PIM VI

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UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA 
EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA QUEIROZ 
RA 1303344 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAÚJO 
Projeto Integrado Multidisciplinar VI - DP (PIM VI DP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santa Maria da Vitória / BA 
2014 
1 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA 
EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA QUEIROZ 
RA 1303344 
 
 
 
 
 
 
 
HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAÚJO 
Projeto Integrado Multidisciplinar VI - DP (PIM VI DP) 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VI DP – requisito 
parcial para obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
 
Orientador: Profº. Mauro Trubbianelli 
 
 
 
 
 
Santa Maria da Vitória / BA 
2014 
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RESUMO 
 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VI (PIM VI), vem discorrer sobre as 
disciplinas Modelos de Liderança, Plano de Negócios finalizando com Ética e 
Legislação: Trabalhista e Empresarial utilizando como alvo da pesquisa de campo a 
empresa do ramo hospitalar Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo, 
demonstrando através de pesquisa qualitativa complementar tendo como intuito 
demonstrar de forma clara e em linguagem de fácil alcance, o funcionamento da 
empresa objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer 
do curso de graduação tecnológica em gestão de recursos humanos. 
Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo das disciplinas aqui 
abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando como os dados 
levantados podem ser debatidos aplicando assim possíveis melhorias na gestão da 
empresa referida, utilizando-se de metodologia de pesquisa como levantamento de 
dados colhidos na própria empresa e pesquisa literária específica, fazendo-se então 
o cruzamento das informações para se alcançar o objetivo. Na disciplina modelos de 
liderança será demonstrado como a empresa aplica a liderança, além de 
exemplificar os modelos de liderança mais conhecidos não deixando de mostrar as 
teorias de liderança existentes e evidenciando qual o modelo a empresa utiliza, não 
deixando de citar os conceitos a serem estudados, demonstrando um novo modelo 
de liderança a ser utilizada na empresa utilizando como apoio no contexto do projeto 
a disciplina plano de negócios, onde será elaborado como o próprio nome diz um 
novo plano de negócios para a empresa identificando um novo modelo de liderança 
mais adequado às modernas práticas de gestão empresarial para ser aplicado na 
empresa com a aplicação da ética e legislação: trabalhista e empresarial, 
identificando práticas organizacionais, responsabilidade social além de definir com 
citações o que vem a ser ética, direito e moral. Ao final da leitura do presente 
projeto, espera-se ter sido específico e conciso, tentando alcançar a coesão entre as 
opiniões do autor e do leitor. 
 
 
Palavras-chave: Liderança. Negócios. Ética. Legislação Trabalhista. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................ 
2 MODELOS DE LIDERANÇA...................................................................................... 
2.1 Teoria de Liderança Detectada na Empresa........................................................ 
2.2 Administração de Conflitos................................................................................... 
3 PLANO DE NEGÓCIOS.............................................................................................. 
3.1 Mudança Organizacional....................................................................................... 
3.2 Montando o Plano de Negócio.............................................................................. 
3.3 Sumário Executivo................................................................................................. 
3.3.1 A empresa............................................................................................................. 
3.3.2 Os objetivos da empresa....................................................................................... 
3.3.3 O foco.................................................................................................................... 
3.4 Análise SWOT......................................................................................................... 
3.4.1 Quadro com Análise SWOT.................................................................................. 
3.5 Gastos para Realização do Projeto de Mudança................................................ 
4 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL................................... 
4.1 Diferença entre o regime CLT e Estatutário........................................................ 
4.1.1 Regime Estatutário................................................................................................ 
4.1.2 Regime Celetista................................................................................................... 
4.2 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral......................... 
4.3 Responsabilidade Social....................................................................................... 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 
REFERÊNCIAS.............................................................................................................. 
 
 
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4 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O presente projeto integrado multidisciplinar VI (PIM VI) destina-se a 
apresentar a empresa do ramo de saúde Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de 
Araújo, localizada na cidade de Correntina / BA, inscrita no Cadastro Nacional de 
Pessoas Jurídicas sob o nº 11.392.190/0001-56, atuante na área de medicina 
preventiva, mas que tem como foco fundamental a medicina curativa, tendo em vista 
que é no hospital onde acontecem os internamentos das mais distintas patologias 
para diagnóstico e terapêutica. 
Situado taticamente à Avenida Tancredo Neves, Setor Colina Azul em uma 
avenida que é estendida à BR-324, na saída da cidade, onde obrigatoriamente 
trafega todo o fluxo de veículos que cruza o município, facilitando, inclusive, o 
atendimento em situações de emergências, como acidentes de trânsito, por 
exemplo. 
Há em seu quadro funcional 128 funcionários efetivos das mais diferentes 
áreas, e cerca de, 22 prestadores de serviços, portanto contando com uma equipe 
multidisciplinar onde o modelo de liderança faz com que a empresa apresente 
melhor aceitação ou não perante o mercado. 
A empresa em questão ganhou no ano de 2009 o prêmio regional de 
“Empresa Mais Lembrada no Segmento Saúde”, dado pela Agência Top 
Publicidade e Pesquisas, na região oeste da Bahia. 
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar através de pesquisa 
qualitativa e de pesquisa de campo realizada na empresa através de entrevistas e 
levantamento de dados, o modelo de liderança aplicado na companhia, analisando 
as teorias estudadas verificando se se encaixam adequadamente na empresa, como 
se dá a mediação de conflitos existentes analisando os conceitos aplicados na 
unidade não deixando de considerar como se dá a relação entre líder e liderados, 
além é claro de se amparar em ampla pesquisa bibliográfica para enriquecimento e 
fundamentação do presente artigo. 
No tópico plano de negóciosdemonstrar-se-á a importância da de um plano 
que possa identificar oportunidades, desenvolvendo-as e tornando-as alcançáveis e 
com rendimento satisfatório, elaborando um plano de negócios para a empresa, 
propondo uma transformação organizacional através de um novo modelo de 
5 
 
