Livro Recrutamento e Seleção

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ÁREA DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS 
 
 
 
 
 
 
 
CURSOS DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS Á DISTÂNCIA 
 
 
 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
Márcia Cristiane de Abreu 
 
 
Canoas, 2009 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1. O Subsistema de captação de Recursos Humanos 
1.1 A captação de Recursos Humanos 
1.2 Competências Organizacionais 
1.3 O Mercado de Trabalho 
1.4 O Mercado de Recursos Humanos 
1.5 A formulação da estratégia de Recursos Humanos no Recrutamento e 
Seleção 
Atividade 1 
Referências Bibliográficas 
 
2. A arte de descobrir novos Talentos 
2.1 O que é Talento? 
2.2 Características Pessoais 
2.2 Os desafios para atrair e reter Talentos 
2.3 Atração e Retenção de Talentos 
Atividade 2 
Referências Bibliográficas 
 
3. Gestão de Cargos e Salários 
3.1. Análise e Descrição de Cargos 
3.2 Descrição de Cargo 
3.3 Avaliação de Cargo 
3.4 Análise de Cargos por competências 
3.5 Rotatividade e Absenteísmo 
Atividade3 
Referências Bibliográficas 
 
4. Planejamento de Pessoal 
4.1 Planejamento de Recursos Humanos 
4.2 Previsão de Vagas 
4.3 Análise de oferta interna de talentos 
4.4 Identificação e Avaliação dos talentos 
4.5 Plano de Sucessão 
Atividade 4 
Referências Bibliográficas 
 
5. Recrutamento de Pessoal 
5.1 Recrutamento 
5.2 Fontes de Recrutamento 
5.3 Recrutamento Interno 
5.4 Instrumentos necessários 
5.5 Recrutamento externo 
5.6 Tipos de anúncios 
5.7 Recrutamento Misto 
Atividade 5 
Referências Bibliográficas 
 
6. Seleção de Pessoal 
6.1 Seleção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
6.2 Etapas da Seleção 
6.3 Cuidados a serem tomados no processo de seleção 
6.4 Utilização de Testes 
6.5 Entrevista de Seleção 
Atividade 6 
Referências Bibliográficas 
 
7. Seleção por Competência 
7.1 O que é Seleção por Competência 
7.2 Entrevista Comportamental com foco em Competências 
7.3 Fatores Comportamentais 
7.4 Perfil Comportamental 
7.5 Os passos da Seleção com foco em Competências 
Atividade 7 
Referências Bibliograficas 
 
8. Comportamentos no recrutamento e seleção 
8.1 Motivação do candidato 
8.2 As aptidões humanas básicas 
8.3 Aplicação de Dinâmicas de Grupo 
8.4 Discriminação no recrutamento e seleção 
8.5 Avaliação do recrutamento e seleção 
8.6 Comportamento na entrevista de seleção 
8.7 Perfil do selecionador 
Atividade 8 
Referências Bibliográficas 
 
9 ADMISSÕES E DEMISSÕES 
9.1 Empresas de consultoria de recrutamento e seleção 
9.2 Análise de currículo 
9.3 Admissão 
9.4 Integração do pessoal 
9.5 Entrevista de desligamento 
Atividade 9 
Referências Bibliográficas 
 
10 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO VIRTUAL 
10.1 Recursos humanos virtual 
10.2 Vantagens e Desvantagens do Recrutamento e Seleção On-line 
Atividade 10 
Referências Bibliográficas 
 
Referências Bibliográficas 
Gabarito 
Leitura de Apoio 
Indicação de Filmes 
 
 
 
 
4 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
O cenário atual do mercado de trabalho está em uma busca constante dos 
melhores talentos. As organizações sentem a necessidade de buscar no mercado, 
profissionais altamente qualificados, a fim de aumentar e aplicar seu capital humano, 
garantir a sua competitividade, reduzir os seus custos, melhorar as suas operações e 
elevar os resultados. Afinal, são as pessoas que conduzem a organização, organizam, 
planejam, avaliam, realizam diagnósticos, tomam decisões, atendem os clientes, 
desenvolvem os produtos, usam os seus conhecimento e competências, lideram, 
comunicam, motivam com um número significativo de comportamentos e vontades 
totalmente diferentes. 
Tudo isso para elevar e manter as organizações a um nível de excelência acima 
das demais organizações. 
Com isso torna-se cada vez mais importante a eficiências nos processos de 
recrutamento e seleção, no qual as organizações estão localizando e tentando captar 
talentos para fazerem parte do seu quadro de funcionários. Esse processo é complexo e 
abrangente, pois não se trata somente de preencher uma vaga requerida. As 
organizações buscam atender às suas demandas atuais e futuras, aumentar suas 
competências diversas, aumentar o seu capital humano e, com isso, aumentar o seu 
valor de mercado. 
Está cada vez mais difícil encontrar candidatos que supram as necessidades das 
organizações no mercado de trabalho. Profissionais com comportamentos positivos no 
ambiente de trabalho, com qualificação adequada, que possuem iniciativa e criatividade, 
que sabem trabalhar em equipe, administrar conflitos, liderar as pessoas, que se 
comunicam de maneira adequada, que constroem e mantêm relacionamentos positivos, 
que têm comprometimento e responsabilidade com a organização e com o seu trabalho. 
Profissionais que buscam os seus sonhos e objetivos sem prejudicar os colegas ou a 
organização. 
Com tudo isso, o planejamento para o recrutamento e seleção deve estar atrelado 
às estratégias da organização na incessante busca do profissional certo, na hora e local 
certo. 
Esta obra propõe uma análise do cenário do mercado de recursos humanos, ao 
identificar a relevância do subsistema de recrutamento e seleção. Além disso, verificar 
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as vantagens de selecionar da melhor maneira os candidatos potenciais que poderão 
ser contratados pelas organizações. E elaborar e planejar as importantes etapas para 
efetuar o recrutamento e seleção de maneira eficaz, reduzindo, com isso, os futuros 
erros de contratação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 O SUBSISTEMA DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
1.1 A CAPTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
A globalização, o desenvolvimento tecnológico e as mudanças e transformações 
na sociedade e em plena era do conhecimento, faz com que as organizações dependam 
cada vez mais de seu capital intelectual, a excelência das organizações atualmente não 
se deve apenas ao avanço das tecnologias, máquinas e equipamento, mas sim às 
pessoas que fazem parte da empresa. 
O ritmo das organizações está em constante mudança, elas precisam ser rápidas 
e decisivas em seus processos, estratégias, mudanças de produtos e serviços e estarem 
sempre atentas às mudanças de seus concorrentes. Com isso, as pessoas também 
devem estar atentas às mudanças, serem rápidas, objetivas, dinâmicas para 
acompanhar este ritmo do mercado. 
As organizações que buscam o sucesso e querem ultrapassar as suas 
concorrências, com certeza, devem investir nas pessoas, agregando valor ao ser 
humano, integrando-os e alinhando-os aos objetivos organizacionais. 
Nesse aspecto, o subsistema de captação de recursos humanos é de extrema 
relevância, para que se torne fonte inesgotável de talentos humanos, capazes de 
construírem e fazerem parte da inteligência organizacional moderna. 
É nesse contexto que a Gestão de Recursos Humanos vem apoiar as 
organizações, como sendo uma área de extrema importância para o planejamento das 
estratégias organizacionais. Será a partir das pessoas que as organizações tomarão as 
suas decisões. As pessoas deixam de ser problema das organizações para ser a 
solução de seus problemas. Obterão vantagens competitivas as organizações que 
souberem lidar com elas. 
As pessoas devem ser capazes de trabalhar com a cabeça e participar ativa e 
proativamente na condução dos negócios das organizações, isso significa o capital 
intelectual da organização. O ativo intangível das organizações está representado pela 
inteligência competitiva divisor entre as organizações bem-sucedidas e aquelas que 
ainda pretendem ser. 
Esses capitais intelectuais são as pessoas que pensam, interpretam,raciocinam, 
tomam decisões e agem dentro das organizações. Também criam novos produtos e 
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serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os 
clientes. 
O segredo das organizações bem-sucedidas será lidar com esses conhecimentos 
entre as pessoas que nela trabalham. Terão de treinar, desenvolver e avaliar esses 
funcionários. Nesse aspecto, a capacitação desse capital intelectual deverá estar em 
extrema sintonia com os objetivos organizacionais, tornando-se, assim, um importante 
subsistema da Gestão de Recursos Humanos. 
O objetivo da captação de recursos humanos será definir quem irá trabalhar na 
organização. As atividades envolvidas nesses processos deterão de pesquisas de 
mercado de Recursos Humanos, o recrutamento e seleção de pessoas. 
Com isso, a organização deverá definir qual o perfil de profissional desejado para 
trabalhar na empresa, planejar a reposição e aumento do quadro de funcionários. Esta 
tarefa é um desafio para a captação de recursos humanos na organização, ou seja, 
encontrar o perfil mais adequado às exigências organizacionais diante de tantas 
características, competências e habilidades diferenciadas. 
Outra questão importante é o planejamento de recrutamento e seleção que 
deverá ser aplicado com seriedade, visando a atingir os objetivos organizacionais e 
individuais. 
A Gestão de Recursos Humanos é formada por subsistemas distintos mais 
diretamente interligados aos objetivos da organização. Para melhor identificação do 
subsistema de captação de recursos humanos, que constitui o Recrutamento e Seleção 
dentro das organizações, foi criado o quadro abaixo para melhor visualização. 
 
