tempo, percebe que as pessoas não conseguem se relacionar bem e há muitos atritos. O que pode ter faltado a Pedro no processo de seleção dos membros da equipe? Será que ele deveria ter buscado mais informações sobre as características pessoais de cada membro, além do aspecto técnico? Aprenda mais Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na internet outros sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale com seu professor online, utilizando os recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Como sugestão, indicamos: Ricardo Vargas: http://www.ricardo-vargas.com/ Beware Consultoria: http://www.beware.com.br/ http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx http://rdribeiro.blogspot.com.br/ 24 Exercícios de fixação Questão 1 As diferenças culturais traduzem as diferentes atitudes das pessoas em relação ao trabalho, mais que idade, sexo, profissão ou posição exercida dentro da organização. Por isso, é importante para o gerente do projeto, em equipes heterogêneas, conhecer: a) Os gostos pessoais de cada membro da equipe. b) As preferências alimentares das pessoas de outras regiões. c) As dimensões culturais dos seus componentes da equipe. d) Os gostos literários dos seus componentes da equipe. e) As preferências religiosas dos seus componentes da equipe. Questão 2 O gerente do projeto, em equipes heterogêneas, precisa conhecer as dimensões culturais dos seus componentes, no intuito de conseguir o máximo de rendimento de cada um dos membros da equipe. A dimensão cultural “convivência com incertezas”, segundo Geert Hofstede, diz que: a) Em culturas predominantementeindividualistas, as preocupações primárias das pessoas são em relação a si próprias e suas famílias. Por outro lado, nas culturas caracterizadas pelo coletivismo, as decisões do grupo são mais valorizadas. b) Em culturas predominantemente individualistas, as preocupações primárias das pessoas são em relação a suas famílias. c) Em países em que os indivíduos são menos participativos nas decisões coletivas, os gerentes são dotados de mais poder, simplesmente porque são gerentes. Nessas culturas, os gerentes e funcionários se veem como pessoas diferentes umas das outras. d) Nas culturas com alto grau de incertezas, as pessoas preocupam-se muito pouco com a segurança e tendem a ter mais conflitos. 25 Questão 3 Que questões antiéticas surgem nas organizações, a despeito das ações positivas implementadas e que constituem desafios para o gerente de projetos na gestão de pessoas? a) Casos extraconjugais b) Assédio moral c) Fofocas d) Inveja e) Usura Questão 4 O gerenciamento de pessoas é uma área complexa e subjetiva. Assim sendo, qual seu principal objetivo no gerenciamento de projetos? a) Permitir uma utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto. b) Permitir que as pessoas fiquem felizes. c) Impedir que as pessoas fiquem ociosas. d) Contribuir para os lucros organizacionais por intermédio de demissões seletivas e periódicas. e) Concorrer com as demais áreas responsáveis pelo gerenciamento do projeto. 26 Questão 5 O gerente do projeto precisa conhecer as dimensões culturais dos membros das equipes heterogêneas, com o objetivo de conseguir o máximo de rendimento das pessoas. Sobre a dimensão cultural “individualismos versus coletivismo”, leia as seguintes proposições: I. Em culturas predominantemente individualistas, as preocupações primárias das pessoas são em relação a si próprias e suas famílias. II. Nas culturas caracterizadas pelo coletivismo, as decisões do grupo são mais valorizadas. III. Nas culturas com alto grau de incertezas, as pessoas preocupam-se muito com a segurança e tendem a evitar conflitos. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I b) II c) I e II d) III e) I, II e III Questão 6 São objetivos do processo “planejar o gerenciamento dos recursos humanos”, exceto: a) Identificar o nível de amizade entre os membros da equipe do projeto. b) Identificar habilidades das pessoas. c) Documentar responsabilidades. d) Documentar relações hierárquicas. e) Identificar necessidades de treinamentos. 27 Questão 7 A cultura e clima organizacional correspondem a fatores internos que podem influenciar no sucesso ou fracasso do projeto, porque podem restringir ou facilitar as opções de gerenciamento do projeto. Qual dos itens abaixo corresponde ao conceito de clima organizacional? a) Corresponde aos pontos fortes e fracos do ambiente interno e/ou ameaças e oportunidades reais ou potenciais do ambiente externo. b) Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação. c) Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento da alta administração, em situações de crise. d) Conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir, expressas em termos materiais ou não, os quais são compartilhados por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e no espaço. e) Forma de pensar de um grupo. 