liderança, evidenciando através de análise SWOT os pontos fortes e os pontos a 
serem melhorados, demonstrando que com o modelo de liderança adequado a 
empresa tende a melhorar seu rendimento visto que liderança é o processo por meio 
do qual uma pessoa exerce influência sobre as outras, inspirando-as e motivando-
as, dirigindo suas atividades para alcançar os objetivos do grupo e da organização 
(JONES e GEORGE, 2011). 
Assim sendo, aponta-se que sem a liderança adequada e um projeto 
planejado dificilmente se alcança o resultado esperado, pois, uma empresa para 
prosperar há que fazer o elo entre líder e liderados fluir bem para a boa execução do 
plano de negócios e é neste ponto que entre a última disciplina aplicada à realização 
desta pesquisa: ética e legislação: trabalhista e empresarial, afinal o líder deverá 
saber unir seus liderados em torno de suas idéias deixando claro que todo o sistema 
é feito dentro da ética e da moral, além é claro de aplicar a legislação trabalhista 
existente para que possam ser resguardados os direitos adquiridos dos funcionários, 
sejam sindicais ou coletivos. 
Não deixaremos de demonstrar que a empresa preocupa-se com a 
responsabilidade social tanto a nível externo como também o interno, pois o tema é 
compreendido em dois níveis: o nível interno, que relaciona-se com os trabalhadores 
e, todas as partes afetadas pelas empresas e que, podem influenciar no alcance de 
seus resultados e o nível externo são as consequências das ações de uma 
organização sobre o meio ambiente, os seus parceiros de negócio e o meio em que 
estão inseridos. (OSANAI, 2012). 
Toda a pesquisa foi realizada procurando entrelaçar o conhecimento teórico 
adquirido ao longo do bimestre e aplicá-lo de forma prática ao funcionamento da 
empresa, tentando assim harmonizar e otimizar o funcionamento da empresa e que 
tais conhecimentos podem ser aplicados a qualquer segmento. 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2 MODELOS DE LIDERANÇA 
 
Na empresa objeto de estudo deste projeto pôde ser percebido a não 
existência do que pode se chamar de líder, visto que todo o poder se concentra no 
diretor administrativo, que também é diretor médico. 
O modelo de liderança com que foi deparado na empresa Hospital Municipal 
Dr. Lauro Joaquim de Araújo foi a liderança autocrática, onde o líder estabelece as 
suas ideias e decisões à equipe, ou seja, o líder não aceita ou ouve a opinião dos 
demais membros do grupo. (BLANCHARD, 2007). 
Ainda segundo Metidieri (2011), a liderança autocrática determina que: 
 
- Apenas o líder fixe as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; 
- O líder determina as providências e as técnicas para a execução das 
tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o grupo; 
- O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu 
companheiro de trabalho; 
- O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro. (METIDIERI, 2011, n.p.). 
 
Durante a pesquisa notou-se que este modelo não aparenta ser o mais 
adequado para a empresa, pois quando se centraliza todo o poder, os demais 
funcionários deram mostras de descontentamento, prejudicando inclusive o 
rendimento em seus postos de trabalho. 
Este estilo de liderança (Figura 1) demonstrou ser falho na companhia objeto 
de estudo desta pesquisa, pois foi percebido que muitas vezes o líder queria 
demonstrar ou viver uma autoridade que muitas vezes não era efetivamente 
reconhecida e compartilhada pelos seus subordinados, seus liderados. 
Tal fato faz com que a empresa apresente um excessivo número de conflitos 
interpessoais, fazendo com que os funcionários a todo o momento procurem o 
diretor administrativo da unidade, fazendo com que se perda um tempo precioso em 
situações consideradas menores, deixando-se efetivamente de fazer um trabalho 
administrativo eficiente. Ao que parece muitas vezes se tem a impressão de um 
7 
 
levante, quase um quê de revolta e aí surgem os líderes paralelos, nos corredores, 
nos departamentos, isso se mostrou bastante prejudicial para a empresa. 
 
Figura 1 – Estilos de liderança segundo Chiavenato 
 AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
O líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo. 
 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder. 
Há liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, 
com participação mínima do líder. 
O líder determinas as providências 
e as técnicas para a execução das 
tarefas, cada uma por vez, a medida 
que se tornam necessárias e de 
imprevisível para o grupo. 
O grupo esboça as providências e 
as técnicas para atingir o alvo, 
solicitando aconselhamento técnico 
ao líder quando necessário, 
passando este a sugerir alternativas 
para o grupo escolher, surgindo 
novas perspectivas com os debates 
. 
A participação do líder do debate é 
limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia fornecer 
informações desde que as 
pedissem. 
O líder determina a tarefa que cada 
um deve executar e qual o seu 
companheiro de trabalho. 
 
A divisão das tarefas fica a critério 
do próprio grupo e cada membro 
tem a liberdade de escolher os seus 
companheiros de trabalho. 
 
Tanto a divisão das tarefas como a 
escolha dos companheiros fica 
totalmente a cargo do grupo. 
Absoluta falta de participação do 
líder. 
 
O líder é dominador e “pessoal” nos 
elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro. 
 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo. O líder é “objetivo” 
e limita-se aos “fatos” em suas 
críticas e elogios. 
 
O líder não tantava avaliar ou 
regular o curso dos acontecimentos. 
O líder somente comenta sobre as 
atividades dos membros quando 
perguntado. 
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 126 
 
Notou-se que os funcionários procuram um líder, mas o que a empresa 
oferece é um chefe, o que é explicado por Bulcão (2012) como: 
 
Outro fator ainda decorrente das confusões sobre liderança é a concepção 
de que seja necessária uma única pessoa para exercer a liderança de um 
grupo. Mesmo que alguns exemplos na história da humanidade 
demonstrem que muitas vezes um grupo precisa ter uma liderança 
compartilhada para crescer, as pessoas ainda pensam em modelos 
hierárquicos que de alguma forma espelham a hierarquia militar. (BULCÃO, 
2012 p. 14). 
 