Captação do Pessoal 
- Recrutamento 
- Seleção 
- Pesquisa do mercado de Recursos Humanos 
Avaliação do Pessoal - Avaliação de desempenho 
- Pesquisa de clima 
Remuneração do 
Pessoal 
- Salários 
- Benefícios 
- Incentivos 
Capacitação do 
Pessoal 
-Treinamento 
- Desenvolvimento 
- Educação organizacional 
Manutenção do 
Pessoal 
- Ambiente organizacional 
- Higiene e segurança no trabalho 
- Qualidade de vida no trabalho 
Informação do Pessoal - Sistema de informações 
- Banco de dados dos funcionários 
Quadro 1: Gestão de Recursos Humanos. 
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Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 135). 
 
 
Esses tópicos abrangem todo o sistema da Gestão de Recursos Humanos, por 
meio do qual as pessoas são captadas, avaliadas, remuneradas, treinadas, mantidas e 
monitoradas pela organização. Esses subsistemas variam conforme a organização, 
dependendo dos fatores externos, organizacionais, tecnológicos e humanos, de como a 
organização trabalha estes tópicos. 
Este estudo aborda o tópico de recrutamento e seleção de pessoas, em que é 
iniciado o processo de gestão das pessoas dentro das organizações. Nesse processo as 
serão identificadas as pessoas que serão treinadas, avaliadas, monitoradas e 
recompensadas nas organizações. 
O que acontece na prática é que algumas organizações privilegiam alguns 
subsistemas em detrimento de outros, provocando um desajuste entre eles e até perda 
dos efeitos globais. O ideal é que as organizações trabalhem esses subsistemas unidos 
de forma que um complemente o trabalho do outro. 
Para proporcionar e alavancar as competências do capital humano, os quais 
impulsionam o negócio que melhoram os processos e alcançam os resultados, a Gestão 
de Recursos Humanos deverá identificar a eficiência de alguns indicadores importantes 
para o desenvolvimento organizacional, a saber: 
a) desempenho organizacional; 
b) resultados obtidos; 
c) competências humanas; 
d) sistemas da gestão de recursos humanos. 
 
Identificando esses tópicos a Gestão de Recursos Humanos, você poderá criar e 
desenvolver estratégias para a adequada utilização de seus subsistemas operacionais. 
 
1.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
 
As estruturas organizacionais durante a Era Industrial eram apresentadas como 
um conjunto de recursos humanos, financeiro, material e tecnológico que visavam os 
objetivos organizacionais. 
9 
 
Atualmente, na Era da Informação, esse cenário das organizações sofreu 
mudanças significativas. As organizações hoje trabalham com a sinergia de 
competências, sempre pronta para agir antes que o concorrente o faça. 
As competências individuais, antes entendidas como recursos, agora atuam na 
base da organização. Os recursos são físicos, materiais e estruturas; são estáticos e as 
competências são ativas, se modificam, desenvolvem e são flexíveis. 
Por isso, questionamos o termo “recursos” quando nos referimos às pessoas. 
Pessoas são inteligentes, pensam, possuem vontades e desejos próprios. 
Evidentemente, devemos manter a utilização da nomenclatura Recursos Humanos, por 
ser utilizada em muitos países, livros e autores. 
A área de Recursos Humanos nas organizações atualmente busca pessoas não 
somente com características técnicas para ocupar um determinado cargo. Esse conceito 
tem mudado para as competências individuais como trabalho e equipe, e a visão e 
noção das competências organizacionais como base para competir no mercado. 
Com as competências organizacionais podemos visualizar os tipos de 
aprendizagem organizacional, pelas quais a empresa se desenvolve, ao aproveitar a 
vantagem competitiva sustentável, cujo tema é abordado como uma estratégia 
inovadora e eficiente. 
Situações de aprendizagem organizacional: 
 
 
a) reuniões – a organização apresenta três tipos principais de reuniões – a 
executiva, a relacionada aos programas de gestão e as reuniões de equipes; 
b) trabalho em equipe – a empresa organiza-se em função de trabalhos por 
equipe a partir de uma estrutura muito flexível. Cada pessoa possui habilidades que 
outras não têm; 
c) ser o exemplo – abertura, comunicação e transparência. Desenvolver as 
habilidades de relacionamento; 
d) desenvolver o cérebro e o coração – precisa-se desenvolver as pessoas como 
um todo; 
e) Assistência aos estudos – é um processo formalizado no qual os funcionários 
são encorajados a desenvolver suas carreiras através de todo o tipo de estudo; 
f) Conferências e cursos – as empresas incentivam a participação em 
conferências e cursos externos e seminários oferecendo o pagamento de todas as 
despesas; 
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g) Missão – verificar se as missões setoriais estão compatíveis com a missão da 
empresa; 
h) Responsabilidades – checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos 
de funções. 
 
Desenvolvendo essas competências a organização estará em amplo 
desenvolvimento. É como se a organização crescesse junto com seus colaboradores. 
O desdobramento das competências funcionais você poderá visualizar na figura a 
seguir, que são as competências essenciais para o sucesso da organização. 
 
 
 
Competências Organizacionais 
- Participação no mercado 
- Diferencial competitivo 
- Imagem no mercado 
- Preferência dos clientes 
Competências Funcionais 
- Marketing 
- Finanças 
- Produção 
- Recursos Humanos 
Competências Gerenciais 
- Comunicação 
- Liderança 
- Motivação 
- Empreendedor 
- Visão sistêmica 
- Proatividade 
Competências Individuais 
- Conhecimentos 
- Espírito de Equipe 
- Relacionamento Interpessoal 
- Flexibilidade 
- Agregar Valor 
- Busca de Qualificação Constante 
Quadro 2: Competências organizacionais. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 213). 
 
 
O conjunto destas competências ajuda a garantir a competitividade, liderança e 
valor no mercado e a imagem da organização. Elas são distintas e separadas em cada 
área de atuação da organização. 
Essa construção, desenvolvimento e aplicação das competências organizacionais 
impõe a necessidade de a Gestão de Recursos Humanos garantir a sinergia de todos os 
11 
 
seus subsistemas em busca de resultados positivos dentro das competênciasorganizacionais. 
 
 
 
Quadro 3: Busca de resultados e sinergia. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 245). 
 
 
Mais uma vez, esta busca de sinergia e a construção das competências 
organizacionais passarão pelo subsistema de captação e retenção de talentos, unindo 
as características e competências individuais com as competências organizacionais. 
 Uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma 
combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera 
um resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, os três recursos ou dimensões da competência. 
Vejamos o exemplo: Numa empresa de prestação de serviços, será exigido dos 
funcionários maior comprometimento quanto ao “atendimento, cortesia e reciprocidade 
para o cliente”. Para que possa prestar um atendimento excelente e gerar um resultado 
positivo, o funcionário deverá possuir competências referentes às características da 
empresa, como: conhecimentos sobre os serviços da organização, rotinas e processos 
de trabalho, habilidade para se comunicar de forma clara e argumentar com o cliente, 
Gestão de Recursos 
Humanos 
Busca da sinergia entre as organizações e as pessoas 
Os subsistemas de Recursos Humanos 
Competências Organizacionais 
Resultados positivos 
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assim como predisposição (atitude) positiva diante do cliente, manifestando 
receptividade e cortesia. 
Sem algum desses elementos, o comportamento não poderia ser expresso pelo 
atendente. Ao manifestar esse comportamento no trabalho, por sua vez, o atendente 
teria como consequência realizações ou resultados, como, por exemplo, a conquista de 
novos clientes ou elevação do percentual de clientes muito satisfeitos com os serviços 
da organização. 
 
1.3 O MERCADO DE TRABALHO 
 
O mercado de trabalho significa toda a oferta de trabalho oferecida pelas 
organizações e a demanda para preencher esta oferta em determinado lugar e tempo. 
São as oportunidades de empregos. Quanto maior o número de organizações em uma 
determinada região maior será a oferta para trabalho. O mercado de trabalho é 
segmentado por categorias ou atividades como (bancos é do mercado financeiro, 
metalúrgicas gera produção), ou por tamanho das organizações (grandes, médias, 
pequenas e microempresas). Cada um desses segmentos possui as suas características 
de atuação no mercado em que consiste. 
Esta lei de oferta e da procura age como se de um lado houvesse disponibilidade 
de empregos e de outro a demanda por procura de empregos. 
O subsistema de Recursos Humanos de captação depara-se com estas três 
situações de mercado: 
• oferta de emprego menor que a procura por empregos: resulta em mais 
pessoas desempregadas; 
• oferta de empregos em equilíbrio com a procura por empregos: resulta em 
igualdade no mercado de trabalho; 
• oferta de empregos maior que a procura por empregos: resulta em falta de 
preenchimento de vagas requeridas. 
 
