Modelagem da gestao organizacional - IV CNEG - Agosto2008

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IV CNEG – Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho a 2 de agosto de 2008. 
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Modelagem da gestão organizacional: uma abordagem utilizando múltiplos 
modelos de referência para qualidade e excelência 
 
Rodolfo Cardoso – rodolfo.cardoso@gpi.ufrj.br
Thaís Spiegel – thais.spiegel@gpi.ufrj.br
Heitor Mansur Caulliraux – heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br
Adriano Proença – adriano.proenca@gpi.ufrj.br 
 
RESUMO 
Segundo KUJALA e LILLRANK (2004), uma organização pode selecionar as suas 
práticas de gerenciamento dentre um vasto conjunto pré-existente de "ofertadas" através de 
múltiplos canais (manuais, publicações, consultorias, etc.) e que apresentam diferentes 
possibilidades de retorno. Por outro lado, a escolha dessas práticas de gestão é uma atividade 
complexa de modelagem que passa pela necessidade de ajustes buscando uma eficaz 
construção sistêmica. Dentro desse quadro, vem prosperando, principalmente nos últimos 30 
anos, orientações para referenciar a escolha e integração dessas práticas. 
O artigo apresenta o resultado de pesquisas bibliográficas que permitem consolidar o 
quadro conceitual sobre Modelo de Referência à Gestão (MRG), Modelo de Gestão (MG) e 
integrações desses modelos, avançando na solução dos problemas de polissemia existentes 
atualmente. Em seguida, são apresentados resultados de um “survey” e de oito estudos de 
casos sobre a construção de MG baseada em múltiplos MRG fundamentados em Qualidade e 
Excelência. Por fim, o artigo ilustra os conhecimentos levantados em um caso prático 
(observação participante), permitindo ao autor visualizar uma aplicação estruturada das 
indicações da pesquisa. 
 
ABSTRACT 
According to KUJALA and LILLRANK (2004), an organization can select their management 
practices among a vast existent group of having "presented" through multiple channels 
(manuals, publications, consultancies, etc.) and that they present different return possibilities. 
On the other hand, the choice of those management practices is a complex activity of 
modelling that goes by the need of adjustments looking for an effective systemic construction. 
IV CNEG – Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho a 2 de agosto de 2008. 
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Inside of that picture, it is prospering, mainly in the last 30 years, orientations for reference 
the choice and integration of those practices. 
The article presents the result of bibliographical researches that allow consolidating the 
conceptual picture on Management Reference Model (MRG), Management Model (MG) and 
integrations of those models, moving forward in the solution of the different definitions. Soon 
afterwards, results of an presented “survey” and of eight studies of cases about the 
construction of MG based on multiple MRG based in Quality and Excellency. Finally, the 
article illustrates the lifted up knowledge in a practical case (participant observation), 
allowing to the author to visualize a structured application of the indications of the research. 
 