 
Tal fato evidenciou certo desconforto no relacionamento liderança e liderados 
visto que o sistema de liderança autocrático detectado na empresa é visto como um 
modelo ultrapassado de liderança e que as pessoas buscam em seus líderes uma 
inspiração, um exemplo a ser seguido, alguém que canalize todas as forças em prol 
do empreendimento, da realização de um projeto. (MONTALVÂO, 2012). 
8 
 
2.1 Teoria de Liderança Detectada na Empresa 
 
A teoria de liderança que mais se encaixa no que foi estudado na empresa é 
a teoria da liderança do traço da personalidade, teoria descrita por Bulcão (2012) 
como: 
 
[...] a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 30 do século 20. 
Segundo ela, o líder nasce com diversas características pessoais 
específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. Essas 
características podem ser físicas, intelectuais sociais ou relacionadas com 
as tarefas que devem ser desenvolvidas pelo líder.(BULCÃO, 2012). 
 
Chiavenato (2004) explica que esta teoria diz que os traços da personalidade 
do indivíduo o fazem líder, sendo que este líder deve inspirar confiança, ser 
perceptivo e decisivo. 
Os traços descritos por Chiavenato (2004) são: 
 Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais. 
 Traços físicos: Energia, aparência pessoal, estatura e peso. 
 Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança. 
 Habilidade administrativa. 
 Traços relacionados à tarefa: Realização, persistência e iniciativa. 
 
Tal teoria aplicada à unidade estudada nesta pesquisa encontra explicação no 
fato de que se tratar de um hospital de pequeno porte (porte I), localizado em uma 
cidade interiorana, uma cidade “pequena” no interior do estado da Bahia e que todos 
os diretores, o atual e os antecessores eram pessoas “de fora”, pessoas 
normalmente vindas de grandes centros, com formação acadêmica, normalmente na 
área da saúde (enfermeiros ou médicos) o que se faz supor que entendam mais 
sobre a área de saúde, incluindo administração, porém o fato de se ter uma 
formação acadêmica em saúde não quer dizer que se será efetivamente um bom 
administrador. 
9 
 
Inclusive conforme portaria editada pelo Ministério da Saúde de nº 2.225 para 
se administrar um hospital do porte da empresa estudada há que se indicar um 
profissional com aperfeiçoamento em administração hospitalar, ficando para os 
médicos a função de cuidar da assistência prestada na unidade. 
 
Portaria nº 2.225/GM em 5 de dezembro de 2002. 
[...] 
Considerando a necessidade de promover a utilização de práticas 
gerenciais que possibilitem maior eficácia e eficiência na aplicação dos 
recursos públicos; 
Considerando a necessidade de profissionalizar e qualificar a gestão 
hospitalar no âmbito do sistema Único de Saúde; 
Considerando a Portaria GM/MS nº 2.224, de 05 de dezembro de 2002, que 
estabelece o sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de 
Saúde, resolve: 
Art. 1º Estabelecer exigências mínimas para a estruturação 
técnico/administrativa das direções dos hospitais vinculados ao Sistema 
Único de Saúde, sem prejuízo de outras que venham a ser 
consideradas necessárias em cada instituição, em decorrência de 
regulamentos específicos ou exigências legais, e critérios de qualificação 
profissional exigíveis para o exercício de funções nestas direções, de 
acordo com o Porte do hospital segundo sua classificação atribuída 
conforme os critérios do Sistema de Classificação Hospitalar do 
Sistema Único de Saúde, como segue: 
A – Hospital de Porte I 
- 01 (um) responsável pela Direção Geral – Profissional com nível 
superior, com curso de aperfeiçoamento em Administração Hospitalar, 
com no mínimo 180 horas/aula, realizado em instituição de ensino 
superior legalmente reconhecida; 
- 01 (um) responsável pela Direção Técnica - Profissional médico, a quem 
compete zelar pela qualidade da assistência prestada; [...]. (BRASIL, 2002, 
n.p., grifo nosso). 
 
 
Destarte, é correto afirmar que para se administrar um hospital há que se ter 
formação em administração hospitalar conforme é preconizado pelo Ministério da 
Saúde, portanto o pensamento evidenciado pela empresa de que profissionais com 
formação em cursos da área da saúde entendam de administração empresarial no 
seguimento saúde se mostra falho. 
Este pensamento ainda é reforçado pelo fato de que tanto os funcionários da 
unidade, quanto a população local, tipicamente interiorana e nordestina 
aparentemente têm um maior respeito por “doutores” que estudaram fora, e essas 
pessoas investidas em seus “canudos” apresentavam realmente os traços de 
10 
 
personalidade indicados para o cargo, porém notadamente sem qualquer formação 
específica em administração hospitalar, algo que traz risco para o bom 
funcionamento / andamento da empresa. 
Após o levantamento da situação durante a pesquisa na empresa, detectou-
se que o pensamento descrito no parágrafo anterior está “enraizado” culturalmente 
na localidade e por se tratar de um hospital público, onde o gestor municipal é quem 
indica o diretor da unidade por livre nomeação, a organização deu mostras de total 
resistência a qualquer tipo de mudança que se proponha. 
 
Figura 2 – Estilos de liderança segundo Goleman 
Características 
 
Comandante Visionário Afiliativo Democrático Pacesetting Coaching 
Forma de 
operar 
Demanda 
cumprimento 
Mobiliza as 
pessoas na 
visão 
Cria harmonia e 
laços 
emocionais 
Forja um 
consenso 
através da 
participação 
Estabelece altos 
padrões de 
desempenho 
Desenvolve as 
pessoas para o 
futuro 
O estilo em 
uma frase 
Faça o que digo Vamos juntos Primeiro as 
pessoas 
Que você 
pensa? 
Faça o que eu 
faço, agora 
Tente isto 
Competência 
emocional 
subjacente 
Direcionado 
para as metas, 
iniciativa e 
autocontrole 
Autoconfiante, 
empatia, 
catalizador de 
mudanças 
Empatia, 
relacionamento, 
comunicação 
Colaboração 
liderança de 
equipes, 
comunicação 
Conscientemente 
direcionado para 
metas, iniciativa 
Desenvolvimento, 
empatia, 
autoconsciência 
Quando este 
estilo é o 
melhor 
Crises, start 
ups, 
turnarounds 
Mudança na 
visão ou na 
direção dos 
negócios 
Motivar times, 
sanar 
problemas 
Crias consenso, 
ou conseguir 
inputs dos 
funcionários 
Conseguir 
resultados 
rápidos com 
grandes times 
Melhorar 
performance e 
desenvolver 
pessoas 
Impacto no 
clima da 
empresa 
Negativo Fortemente 
positivo 
Positivo Positivo Negativo Positivo 
Fonte: Goleman, 2000, p. 83 
 