O ambiente organizacional é visto por meio do mercado de trabalho, focalizando 
as organizações e o grau de competição entre elas. As situações de oferta e procura por 
empregos provoca comportamentos diferenciados nas organizações, podemos citar: 
 
Oferta Procura 
Aumento de quantidades de vagas Pouca quantidade de ofertas de vagas 
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Competição entre as organizações 
pelos melhores candidatos 
Falta de competição entre as 
organizações 
Investimento em recrutamento Baixo investimento em recrutamento 
Diminuição do nível de exigência pelo 
processo seletivo 
Aumento de exigências nos processos 
seletivos 
Maior investimento em treinamento Diminuição no investimento em treinamento 
Aumento do recrutamento interno Aumento de recrutamento externo 
Retenção de capital Humano Melhoria do capital humano 
Orientação para a Qualidade de Vida 
das pessoas 
Orientação para a excelência no 
trabalho 
Investimentos em benefícios Congelamento dos investimentos em benefícios 
Quadro 4: Comportamento das organizações. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 261). 
 
 
As novas tendências para o mercado de trabalho são: 
a) redução no nível de emprego industrial; 
b) sofisticação do emprego; 
c) o conhecimento com atributo de maior importância; 
d) crescente globalização. 
 
O mercado de trabalho deve ser visto sob o ponto de vista de futuros candidatos, 
construindo o mercado de Recursos Humanos. 
 
1.4 O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Entende-se por mercado de recursos humanos um segmento de pessoas aptas 
para trabalhar em um determinado local, ou que já estão trabalhando ou desempregadas 
aptas para o trabalho. São futuros candidatos a determinadas oportunidades de 
emprego. 
Este campo é vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode estar 
segmentado por grau de especialização (técnicos, médicos, engenheiros, diretores, 
etc.) e o segmento de operários não qualificados, sem experiência e sem instrução, 
denominamos, em geral, mão-de-obra. 
Mediante a oferta e a procura de emprego as pessoas costumam se comportar de 
acordo com o quadro a seguir: 
 
14 
 
Oferta Procura 
Aumento de candidatos Insuficiente número de candidatos 
Competição entre candidatos Falta de competição entre candidatos 
Pretensões salariais baixas Aumento da pretensão salarial 
Dificuldade de conseguir emprego Facilidade de conseguir emprego 
Medo de perder o emprego Vontade de sair do emprego 
Maior fidelidade na organização Menor fidelidade na organização 
Menos absenteísmo Maior absenteísmo 
Aceitação de qualquer oportunidade Seleção de oportunidades 
Orientação para a sobrevivência Desenvolvimento de carreira 
Quadro 5: Comportamento das pessoas. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 237). 
 
O mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho caminham juntos 
enquanto um está na procura o outro está na oferta e vice-versa. Há um contínuo 
intercâmbio entre eles: a saída de uma e a chegada do outro. 
A captação de recursos humanos tenta minimizar este cenário no ambiente de 
trabalho, trazendo para as organizações talentos preparados que possuam as 
características e competências em que a organização sinta a necessidade de ser 
preenchida. 
 
1.5 A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS NO 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
As atividades de recrutamento e seleção ganham uma conotação estratégica 
quando todas as práticas exercidas para esse fim estão em sintonia com os objetivos 
organizacionais traçados pela organização. Isso implica, de fato, agregar pessoas para a 
organização que mais possam gerar os resultados desejados pela mesma, e não 
simplesmente contratar pessoas para ocuparem uma determinada vaga ou um cargo. 
Para isso, os requisitos relacionados à formação cultural, social, educacional e 
profissional dos candidatos tornam-se fundamentais, a fim de verificar o quanto esses 
se aproximam ou não do quadro de valores e expectativas da empresa. 
É importante ressaltar que existem diferentes níveis de atuação profissional, 
quando se toma como referência as estratégias de uma organização, isso significa, que 
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o grau de exigência quanto aos requisitos necessários para a contratação de 
profissionais modifica-se. 
Lembramos que as atividades desenvolvidas em uma organização podem ser 
classificadas em três níveis: o operacional (onde o trabalhador executa atividades 
programadas com foco em resultados em curto prazo); o tático (que define quais as 
melhores práticas a serem executadas na organização tendo foco em resultados no 
médio e no longo prazo) e o nível estratégico (que toma decisões sobre o destino da 
organização com foco em resultados no longo prazo). 
 
Operacional - Programação de recursos e execução; 
Tático - Alocação de demanda e nivelamento de recursos; 
Estratégico - Investimento de capital e decisões de infraestrutura. 
Quadro 7: Horizontes de planejamento. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 327). 
 
Analisando o quadro podemos verificar que a captação de recursos humanos terá 
como desafio a busca por profissionais para a área operacional, que executam tarefas e 
otimizam o processo. O pessoal da estratégia tática, que lidera e adapta os recursos às 
pessoas e o nível estratégico, que são pessoas que farão parte de todo o planejamento 
e tomadas de decisão da organização. 
Atualmente, com a economia mundial desestabilizada, o mercado de Recursos 
Humanos modificou. Garantimos que as organizações estão em busca de profissionais 
que sabem manter-se em equilíbrio mediante a crise e conflitos existentes, valorizando a 
capacidade de análise e visão estratégica. A economia mundial interfere diretamente no 
perfil dos profissionais que são recrutados pelas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 
 
 
Atividade 1 
Classifique em verdadeiras (V) ou falsas (F) as alternativas a seguir: 
( ) A excelência das organizações atualmente é somente o avanço das tecnologias, 
máquinas e equipamentos e não pessoas que nela estão inseridas. 
( ) As organizações que buscam o sucesso e querem ultrapassar as suas 
concorrências, com certeza deverão investir nas pessoas, agregando valor ao ser 
humano, integrando-os e alinhando-os aos objetivos organizacionais. 
( ) Capitais intelectuais são as pessoas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam 
decisões e agem dentro das organizações. 
( ) O planejamento de Recrutamento e Seleção visa a atingir somente os objetivos 
organizacionais e individuais. 
( ) O objetivo da captação de Recursos Humanos será definir quem irá trabalhar na 
organização. 
( ) O ideal é que as organizações trabalhem esses subsistemas unidos de forma que um 
complemente o trabalho do outro. 
( ) O Marketing faz parte de um subsistema do Recursos Humanos. 
( ) Os recursos são físicos, materiais, estruturas, são estáticos, e as competências são 
ativas, se modificam, desenvolvem e são flexíveis. 
( ) O subsistema de captação e retenção de talentos deverá unir as características e 
competências individuais com as competências organizacionais. 
( ) O subsistema de captação de recursos humanos tem como objetivo somente 
contratar pessoas para assumirem cargos nas empresas. 
 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São 
Paulo: Atlas, 2005. 
17 
 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. 
São Paulo: LTr, 2004. 
 
 
 
 
2 A ARTE DE DESCOBRIR NOVOS TALENTOS 
 
2.1 O QUE É TALENTO? 
 
As habilidades que os seres humanos possuem é o que chamamos de talento. 
Em cada pessoa encontramos um tipo diferenciado de talento, como, por exemplo, a 
música, culinária, ensinar, vender, liderar, etc. 
O conceito de talento como habilidades humanas tem sua origem em uma 
escritura bíblica, no Capítulo 25 de Mateus, na qual Jesus Cristo contou uma parábola 
aos seus discípulos, registrada na Bíblia. 
Segundo a parábola, algumas pessoas receberam valores diferentes de seu 
senhor, e sem que soubessem que isso iria acontecer, foram chamadas a prestar contas 
algum tempo depois. 
As que receberam quantidades maiores de talentos trabalharam com eles, 
gerando lucro. A que recebeu apenas um talento, com medo do rigor de seu senhor, 
preferiu enterrá-lo para entregar tal e qual lhe foi confiado, sendo severamente 
repreendida no dia da prestação de contas. Segundo a parábola, mesmo os que 
recebem poucos talentos têm o dever de fazê-los prosperar e produzir outros. 
Hoje utilizamos o termo talento para identificar as habilidades inatas das pessoas, 
ou capacidade natural para realizar determinadas tarefas. Também podemos expressar 
este termo como sendo uma habilidade extraordinária que algumas pessoas têm para 
realizar suas tarefas diárias, ao ponto de serem reconhecidos e estimulados por seus 
méritos. 
Atualmente, podemos acreditar que mesmo as habilidades consideradas inatas 
podem ser desenvolvidas, a pessoa deverá apresentar motivação, receber e aplicar 
técnicas apropriadas. Desde que a pessoa tenha vontade e utilize as técnicas poderá 
aprender, como por exemplo, tocar algum instrumento musical. 
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Desde o início de nosso texto, falamos sobre a importância de captar novos e 
melhores talentos para as organizações. Toda a organização tem conhecimento de que 
possui talentos, só que há divergências nas percepções e conceitos no que se refere a 
talento. 
Assim, apresentamos algumas definições: “Talento é uma pessoa que tem um 
dom natural de fazer bem a sua tarefa” (Alberto Ferreira, Vice-Presidente da TELESP 
Celular); Talento sempre tem iniciativa, criatividade e grande senso de negociação e 
está sempre disposto a abraçar novas oportunidades (Ernesto Ferreira, Diretor de 
Recursos Humanos da Bunge Alimentos); Talentos são pessoas empreendedoras, com 
iniciativa, inovação e criatividade. Sempre excedem na apresentação dos resultados 
(Joaquim Correo, Diretor de Recursos Humanos da Embratel); Talento são pessoas que 
possuem um dom natural, ou objeto de muito treinamento e dedicação que fazem a 
diferença nas organizações, criando, inovando, estimulando, fazendo acontecer (quem 
disse isso?). 
Esses profissionais possuem uma visão diferenciada, individual e original. 
Destacando-se entre dez a vinte por cento de pessoas em uma organização. Dessa 
forma, as organizações encontram as dificuldades de atrair profissionais com estas 
características. 
 