1. INTRODUÇÃO 
A gestão das organizações vem sendo foco da preocupação de muitos pesquisadores, 
consultores e gestores de organizações. Em decorrência, princípios, conceitos, técnicas e 
ferramentas vêm sendo definidas e disponibilizadas às organizações como mecanismos para 
auxiliar o sucesso de sua gestão. Por outro lado, necessidades de relacionamento com clientes, 
atendimento a requisitos legais, regulamentações, trajetória histórica, entre outros, tem 
conduzido a utilização pelas organizações de múltiplos referenciais, em geral de caráter 
genérico. 
Assim, ocorreu nos últimos anos um fortalecimento da construção de “empacotamentos” 
de orientações e requisitos (ISO série 9000, Malcolm Baldrige National Quality Award - 
MBNQA, Capability Maturity Model - CMM etc.) voltados para auxiliar a gestão das 
organizações. Esses “empacotamentos” tornaram-se amplamente utilizados e referenciados 
pelas organizações para construção de suas soluções específicas e nas relações comerciais. 
Dentre esses “empacotamentos” é expressiva a utilização do Modelo de Excelência da 
Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e das normas ISO 9001:2000 e 
ISO 14001. Segundo as informações do INMETRO (2007), existem atualmente mais de 8.200 
organizações certificadas ISO 9.001:2000 no Brasil e mais de 560.000 certificações em todo 
mundo até 2003. A ISO série 14.000, cujo objetivo refere-se à gestão dos aspectos ambientais 
dentro da organização e apresenta construção baseada na ISO 9000, possui no Brasil mais de 
860 cerificações e no mundo mais de 36.000 até 2003 (INMETRO, 2007). O MEG da FNQ 
ao longo dos seus 15 anos de existência já disseminou mais de 420 mil exemplares, mais de 
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16000 pessoas treinadas e com mais de 5.000 organizações usuárias diretas ou indiretas (FNQ 
2007). 
A universalidade da utilização desses “empacotamentos” associados à Gestão da 
Qualidade e Excelência demonstra a importância dos estudos desse tema para auxiliar as 
organizações. Por outro lado, segundo estudos teóricos e práticos (SEBASTIANELLI e 
TAMINI, 2003, ZILBOVICIUS, 1999, TAYLOR, 2001, HAYES e PISANO, 1994), pode-se 
afirmar que a existência dessas orientações ou “empacotamentos” é um ponto de partida para 
a representação em uma linguagem comum da orientação ao desenvolvimento de soluções 
específicas pelas organizações. Dessa forma, sobre eles é necessária a construção articulada 
das soluções específicas de uma organização, denominada nesta pesquisa de Modelo de 
Gestão e abordada conceitualmente a seguir. 
Este artigo discute a situação atual das organizações no mundo e no Brasil, que impelidas 
pela necessidade de melhoria do desempenho de suas gestões e por demandas de clientes, 
sociedades etc., adotam esses “empacotamentos”, futuramente definidos de Modelos de 
Referência, para construir suas gestões. Mais especificamente, será apresentada a discussão da 
complexidade da utilização de múltiplas referências, na construção de uma solução específica 
da organização, definida neste artigo como de Modelo de Gestão. 
 
2. MÉTODO 
O artigo apresentado é baseado em um conjunto de pesquisas que vem sendo 
realizado pelo Grupo de Produção Integrada (GPI) da COPPE/UFRJ. O método 
utilizado para alcançar os conhecimentos apresentados inicia-se pela 
identificação do problema (apresentado de forma resumida na introdução deste 
artigo) e no levantamento do quadro conceitual necessário para sustentar as 
discussões acadêmicas. O quadro conceitual orientou um conjunto de pesquisas 
bibliográficas realizadas por integrantes do GPI, seguidas por pesquisas 
aplicadas. Este artigo reproduz algumas dessas pesquisas, inicialmente o 
“survey” realizado com um conjunto de organizações criteriosamente 
selecionadas, que proporcionaram uma visão quantitativa para prosseguimento 
da pesquisa. Em seguida foram realizados estudos de casos a fim de validar as 
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indicações do “survey”. Por fim, o artigo apresenta uma aplicação (observação 
participante) onde os conhecimentos adquiridos foram submetidos a uma 
aplicação prática. 
 
3. REFERENCIAL TEÓRICO 
3.1 CONCEITUANDO MODELOS DE REFERÊNCIA E MODELO DE 
GESTÃO 
FETTKE e LOOS (2007) iniciam a apresentação de suas pesquisas afirmando a 
problemática conceitual da utilização do termo Modelo de Referência. Por outro lado, 
pesquisa realizada pelos autores em bibliotecas alemãs apontou o crescente número de 
publicações sobre o assunto nos últimos 16 anos. A despeito da popularidade do termo 
Modelo de Referência, na academia e na prática, esse é utilizado para designar objetos 
diferentes,entre outros, para referenciar declarações teóricas, arquiteturas técnicas 
padronizadas ou documentações de sistemas empresariais (FETTKE e LOOS, 2007). 
Vários autores consideram valiosa a utilização de Modelos de Referência na orientação 
da gestão organizacional. A Tabela 1 apresenta alguns benefícios identificados por esses 
autores. 
Autor Benefícios 
SHEHABUDDE
EN et al. (1999) 
• Comunicação de idéias e descobertas a uma ampla comunidade, entre acadêmicos ou 
entre academia e indústria; 
• comparações entre diferentes situações e abordagens; 
• definição do domínio ou os limites de uma situação; 
• descrição do contexto ou argumentação da validade de uma descoberta; e 
• suporte ao desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou métodos e ferramentas. 
MCGRATH 
(1997) 
• apoio o desenvolvimento de uma linguagem comum entre diferentes empresas, 
facilitando a comunicação entre elas; 
• fornecimento de informações que permitem a realização de “benchmarking”, através 
da comparação da performance de uma empresa com outras que sejam líderes de mercado; 
• a partir de padrões definidos, é possível descrever como as funcionalidades de um 
sistema estão relacionadas aos processos do Modelo de Referência, facilitando a avaliação 
desse sistema quanto à sua capacidade e adaptabilidade aos processos de uma 
organização. 
KELLER e • ponto de partida para uma solução, realizando-se, posteriormente, os ajustes 
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Autor Benefícios 
TEUFEL (1998) necessários para adaptá-los à situação específica dentro de uma organização. 
FETTKE e 
LOOS, 2007). 
 