28 Questão 8 Existem basicamente três tipos de estruturas organizacionais, cada uma delas com aspectos positivos e negativos no gerenciamento de projetos: funcional, projetizada e matricial. Identifique nos itens abaixo aquele que não corresponde às características do tipo de estrutura organizacional indicada. a) Estrutura funcional – é a estrutura tradicional, na qual gerentes funcionais têm autoridade formal sobre a maioria dos recursos. Só é apropriada para projetos dentro de uma área ou departamento funcional. Não é adequada para projetos que requeiram uma diversidade de pessoas com diferentes especialidades, vindas de vários departamentos funcionais. O gerente do projeto tem graves problemas de autoridade para gerenciar os recursos humanos do projeto. b) Estrutura projetizada – esse tipo de estrutura é focado no desenvolvimento de projetos e os gerentes responsáveis pelos mesmos têm alto nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos designados para o plano. Um problema dessa estrutura é que o gerente e sua equipe podem estar envolvidos em vários projetos ao mesmo tempo. c) Estrutura matricial balanceada – esse tipo de estrutura é focado no desenvolvimento de projetos e os gerentes responsáveis pelos mesmos têm alto nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos designados para o plano. Um problema dessa estrutura é que o gerente e sua equipe podem estar envolvidos em vários projetos ao mesmo tempo. d) Estrutura matricial – surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos das organizações funcionais e das organizações projetizadas e para melhor explorá-los. e) A estrutura funcional ou hierárquica é eficiente para controlar rotinas, mas é péssima para integrar pessoas que pertençam a pontos diferentes dentro da hierarquia. 29 Questão 9 Assim como qualquer outro profissional, o GP precisa ter determinadas competências para desempenhar suas atribuições de maneira satisfatória. Podemos dividir as competências do GP em três áreas: a) Conhecimento, habilidades e atitudes. b) Vigor, individualismo e amizades. c) Conhecimento, individualismo e coletivismo. d) Vigor, individualismo e coletivismo. e) Conhecimento, habilidades e amizades. Questão 10 Sobre a designação do gerente do projeto, podemos afirmar: I. Somente poderá ser designado formalmente para um projeto. II. O Termo de Abertura do projeto é o documento de designação formal. III. O problema das designações informais reside na definição vaga de papéis e responsabilidades. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I b) II c) I e II d) III e) I, II e III 30 Questão 11 Fatores ambientais da empresa é uma “entrada” do processo “planejar o gerenciamento de recursos humanos”. São exemplos dessa entrada, que podem influenciar na gestão dos recursos humanos, exceto: a) Cultura organizacional b) Estrutura organizacional c) Clima organizacional d) Situação do câmbio e) Política de administração de pessoal Questão 12 Podemos dizer que os ativos de processos organizacionais correspondem aos seguintes elementos, exceto: a) Aos planos formais e informais da organização. b) Às políticas organizacionais. c) Aos procedimentos organizacionais. d) A toda base de conhecimentos da organização. e) Ao patrimônio imobiliário da organização. 31 Questão 13 Rede de contatos ou rede de relacionamentos – também conhecidas pelo termo inglês networking. Seu desenvolvimento permite o relacionamento com as pessoas da organização, de modo formal ou informal. Possibilita o entendimento de como funcionam os fatores políticos e interpessoais que envolvem as pessoas no ambiente profissional, aumentandoa eficácia do gerenciamento de pessoal por parte do gerente do projeto. As atividades para desenvolvimento de redes de relacionamentos podem ser, exceto: a) Piqueniques com patrocinadores. b) Correspondências proativas. c) Reuniões de almoço. d) Congressos. e) Conversas informais durante reuniões e eventos. Questão 14 Os requisitos de recursos das atividades são uma das entradas do processo “planejar o gerenciamento dos recursos humanos”. Genericamente, requisitos são características que se espera encontrar em determinado sistema. Quando falamos em recursos humanos, o que os requisitos representam? a) Características que se espera encontrar em determinado produto. b) Características esperadas em determinado profissional para desempenhar uma dada tarefa de maneira adequada. c) Características físicas esperadas em determinadas pessoas. d) Características sociais encontradas em determinados grupos. e) Características econômicas encontradas em determinadas pessoas. 32 Questão 15 Sobre cultura e clima organizacionais, podemos afirmar: I. Entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir, expressas em termos materiais ou não. II. A cultura pode ser expressa, apenas, de forma material. III. O clima organizacional refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I b) II c) I e III d) III e) I, II e III Referências Bibliografia básica HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: GUIA PMBOK®, 4ª Ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008. GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learnng, 2010. KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 33 PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Bibliografia complementar XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 2011. KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 34 Introdução A formação de uma equipe de projeto não ocorre somente pela simples união de pessoas com o objetivo de realizar dada tarefa. As equipes precisam de alicerces fortes, muito bem construídos. A construção dos alicerces duradouros da equipe do projeto é resultado de um processo de discussão de valores, visão, missão, expectativas e normas, segundo as quais a equipe irá operar em um determinado projeto e que servirá para manter a equipe atuando de forma eficiente e eficaz em todas as fases do projeto. A consideração de todos esses fatores permitirá que se obtenham os recursos humanos necessários ao desempenho do projeto e consistirá na chamada mobilização da equipe do projeto. Objetivos 1. Mostrar que, em projetos, o trabalho com equipes bem formadas é fundamental para o sucesso dos mesmos; 2. Entender que, como os recursos humanos são escassos, há a necessidade do gerente do projeto negociá-los com os outros setores organizacionais e até externos, para garantir equipes competentes; 3. Compreender como a análise multicritério auxilia no processo de seleção dos membros da equipe do projeto. 