2.2 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS 
 
As organizações que desejam obter sucesso e aumentar a sua competitividade 
deverão saber lidar com as diferenças individuais, entre gerentes, supervisores e 
colaboradores. As organizações identificam essas diferenças no comportamento das 
pessoas no ambiente de trabalho como sendo resultado do pensamento interno e 
individual. As características das organizações e as características individuais é que irão 
determinar o comportamento humano nas organizações. 
Estes princípios podem ser vistos a seguir: 
a) as pessoas diferem em suas capacidades: toda a pessoa possui um talento, 
basta descobri-lo, mas nada a impede de treinar e desenvolver outras habilidades, vai 
depender de sua força de vontade; 
b) variedade de necessidades: as pessoas possuem diferentes desejos e sonhos, 
e tentam satisfazê-los. Assim, as pessoas são motivadas por diferentes necessidades; 
19 
 
c) escolha do comportamento para o futuro: algumas pessoas pensam em 
recompensa e reconhecimento e irão se comportar de acordo com as suas 
necessidades; 
d) percepção do ambiente: as pessoas comportam-se de acordo com as 
percepções da realidade. Elas irão trabalhar conforme o ambiente em que estiverem 
inseridas para conseguirem alcançar seus objetivos; 
d) reação afetiva: as pessoas avaliam o que gostam e o que não gostam no 
ambiente de trabalho, assim como salário, tarefas, benefícios, relações pessoais, 
segurança, líderes, etc. Tudo isso irá interferir na satisfação pelo trabalho; 
e) fatores dos comportamentos e atitudes: as organizações interferem 
diretamente no comportamento e atitude das pessoas, como tentar modificá-los e 
restringindo-os em detrimento dos seus objetivos. 
 
Com isso podemos identificar no próximo quadro os diferentes comportamentos 
entre as pessoas e organizações. 
 
Quadro 8: Comportamento pessoal e organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 8: Comportamento pessoal e organizacional. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 278).As diferenças entre profissionais que possuem e desenvolvem talentos e 
comportamentos pró-ativos, com vontade, determinação e criatividade são atribuídas 
 
 
 
 
Comportamento 
Pessoal nas 
Organizações 
Características 
das Organizações 
- Funções 
- Cultura 
- Hierarquias 
- Missão 
- Visão 
- Controle 
- Recompensa 
 
Características 
Pessoais 
- Personalidade 
- Motivação 
- Competências 
- Habilidades 
- Atitudes 
20 
 
pelas suas atitudes e habilidades. Algumas pessoas desenvolvem atitudes positivas no 
ambiente de trabalho, ocasionando o seu desenvolvimento. Outras possuem atitudes 
negativas, que podem até ser causadoras de demissão de profissionais nas 
organizações. 
Veja no quadro seguinte as diferença entre atitudes e habilidades: 
 
Atitudes Habilidades 
• Prestativo na execução das tarefas 
• Possui naturalmente, sem treinamento 
• São comparadas entre outras 
• Diagnóstico futuro do candidato ao 
cargo 
• Pode se transformar em habilidades por 
treinamento 
• Aperfeiçoamento de trabalho 
• Encaminhamento futuro a um cargo 
• Variável no comportamento 
 
• Aquisição para realizar 
determinada tarefa 
• Necessita de treinamento 
• É demonstrado no trabalho 
realizado 
• Diagnóstico presente do 
candidato 
• É gerado resultado após 
treinamento 
• É a atual disposição para o 
trabalho 
• Contratação imediata para um 
cargo 
• Realidade do comportamento 
Quadro 9: Diferença entre atitudes e habilidades. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 356). 
 
São extremamente relevantes as diferenças individuais, seria muito fácil para as 
organizações e para os cargos de liderança se todas as pessoas pensassem e agissem 
da mesma maneira. As organizações que souberem trabalhar com essas diferenças 
certamente conseguirão atingir os seus resultados esperados. 
Para isso, as organizações devem evitar duas premissas: a primeira é acreditar 
que todas as pessoas são iguais e irão trabalhar de acordo como elas querem. A 
segunda questão seriam os preconceitos existentes dentro das organizações como em 
relação ao sexo e raças diferentes. Os líderes devem estar atentos para essas 
diferenças se quiserem alcançar os seus objetivos e os da organização. 
Há vários aspectos que diferem uma pessoa da outra. Entre eles aptidões e 
personalidade. Encontramos aptidões físicas e cognitivas. 
As aptidões físicas são constituídas pela força muscular, resistência 
cardiovascular e flexibilidade nos movimentos. Na seleção, devem ser aplicados testes 
que identificarão essas aptidões para o preenchimento de um cargo que requer tais 
características. 
21 
 
As aptidões cognitivas diferenciam as pessoas por suas características e 
capacidades mentais e intelectuais. Elas estão divididas em: comunicação verbal, 
habilidades em resultados quantitativos, captação do raciocínio e disposição espacial. O 
ideal seria se todas as pessoas conseguissem colocar em prática toda a sua capacidade 
física ou cognitiva. 
A personalidade das pessoas está relacionada com o que as pessoas são na 
verdade. Toda a organização espera que as pessoas tenham condições de efetuar 
tarefas e também terem atitudes e comportamentos positivos no ambiente de trabalho. 
São as pessoas que irão tratar com os clientes e fornecedores. É na contratação do 
pessoal que irá trabalhar com essas pessoas que as organizações deverão tomar 
precauções, por estarem na linha de frente e criarem vantagens competitivas. 
A personalidade é definida pelo comportamento diferenciado em determinadas 
situações. Cada pessoa poderá reagir de forma diferenciada diante de situações 
diversas. Podemos verificar a personalidade mediante alguns traços como, 
agressividade, sociabilidade, honestidade, confiabilidade, etc. 
As organizações utilizam vários testes para mensurar e selecionar futuros 
candidatos, identificando características humanas que serão aplicadas ao cargo. 
As organizações estão em busca de competências estratégicas, que as 
diferenciem das outras organizações melhorando perante a concorrência. A 
competência essencial será um conhecimento, técnica ou tecnologia que a diferenciará 
dos concorrentes. O importante é a sinergia entre as competências essenciais, elas 
serão decorrentes do conhecimento e da aprendizagem coletiva na organização. 
Para melhor entendimento, diferenciamos os valores das competências 
essenciais das organizações: 
a) crescimento da organização: toda a competência deverá sustentar e inovar 
produtos e serviços na organização; 
b) agregar valor: a competência irá proporcionar um valor percebido pelos 
clientes; 
c) diferencial entre os concorrentes: a competência deve diferenciar a 
organização da concorrência, sendo esse diferencial percebido pelo mercado. 
 
A organização deverá identificar e descrever as suas competências, para obter 
vantagens perante as concorrentes. O diferencial competitivo são todos os fatores que 
diferem uma organização da outra, seus produtos e serviços, ampliando o mercado. 
22 
 
Trata-se de definir as competências organizacionais, as competências grupais e as 
pessoais. 
Definidas essas competências, a organização deverá ter duas escolhas, contratar 
pessoas que possuam tais competências que interagem com as competências 
organizacionais ou treinar as pessoas que nela estão para desenvolver tais 
competências. 
A organização deverá alinhar as competências individuais com as competências 
organizacionais. Deverá realizar o recrutamento e seleção e os treinamentos 
proporcionando experiências e situações que focalizem diretamente as competências 
específicas de que necessitam. 
O maior desafio das organizações é a elaboração e identificação de suas 
competências alinhando-as às competências individuais. Essas competências só terão 
valor para organização se as pessoas as utilizarem para o desenvolvimento de seu 
trabalho. As competências individuais dependem das habilidades e conhecimento de 
cada pessoa. O conhecimento que depende do saber e do aprender desenvolvendo 
novas habilidades. A capacidade de realizar tarefas será atribuída às habilidades, que é 
o fazer ou aplicar o que conhecemos. As habilidades envolvem todo o conhecimento 
teórico, as práticas e as atitudes pessoais. Em decorrência das habilidades e do 
conhecimento encontramos as competências individuais. 
Os gerentes das organizações deverão estimular e desenvolver competências 
que fazem parte das estratégias organizacionais. As organizações devem encorajar as 
pessoas para alavancar os seus conhecimentos e habilidades para construção, criando 
uma cultura de desenvolvimento e aprendizagem organizacional com as seguintes 
ações: 
a) elaborar treinamentos para incentivar o aprendizado; 
b) substituir pessoas que não aprendem; 
c) admitir pessoas com capacidade de aprendizado; 
d) proporcionar rodízios de atividades; 
e) ensinar as pessoas a executar tarefas diferenciadas; 
f) selecionar candidatos com experiências e potencial de aprendizado. 
 