• descrição genérica de uma empresa, tornando-se um importante produto de um 
processo de pesquisa; 
• base para construção de um particular modela da empresa; 
• “benchmarking” ou validação de um modelo específico já existente na empresa; 
• seleção de pacotes de ERP. 
Becker e 
Knackstert (2003 
in FETTKE e 
LOOS, 2007) 
• redução de custo, principalmente pela característica de reutilização desses modelos na 
construção de modelos específicos ou novos modelos de referência; 
• decréscimo no tempo de modelagem; 
• aumento da qualidade de modelo; 
• decréscimo do risco de modelagem. 
VERNADAT 
(1996) 
• redução de tempo e custo no desenvolvimento do modelo particular; 
• comparação das atividades da empresa com as atividades propostas no modelo 
(i.e., melhores práticas); 
• melhor suporte na implantação de sistemas de gestão empresarial integrados. 
KARATHANOS 
(1999) 
• auxílio no desenvolvimento de práticas de melhoria do desempenho das 
organizações; 
• disseminação de boas práticas para as demais organizações; e 
• ferramenta para transmitir conhecimentos em desempenho gerencial, 
planejamento, treinamento e avaliação. 
HARRISON e 
SHIRON (1999) 
• identificação de organizações de alta competitividade devem focalizar; 
• ponto de partida para a implementação da qualidade; 
• avaliação das práticas correntes da organização em relação a um padrão classe 
mundial; 
• identificação de oportunidades de melhoria e disseminação de melhores práticas 
existentes no mercado. 
BENAVENT 
(2006) 
• orientação para melhoria da gestão; 
• possibilita a construção de soluções organizadas e integradas, capazes de serem 
entendidas e internalizadas. 
ZILBOVICIUS 
(1999) 
• estabelecem um modo de pensar, abordar e articular os problemas organizacionais 
Tabela 1 – Benefícios dos Modelos de Referência. Fonte: CARDOSO (2008) 
 
A importância da introdução do conceito de Modelo de Gestão é corroborada pela 
pesquisa realizada por ZILBOVICIUS (1999) que atribui a necessidade de uma interconexão 
lógica das práticas de gestão que permita que os tomadores de decisão operem com uma 
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determinada lógica referenciada. Correntes dentro do pensamento sistêmico indicam a 
importância da cognição organizacional e do processo pelo qual seus integrantes aprendem e 
interpretam as operações do sistema. Publicações, como Checkland (1981, in HARRISON e 
SHIRON, 1999), defendem a construção de Modelos sistêmicos que reflitam o mapa 
cognitivo da solução dos problemas organizacionais. A comparação entre mapas de diferentes 
organizações ou de diferentes momentos históricos de uma mesma organização pode 
contribuir para o aprendizado organizacional e para a construção de um consenso. 
CARDOSO (2008) realizou uma extensa revisão bibliográfica a fim de definir um 
conjunto de conceitos para organizar o quadro conceitual da discussão no Brasil sobre 
Modelos de Referência e Modelos de Gestão. Segundo o autor: 
• “Modelos de Referência são modelos padronizados e genéricos, que desempenham um 
papel de referência para os agentes que tomam decisão a respeito de práticas a serem 
empregadas nas operações e processos organizacionais” (CARDOSO, 2008, p. 17); 
• “Modelo de Gestão é considerado uma representação da realidade que descreve as 
relações entre diferentes elementos de gestão de uma organização e tem a capacidade 
de predizer o impacto nas modificações desses elementos” (CARDOSO, 2008, p. 38); 
• “Elementos de gestão são os costumes, valores, práticas e processos de gestão, 
ferramentas e sistemas que orientam a gestão” (CARDOSO, 2008, p. 39); 
• “Práticas de Gestão representam um conjunto de atividades de natureza gerencial, 
sistematizadas por meio de métodos e regras de execução, formalizadas ou não, e que 
compõem o Modelo de Gestão da organização” (CARDOSO, 2008, p. 39). 
 