35 Conteúdo Considerações iniciais A tônica atual do sucesso organizacional está centrada na gestão adequada das mudanças e nas pessoas como agregadoras e criadoras do conhecimento tão necessário para as organizações serem competitivas. Nesse contexto, torna-se fundamental o trabalho em equipe. Vejamos algumas vantagens do trabalho em equipe na condução de projetos: Criatividade na solução de problemas, por meio do enfoque multidisciplinar próprio das equipes; Especialização e divisão do trabalho, promovendo economias de escala e aprendizagem, minimizando os custos do projeto; Aumenta o comprometimento das pessoas por participarem de um empreendimento juntas. O sucesso do projeto implica no sucesso de cada pessoa individualmente. Considera-se mobilizar a equipe do projeto o processo no qual há a confirmação da disponibilidade de recursos humanos e a obtenção da equipe necessária para o desempenho das atividades do projeto. A própria equipe do projeto poderá ou não controlar o processo de seleção de seus membros ao longo do ciclo de vida do projeto. Tal situação é decorrência de acordos de negociação coletiva, estrutura organizacional, relações hierárquicas ou outros motivos. Os fatores elencados a seguir devem ser considerados durante o processo de mobilização dos recursos humanos do projeto: A negociação com pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos humanos necessários ao projeto deverá ocorrer por parte do 36 gerente do projeto ou da sua própria equipe, com o objetivo de obter pessoal qualificado; A mobilização da equipe do projeto é fundamental, e negligenciar essa atividade poderá impactar negativamente no cronograma, orçamentos, satisfação do cliente, qualidade e riscos. Em casos extremos, poderá resultar no próprio cancelamento do projeto; A designação de recursos humanos alternativos poderá ocorrer devido a restrições nos recursos humanos considerados ideais, desde que não haja infração de requisitos jurídicos, regulatórios ou obrigatórios. Quaisquer indisponibilidades de recursos humanos deverão ser bem analisadas e os impactos resultantes dessas necessidades devem ser expostos no cronograma, orçamento e nos planos de riscos, qualidade, treinamentos ou outros planos quaisquer, componentes do gerenciamento do projeto. Entradas do processo Plano de gerenciamento de recursos humanos – esse plano é a saída do processo “planejar o gerenciamento de recursos humanos”. Contém as informações usadas para orientar como os recursos humanos serão definidos, gerenciados, mobilizados, controlados e liberados. Também deverá possuir as seguintes informações, as quais servirão de parâmetros norteadores para o gerente do projeto: Quantidade de pessoas necessárias, indicadas pelo organograma; Tempo necessário para permanência de cada membro da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto, especificado no plano de gerenciamento de pessoal; 37 A definição dos cargos, papéis, responsabilidades, habilidades e competências necessárias. Fatores ambientais da empresa – esses fatores podem influenciar no sucesso do projeto e podem ser internos ou externos à organização. No processo “mobilizar a equipe do projeto” podemos considerar os seguintes fatores ambientais como atuantes: Informações relativas à disponibilidade de pessoal, seus níveis de competência, experiência em projetos anteriores, valor dos salários pagos e vontade de trabalhar no projeto; Políticas da organização em relação a terceirizações necessárias; Estrutura organizacional da empresa (funcional, projetizada ou matricial) e sua relação no gerenciamento de projetos. Ativos de processos organizacionais – constituem os planos formais, procedimentos, instruções, requisitos, políticas, procedimentos padrão e todos os processos que caracterizam a organização hoje e ao longo do tempo e que, de algum modo, influenciarão na mobilização da equipe. Ferramentas e técnicas – trabalham as entradas, agregando-lhes valor. Pré-designação – quando o projeto necessita de pessoas específicas como parte do escopo, com designação no termo de abertura ou em decorrência de conhecimentos específicos, chamamos essa seleção antecipada de pré- designação. Negociação – os recursos humanos são escassos, e as atividades cotidianas e outros projetos concorrem pelos mesmos recursos. Por isso, é necessário que o gerente do projeto e sua equipe usem toda a sua capacidade de 38 influenciar outras pessoas e negociem a designação do pessoal essencial às atividades do projeto. A negociação poderá ser necessária com um dos seguintes entes: Gerentes