Oliva (apud Ulrich,1998) explica o papel da área de RH no processo de 
mudança resumindo em duas frases: 
 O sucesso profissional de RH como agente a mudança depende de que ele 
consiga substituir a resistência pela resolução, o planejamento pelos 
resultados e o medo da mudança pelo entusiasmo em relação às suas 
possibilidades. 
11 
 
 Os profissionais de RH como agentes de mudança não conduzem a 
mudança, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize. 
Essa resistência anteriormente mencionada deve ser trabalhada e 
posteriormente superada com modernas técnicas de gestão de recursos humanos 
(Figura 2) e quiçá no futuro a empresa e a administração pública andarão de mãos 
dadas com a modernidade. 
 
2.2 Administração de Conflitos 
 
Em toda empresa e a estudada neste projeto de pesquisa não é diferente, 
existem relacionamentos interpessoais, portanto existirão conflitos, sejam por 
interesses pessoais, administrativos ou até mesmo por convicção política. 
 
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. 
Talvez, não tenhamos a noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge 
sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de forma negativa. É 
tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações 
humanas. [...] Do ponto de vista do líder, o conflito é um obstáculo interno à 
empresa, e deve ser superado da mesma forma que um obstáculo externo. 
Num conflito, as questões são sempre expostas a partir da comunicação, e 
os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e 
peculiaridades individuais. (BULCÃO, 2012, ps. 58 e 59) 
 
Os conflitos quando porventura surgem são administrados pelo diretor 
administrativo que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta 
sempre punitiva como “[...] ditador, onde a tentativa de solução dá-se mediante a 
imposição de um comportamento, sem abrir espaço para negociação”. (ARTEN, 
2012, p. 61) 
Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois osfuncionários sempre se sentem acuados em manifestar suas opiniões, situação 
que se ocorresse ao contrário, poderia melhorar o desempenho da empresa 
melhorando toda a estrutura funcional, dando assim, mostrar que tanto a teoria 
administrativa quanto o modelo de liderança são e estão falhos. 
12 
 
Encerrando este capítulo pôde se concluir parcialmente que a empresa há 
que se preparar, e muito, para entrar em uma nova era de administração, seu 
sistema está falho, não há negociação, o que se há é imposição, e quando citamos 
negociação, a negociação a que mencionamos aqui envolve o método de trabalhar 
com os colaboradores internos e externos para que se alcancem bons resultados 
para todos (BULCÃO, 2012). 
Fica claro que a empresa deva mudar seu modelo de liderança, e o que se 
pode apontar é que não há grau mensurável de habilidade social da administração 
de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e 
crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não 
violar o direito das outras pessoas. (LANGE e JAKUBOVISKI,1978). 
Ao final deste capítulo, portanto, detectou-se que como já dito anteriormente 
que a empresa há que rever o seu atual modelo de liderança, sugerindo-se a partir 
da pesquisa que o modelo mais adequado a empresa devido seu formato e modo de 
trabalho, como por estar inserido nas modernas práticas de gestão empresarial seria 
o modelo democrático, onde as diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder, onde o grupo procura as providências e técnicas para atingir as 
metas, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, podendo se sugerir 
duas ou mais alternativas para situações adversas, tendo uma nova perspectiva 
para a realização das tarefas com debates levantados, sendo a divisão de tarefas 
realizada de forma equânime, com o líder procurando ser um membro normal do 
grupo, sabendo delegar poderes e tarefas, sendo objetivo e limitado-se aos fatos em 
suas críticas e elogios. (METIDIERI, 2011, n.p.). 
 
 
 
 
 
 
13 
 
3 PLANO DE NEGÓCIOS 
 
Wildauer (apud Cossete 1990) afirma que para facilitar a descoberta da 
oportunidade de negócio, é também adequado cultivar o pensamento intuitivo, 
positivo e criativo, tal pensamento é que faz com que possamos ver as 
oportunidades que muitas vezes estão bem à nossa frente e não as enxergamos, 
seja por despreparo ou por falta de visão empreendedora. 
Para empreender há que se ter preparo, caso contrário o empreendimento 
naufraga, não prospera. Então como podemos antever possíveis dificuldades, 
entraves? 
Neste ponto é que entra o plano de negócios, que para o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2013): 
 
[...] plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos 
de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos 
sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de 
negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de 
cometê-los no mercado. (BRASIL, 2013, n.p.). 
 
Considerando que a empresa objeto de pesquisa deste projeto é um hospital 
de pequeno porte, há que se considerar que ele oferece serviços médicos de baixa 
complexidade e exames médicos também de menor resolutividade, e que o modelo 
de liderança utilizado é o modelo autocrático, no presente capítulo se proporá uma 
mudança organizacional baseando-se na mudança do modelo de liderança aplicado 
na companhia. 
 