O papel das pessoas nas organizações está mudando. Vejamos no quadro a 
seguir exemplos de competências que devem ser encontradas e desenvolvidas nas 
organizações: 
 
23 
 
Liderança Saber influenciar as pessoas positivamente 
Relacionamento Desenvolver um bom relacionamento interpessoal 
Visão estratégica Compreender a estratégia e cultura da 
organização 
Solução de problemas Saber e ajudar as pessoas a detectar e 
solucionar os problemas 
Habilidades tecnológicas Saber e aplicar a tecnologia 
Compreensão do negócio Ter uma visão de todas as funções da 
organização 
Negociação Saber planejar e avaliar o trabalho das pessoas na organização 
Gestão de conflitos 
Saber lidar com as diferentes pessoas e 
com o estresse que é resultado das 
mudanças 
Quadro 10: Competências pessoais e desempenho organizacional.Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 386). 
 
A gestão por competência é um conjunto de programas desenvolvidos para definir 
profissionais que demonstram agregar valor ao negócio da organização. Essas novas 
competências no ambiente de trabalho são: 
a) comunicação e colaboração: as pessoas devem possuir habilidades para 
comunicar-se e desenvolver a colaboração no trabalho com os colegas; 
b) aprender a aprender: as pessoas devem ter condições de aprender 
continuamente; 
c) autogerenciamento: as pessoas precisam possuir e assegurar o 
desenvolvimento de sua carreira; 
d) conhecimento global: as pessoas devem ter visão de todo o cenário em que a 
sua organização está inserida; 
e) conhecimento tecnológico: atualmente, as pessoas necessitam conhecer a 
tecnologia e as melhorias que trazem para o processo de trabalho; 
f) resolução de problemas: as pessoas deverão analisar as situações e pensar 
criativamente para resolver os problemas; 
g) desenvolvimento de liderança: as pessoas devem desenvolver o seu espírito 
empreendedor e de liderança. 
Ao contrário da padronização do comportamento das pessoas, as organizações 
atualmente investem nos benefícios da diversidade. O mercado de trabalho exige 
diferenças entre os profissionais do passado e os profissionais do presente. 
 
Exigências passadas Exigências futuras 
24 
 
- Preocupa-se com o horário rígido de 
trabalho 
- Preocupa-se com as metas e 
resultados 
- Ordens de chefias - Orientação dos líderes 
- Segue normas e procedimentos 
padronizados 
- Serve os clientes externo e interno da 
melhor maneira 
- Não assume mais que as suas 
responsabilidades 
- Desenvolve a melhoria contínua do 
seu trabalho e produto 
- Individualista em suas tarefas - Cria e inova os procedimentos de trabalho 
- Não assume novas responsabilidades, 
mantendo a rotina 
- Assume novas responsabilidades, 
comprometendo-se 
Quadro 11: Diferenças entre as exigências profissionais. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 256). 
 
A diversidade entre as pessoas dentro das organizações possibilita um clima de 
trabalho que estimula o crescimento pessoal, contribui para que as organizações sejam 
um agente de modificações sociais, obtenção de fidelidade dos funcionários, maior 
empenho, iniciativa e responsabilidade, maior probabilidade de criações inovadoras para 
solução de problemas e contribui para a criação de uma postura ética, que luta contra as 
discriminações interna e externa. 
 
2.3 OS DESAFIOS PARA ATRAIR E RETER TALENTOS 
 
O que ocorre nos dias de hoje é uma transformação na economia do mundo todo, 
crescimento tecnológico e avanço na globalização. Estamos passando por momentos 
históricos em que a mudança de paradigmas na produção e serviços está sofrendo 
mudanças contínuas. 
O progresso central de toda esta mudança na economia, na tecnologia e na 
sociedade é que as pessoas e as organizações podem comunicar-se a todo o momento 
em tempo real, em todo o mundo, por meio da tecnologia avançada. Com isso, a 
concorrência aumenta e exige das organizações maior dedicação e trabalho. 
Nesse cenário, a tecnologia veio para facilitar os processos competitivos nas 
organizações. Mas são nas pessoas que todo este processo inicia, as máquinas 
trabalham mais não pensam, não inovam e não criam. 
Todas as organizações necessitam de talentos para se manterem neste novo 
cenário econômico, a busca constante por brilhantes profissionais, gente que faça a 
diferença nas organizações ameaçando a concorrência. Não importando qual o 
segmento da organização, se quiser prosperar, precisará das melhores pessoas. 
25 
 
Com toda certeza, não é nada fácil atrair as pessoas certas para trabalharem nas 
organizações. Todas essas mudanças requerem diminuição de erros na contratação do 
pessoal, pois as organizações são ágeis e necessitam que esse processo também o 
seja. A seleção e contratação de pessoas erradas nas organizações elevam os custos e 
prejuízos. Por isso devemos planejar a execução do recrutamento e seleção, bem como 
aplicar técnicas e metodologias de contratação de pessoal que serão fundamentais para 
a contratação correta. 
As organizações reclamam da ausência de comprometimento de candidatos que 
não comparecem na hora da seleção. Essa ação faz as organizações pensarem no 
desinteresse e na falta de vontade de trabalhar dos candidatos. Tal atitude dos 
candidatos pode ocorrer devido a fatores como: a participação em outras seleções, a 
frustração com as funções, ou mesmo o atendimento por parte das organizações. 
Quanto menor o nível de capacitação exigido pela vaga, maior a chance de isso 
acontecer. Os candidatos se decepcionam quando descobrem que a função não é a 
imaginada por eles. 
É nesse contexto que os profissionais de Recursos Humanos devem estar cada 
vez mais comprometidos com a estratégia do negócio, adequando o uso de 
metodologias na contratação de pessoas que poderão agregar valor à organização. 
 
2.4 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
Além de modernos programas de gestão de pessoas, o que é fundamental para 
atrair e reter talentos é que as organizações mantenham um clima favorável de trabalho, 
conheçam e reconheçam as pessoas que fazem a diferença. 
É muito importante o fator de retenção, por isso as empresas devem fornecer 
oportunidades de aprendizado para utilizar novas competências no ambiente de 
trabalho. Os talentos apreciam receber novas responsabilidades e sabem que esse é o 
melhor caminho para crescer na carreira. 
O feedback, como forma de avaliação e orientação dada por líderes experientes, 
é de extrema relevância para os novos talentos. Os profissionais de melhor desempenho 
são os que mais gostam e o que menos recebem feedback, pois eles planejam a 
carreira por isso querem estar sempre aprimorando suas habilidades. Se a organização 
não lhes dá um retorno sobre seu desempenho pode passar a impressão de que a 
organização não lhes dá o devido valor. 
26 
 
Alguns profissionais de talento não deixam as organizações, deixam seus líderes. 
A perda por esses profissionais se dá pela freqüência de conflitos com os cargos de 
liderança. Outro item básico como fator de retenção de talentos são as remunerações 
competitivas no mercado de trabalho. 
Seguem algumas maneiras que podem ser utilizadas para atrair e manter 
talentos: 
a) processo seletivo excelente; 
b) avaliação de desempenho; 
c) perfil do cargo e das pessoas adequados; 
d) treinamento contínuo; 
e) equipes integradas; 
f) participação de todos; 
g) desenvolvimento do conhecimento; 
h) remuneração adequada; 
i) participação nas decisões e resultados; 
j) líderes eficazes; 
l) oportunidade de crescimento; 
m) motivação no trabalho; 
n) segurança e qualidade de vida no trabalho. 
 
Outra estratégia de desenvolvimento e retenção de talentos é o benchmark de 
profissionais. O benchmark é uma expressão utilizada nas organizações para definir 
estratégias de comparação com outras organizações, produtos ou serviços de sucesso. 
São técnicas para conhecer quem faz melhor um produto ou serviço, aprendendo com 
suas estratégias o seu sucesso e erro. O importante é tirar proveito de lições que os 
negócios nos propiciam, estarmos abertos para reconhecer que o trabalho do 
concorrente é melhor e, a partir disso, tentar melhorar, criar e aprimorar as nossas 
estratégias. 
Até então a técnica de benchmark tem sido utilizada para produtos e serviços, 
mas agora pode ser utilizada em pessoas também. Isso é simples. Imagine uma pessoa 
de sucesso, que você admira, que mantém um bom relacionamento com todas as 
pessoas. Você se pergunta: “Como ela consegue?” Basta verificar e você verá que ela 
possui algumas dessas características de interação também, mas é preciso estar atento 
e saber utilizá-las corretamente. O benchmark está nos ajudando nesse sentido.27 
 
Outra forma de aplicar esta técnica é fazer uma lista de competências que você 
admira em outros profissionais de sucesso. Como, por exemplo, facilidade de 
comunicação e negociação, gerenciamento de carreira, superação de limites, 
autocontrole, visão sistêmica, humildade, carisma, etc. Faça uma autoanálise e compare 
com as suas competências e características pessoais, avalie-se constantemente para 
buscar o seu melhor desenvolvimento. 
O equilíbrio interno é fundamental para iniciar este trabalho, afinal você não 
mudará as suas características e personalidade tentando ser alguém que não é, mas 
sim profissional de talento exigido e valorizado pelas organizações. O benchmark de 
profissionais tem como objetivo o desenvolvimento pessoal e aprendizagem utilizando 
esses ensinamentos para o seu benefício. 
As organizações devem estimular esta técnica com seus funcionários. Não como 
um meio de comparação entre eles, mas para aumentar as competências e habilidades 
dos funcionários para, com isso, ter mais uma oportunidade de elevar o seu valor no 
mercado e atingir seus resultados esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade 2 
1) Reflita sobre as questões a seguir e responda com as suas palavras: 
a) O que é talento? 
b) Por que as organizações estão em constante busca de talentos? 
c) Descreva as novas competências exigidas pelas organizações. 
d) Comente a importância das diferenças individuais nas organizações. 
e) Cite as ações que as organizações devem fornecer para que as pessoas possam 
alavancar os seus conhecimentos e habilidades desenvolvendo a aprendizagem 
organizacional. 
f) Como a organização poderá atrair e reter talentos? 
 