funcionais – o objetivo da negociação é conseguir a disponibilização de recursos humanos com as competências adequadas, com disponibilidade de tempo e autorização para trabalhar no projeto; Outras equipes de gerenciamento de projetos da organização – como os recursos humanos são escassos, os profissionais mais competentes são muito requisitados e deve haver um equilíbrio nessa divisão, de modo que a organização como um todo não saia perdendo devido a projetos parados ou atrasados por falta de pessoal; Organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos – necessários para conseguir recursos humanos especializados, qualificados ou certificados. Contratação - em muitas situações, há a necessidade de contratar pessoas para comporem a equipe do projeto ou até mesmo contratar um serviço externo quando determinada atividade não puder ser realizada internamente. No caso de pessoas, o processo de contratação envolverá um processo anterior de seleção, no qual determinados parâmetros precisam ser atendidos. O processo de seleção – a competência ocupa papel central no processo seletivo. Na etapa de seleção precisamos analisar se os candidatos possuem as competências necessárias que lhes possibilitem não só executar com eficiência e eficácia as atribuições que estarão sob a sua responsabilidade, mas também agregar valor aos processos nos quais irão se inserir. Para realizar essa análise, será necessário comparar os candidatos para que possa 39 ser feita a escolha daquele que apresente o perfil de competências próximo ao desejado. Na realização de determinadas atividades poderá surgir a dúvida sobre terceirizar a atividade ou fazê-la com pessoal interno. Nesse caso, é interessante fazer uma análise tipo “fazer ou comprar” antes da contratação, na qual serão analisados os seguintes fatores: Equipes virtuais – a disponibilidade de comunicações eletrônicas, cada vez mais difundidas, com e-mails, videoconferências, chats, dentre outros, permitiram novas possibilidades na mobilização dos membros da equipe do projeto. Essas equipes, chamadas de “equipes virtuais”, podem ser definidas como um grupo de pessoas com objetivos comuns, que executam suas atividades sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Esses tipos de equipes têm como pressuposto um bom planejamento das comunicações. As equipes virtuais têm muitas vantagens, dentre as quais podemos citar: A possibilidade de unir pessoas da mesma empresa, mas que vivem em regiões geográficas distantes; 40 Agregar conhecimentos específicos de um especialista distante fisicamente; Incorporar colaboradores trabalhando em casa; Reunir pessoas que trabalham em turnos e horários diferentes; Incorporar à equipe pessoas com deficiências motoras e de mobilidade; Implementar projetos que seriam inviáveis devido aos custos com passagens. Um aspecto que deve ser observado nas equipes virtuais refere-se ao uso da linguagem, a qual será fundamentalmente escrita, no lugar da linguagem oral, bastante comum nas videoconferências. Na linguagem oral muita coisa pode ser sem palavras, usando-se apenas a inflexão da voz, o olhar, um gesto. Isso não é possível no meio virtual, onde predomina a linguagem escrita. Por isso, as frases precisam ser construídas de forma lógica para serem compreendidas. Análise de decisão multicritério A análise multicritério permite considerar diversos critérios no estudo de uma situação complexa. Esse método é destinado a auxiliar os responsáveis pela tomada de decisão a integrar diferentes opções nas suas ações, analisando sobre os possíveis efeitos de diferentes fatores envolvidos. É importante entender que quando falamos em análise multicritério, nos referimos a um recurso/técnica de comparação, em que são levados em consideração diversos pontos de vista, muitos deles contraditórios. 41 Em projetos, essa análise auxilia na seleção dos membros da equipe, retirando ou diminuindo a subjetividade do processo. É importante que os critérios para seleção sejam bem definidos a priori para cada recurso necessário e que sejam reavaliados de maneira continuada ao longo do ciclo de vida do projeto, permitindo-se a classificação dos candidatos e definição dos finalistas para cada posição. Saídas do processo Designações do pessoal do projeto – corresponde a colocação das pessoas apropriadas nas atribuições indicadas pelos métodos e técnicas de gerenciamento de pessoas. As designações devem ser documentadas em memorandos, organogramas, cronogramas e outras partes do plano de gerenciamento do projeto. A designação de pessoas deverá ser baseada em competências, buscando evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas hierárquicas tradicionais. A estabilidade das pessoas vinculadas às suas posições, em departamentos ou cargos, pode representar um impedimento à designação de profissionais com as competências mais adequadas para um determinado projeto. Outro aspecto a ser considerado refere-se à necessidade de cogitar a retenção para as pessoas cuja designação foi acertada. Nesse caso, a primeira questão a ser tratada é a remuneração estratégica. Remuneração estratégica – é o conceito que identifica as maneiras diferenciadas de remunerar um funcionário visando retê-lo em determinada organização ou projeto. A remuneração estratégica é usada para ampliar o vínculo dos funcionários com a empresa. Porém, ela