3.1 Mudança Organizacional 
 
Ponderando-se que o que será proposto será uma mudança organizacional, 
primeiramente descreveremos o que vem a ser, o que Chiavenato (1996) aponta 
como “a passagem de um estado para outro. A transição de uma situação para outra 
14 
 
situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, 
fratura”. 
Chiavenato (ibid.) ainda divide em quatro os tipos de mudança organizacional 
 
1 Físicas, incluindo instalações e equipamentos, métodos e processos de 
trabalho, produtos ou serviços; 
2 Lógicas, incluindo missão, objetivos e estratégias organizacionais, 
além de novas soluções; 
3 Estruturais, relacionadas às estruturas de cargos, níveis hierárquicos 
e redes de comunicação empresarial; e 
4 Comportamentais, referentes às atitudes das pessoas, aos 
conhecimentos e habilidades dos colaboradores, às relações 
interpessoais e sociais, e aos paradigmas organizacionais. 
(CHIAVENATO, 1996, p. 42, g.n.). 
 
 
A mudança organizacional que aqui será proposta, se refere aos tópicos 3 e 4 
citados anteriormente, onde percebeu-se que na empresa há uma necessidade de 
mudança no modelo de liderança, pois o atual causa entraves, desconfortos e 
influencia diretamente no rendimento do serviço prestado pela unidade, 
necessitando portanto de uma mudança estrutural, havendo para tanto modificação 
da estrutura dos cargos e níveis de hierarquia, além da transformação 
comportamental, abolindo-se a figura do chefe e introduzindo a figura do líder, 
mudando portanto as atitudes das pessoas e as relações interpessoais do padrão da 
empresa. 
 
3.2 Montando o Plano de Negócio 
 
Considerando-se que a mudança proposta mudará radicalmente o conceito 
praticado na empresa há que se saber em que deve se mexer e como deve se 
mudar havendo, pois gastos com treinamento, pesquisa, marketing, etc., afinal 
mudanças “comportamentais, quando estão voltados para a mudança de crenças, 
valores, atitudes e interações [...} visam alterações de planos corporativos, como por 
exemplo, de marketing, produção e pesquisa e desenvolvimento, entre outros”. 
(SHIRLEY, 1976). 
15 
 
Deste modo para que se proceda tal mudança há que se montar um plano de 
negócio para que se possam identificar oportunidades e desenvolvê-las de forma a 
se ter o retorno desejado, descrito como um instrumento que permite ao empresário 
se aprofundar no conhecimento da própria empresa, e que se tenha um diagnóstico 
da situação atual da empresa, estabelecendo objetivos (qualitativos) e metas 
(quantitativas) definindo as melhores estratégias e linhas de ação para alcançá-las. 
(BRASIL, 2000, p. 12) 
 
3.3 Sumário Executivo 
 
3.3.1 A empresa 
 
O Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo vem apresentar-se agora 
com nova roupagem, incorrendo em uma profunda mudança em seu sistema 
operacional e administrativo, devendo para tanto realizar uma mudança filosófica, 
tornando-se uma empresa com um novo modelo de liderança a ser introduzido, 
seguindo a nova linha administrativa, se inserindo nas modernas práticas e técnicas 
de administração utilizando-se para tanto a liderança democrática, onde a empresa, 
partindo da administração central, será coordenada por um gestor hospitalar de 
formação, cabendo aqui o conceito de que os colaboradores farão parte fundamental 
da mudança pretendida, tendo o intento de se conseguir uma melhor apresentação 
perante o mercado externo, ou seja, o consumidor, além de entrar em consonância 
com seus colaboradores, em parte grandes responsáveis pelo sucesso do 
empreendimento. 
 
3.3.2 Os objetivos da empresa 
 
Considerando a implantação deste novo modelo administrativo a ser aplicado 
na empresa, espera-se que a companhia alcance melhores resultados financeiros, 
além de resultados nos índices de satisfação de seus colaboradores, pois pretende-
se com tal mudança não somente alcançar metas financeiras, mas mudar a filosofia 
16 
 
empresarial aplicada até então, pois pretendem-se mudanças estruturais a nível de 
cargos e atribuições como também a mudança de atitudes das pessoas,valorizando-se habilidades e melhorando as relações interpessoais. (CHIAVENATO, 
2006). 
 
3.3.3 O foco 
 
O foco principal desta mudança proposta é a nova concepção administrativa 
de que toda empresa que preze pelo seu patrimônio “há que incluir neste contexto 
seus colaboradores, pois os mesmos são peças fundamentais para o bom 
desempenho da empresa” (QUEIROZ, 2013, n.p.), portanto faz-se necessário uma 
profunda mudança organizacional estrutural e comportamental, fazendo assim com 
que a empresa esteja inserida em uma nova visão de organização no que tange aos 
serviços prestados ao público e a metodologia interna de trabalho pregada na 
instituição. 
 
3.4 Análise SWOT 
 
Daychouw (2007) defina assim análise SWOT: 
 
A Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, e 
Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de 
cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e 
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, 
devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de 
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. 
(DAYCHOW, 2007, p. 35). 
 
Destarte, faz-se necessária uma prévia avaliação para a implementação das 
mudanças sugeridas, portanto a seguir exemplificaremos uma tabela de análise do 
projeto, verificando possíveis pontos fracos a serem melhorados, mas também 
observando os pontos fortes já existentes e sendo aproveitados. 
17 
 
 
3.4.1 Quadro com Análise SWOT 
 
 Análise SWOT 
 FORÇAS 
 
 OPORTUNIDADES 
 Mão de Obra Capacitada 
 
 Mercado em Franca 
 Expansão 
 Localização Privilegiada 
 
 Diferencial da Marca 
 Entrosamento da equipe 
 
 Projeto Inovador 
 FRAQUEZAS 
 
 AMEAÇAS 
 Inexperiência em gestão 
democrática 
Relutância na implantação de 
uma nova filosofia 
Profissionais sem o devido 
estímulo 
Medo de cargos de maior 
hierarquia perder a “autoridade” 
 Autonomia Limitada 
 