3.2 USO DE MULTIPLOS MODELOS DE REFERÊNCIA 
É inegável que as necessidades modernas demandadas por clientes, sociedade, 
competitividade etc. conduzem a organização a adoção de múltiplos Modelos de Referência. 
Certificações como ISO 9001:2000, ISO 14001 e OHSAS 18001 são comumente encontradas 
como requisitos mínimos implícitos nas relações comerciais. Essa não é uma realidade 
brasileira, HARRISON e SHIRON (1999) já destacaram, a mais de uma década, que centros 
de pesquisas americanos vinham dedicando esforços para auxiliar as organizações na 
utilização de diferentes referências em projeto, diagnóstico e melhoria organizacional. 
Segundo os autores, a utilização de Múltiplos Modelos de Referência pode representar 
vantagens importantes no estudo da gestão organizacional, tanto na efetividade do 
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aprendizado organizacional quanto na aceleração das mudanças, pois cada Modelo de 
Referência provê uma distinta orientação conceitual para a visão dos problemas 
organizacionais e das possíveis soluções. Assim, múltiplos Modelos de Referência aplicados 
sobre uma organização conduzem a diferentes paradigmas e perspectivas de resultado, o que 
produz entendimentos mais complexos sobre a gestão e maior sensibilidade na escolha das 
soluções. 
Por outro lado, os autores salientam que esse múltiplo uso pode resultar em maior 
complexidade no gerenciamento do projeto da gestão, diagnóstico organizacional e 
aprendizado. Na prática, combinar muitos Modelos de Referência pode criar uma abordagem 
excessivamente fragmentada, com dificuldade de cognição e de difícil análise. 
Para HARRISON e SHIRON (1999), existem quatro abordagens de tratamento dos 
Múltiplos Modelos de Referência na orientação da gestão organizacional, em especial para 
processos de diagnóstico: 
• Conservadora => Neste caminho existe um conservadorismo na utilização do 
um modelo mais conhecido e experimentado, com uma preocupação da escolha 
dos Modelos de Referência que se mantenham fortemente alinhados e 
coerentes entre si, mesmo em termos de abordagem estrutural e funcional; 
• Radical =>O caminho radical pressupõe aceitação de Modelos de Referência 
com diferentes abordagens teóricas, podendo até mesmo ocorrer paradigmas 
conflitantes entre os modelos. A vantagem é a possibilidade de visões distintas 
da organização, cada uma produzindo diferentes características de foco. Por 
outro lado, pode conduzir a uma “anarquia” teórica ou metodológica que pode 
indeterminar o resultado do estudo. Em geral o caminho radical tende a 
fragmentar o processo de diagnóstico e análise da gestão; 
• Combinatória => consiste na combinação de orientações dos diferentes 
Modelos de Referência, sem tê-los integrado. Neste caminho cada modelo é 
aplicado sobre a organização individualmente e seus resultados analisados de 
forma combinada. Segundo os autores é o caminho mais utilizado, pois permite 
o ganho de utilizar divergentes referências (o que não ocorre com o caminho 
conservador), sem o risco das armadilhas de respostas radicalmente distintas 
(risco oferecido pelo caminho radical), e menos complexas que a construção de 
um modelo integrador. 
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• Integradora => Ocorre a integração de diferentes Modelos de Referência 
dentro de uma abordagem sintética e compreensiva. Em geral resulta na 
construção de um novo modelo que representa essa integração e que 
compreenda, completa ou parcialmente, os conteúdos de cada um dos Modelos 
de Referência. 
 