deve considerar o contexto em que a organização está inserida, bem como cenários futuros, 42 com a preocupação de que certos elementos da remuneração permanecem além do projeto em vigor. A remuneração estratégica pela sua natureza variável funciona como uma espécie de feedback, pois indica ao funcionário como ele está sendo percebido pela organização. É importante que o gerente do projeto no dia a dia dê feedbacks constantes para sua equipe. Calendários de recursos – definem e documentam os períodos de tempo que cada recurso humano da equipe poderá trabalhar no projeto. É importante levar em consideração na definição dessas disponibilidades aspectos como férias e outros compromissos das pessoas envolvidas. Há uma relação muito grande com os prazos do projeto, porque as disponibilidades dos recursos humanos afetarão no prazo das atividades a serem desenvolvidas. Nos softwaresde gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, o gerente do projeto poderá incluir um calendário específico para os recursos que tem calendários diferentes do calendário padrão do projeto. Atualização do plano de gerenciamento do projeto – esse plano é a principal referência para o gerente do projeto e sua equipe. Sua atualização ocorrerá constantemente ao longo do projeto. O plano de recursos humanos, como plano auxiliar componente, também será atualizado sempre que novos requisitos e habilidades forem requeridas para os recursos humanos que atuarão no projeto. A mobilização da equipe não garante que todos os componentes estão totalmente preparados para exercer as atividades para as quais foram designados e nem que a integração dessas pessoas ocorrerá de modo espontâneo. Em muitos casos, será necessário melhorar ou aprimorar competências, além de integrar todos os membros da equipe para um desempenho mais eficiente e eficaz. Como o gerente do projeto conseguirá isso, é tema da próxima aula. 43 Atividade proposta Você foi designado gerente de um projeto na área de tecnologia e precisa de profissionais altamente qualificados. Após definir o perfil de cada profissional necessário, há a mobilização da equipe. Iniciado o projeto, você percebe que, ao longo do tempo, está havendo a saída de muitos profissionais para a concorrência. O que pode ter faltado no seu planejamento e no processo de mobilização da equipe? Exercícios de fixação Questão 1 A formação de uma equipe de projeto não ocorre somente pela simples união de pessoas com o objetivo de realizar dada tarefa. As equipes precisam de alicerces fortes, muito bem construídos. A construção dos alicerces duradouros da equipe do projeto é resultado de quê? a) De um processo de discussão de requisitos do escopo do projeto. b) De um processo de discussão de valores, visão, missão, expectativas e normas, segundo as quais a equipe irá operar um determinado projeto e que servirá para manter a equipe atuando de forma eficiente e eficaz em todas as fases projeto. c) De reuniões constantes com o patrocinador. d) De reuniões para tratar diferenças pessoais. e) De um processo de discussão de requisitos de comunicação do projeto. 44 Questão 2 A tônica atual do sucesso organizacional está centrada na gestão adequada das mudanças, e nas pessoas como agregadoras e criadoras do conhecimento tão necessário para as organizações serem competitivas. Nesse contexto, torna-se fundamental o trabalho em equipe. São vantagens do trabalho em equipe, exceto: a) Criatividade na solução de problemas b) Enfoque multidisciplinar c) Especialização d) Divisão do trabalho e) Possibilidade de mais consenso nas decisões Questão 3 O que é mobilizar a equipe do projeto? a) Significa capacitar a equipe do projeto. b) Significa obter a equipe do projeto. c) Significa movimentar a equipe do projeto. d) Significa integrar a equipe do projeto. e) Significa dispensar a equipe do projeto. 45 Questão 4 Sobre a formação de equipes em projetos, podemos afirmar: I. A formação de uma equipe de projeto ocorre pela simples união de pessoas com o objetivo de realizar dada tarefa. II. As equipes não precisam de alicerces fortes para serem formadas. III. Em equipes não há a discussão de valores, expectativas e normas segundo as quais a equipe irá operar. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I b) II c) I e II d) III e) I, II e III 46 Questão 5 A tônica atual do sucesso organizacional está centrada na gestão adequada das mudanças e nas pessoas como agregadoras e criadoras do conhecimento tão necessário para as organizações serem competitivas. Nesse contexto, torna-se fundamental o trabalho em equipe. São vantagens do trabalho em equipe: I. A criatividade na solução de problemas, porque permite um enfoque único do problema. II. A especialização do trabalho, porque, para assuntos específicos e técnicos, os especialistas são a melhor opção. III. Aumenta o comprometimento dos membros, porque o sucesso do projeto é também o sucesso pessoal do componente da equipe. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I b) II c) I e II d) II e III e) I, II e III 47 Questão 6 Os fatores elencados a seguir devem ser considerados durante o processo de mobilização dos recursos humanos do projeto, exceto: a) A negociação com pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos humanos necessários ao projeto deverá ocorrer por parte do gerente do projeto ou da sua própria equipe, com o objetivo de obter pessoal qualificado. b) A própria equipe do projeto poderá ou não controlar o processo de seleção de seus membros ao longo do ciclo de vida do projeto. Tal situação é decorrência de acordos de negociação coletiva, estrutura organizacional ou relações hierárquicas. c) A mobilização da equipe do projeto é fundamental, mas em algumas situações extremas poderá ser negligenciada, não impactando negativamente no cronograma, orçamentos, satisfação do cliente, qualidade ou riscos. d) A designação de recursos humanos alternativos poderá ocorrer devido a restrições nos recursos humanos considerados ideais, desde que não haja infração de requisitos jurídicos, regulatórios ou obrigatórios. e) Quaisquer indisponibilidades de recursos humanos deverão ser bem analisados, e expostos os impactos resultantes dessas necessidades no cronograma, orçamento, riscos, qualidade, planos de treinamento ou outros planos componentes do gerenciamento do projeto. 48 Questão 7 O plano de gerenciamento de recursos humanos corresponde a saída do processo “planejar o gerenciamento de recursos humanos”. Esse plano contém que tipos de informações sobre os recursos humanos a serem utilizados? a) Como serão definidos, gerenciados, mobilizados, controlados e liberados. b) Como serão politicamente escolhidos. c) Contém os critérios para concessão de privilégios especiais. d) Não ontem informações sobre os recursos humanos, mas sim o histórico profissional do gerente do projeto. e) Contém informações sobre os riscos na contratação de determinados grupos de pessoas. Questão 8 Fatores ambientais da empresa são os fatores internos ou externos que podem influenciar no sucesso do projeto. No processo “mobilizar a equipe do projeto”, podemos considerar os seguintes fatores ambientais como atuantes, exceto: a) Disponibilidade de pessoal para trabalhar no projeto. b) Níveis de competência dos recursos humanos disponíveis para trabalhar no projeto. c) Políticas da organização em relação às terceirizações necessárias. d) Estrutura organizacional da empresa. e) Requisitos do escopo do projeto. 49 Questão 9 O plano de gerenciamento de recursos humanos é uma das entradas do processo “mobilizar a equipe do projeto”. Esse plano contém que tipos de informações importantes para a mobilização da equipe do projeto? a) Contém as informações usadas para orientar como os recursos humanos serão definidos, gerenciados, mobilizados, controlados e liberados. b) Contém somente as informações usadas para orientar como os recursos humanosserão identificados. c) Contém as informações usadas para orientar como os recursos financeiros serão controlados e liberados. d) Contém as informações usadas para orientar como lidar com os clientes externos. e) Contém as informações usadas para orientar como lidar com os clientes internos e externos. Questão 10 Os fatores ambientais da empresa podem influenciar no sucesso do projeto e podem ser internos ou externos à organização. No processo “mobilizar a equipe do projeto”, podemos considerar os seguintes fatores ambientais como atuantes, exceto: a) Informações relativas à disponibilidade de pessoal. b) Nível de experiência do pessoal em projetos anteriores. c) Disponibilidades de pessoal para o projeto. d) Avaliação dos níveis de qualidade do escopo. e) Posicionamento da empresa em relação às terceirizações. 50 Questão 11 Quando o projeto necessita de pessoas específicas como parte do escopo, com designação no termo de abertura ou em decorrência de conhecimentos específicos, como chamamos essa seleção antecipada? a) Pré-vestibular b) Pré-concurso c) Pré-designação d) Pré-seleção e) Previsão Questão 12 Os recursos humanos são escassos, e as atividades cotidianas e outros projetos concorrem pelos mesmos recursos. Por isso, é necessário que o gerente do projeto e sua equipe usem toda a sua capacidade de influenciar outras pessoas e negociem a designação do pessoal necessário às atividades do projeto. A negociação poderá ser necessária com um dos seguintes entes, exceto: a) Gerentes funcionais b) Outras equipes de projetos da organização c) Governo d) Prestadores de serviços ao projeto e) Terceirizados para realizar atividades do projeto 51 Questão 13 A disponibilidade de comunicações eletrônicas, cada vez mais difundidas, com e-mails, videoconferências, chats e outras tecnologias, permitiram novas possibilidades na mobilização dos membros da equipe do projeto. Essas equipes, chamadas de “equipes virtuais”, podem ser definidas como um grupo de pessoas com objetivos comuns que executam suas atividades sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. As equipes virtuais têm muitas vantagens, exceto: a) A possibilidade de participarem de comunidades virtuais, tipo Facebook. b) Incorporar colaboradores trabalhando em casa. c) Incorporar à equipe pessoas com deficiências motoras e de mobilidade. d) Implementar projetos que seriam inviáveis devido aos custos com passagens. e) Agregar conhecimentos específicos de um especialista distante fisicamente. Questão 14 O que é uma análise de decisão multicritério? a) É um recurso ou técnica de comparação de pontos de vista contraditórios para a tomada de decisão. b) É uma filosofia de comparação de pontos de vista contraditórios para a tomada de decisão. c) É um axioma de pontos de vista para a tomada de decisão. d) É um recurso ou técnica de comparação de pontos de vista coincidentes para a tomada de decisão. e) É um recurso ou técnica de análise sociocultural das pessoas. 