Lentidão no processo de 
transição do modelo de liderança 
 Recursos Limitados 
 
 x-x-x- 
 Pontos Fortes Pontos Fracos 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Fazendo-se uma leitura dos pontos fortes e pontos fracos, percebe-se que a 
grande preocupação da empresa há de ser o foco na mudança da liderança, da 
filosofia empresarial que está enraizada na companhia, necessitando assim que se 
incentivar tal mudança, havendo necessidade, portanto de treinamento e 
qualificação para os colaboradores, além de contratação de um gestor hospitalar de 
formação, tirando assim a direção administrativa da empresa do médico do serviço 
ou do enfermeiro, visto que o indicado é um administrador hospitalar de formação 
acadêmica. (BRASIL, 2002). 
Devemos então entrar no tópico relativo à capacitação dos colaboradores 
para este novo modelo de gestão, além da contratação de um profissional adequado 
a este novo modelo para assumir efetivamente o papel de líder, trazendo motivação 
à equipe causando por consequência um alavancamento da empresa no mercado. 
18 
 
3.5 Gastos para Realização do Projeto de Mudança 
 
Como em qualquer seguimento, mudanças organizacionais implicam em 
gastos, visto que há que se condicionar a mudança à melhoria que ela 
proporcionará, tendo que demonstrar aos colaboradores que tal procedimento tem 
visão além do resultado imediato, demonstrando que mudanças quando bem feitas 
ou bem planejadas sempre apresentam o retorno desejado, desde que bem 
implantadas e devidamente acompanhadas de capacitações quando necessárias. 
(OLIVEIRA, 2010, n.p.). 
A tabela 1 demonstrará o custo financeiro para a implantação da concepção 
de nova filosofia e modelo de liderança, sendo que tais recursos hão que ser 
disponibilizados via Fundo Municipal de Saúde, haja vista que a empresa 
pesquisada trata-se de uma empresa pública, gerida pelo citado fundo. 
 
Tabela 1 – Gastos com Treinamento e Capacitação das Equipes e Equipamentos (R$) 
1. Administração de negócios de estratégia 6.000,00 
2. Gerenciamento de pessoal e supervisão 4.000,00 
3. Computadores e novas tecnologias 6.500,00 
4. Qualidade no atendimento 2.000,00 
5. Desenvolvimento de habilidades profissionais 2.000,00 
6. Saúde e segurança e ambiente organizacional 3.000,00 
7. Marketing e vendas 4.000,00 
8. Mudança de gerenciamento 12.000,00 
Total 39.500,00 
 
Fonte: Adaptado de Campos et. al. (2004) 
 
 
Apresentaremos então, como cada tópico apresenta-se para que se possa 
alcançar êxito no plano de negócios da empresa com a concepção de mudança 
organizacional com diferenciação agora do modelo de liderança. 
19 
 
 Tópico 1: se refere à mudança que será implementada na organização, com 
um pensamento novo, moderno e dentro das novas táticas organizacionais. 
 Tópico 2: se refere aos subdepartamentos da empresa, visto que não existe 
somente a diretoria administrativa, há que se considerar os chefes dos 
departamentos, como o de enfermagem, setor de radiologia, copa / cozinha e 
higienização por exemplo, onde todos os coordenadores regionais hão que 
passar por uma capacitação. 
 Tópico 3: gastos com equipamentos para modernização do atendimento, do 
setor de faturamento, além de disponibilizar novas tecnologias para 
melhoramento do funcionamento da unidade. 
 Tópico 4: referente ao treinamento e desenvolvimento das habilidades dos 
profissionais da empresa, onde valorizar-se-á o que de melhor o colaborador 
tem a oferecer, colocando o funcionário certo no lugar correto. 
 Tópico 5: desenvolvendo habilidades que cada profissional apresenta pode-
se melhorar seu desempenho laboral, além de desenvolver tais habilidades 
nos demais funcionários, tornando a equipe mais profissional e por 
consequência, produtiva. 
 Tópico 6: este item se refere a capacitações para o desenvolvimento de um 
ambiente organizacional salutar, onde se incluem saúde e segurança 
ocupacional. 
 Tópico 7: gerenciamento administrativo onde o coordenador geral da unidade 
apresenta a empresa ao mercado através de anúncios, comerciais em 
veículos de comunicação. Incluem-se neste tópico o marketing externo e o 
endomarketing, voltando para o desenvolvimento funcional. 
 Tópico 8: seleção de líderes com formação acadêmica para a função, inclui 
seleção, treinamento e contratação. O profissional tem que estar voltado para 
a nova cultura organizacional que a empresa pretende apresentar. 
Tais gastos fazem-se necessário para a realização da mudança 
organizacional proposta e terá como financiador o próprio Fundo Municipal de 
Saúde, que é o gestor da unidade e administra o orçamento referente à manutenção 
e despesa da unidade além é claro, da receita gerada pelo empreendimento. 
Na tabela 2 percebe-se que o fundo não investiu absolutamente nenhum 
recurso no capítulo administração geral, e que o referido tópico tem uma dotação 
20 
 
inicial de R$ 88.000,00, porém com disponibilidade final de R$ 52.030,00, o que 
evidencia que a empresa pode disponibilizar de recursos próprios para investir na 
realização da mudança do modelo de liderança e mudança organizacional 
apontados neste projeto de pesquisa, pois foi notada uma receita líquida para ser 
investido na administração da unidade um valor superior aos R$ 39.500,00 exigidos 
para gastos com treinamento e capacitação das equipes e equipamentos. 
 
Tabela 2 – Orçamento Fiscal Quadrimestre Setembro – Dezembro / 2013 Fundo Municipal de 
Saúde 
 
 
 
Descriçãolegal 
 
 
 
 
Fonte: Diário Oficial do Município de Correntina de 22 de abril de 2014 
 
Ao final do capítulo pode se perceber que com a mudança organizacional 
pretendida para a companhia, o empreendimento só tem a ganhar seja no sentido 
financeiro, quer seja no sentido de empresa de uma maneira geral, pois empresas 
que valorizam e dividem as responsabilidades com seus colaboradores tendem a ter 
maior valor de mercado, alcançando assim o que se espera de qualquer 
empreendimento, que o mesmo cresça e prospere no mercado, que hoje em dia é 
altamente competitivo, ficando os maus administradores a verem seus 
empreendimentos naufragarem por falta de sustentação financeira devido ao mau 
gerenciamento ou um modelo organizacional defasado. (CARDIM, 2013, n.p.). 
 