Para combinar com sucesso Modelos de Referência distintos é necessário observar o 
grau de complementaridade ou oposição entre eles, e especificar os elementos que criam esse 
complemento ou oposição, e, quando possível, os caminhos de tratamento das divergências 
(HARRISON e SHIRON, 1999). Os conflitos por sua vez podem ser enfrentados por meio da 
análise dos componentes que formam os Modelos de Referência: fundamentação filosófica e 
metodológica, expectativas de resultado com seu uso, premissas, valores declarados etc. 
(HARRISON e SHIRON, 1999). As organizações podem também resolver os conflitos entre 
os modelos, segundo os autores, pela construção de “pontes” entre eles no nível da prática 
organizacional. 
Nesse momento uma determinada classe de Modelos de Referência apresenta especial 
benefício – os Modelos de Referência “openframes” (HARRISON e SHIRON). Esses 
modelos são construídos buscando uma universalidade de aplicação, independente do ramo da 
organização, ambiente ao qual está submetida, etc. existem vantagens em utilizar o que 
denominam de “openframes”, que provêm um ponto de partida para diagnosticar as 
organizações, independente do tamanho, complexidade, propósito etc. Eles ainda 
proporcionam, destacam os autores, uma “visão holística” no entendimento de todo o 
ambiente e organização, nos quais os problemas se iniciam e com a trajetória de melhoria. 
 
4. A PESQUISA 
4.1 O SURVEY 
O “survey” foi construído tendo por base o quadro conceitual levantado, buscando 
esclarecer um conjunto de questões de interesse acadêmico identificado e explicitado por 
meio de Hipóteses Básicas e Hipóteses Secundárias. O instrumento de pesquisa foi construído 
através do desdobramento dessas hipóteses em variáveis e, em seguida, em assertivas, tendo 
por base referências teóricas adequadas (HAIR et al. 1995, HAIR et al. 2006, HAYES 1992, 
NUNNALY 1967). Como o “survey” verifica a percepção dos respondentes frente a idéias 
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expressas em variáveis, o instrumento de pesquisa foi dividido em cinco partes: (I) 
Caracterização do Respondente; (II) Caracterização da Organização; (III) Assertivas 
referentes à percepção do respondente sobre o histórico da construção e utilização do Modelo 
de Gestão (passado); (IV) Assertivas referentes à percepção do respondente sobre o Modelo 
de Gestão alcançado (presente); (V) Assertivas referentes à percepção do respondente sobre 
potencialidades do uso de Modelo de Gestão e Modelos de Referência (futuro). 
O instrumento foi, então, aplicado a um conjunto de 20 organizações consideradas 
referenciais pela FNQ na utilização do MEG (Modelo de Excelência da Gestão preconizado 
por esta fundação). Visando garantir homogeneidade dos respondentes e reduzir o risco de 
fatores não desejados entre as variáveis, foram definidas regras básicas de escolha das 
organizações pesquisadas: (a) As organizações devem orientar a sua gestão por meio de 
Modelos de Referência para a Gestão da Qualidade e Excelência, obrigatoriamente usuárias 
do MEG FNQ e ISO 9000; e (b) Os respondentes devem apresentar pleno conhecimento da 
organização, dos Modelos de Referência adotados e dos resultados alcançados pela gestão da 
organização. 
Inicialmente foi realizada a validação de conteúdo do instrumento (HAYES 1992) por 
meio da submissão a especialistas, consultores e pesquisadores. Outra validação de conteúdo 
foi realizada após aplicação do instrumento, por meio da verificação percentual de dados 
perdidos entre os pesquisados (BYRD e TURNER 2001). Em seguida os resultados foram 
submetidos à análise de fator exploratório (HAIR et al., 2005) para a construção dos 
constructos de análise e validação de constructo. Nesse momento foi realizada também a 
validação divergente, onde uma assertiva de contraponto às idéias da pesquisa, inserida no 
instrumento, não foi carregada em nenhum dos constructos de análise. Por fim, cada um dos 
constructos de análise sofreu verificação da sua Consistência interna por meio do Alfa de 
Cronbach. 
Validado os dados de pesquisa, as análises descritivas (médias e distribuições dos 
resultados) e as análises multivariadas de dados (regressão múltipla, correlação de Pearson e 
correlação canônica) indicaram um conjunto extenso de inferências valiosas para o estudo da 
gestão das organizações. Limitando-se ao escopo desse artigo, utilização de múltiplos 
modelos de referência, é importante destacar que: 
• as organizações pesquisadas possuem um Modelo de Gestão que estabelece um 
sistema integrado de relações entre as principais práticas existentes; 
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• o Modelo de Gestão construído pelas organizações pesquisadas vem sendo 
capaz de integrar as diferentes prescrições dos Modelos de Referência; 
• a adoção de múltiplos Modelos de Referência favorece a implementação dos 
fundamentos, valores e diretrizes relacionadas à Excelência e Qualidade classe 
mundial; 
• as análises de relacionamento causal indicam que a adoção de múltiplos 
modelos de referência em um processo de aprendizado capaz de integrá-los 
proporciona a melhoria da gestão e da construção de um Modelo de Gestão 
explicito. Esse, por sua vez, fornece suporte ao processo de aprendizado, sendo 
um mecanismo que favorece a integração das referências dentro desse modelo, 
construindo um ciclo virtuoso de melhoria da gestão. 
 