52 Questão 15 Sobre as designações do pessoal do projeto, saída do processo “mobilizar a equipe do projeto”, podemos afirmar: I. Corresponde à colocação das pessoas apropriadas nas atribuições indicadas pelos métodos e técnicas de gerenciamento de pessoas. II. Deverá ser baseada em competências. III. Deve evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas hierárquicas tradicionais. É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) I b) II c) I e II d) II e III e) I, II e III Referências Bibliografia básica HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: GUIA PMBOK®, 4ª Ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008. GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 53 PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Bibliografia complementar XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 2011. KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 54 Introdução Os projetos são executados por pessoas: o gerente de projetos e sua equipe. Essas pessoas precisam estar capacitadas para o desempenho satisfatório das atribuições impostas pelo projeto. Caberá ao gerente do projeto, disponibilizando os meios, e aos próprios componentes da equipe, por intermédio da autogestão de suas carreiras, a responsabilidade pelo desenvolvimento das suas competências e habilidades necessárias ao desempenho com excelência das tarefas que lhes forem atribuidas. O desenvolvimento da equipe do projeto permitirá o contínuo aperfeiçoamento dos trabalhadores, resultando em equipes de alto desempenho, as quais propiciarão grandes recompenas organizacionais pelo aumento da produtividade. Objetivos: 1. Mostrar que, independentemente das diferenças culturais, a equipe do projeto deve trabalhar de forma harmônica, usando essa diversidade para aumentar as opções de soluções dos problemas; 2. Entender que o desenvolvimento da equipe do projeto aumentará a eficiência e eficácia das atividades a serem desempenhadas, reduzindo custos, tempos e melhorando a qualidade; 3. Compreender a dinâmica das entradas, ferramentas e saídas do processo “desenvolver a equipe do projeto”. Conteúdo Considerações iniciais A motivação contínua da equipe é atribuição do gerente do projeto, que deve propiciar desafios e oportunidades aos seus membros, acompanhando o 55 rendimento e oferecendo o feedback e apoio conforme necessário, reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Cabe ao gerente do projeto a incumbência de solicitar aos stakeholders os recursos necessários para desenvolver equipes de projeto eficazes. Num mundo cada vez mais globalizado, as equipes de projetos normalmente apresentam muitas diversidades culturais. Com frequência, os membros da equipe têm experiências diversas e até idiomas diferentes. Essa diversidade cultural deverá ser aproveitada para aumentar as opções de soluções de problemas, quando vistos por ângulos e perspectivas culturais diferentes. Mas é importante que esse grupo trabalhe de forma interdependente e num clima de confiança mútua. Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto. Requer, no entanto, comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo do tempo de vida do projeto. O desenvolvimento da equipe do projeto tem por objetivo precípuo permitir que as tarefas sejam realizadas com a maior eficiência e eficácia possíveis, reduzindo custos, tempos e melhorando a qualidade. Sendo assim, esse desenvolvimento deverá: Aprimorar as habilidades e conhecimentos dos componentes da equipe do projeto; Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso, melhorando a motivação e reduzindo conflitos; Fomentar a cultura de equipe dinâmica e coesa, aumentando a produtividade, cooperação e o compartilhamento de conhecimentos. 56 O processo – Entradas Plano de gerenciamento de recursos humanos – é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. Fornecerá as diretrizes gerais sobre como os recursos humanos do projeto serão definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e liberados. Proverá também as orientações gerais relativas ao desenvolvimento e melhoria das competências da equipe do projeto. Designações do pessoal do projeto – poderão ser consubstanciados por uma lista de designações, memorandos, inclusão dos nomes no organograma, cronograma ou outro documento qualquer do plano de gerenciamento do projeto. Segundo o PMBOK, o desenvolvimento da equipe do projeto começa com uma designação formal em um dos documentos citados. Calendário de recursos – serve como base para a área de tempo determinar o prazo de realização de suas atividades, tendo como parâmetro os recursos humanos contratados e disponíveis. Esse calendário apresenta a disponibilidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis para compor a equipe do projeto ao longo do tempo. Ferramentas – com elas, o gerente do projeto agregará valor às entradas. Habilidades interpessoais – a redução de conflitos e a melhoria da cooperação é função direta da empatia dos membros da equipe em relação aos problemas e dificuldades dos demais componentes do grupo. A possibilidade de prever ações e reconhecer preocupações ajuda muito na solução