52.030,00 
21 
 
4 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
 
O Artigo 22 da Constituição da República Federativa do Brasil promulgada em 
05 de outubro de 1988 dispõe que “Compete privativamente à União legislar sobre: I 
– direito civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo, aeronáutico, 
espacial e do trabalho”. (BRASIL, CF 1988). 
Portanto fica claro que quaisquer normas e legislações trabalhistas são 
regidas por legislação federal, podendo os estados e municípios aplicar leis locais 
para adequá-las à realidade local, como é o caso dos servidores públicos 
estatutário, porém sempre respeitando a Carta Magna. 
A maioria dos empregados hoje no Brasil são regidos pela CLT - 
Consolidação das Leis do Trabalho, datada de 1º de Maio de 1943, editada pelo 
Decreto-Lei de nº 5.452, porém um grande número de trabalhadores trabalha sobre 
o Regime Estatutário, são os servidores públicos, que tem seus cargos regidos por 
Estatutos, sejam municipais, estaduais, ou federais, como é o caso dos empregados 
da empresa objeto de pesquisa. 
 
4.1 Diferença entre o regime CLT e Estatutário (1) 
 
As contratações do setor público podem ocorrer tanto pelo Regime Estatutário 
quanto pelo da CLT. Este último é obrigatório no caso de empresas públicas, 
fundações públicas com personalidade jurídica de direito privado e sociedades e 
economia mista como Correios e Banco do Brasil. Já o regime estatutário é próprio 
da administração pública direta, que às vezes pode ter servidores pelo regime 
celetista. 
 
4.1.1 Regime Estatutário 
_____________________ 
(1) Conteúdo extraído parcialmente do site tudosobreconcursos.com. disponível em: 
http://www.tudosobreconcursos.com/informacoes-gerais/diferencas-entre-regime-estatutario-e-celetista 
22 
 
Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal. 
 Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral 
do salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações, 
licenças e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica. Pode 
aproveitar direitos da CLT. 
 
4.1.2 Regime Celetista 
 
Direitos/Deveres: Previstos na Consolidação das Leis do Trabalho. 
Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e devem 
ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por Tempo de 
Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo terceiro, vale-
transporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que 
respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas empresas estatais, como o 
Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência que garantem ganhos superiores 
ao teto do INSS. 
 
4.2 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral 
 
 
Quanto à ética, Duarte (2013) versa: 
 
A Ética de nossa sociedade e a Ética empresarial são inseparáveis, 
algumas vezes indistinguíveis. Nossas preocupações diárias com a 
eficiência, competitividade e lucratividade não podem prescindir de um 
comportamento ético. 
A Ética no trabalho orienta não apenas o teor das decisões (o que devo 
fazer) como também o processo para a tomada de decisão (como devo 
fazer). (DUARTE, 2013, n.p.) 
 
 
Ainda na mesma linha de raciocínio e complementando, Marques (2009) 
brilhantemente afirma: 
23 
 
A ética não se confunde com a moral. A moral é a regulação dos valores e 
comportamentos considerados legítimos por ums determinada socieade, um 
povo, uma religião, uma certa tradição cultural, etc. Há morais específicas, 
também, em grupos sociais mais restritos, uma instituição, um partido 
político. (...) Isso significa dizer que uma moral é um fenômeno social 
particular, que não tem compromisso com a universalidade, isto é, com o 
que é válido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada: 
justifica-se dizendo-se universal, supostamente válida para todos. Mas, 
então, todas e qualquer normas são legítimas? Não deveria existir alguma 
forma de julgamento da validade das morais? Existe, é essa forma é o que 
chamamos de ética. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14). 
 
Portanto fica claro que ética, direito e moral têm significados distintos, porém 
estão intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa 
a outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma empresa que trabalhe 
com lisura e postura corretas há que se iniciar desde seus funcionários os princípios 
éticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manutenção dos direitos. 
Na empresa objeto de estudo deste projeto existem profissionais das mais 
diversas áreas, sendo todos regidos pelo Estatuto do Servidor Público do Município 
de Correntina, instituído por Lei Municipal que é a Lei nº719/05 – De 30 de 
dezembro de 2005. – “Dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos do Município 
de Correntina, e dá outras providências.” 
Claro que por ser um hospital, existe uma equipe multiprofissional com 
diversos profissionais da área de saúde, sendo que cada profissional é inscrito em 
conselho próprio com seu próprio código de ética ao qual, esses profissionais 
passam a se submeter, como é o caso do Conselho de Enfermagem, Conselho de 
Medicina, de Nutrição, de Farmácia e até mesmo de Técnicos em Radiologia, como 
dito anteriormente com seus códigos de éticas próprias aplicados à cada 
profissional. 
No que tange a direitos trabalhistas, como ditos anteriormente por se tratar de 
empresa pública regida por um estatuto próprio, todos os direitos são preservados, 
ajudando assim na manutenção razoavelmente satisfatória do quadro funcional. 
Todos os direitos adquiridos no estatuto sempre observam o limite da 
prudencialidade e do direito adquirido, ficando os casos omissos no estatuto quando 
surgirem a cargo de uma comissão de avaliação funcional ou departamento jurídico 
da empresa. 
24 
 
Finalmente para este tópico fica restando o comentário sobre os direitos dos 
usuários ou clientes do serviço, razão verdadeira para o funcionamento de qualquer 
empresa. 
Como qualquer empresa os direitos do consumidor hão que ser garantidos, 
porém sobre esta parte do ordenamento jurídico a empresa se mostra um tanto 
quanto falha, 
O artigo 170 da Constituição Federal estabelece os princípios da atividade 
econômica, indicando: 
 
A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre 
iniciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os 
ditames da justiça social, observados os seguintes princípios: 
[...] 
V – Defesa do Consumidor [...]. (BRASIL, CF. 88) 
 
Esses princípios aparentemente não conciliam com o exercício de uma 
atividade econômica cuja finalidade é sempre o lucro, o que no passado justificou, 
em muitos casos, o aviltamento dos direitos humanos, com pessoas sendo 
rebaixadas ao patamar de animais. (ANDRADE, 2006). 
Portanto a pesquisademonstrou que a empresa tem muito o que melhorar no 
que tange à legislações que não sejam “meramente trabalhistas”, faltando empenho 
por parte dos gestores se iterar sobre o assunto. 
 