Referências Bibliográficas 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional, a dinâmica do sucesso das 
organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
PONTES. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTr, 
2004. 
ZERO HORA. Talento valorizado na turbulência. Zero Hora, Caderno de Empregos, 
08/03/2009. 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
3.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 
 
Ao planejarmos um plano de cargos e salários, devemos identificar a realidade da 
organização. Muitas vezes, esta diferença ocorre entre o plano e a realidade da 
organização. Alguns cargos podem apresentar diferença com o mercado de trabalho, 
com valores abaixo ou acima do previsto. 
Isso pode acontecer devido à má descrição e avaliação dos cargos pela 
organização. Nesse caso, devemos verificar se as pessoas estão desenvolvendo as 
suas funções de acordo com a descrição do cargo ou se estão realizando tarefas que 
não estão descritas. Outro fator que não poderá ser esquecido é a viabilidade financeira 
da organização para corrigir esses salários de acordo com o que for estabelecido. 
 
A análise de cargos é um instrumento básico para vários programas da 
administração de Recursos Humanos: administração de cargos e salários, plano 
de carreiras, avaliação de desempenho, treinamento, recrutamento e seleção, 
entre outros. É essencial na atividade de recrutamento e seleção de pessoal. 
(PONTES, 2004, p. 51) 
 
A seguir, alguns termos fundamentais para análise de cargos e salários: 
a) função: é o conjunto de tarefas atribuídas para cada pessoa na organização; 
b) cargo: são as funções agrupadas por tarefas que serão executadas exigidas 
pelas pessoas; 
c) tarefa: é a atividade que a pessoa executará em um determinado cargo; 
30 
 
d) análise de cargo: é uma pesquisa das informações referente às tarefas que 
determinado cargo realizará. Desse estudo será descrito o cargo; 
e) descrição de cargo: é a organização da descrição das tarefas; 
f) especificação de cargo: é a descrição do cargo definindo suas 
responsabilidades e requisitos; 
g) grupo ocupacional: são os cargos agregados que se assemelham ao trabalho 
executado, como o quadro a seguir exemplifica: 
 
 
Grupo ocupacional gerencial São os diretores, gerentes, chefias 
Grupo ocupacional de profissionais São cargos de administradores, 
engenheiros, advogados, etc. 
Grupo ocupacional de técnicos São cargos como desenhista, inspetor, 
supervisor, etc. 
Grupo ocupacional administrativo São cargos de recepcionista, auxiliares, 
analistas 
Grupo ocupacional operacional São operadores, mecânicos, 
supervisores operacionais 
Quadro 12: Grupos ocupacionais. 
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 421). 
 
 
Este estudo das atribuições e responsabilidade é a análise do cargo. Desta 
análise são obtidas as descrições e especificações dos cargos. Os detalhes da 
descrição de cargo permitirão a compreensão de como e por que é feita cada tarefa. As 
condições exigidas das pessoas são contempladas pela especificação do cargo com 
relação ao nível de escolaridade, experiências, iniciativa e habilidades. Certos fatores 
serão atribuídos para alguns cargos e outros não, esses fatores são divididos pelo grupo 
em que cada cargo ocupa. Com base na análise de cargos, foi traçado o perfil dos 
candidatos a serem procurados. 
 
Grupos Ocupacionais 
ÁREAS/FATORES 
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Conhecimento/Instrução X X X X X 
Especialização X X X X 
Experiência X X X X X 
Complexidade das tarefas X X X X x 
Mental 
Iniciativa x x x 
Física Esforço físico X 
31 
 
Posições assumidas X 
Habilidade manual X 
Concentração mental/visual X X X x 
Monotonia x x x 
Por material ou produto X X 
Por ferramentas ou equipamentos X X X 
Por erros X X X X X 
Por valores (dinheiro, títulos e documentos) X X X X 
Por contratos x X X 
Por segurança de outros x x X X 
Por subordinados X 
Responsabilidade 
Por decisões x x 
Quadro 13: Análise de cargos por grupos operacionais. 
Fonte: PONTES (2004, p. 53). 
 
A responsabilidade para a análise de cargos é atribuída para o setor de Recursos 
Humanos, o que exige desses profissionais um alto grau de capacidade analítica e 
habilidade de redação. Este trabalho deverá ser executado em parceria com gerentes e 
funcionários com o objetivo de buscar as informações sobre os cargos. 
Há diversas maneiras para obtermos essas informações: 
a) entrevista: perguntas sobre o cargo feitas a funcionários e gerentes; 
b) questionários: elaboração de questionários que deverão ser respondidos pelos 
funcionários e gerentes de acordo com o cargo; 
c) observação: registros diários – registros das atividades e tarefas diárias 
realizadas pelos funcionários. 
 
Diversas metodologias de análise de cargo são usadas para reunir dados, cada 
uma com vantagens e desvantagens específicas. Os quatro métodos são: 
a) análise funcional de cargos: abordagem quantitativa da análise de cargo que 
utiliza um inventário compilado das várias funções ou atividades de trabalho 
que possam compor qualquer cargo e que supõe que cada cargo envolve três 
amplas funções do funcionário: (1) dados; (2) pessoas; (3) tarefas; 
b) questionário de análise de posição: questionário que abrange tarefas 
diferentes e por meio de escala de cinco pontos, busca determinar em que 
grau diferentes tarefas estão envolvidas no desempenho de um cargo 
específico; 
c) método do incidente crítico: método de análise de cargo por meio do qual são 
identificadas as tarefas importantes para o sucesso no trabalho; 
d) análise informatizada dos cargos: os sistemas de informação facilitaram os 
processos de análise de cargos.Existem programas específicos para análise 
de cargos. 
32 
 
 
A análise de cargos pode ser definida em termos de tarefas, deveres, processos e 
comportamentos necessários para o desempenho bem-sucedido de uma função. A 
aceleração dos avanços tecnológicos deve ser considerada na análise de cargos, pois 
da maneira como são definidos hoje podem estar obsoletos amanhã. Por essa razão, a 
descrição e análise do cargo devem ser constantes e não podemos esquecer de 
atualizar dados de acordo com as mudanças que o cargo poderá sofrer em decorrência 
dos avanços da tecnologia. 
Outros fatores que poderão alterar a natureza dos cargos e os requisitos 
necessários para que as pessoas tenham um bom desempenho serão o processo de 
enxugamento para racionalizar a organização e gerar uma redução dos custos 
(downsizing) e mudanças globais. 
Um ambiente dinâmico no qual os requisitos de trabalho mudam rapidamente, os 
dados da análise de cargos tornam-se rapidamente desatualizados e imprecisos, e o uso 
dessas informações obsoletas pode prejudicar a capacidade de a organização adaptar-
se às mudanças. Essas mudanças requerem que os gerentes tenham uma visão clara 
de como os cargos devem ser reestruturados em termos de deveres e tarefas, a fim de 
atender aos futuros requisitos da organização. 
Todo este planejamento de cargos e salários deverá englobar: 
a) a relação dos cargos existentes e sua descrição em formulários padronizados; 
b) os fatores utilizados na avaliação dos cargos e os níveis de cada fator, bem 
como a descrição daquilo que se entende para cada nível; 
c) a pontuação de cada nível em cada fator e sua justificativa; 
d) a avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores utilizados, dos 
níveis atribuídos a cada cargo em cada fator e da pontuação estabelecida para 
cada nível; 
e) o agrupamento dos cargos em níveis para fins de gestão salarial; 
f) o resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nível de cargos e sua 
respectiva faixa de variação. 
 
A especificação do cargo pode ser completada com o perfil exato do candidato ao 
cargo. Essa especificação denomina-se características profissiográficas, e, portanto, 
visa a determinar com maior exatidão aspectos voltados a aptidões, habilidades e traços 
comportamentais das exigências do ocupante do cargo. As características e traços a 
serem analisados irão variar conforme o cargo em estudo. Esse estudo tornará o 
33 
 
processo de recrutamento e seleção mais preciso. Facilitará, ainda, a definição de testes 
que poderão ser aplicadas durante a seleção dos candidatos. 
Exemplos de características profissiográficas: 
Para cada característica coloque o número de graduação exigida: 
1. Não é necessário 
2. Mínimo 
3. Médio 
4. Máximo (muito necessário) 
Características e Traços Coordenação Motora 
( ) atenção ( ) de braços 
( ) autocontrole ( ) de mãos 
( ) adaptabilidade ( ) de pernas 
( ) planejamento ( ) de pés 
( ) organização Destreza 
( ) persuasão ( ) Manual 
( ) liderança ( ) Digital 
( ) empatia 
( ) comunicação Sentidos Especiais 
( ) maturidade ( ) audição 
( ) sociabilidade ( ) visão – longe 
( ) percepção ( ) visão – perto 
Etc. ( ) visão para cores 
Quadro 14: Perfil profissiográfico. 
Fonte: PONTES (2004, p. 58). 
 