de questões. O gerente do projeto é o grande condutor desse processo de integração, o qual, além das competências técnicas e gerenciais, deve apresentar e fazer uso das seguintes habilidades interpessoais: 57 Liderança – liderar uma equipe consiste em exercer influência sobre as pessoas, extraindo dessa inter-relação as sinergias necessárias para a obtenção de resultados eficientes e eficazes para o projeto; Motivação – pode ser definida como um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivação, de maneira geral, se relaciona com o esforço em relação a qualquer objetivo; Comunicação – sabemos que viver é uma arte e exige de nós abertura para o entendimento mútuo. A maneira como nos comunicamos transmite como queremos nos relacionar e a comunicação, seja verbal ou não verbal, é a forma mais usual de interação humana. É fato que o sucesso dos resultados esperados, tanto individuais quanto da equipe, no ambiente de trabalho, é influenciado pela qualidade das relações interpessoais e dos tipos de comunicação que as pessoas estabelecem entre si. A eficácia da comunicação se dá quando as pessoas buscam a confiança e o respeito, procurando eliminar bloqueios não intencionais; Conhecimento político – saber usar as influências e relações de poder para influenciar em decisões relativas à equipe do projeto e seus objetivos; Conhecimento da cultura organizacional – a cultura organizacional pode estimular a formação e o desenvolvimento de equipes ou funcionar como um entrave a elas. É uma variável relevante para a compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que permite identificar os grupos através de suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. É mais que um simples conjunto de regras e hábitos, pois evidencia a construção de significados partilhados e vivenciados pelo conjunto de pessoas que pertencem a um mesmo grupo. Nas organizações, a cultura é continuamente 58 formada. Sempre existirão processos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas, quando enraizadas, dão estabilidade ao grupo e tornam-se difíceis de mudar. Nesse aspecto, em particular, reside um grande obstáculo à formação das equipes, porque as equipes não nascem prontas, elas se desenvolvem, o que demanda tempo. A formação e desenvolvimento de equipes acontecem ao longo de um tempo, exigindo convivência e experiências em comum; Negociação – atualmente, as organizações estão mais empenhadas em desenvolver uma cultura corporativa com perspectiva intercultural, exigindo que seus gestores se internacionalizem e desenvolvam competências especificamente voltadas para uma atuação profissional em ambiente multicultural. O gerente do projeto deve desenvolver habilidades interpessoais como a inteligência cultural, a capacidade de trabalho em equipe e em redes virtuais, negociando estrategicamente os conflitos e interações advindas dessas relações. Treinamento – o treinamento é um processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades, em função de objetivos definidos. O treinamento pode ser formal ou informal, planejado (definido no plano de recursos humanos) ou não planejado (como resultado da observação durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto). O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber: Transmissão de informações – permite repartir informações entre os treinados como um corpo de conhecimentos. Normalmente são dados genéricos sobre o trabalho: informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização política, regras e regulamentos. 59 Desenvolvimento de habilidades – principalmente aquelas destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Desenvolvimento ou modificação de atitudes – propicia mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade para com outros membros da equipe. Também pode envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes. Desenvolvimento de conceitos – o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e contextualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática cotidiana, seja para elevar o nível de generalização, desenvolvendo uma visão em termos globais e amplos. Atividades de construção de equipe Têm por objetivo básico ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos com eficácia. Uma das atividades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe envolve lidar com problemas dos integrantes do projeto e discuti-los como questões da equipe. Todos os membros da equipe devem trabalhar de forma cooperativa para resolver esses problemas. Equipes eficazes são desenvolvidas a partir de um ambiente de apoio da alta administração, no qual o gerente do projeto crie mecanismos como recompensas e reconhecimento pelo trabalho bem feito, favorecendo a criação de uma identidade na equipe. O gerente do projeto deve também estabelecer regras claras no gerenciamento de conflitos, promovendo, assim, confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe. 60 A atuação e desempenho dos membros da equipe devem ser monitorados continuamente pelo gerente do projeto, no intuito de prevenir e corrigir problemas nos relacionamentos e desempenho. Mesmo que se planeje cuidadosamente a organização da equipe e se defina cuidadosamente as responsabilidades, uma configuração ideal e treinamento intensivo, a
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