4.3 Responsabilidade Social 
 
Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social empresarial como: 
 
Existem várias definições conceituais do termo Responsabilidade Social 
Empresarial (RSE). Um dos mais abrangentes define como sendo o 
compromisso da organização com a sociedade, expresso por meio de 
atitudes que a afetem positivamente, onde a organização assume 
obrigações de caráter moral, além das estabelecidas em leis, que possam 
contribuir com o desenvolvimento sustentável da sociedade. (REIS, et. al., 
2014, n.p.) 
25 
 
 
Já Instituto ETHOS (2) garante em texto publicado em seu site que as 
empresas precisam se mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus 
negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de 
uma sociedade sustentável e justa. 
Para isto devem: 
1. Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do 
comportamento empresarial socialmente responsável; 
2. Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios 
éticos, contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável 
em longo prazo; 
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos 
por suas atividades; 
4. Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento 
socialmente responsável para o retorno em longo prazo sobre seus 
investimentos; 
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as 
comunidades na construção do bem-estar comum; 
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e 
ambientalmente sustentável. (ETHOS, 2014, n.p.). 
 
 
Em artigo publicado o Conselho Federal de Administração afirma que 
“responsabilidade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois 
produz ganhos de imagem institucional e benefícios internos e externos para a 
organização. O Papel do Administrador: Sabemos que a responsabilidade social é 
um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas.” 
Há que se saber que responsabilidade social não é caridade e neste ponto a 
empresa objeto de estudo deste projeto de pesquisa realiza anualmente feiras de 
saúde, além de acompanhar idosos em um centro de convivência de idosos localiza- 
 
_____________________ 
(2) Disponível em: http://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto 
26 
 
do na mesma cidade, além de sempre em eventos festivos, disponibilizar equipe de 
apoio para acompanhamento da atividade, sempre sem custos ao solicitante do 
serviço que é prestado pela unidade. 
Cabe ao administrador guiar a empresa para o caminho da responsabilidade 
social, ele deve gerenciar todo o procedimento, sabendo que com caridade, só se 
gera custos, ao passo que com responsabilidade social, como já dito, o retorno vem 
em forma de credibilidade da empresa junto ao público, trazendo resultados 
bastante positivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se 
chegar à conclusão que a empresa Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo 
tem muito que melhorar nos quesitos estudados e pesquisados neste projeto. 
No tópico modelo de liderança, a empresa mostrou-se com pensamento 
retrógrado, fechado a aberturas, talvez por um problema cultural como citado no 
capítulo, infelizmente necessitando de uma reformulação na cultura organizacional 
da empresa, visto que na empresa não há líder e sim chefe e no sentido adstrito da 
palavra. 
Gaudêncio (2009) narra com eufemismo o modo comando/controle, a 
subordinação imposta e a disciplina obtida através de regras rigorosas, que é a 
marca registrada e questionável desse tipo de líder (chefe) e quando a liderança 
percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros 
conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. 
(BULCÃO, 2012, p. 111) 
Sobre o tema plano de negócio, foi indicada a criação de um novo modelo 
organizacional sendo feito com ênfase na mudança do modelo de liderança 
encontrado na empresa, algo crucial para se encaixar a empresa “nos dias atuais”, 
pois a empresa é administrada de forma como dito anteriormente em um sistema de 
chefia ao extremo, de asfixiar os empregados, não deixando eles se manifestarem 
em nenhum assunto pertinente a decisões da empresa. 
Assim sendo, foi sugerido um modelo de liderança que preza pelo sistema 
democrático, afinal no decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na 
estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada de 
outrora foi substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais 
tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa 
velocidade ímpar. (BRESSAN, 2012, n.p.). 
Assim, ficou evidenciado que a empresa em questão teria que adotar 
estratégias de mudança para obtenção de sucesso, envolvendo compreender 
28 
 
aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. (BRESSAN, 
ibid.). 
Como parte final, seguindo o orientado para o último tema da pesquisa e 
discussão, foram pesquisadas legislação, evidenciado direitos trabalhistas, tendo 
sido também argumentado sobre o conceito de moral, ética e direito, algo que a 
empresa demonstrou estar em carência. 
No tópico sobre direito sindical, felizmente a empresa apresenta conceitos 
positivos, pois como sendo empresa pública, apresenta plano de carreiras e estatuto 
que rege os servidores que colaboram com a empresa. 
O assunto responsabilidade social na verdade é pouco conhecido dos 
funcionários da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o “tema 
ser recente, polêmico e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos 
empresários em visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais 
no plano de negócios da companhia em contexto abrangente e complexo”. 
(TENÓRIO, 2006). 
Pode se dizer, ao concluir a pesquisa, versando sobre o assunto 
responsabilidade social, a empresa demonstrou interesse em estar inserida neste 
nicho que atrai publicidade e amplifica o nome da empresa no mercado, fazendo 
com que ela tenha retorno e evidência com gastos que não se consideram como 
benevolência. 
Finalizando, fica o conceito de que a empresa não deve acreditar que seu 
principal concorrente é outra empresa que ofereça o mesmo serviço e abolir o 
pensamento de que hierarquia garante autoridade. (EMPREENDA, 2012), ou seja, a 
empresa que quer se modernizar deve sempre buscar novos conhecimentos, se 
preocupar com sustentabilidade, dar e receber feedbacks, buscar novas tecnologias, 
não ficar preso à hierarquias, acreditando em sua equipe e no seu 
comprometimento. (MELO, 2013, n.p.). 
Aparentemente a empresa não atende a todos os quesitos a que se propõe 
no que se refere às disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto. 
29 
 
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