4.2 OS ESTUDOS DE CASOS 
Um estudo de oito organizações, participantes do “survey” acima, foi conduzido por 
pesquisadores do GPI de forma a explorar as inferências identificadas com as análises 
quantitativas (CARDOSO, 2008). As oito organizações somadas empregam diretamente mais 
de 70 mil pessoas e movimentam um faturamento somado maior que 184 bilhões de reais. 
Esses estudos foram realizados por meio de entrevistas, visitas e análise documental das 
organizações. 
Foi identificado que a escolha dos Modelos de Referência dessas organizações é uma 
conseqüência da trajetória histórica vivenciada por cada uma delas. A escolha pode ser 
resultado de diversos fatores, mas a legitimidade dada por uma referência perante o mercado e 
a sociedade é um dos principais aspectos para sua escolha. O MEG da FNQé entendido pela 
liderança dessas organizações como a referência capaz de integrar as demais referência, 
preservando as características de cada organização. Essa identificação é o principal argumento 
utilizado para a escolha desse Modelo de Referência. 
Outra interessante conclusão dos casos estudos foi a preocupação com duas camadas de 
integração: (a) a integração entre os Modelos de Referência; e (b) a integração entre as 
Práticas de Gestão inseridas no Modelo de Gestão da Organização. As explicitações buscadas 
por essas organizações denotam esforços na documentação e diagramação (Modelos de 
Processos, Procedimentos, Diagramas, etc.) dessas integrações. As integrações são, em sua 
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maioria, similares as indicações de HARRISON e SHIRON (1999) que sugerem a utilização 
de “pontes” entre os elementos do Modelo de Gestão. 
É perceptível a ligação da integração entre os Modelos de Referência com a integração 
dos elementos do Modelo de Gestão. Os casos estudados indicam que pode haver uma ligação 
entre as abordagens de utilização de múltiplos Modelos de Referência (ver item 2.2 deste 
artigo) com a integração dos elementos do Modelo de Gestão. É importante destacar que não 
existe uma relação verificada entre o desempenho da organização e a melhor integração dos 
elementos do Modelo de Gestão, por outro lado a indicação teórica preconiza a importância 
de integrar os elementos de um Modelo de Gestão. 
Dentre as oito organizações pesquisadas, aquelas que optaram por uma abordagem 
conservadora ou radical possuem Modelo de Gestão com menor grau de integração dos seus 
elementos ou essa integração é conseqüência de uma cultura favorável existente na 
organização. As organizações que se utilizam da abordagem combinatória constroem a 
integração dos elementos do Modelo de Gestão dentro da solução as indicações de melhoria. 
Essas organizações se beneficiam da vantagem de menor complexidade que essa abordagem 
traz para a utilização de múltiplos modelos, mas a construção das “pontes” de integração na 
combinação das soluções torna-se bastante complexa. As integrações dessas organizações 
foram menores que as integrações observadas naquelas que adotaram uma abordagem 
integradora. A abordagem integradora conduz as organizações a realizarem as primeiras 
“pontes” entre os Modelos de Referência, em geral explicitadas no instrumento de integração 
dessas referências. Assim, na construção do Modelo de Gestão é definido um segundo 
conjunto de integração, nesse momento entre os elementos desse modelo. É possível que essa 
situação de dois estágios seja a causa do maior nível de integração entre os elementos do 
modelo de Gestão observado nas organizações estudadas. 
 