Para assegurar a coerência interna dos salários, cada cargo deve ser avaliado em 
termos dos requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade 
que lhe é inerente, inclusive em erros possíveis e a gravidade de suas consequências. 
As organizações, para facilitar as comparações, utilizam cargos de referência, que 
têm como objetivo proporcionar para as organizações a comparação interna e externa 
encontradas no mercado. 
 
3.2 DESCRIÇÃO DE CARGO 
 
34 
 
As organizações que possuírem menor número de funcionários não terão 
dificuldade em conseguir descrever os cargos. As organizações com maior número de 
funcionários têm dificuldade de ter sintonia com os salários externos do mercado de 
trabalho e a coerência interna. Por isso, agrupam-se funções equivalentes em cargos, 
para diminuir o número de descrições e comparações. 
Nas organizações, o número de funcionários costuma ser superior ao número de 
funções. O número de cargos, porém, será menor que o número de funções. 
Em um Departamento Pessoal, por exemplo, teremos um funcionário cuidando 
dos registros e anotações em carteira, outro processando a folha de pagamentos, outro 
controlando as férias e acompanhando as rescisões. Todos são incluídos no cargo de 
Assistente de Pessoal. Como Assistente Financeiro poderíamos englobar os que 
trabalham nos caixas, no controle de contas a pagar, controle de contas a receber, 
análise de crédito e outras atividades afins. Todos terão o mesmo cargo independente 
dos setores executando tarefas específicas. 
Com esta simplificação, podemos realizar a descrição geral dos cargos 
englobando todas as funções. O objetivo da descrição de cargos é a gestão salarial. Ao 
descrever um cargo, devemos incluir todas as tarefas e funções que são atribuídas a 
ele. Incluí-se também a periodicidade das atividades. 
Utilizando o método de entrevista e questionário o analista elabora um formulário 
com perguntas estruturadas sobre as tarefas desempenhadas e a especificação do 
cargo. O funcionário que ocupa o cargo deverá preenchê-lo e a chefia deverá 
supervisionar e acompanhar esse processo. Na entrevista o analista poderá identificar 
dados pessoalmente com o funcionário do cargo. A observação do local permite ao 
analista observar o funcionário em seu trabalho, a fim de descrever o cargo. É 
importante que as chefias revisem esse processo, pois poderá ser esquecido de 
acrescentar alguma atividade. 
A seguir, um exemplo de formulário de descrição de cargo. 
Título do cargo: 
Unidade/setor: 
Descrição sumária: ex. recebe, confere, armazena... 
Descrição detalhada: ex. supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando 
e distribuindo trabalhos. 
35 
 
Especificação: 
- Conhecimentos: formação escolar, outros conhecimentos 
- Experiências: quanto tempo e cargos anteriores 
- Complexidade: 
- Responsabilidades por máquinas e equipamentos 
- Responsabilidades por erros 
- Esforço físico 
- Esforço visua; 
- Ambiente 
- Responsabilidade por trabalho de terceiros 
 
Data da elaboração: Revisão: 
Quadro 15: Descrição de cargo. 
Fonte: PONTES (2004, p. 61). 
 
Título do Cargo 
O título do cargo pode ter importância psicológica, gerando status ao funcionário. 
O título deve ter indicação do dever que o cargo envolve. Também indica a hierarquia 
presente na organização. 
 
Indicação de Cargo 
Inclui itens como onde o departamento se localiza, a pessoa a quem o funcionário 
deve se reportar e a última data em que a descrição de cargo foi realizada. Também 
pode conter o código ou número de identificação do funcionário. 
 
Atribuições de Cargo 
Costumam ser ordenadas segundo a importância das atribuições. Enfatizam as 
responsabilidades e os resultados esperados. Podem indicar as ferramentas e máquinas 
usados pelo funcionário. 
 
Requisitos do Cargo 
As qualificações pessoais que o funcionário deverá possuir para desempenhar o 
cargo. As habilidades exigidas, as exigências físicas que o cargoimpõe ao funcionário. 
Gerentes consideram as descrições de cargo uma ferramenta valiosa no 
desempenho de suas funções em Gerenciamento de Recursos Humanos. No entanto, 
vários problemas são freqüentemente associados a esses documentos, incluindo os 
seguintes: 
• se a descrição for mal descrita, usando termos vagos, fornecerão pouca 
orientação ao funcionário; 
36 
 
• a falta de atualização na medida em que os deveres do cargo modificam; 
• limitação das atividades, reduzindo a flexibilidade organizacional. 
 
A descrição deverá conter aspectos fundamentais do cargo. Com base na 
descrição, é feita a comparação com cargos equivalentes no mercado. O que interessa 
na comparação com o mercado não é o título do cargo, mas a sua descrição. É comum 
cargos diferentes terem o mesmo nome em organizações distintas. Por outro lado, em 
alguns casos, cargos equivalentes podem ter títulos diferentes e serem comparáveis. 
Da mesma forma que os recrutadores e selecionadores, também os responsáveis 
pela gestão salarial das principais organizações da mesma região têm encontros 
periódicos para trocar informações sobre salários e verificar a sintonia com o mercado. 
Nessas reuniões são comparados os salários dos cargos que têm descrições 
equivalentes, bem como a avaliação que a organização faz deles. Além desses 
encontros também são trocadas informações internas nas organizações com os 
responsáveis e chefias dos setores. 
As descrições de cargos são voltadas para os funcionários da organização, elas 
podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos resultados que deles são 
esperados. Do ponto de vista da organização a descrição de cargos documentada pode 
servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionários a 
respeito dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a gerência tomar 
medidas corretivas quando os deveres contidos na descrição de cargo não são 
executados. 
Ao descrever um cargo, as declarações utilizadas deverão ser diretas e simples. 
Deverão ser utilizadas palavras e frases que descrevem deveres de cargo que começam 
com um verbo no tempo presente. Nas tarefas que forem desempenhadas de vez em 
quando, poderá ser utilizado o termo “ocasionalmente”. Redigir a descrição de cargos 
pode parecer para os gerentes uma tarefa cansativa, que o desviará de suas 
responsabilidades. Felizmente, já existem softwares que simplificam esta tarefa. 
O desdobramento da análise de cargo deverá aprimorar os cargos por meio de 
considerações tecnológicas e humanas para melhorar a eficiência da organização e a 
satisfação do funcionário. 
 
3.3 AVALIAÇÃO DO CARGO 
 
37 
 
Cada cargo deverá ser avaliado para assegurar a coerência interna dos salários, 
em termos de pré-requisitos para os funcionários, do esforço exigido e da 
responsabilidade atribuídas, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas 
conseqüências. Na avaliação, considera-se o conteúdo do cargo. Existem métodos de 
avaliação que requerem: 
• a seleção de fatores que serão considerados na avaliação; 
• o número de níveis usados nesses fatores; 
• a pontuação a ser atribuída a cada nível de cada fator. 
 
Em um cargo determinados fatores terão um nível mais alto que outros. Não 
devemos passar de dez ou doze fatores no máximo que deverá ser utilizado em uma 
avaliação. Os fatores mais importantes terão a pontuação mais alta. Em organizações 
de grande porte poderão ser utilizados mais de um método de avaliação, sendo um para 
cargos administrativos e outro para cargos operacionais. 
Com a descrição de cargos é possível avaliá-lo em relação a cada um dos fatores 
escolhidos enquadrando um nível para cada fator. Com isso, tem-se a pontuação do 
cargo, que é a soma dos pontos que o cargo obteve para os níveis em que foi 
enquadrado em cada fator considerado. 
 
 
Fatores 1º nível 2º nível 3º nível 4 nível 5º nível 
Competências e Habilidades 
Educação 
Experiência 
Iniciativa 
Esforço 
Esforço físico 
Demanda mental 
Responsabilidade 
Equipamentos 
Segurança de outros 
Trabalho dos outros 
Ambiente de Trabalho 
Condições de Trabalho 
Riscos inevitáveis 
Relacionamento 
Com os colegas 
Com a chefia 
Quadro 16: Exemplo de pontuação dos fatores de avaliação de cargos. 
Fonte: PONTES (2004, p. 59). 
 
38 
 
 
Existe a comissão de avaliação de cargos, com membros do setor de Recursos 
Humanos, que deverá conhecer bem os cargos que serão avaliados. A uniformidade dos 
critérios também deverá ser respeitada, para a obtenção de uma avaliação precisa. 
 