5. CONCLUSÃO 
5.1 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE – APLICAÇÃO DO 
CONHECIMENTO 
A experiência adquirida ao longo da pesquisa realizada pelo GPI conduziu a um conjunto 
de experimentos participantes em organizações. Dentre eles, um projeto significou uma 
expressiva aplicação dos conhecimentos adquiridos na construção de um Modelo de Gestão 
eficaz e reconhecido internacionalmente. Este projeto foi realizado em uma empresa 
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prestadora de serviços na área de tecnologia de informações, denominada neste artigo de 
ORG_TI. 
ORG_TI adotou como Modelos de Referência principais o eSCM-SP1, CMM-I2, ISO 
90013, PMBok4, COBIT5. As características do eSCM-SP e sua certificação conduziram a 
necessidade de integrar os elementos (Práticas, Arquitetura, Documentações, Sistemas etc.) 
que compunham a Gestão de ORG 1, naquele momento sem compor um Modelo de Gestão 
sistêmico. As indicações teóricas e práticas levantadas pelo GPI/UFRJ conduziram a um 
projeto de desenho organizacional, conforme apresentado na Figura 1, que se iniciava com a 
construção de um Modelo específico e integrador dos diferentes Modelos de Referência, sua 
posterior tradução em relação às práticas existentes e novas práticas identificadas e a 
construção do Modelo de Gestão. 
O Projeto iniciou pelo estudo das referências e estabelecimento de “pontes” entre elas. A 
explicitação dessas pontes em uma linguagem de execução da gestão foi denominada de 
MetaModelo de Gestão, uma vez que ainda representavam uma referência e não uma 
indicação da gestão de ORG 1. A construção do MetaModelo de Gestão foi realizada por uma 
equipe do GPI/UFRJ, por meio da construção das integrações entre cada requisitos dos 
diferentes Modelos de Referência. Essa lógica fundamentou-se em uma abordagem 
integratoria, similar a preconizada por HARRISON e SHIRON (1999), onde se buscou 
construir um Modelo de Referência Específico capaz de integrar todas as diferentes 
referências. Igualmente as indicações dos autores, uma das referências, neste caso o eSCM-
SP, foi escolhida como base das integrações entre todos os modelos por sua característica 
sistêmica e abrangente da gestão. 
 
 
1 eSCM-SP – eSourcing Capability Model for Service Providers, definido pela Carnegie Mellon 
University. 
2 CMMI - Capability Maturity Model Integration, definido pela Carnegie Mellon University 
3 ISO-9001:2000 - Sistema de Gerenciamento da Qualidade, definido pela International 
Satardarization Organization. 
4 PMBok - Project Management Body of Knowledge Guide, definido pelo Project 
Management Institute. 
5 COBIT - Control Objectives for Information and related Technology, definido pela IT 
Governance Institute 
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Figura 1 – Lógica de construção do Modelo de Gestão no projeto de ORG 1. 
Fonte: os autores. 
 
Em seguida, essas integrações foram validadas por especialistas nos diferentes Modelos de 
Referência e consultores experientes. O produto desta fase do projeto, o MetaModelo de 
Gestão, foi utilizado como base para um “cruzamento” com as práticas já existentes na 
organização . Essas práticas foram analisadas quanto ao atendimento dos requisitos impostos 
pelos diferentes Modelos de Referência, resultando em: 
• Aceitação Integral da Prática Existente => neste caso a prática era aceita para um 
determinado requisito ou conjunto de requisitos estabelecidos no MetaModelo de 
Gestão. 
• Aceitação Parcial da Prática Existente => a aceitação da prática era vinculada a 
um conjunto de melhorias a serem realizadas para atender um ou mais requisitos 
do MetaModelo de Gestão 
• Inserção de Nova Prática => era necessário realizar pesquisas bibliográficas e 
benchmarkings para identificar práticas capazes de atender um ou mais requisitos 
pendentes. 
 
Ao final, o conjunto de práticas reunidas pelos três caminhos acima descritos foram 
reunidos dentro do formato referenciado no MetaModelo de Gestão, para em seguida serem 
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“redesenhados” por meio das integrações entre as Práticas de Gestão. Esse rebatimento, de 
integração pelos requisitos para integração das práticas, permitiu a construção do Modelo de 
Gestão de ORG 1. Para finalizar, as práticas foram analisadas visando identificar novas 
integrações fundamentais impostas pela necessidade real de execução desse conjunto de 
práticas. A figura 2 exemplifica, dentro de uma visão parcial, essa passagem do MetaModelo 
de Gestão para o Modelo de Gestão de ORG 1. 
 
 
Figura 2 – Extrato do Modelo de Gestão. Fonte: os autores. 
 
O método adotado nesse projeto permitiu a construção de um Modelo de Gestão 
altamente integrado, com elevado detalhamento das “pontes” de relacionamento entre cada 
uma das práticas dos Modelos deGestão e requisitos dos Modelos de Referência. Outra 
vantagem no método foi a construção dessas pontes em etapas, inicialmente por meio da 
integração entre os requisitos das referências e em seguida na integração entre as práticas, o 
que reduz a complexidade da abordagem integradora, destacada por HARRISON e SHIRON 
(1999) com sua principal dificuldade. Como desvantagem do método utilizado nesse projeto a 
necessidade de prazo para desenho do MetaModelo de Gestão e do Modelo de Gestão é o 
principal destaque. A passagem entre o Modelo de Referência Integrador e o Modelo de 
Gestão específico da organização é também um momento crítico de sucesso da lógica de 
14 
 
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15 
 
projeto utilizada, pois requer a discussão sobre o grau de aderência entre a referência e a 
realidade esperada para a gestão da organização. 
 
5.2 ANÁLISE E INDICAÇÕES DO ARTIGO 
As indicações das pesquisas apresentadas neste artigo conduzem a algumas conclusões 
importantes a serem destacadas. A primeira delas refere-se a utilização dos Modelos de 
Referência na orientação à gestão das organizações. É evidente também que esses modelos 
não representam, por si só, a solução para a gestão das organizações, mas um ponto de partida 
onde sobre eles é necessária a construção articulada das soluções específicas de uma 
organização. Nesse sentido, como comprova o “survey” e os casos estudados, as organizações 
consideradas referenciais em gestão no Brasil estão focando seus esforços na construção dos 
seus específicos Modelos de Gestão. 
Uma indicação importante é a atual movimentação das organizações que vivenciavam 
adoção de distintos Modelos de Referência de uma abordagem conservadora para abordagens 
combinatórias ou integradoras. É possível perceber que as abordagens combinatórias foram as 
mais identificadas nos casos estudados, e que a preocupação, apesar de existirem muitos 
“ditos” Sistemas Integrados de Gestão, em integrar as práticas de gestão de forma sistêmica é 
recente dentro das organizações e ainda encontra-se em estágios iniciais. As abordagens 
conservadores, em geral, são conseqüência da trajetória histórica da organização que 
alcançam um nível de maturidade da gestão onde a busca de novos patamares de desempenho 
orienta os esforços para a integração das melhorias da gestão. Essa abordagem proporciona, 
com menor complexidade que a abordagem integradora, a construção de um Modelo de 
Gestão com integrações relevantes entre suas práticas, mas com redundâncias em seus 
mecanismos de diagnóstico e análise de desempenho da gestão. 
Os resultados, em termos de um Modelo de Gestão sistêmico é melhor alcançado quando 
a abordagem integradora é utilizada. Os aprendizados nas organizações estudadas 
demonstraram maior integração e visão global. A posição de futuro desejada para a gestão é 
melhor expressa nessas organizações, que tendem a avançar com melhor foco em seus ciclos 
de melhoria. Por outro lado, a construção do Modelo de Referência Integrador é uma 
atividade complexa e especificamente de projeto, e que requer diversidade de conhecimento 
nas referências para definir pontes de integração pertinentes. Igualmente complexa é a 
tradução do Modelo de Referência Integrador no Modelo de Gestão, respeitando as “pontes” 
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de integração originais e adicionando novas integrações relevantes. Essas complexidades 
afastam os gestores e elevam os prazos dos projetos que adotam essa abordagem. 
Por fim, é necessários aprofundar estudos sobre organizações que adotam abordagens 
integradoras de utilização de Modelos de Referência e que construíram Modelos de Gestão de 
sucesso, identificando os caminhos realizados, seus erros e acertos, a fim de desenvolver 
método otimizado para orientar as organizações que buscam construir uma gestão sistêmica 
de suas organizações. 
 
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