3.4 ANÁLISE DE CARGOS POR COMPETÊNCIAS 
 
As organizações poderão adotar uma abordagem de análise de cargos baseada 
na competência, em que a ênfase é colocada nas características das pessoas que têm 
um bom desempenho, e não em deveres e tarefas padronizadas de cargo. Essas 
competências devem estar alinhadas com a cultura e com as estratégias da organização 
e podem incluir aspectos como habilidades de comunicação interpessoal, capacidade 
para tomar decisões, resolução de conflitos, adaptabilidade e motivação. Essa técnica 
ressalta a cultura de valorização das pessoas na organização e o desenvolvimento 
contínuo, uma vez que este desenvolvimento organizacional é uma meta constante. 
As competências definem os comportamentos das pessoas para atender os 
objetivos organizacionais. Podemos estruturar as competências organizacionais em 
essenciais ou as específicas. Dessa forma, elas podem ter o caráter organizacional que 
serão comportamentos individuais esperados para o atendimento, como por exemplo: 
foco no cliente, trabalho em equipe. As competências de caráter específico são aquelas 
exigidas para atender às necessidades do setor em que o funcionário trabalha como, 
conhecimentos técnicos e específicos, autodesenvolvimento, criatividade. Devido à 
subjetividade das competências será preciso defini-las como mostra o quadro a seguir: 
 
Organizacional 
Foco no cliente Supera e conhece as necessidades dos 
clientes 
Formação de equipe Seleciona pessoas com base em suas habilidades, atitudes e experiências 
Diversidade de valores Valoriza as diferentes ideias e pessoas 
no ambiente de trabalho 
Visão estratégica 
Conhece todo o negócio da 
organização, seus concorrentes, pontos 
fortes e fracos 
Trabalho em equipe Relaciona com as pessoas de forma 
receptiva 
Específicas 
Desenvolvimento de pessoas Estimula e apóia o desenvolvimento dos 
membros da equipe 
Liderança Influencia e motiva as pessoas 
39 
 
Comunicação Comunica-se efetivamente com todos 
na organização 
Planejamento Estabelece e estrutura as ações 
Conhecimento Demonstra possuir conhecimentos 
sobre a sua área de atuação 
Criatividade Propõe soluções criativas e viáveis para 
a organização 
Quadro 17: Competências e conceitos. 
Fonte: PONTES (2004, p. 56). 
 
 
A análise de cargos por competências permite maior compreensão das exigências 
pessoais, o que torna o recrutamento e seleção mais exato pessoalmente. Ao definirmos 
o perfil para cada cargo específico, podemos verificar também os conhecimentos e as 
características pessoais. 
 
 
 
3.5 ROTATIVIDADE 
 
O termo rotatividade de recursos humanos ou turnover é utilizado para definir as 
mudanças que as pessoas fazem de uma organização para outra. É o número de 
admissões e demissões com relação ao número de funcionários, expressa mensal ou 
anualmente. 
Hoje em dia, o que vem preocupando os gestores de recursos humanos das 
organizações é a intensificação das saídas e perdas de pessoas, provocando a 
necessidade de compensá-las por meio de intensificação das entradas. A demissão de 
pessoal deve ser compensada com as novas admissões. Esse fluxo de entrada e saída 
de pessoaldenomina-se rotatividade. O ideal nas organizações é que esse número de 
rotatividade seja mínimo. 
Para diminuir os custos existem dois tipos de rotatividades: 
a) rotatividade provocada pelas pessoas: quando o desligamento é por decisão 
do funcionário; 
b) rotatividade provocada pelas organizações: quando o desligamento é 
solicitado pela organização com a intenção de melhorar o seu capital humano. 
 
40 
 
Para entendermos melhor o índice de rotatividade de pessoal em um determinado 
local, dentro de um período de tempo utilizamos cálculos, vamos utilizar a seguinte 
legenda: 
A: admissões de pessoal no setor (entradas); 
D: desligamento do setor, tanto por iniciativa da organização, quanto pelo 
funcionário (saídas); 
EM: é a soma dos funcionários efetivos no setor. 
 
a) Quanto ao planejamento de recursos humanos: 
 
Índice de rotatividade de pessoal = A+D x 100 
 2 
 __________ 
EM 
b) Análise de perdas de pessoal, somente considerando os desligamentos, pela 
iniciativa da organização ou pelos funcionários: 
 
Índice de rotatividade de pessoal = D x 100 
 __________ 
 EM 
 
c) Analisar os motivos das perdas de pessoal provocadas exclusivamente por 
iniciativa dos funcionários: 
 
Índice de rotatividade de pessoal = D x 100 
 __________ 
 ( N1 + N2 + ...Nn) 
 a 
Em que: 
N1+N2+Nn = somatório dos números de funcionários no início de cada mês. 
a = números de meses do período de tempo considerado. 
 
d) quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por setores: 
 
Índice de rotatividade de pessoal= A + D + R + T 
 2____________ x 100 
 EM 
 
Em que: 
41 
 
R = recebimento de pessoal por transferência de setor 
T = transferências de pessoal para outros setores 
 
Quando o planejamento dos recursos humanos está inadequado nas 
organizações a tendência é de que ocorra maior rotatividade. Uma maneira de medir 
este índice de boa política de recursos humanos é a permanência das pessoas na 
organização, com dedicação e comprometimento para o alcance dos objetivos comuns. 
 
3.6 ABSENTEÍSMO 
 
 O absenteísmo é um termo utilizado para identificar as faltas ou as ausências dos 
funcionários ao trabalho. Representa a soma de dias em que o funcionário se ausentou 
do trabalho por falta, atraso ou por qualquer outro motivo. Nem sempre as causas do 
absenteísmo estão atribuídas aos funcionários, mas à organização, aos líderes, às 
tarefas, à falta de motivação e às condições desagradáveis do ambiente de trabalho. 
Entre essas causas encontramos: 
a) doença do funcionário comprovada; 
b) doença do funcionário não comprovada; 
c) motivos de caráter familiar; 
d) atrasos involuntários; 
e) faltas por motivos pessoais; 
f) dificuldades financeiras; 
g) dificuldades de transportes; 
h) falta de motivação para trabalhar; 
i) gerência e liderança precária; 
j) políticas inadequadas da organização; 
 
Os motivos do absenteísmo precisam ser diagnosticados para que as lideranças 
reduzam os níveis de ausências do pessoal. O absenteísmo está associado aos 
seguintes problemas: 
a) falta de liberdade para falar com a gerência; 
b) falta de espírito de equipe; 
c) insatisfação quanto às oportunidades; 
d) insatisfação quanto ao salário; 
e) falta de reconhecimento. 
42 
 
 
Os funcionários precisam contar com o suporte das diretrizes da organização e apoio da 
direção com uma excelente política de Recursos Humanos. A porcentagem do tempo 
não trabalhado refere-se ao índice de absenteísmo. Esse índice pode ser calculado pela 
seguinte fórmula1: 
 
Índice de absenteísmo = Número de funcionários/dias 
 Perdidos por ausência ao trabalho x 100 
 Efetivo médio x nº de dias de trabalho 
Também podemos calcular o absenteísmo incluindo atrasos e meias faltas na 
seguinte fórmula: 
Índice de absenteísmo = Total de funcionários/horas perdidas x 100 
 Total de funcionários/horas perdidas 
 
Esse índice deve considerar o período como semana, mês ou ano. Para tanto, 
sugerimos dois fatores importantes para o cálculo do índice de absenteísmo, que são os 
seguintes: 
a) índice de faltas e atrasos, como as faltas justificadas e não justificados por 
motivos de saúde. Esse índice de absenteísmo focaliza as ausências não 
permitidas por lei. 
b) índice de absenteísmo por um período prolongado, como férias, licenças e 
afastamentos por doença, maternidade ou acidente de trabalho. 
 
Tanto a rotatividade quanto o absenteísmo provocam perdas e desperdícios para 
as organizações e pessoas. Para combater o absenteísmo devemos atuar sobre as 
causas, substituindo funcionários que se desligaram ou descontando os dias não 
trabalhados, por isso a importância de identificar as causas com antecedência. Para 
enfrentar esse desafio as organizações deverão rever suas políticas de Recursos 
Humanos, tornar os cargos mais desafiadores, redefinir o estilo de gerência e modificar 
as políticas de remunerações. 
Atualmente, as organizações vêm modificando sua estrutura de cartão ponto para 
horários mais flexíveis, de acordo com a necessidade do funcionário. Outras 
organizações estão voltadas para os trabalhos virtuais, em que o funcionário pode 
 
1
 Fonte das Fórmulas: CHIAVENATO (2009, p.62). 
43 
 
realizar seu trabalho em casa. Essas são novas tendências de gestão de Recursos 
Humanos às quais todos, organizações e pessoas, devem se atualizar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade 3 
1) responda as questões abaixo conforme o seu entendimento e experiências. 
a) Escolha um cargo do seu conhecimento. Faça análise do cargo. Elabore a 
descrição, especificação e características profissiográficas. 
b) Escolha uma cargo do seu conhecimento e descreva-o por competências. 
 
Referências Bibliográficas 
BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Thomson 
Learning, 2003. 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
PONTES. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: LTr, 
2004. 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 PLANEJAMENTO DE PESSOAL 
 
4.1 O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento 
estratégico da organização. O planejamento deverá iniciar com o diagnóstico das 
políticas e da cultura organizacional. As políticas de Recursos Humanos devem estar 
coerentes entre si e deverão se encaixar com as estratégias da organização. 
Por meio do planejamento estratégico, as organizações estabelecem importantes 
objetivos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de 
Recursos Humanos relaciona-se ao planejamento estratégico tanto na linha de ação 
quanto no suporte a esse processo. Na linha de ação, o planejamento de Recursos 
Humanos fornecerá a quantidade de pessoas disponíveis para aplicar as estratégias. 
Definidas as estratégias, os gerentes tomam as decisões básicas quanto à alocação de 
recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura, aos processos e aos recursos 
humanos. 
No planejamento de Recursos Humanos deverão constar