Aula 03 Processo Administrativo Integrado

Prévia do material em texto

TÓPICO 01: PLANEJAMENTO
Fonte [1]
Foi visto na Aula 01 que a Administração compreende um conjunto de 
processos que se integram e se influenciam mutuamente visando alcançar 
metas organizacionais. Assim, existem quatro funções principais que são: 
planejamento, organização, direção e controle. A referidas funções são 
conhecidas como Processo Administrativo.
Henri Fayol, definiu as funções do processo administrativo como 
Previsão, Organização, Comando, Controle e Coordenação, conhecidas como 
POCCC.
Entretanto, nesta aula serão consideradas as funções conhecidas como 
processo administrativo, a partir da terminologia adotada pela abordagem 
neoclássica: planejamento, organização, direção e controle.
PLANEJAMENTO
Função administrativa responsável pela definição dos objetivos da 
organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas 
atividades, conforme mostra a figura.
Fonte (Sobral e Peci (2007)) 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Processo de planejamento - é a ferramenta utilizada para administrar as 
relações com o futuro. 
O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem 
da rotina operacional e se concentre no futuro da organização.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I
AULA 03: PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO
Veja os seis passos do processo de planejamento:
VERSÃO TEXTUAL
Para onde queremos ir?
Definição De Objetivos
Onde estamos agora?
Qual a situação atual
O que temos pela frente?
Quais as premissas em relação ao futuro
Quais os caminhos possíveis?
Quais as alternativas de ação
Qual o melhor caminho?
Qual a melhor alternativa
Como iremos percorrê-los?
Implemente o plano escolhido e avalie os resultados
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
Proporciona senso de direção.
Permite direcionar os esforços de 
seus membros para um objetivo 
comum.
Focaliza esforços.
Promove a integração e coordenação 
das atividades dos membros que 
compõem a organização.
Maximiza a eficiência.
Permite otimizar esforços e recursos 
organizacionais, ajuda a estabelecer 
prioridades evitando desperdícios.
Reduz o impacto do ambiente.
obriga os administradores a 
enfrentarem as mudanças 
ambientais.
Define parâmetros de controle.
Proporciona critérios de avaliação do 
desempenho organizacional.
Atua como fonte de motivação e 
comprometimento.
Identifica o papel que cada pessoa 
desempenha na organização, 
motivando e comprometendo seus 
membros.
Potencionaliza o 
autoconhecimento 
organizacional.
Busca conhecer o ambiente externo , 
suas ameaças e oportunidade.
Fornece consistências
Permite criar uma estrutura cognitiva 
que garante consistência entre as 
decisões e os resultados desejados.
Conforme Sobral e Peci (2007) pesquisas têm demonstrado que o 
planejamento formal afeta positivamente o desempenho da organização. No 
entanto, os estudiosos alertam que ambientes turbulentos e incertos 
impedem o desenvolvimento de muitas alternativas de ação. Nessas 
condições, o planejamento formal não está associado a melhor desempenho 
organizacional.
CRÍTICAS AO PLANEJAMENTO
Não responde adequadamente aos desafios de um ambiente dinâmico
Cria rigidez e inibe a flexibilidade organizacional
Inibe a criatividade, a inovação e a ousadia
TIPOS DE PLANOS
Fonte (Sobral e Peci (2007)) 
PLANEJAMENTO POR NÍVEL ORGANIZACIONAL
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci (2007)) 
Concluímos que o planejamento estratégico é um tipo de planejamento 
que abrange a organização como um todo, daí a razão de um 
aprofundamento do assunto nesta Aula.
Lembro que este assunto será visto de forma mais detalhada no módulo 
3, disciplina Administração Estratégica.
LANEJAMENTO ESTRATÉGICO: atividade que envolve a 
definição da missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e 
o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações 
no seu ambiente (MEGGINSON et al. 1998)
A figura a seguir ilustra o processo de administração estratégica, 
que inclui o planejamento, a implementação e o controle estratégico.
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci (2007)) 
Processo De Administração Estratégica
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
ANÁLISE ESTRATÉGICA
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
CONTROLE ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
Consiste na identificação da situação atual e na definição da visão, 
missão, objetivos, valores;
ANÁLISE ESTRATÉGICA
Consiste na avaliação do ambiente externo, identificando ameaças e 
oportunidades e análise do ambiente interno, identificando os pontos fortes 
e fracos da organização;
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Com base na análise estratégica do ambiente e da organização, a 
administração define novos objetivos estratégicos, revendo inclusive a 
missão e a visão;
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Processo de colocar em prática as estratégias definidas. Para garantir 
bons resultados os administradores de topo devem acompanhar o processo 
de execução do plano estratégico;
CONTROLE ESTRATÉGICO
Nesta fase os administradores monitoram a implementação avaliando se 
o desempenho da organização corresponde aos objetivos definidos e corrige 
desvios.
Assim, para iniciar a construção do planejamento estratégico é 
imprescindível considerar alguns parâmetros organizacionais:
MISSÃO
Identifica a razão de ser da organização – ou seja, descreve suas 
atividades, o mercado-alvo, os produtos e serviços básicos e seus valores.
VISÃO
Define as aspirações da organização, onde se quer chegar.
OBJETIVO
Alvo ou situação que se pretende atingir.
METAS
Alvos a serem atingidos em curto prazo. Devem ser específicas, 
desafiadoras e realistas.
POLÍTICAS
Parâmetros ou orientações para tomada de decisão, ou seja, guias 
orientadores da ação administrativa.
DIRETRIZES
Princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos 
pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar 
os meios adequados para atingi-los e canalizar as decisões.
ESTRATÉGIAS
Caminho que a empresa utiliza para alcançar os objetivos.
PROGRAMAS
Atividades necessárias para atingir cada uma das metas.
PROJETOS
Trabalho a ser implementado com responsabilidade de execução, 
resultado esperado com quantificação de benefícios e prazos de execução 
preestabelecidos, considerando os seguintes recursos: humanos, 
financeiros, materiais e de equipamento, bem como as áreas envolvidas.
PLANO DE AÇÃO
Documento escrito com as etapas do trabalho a ser executado para o 
alcance de determinado objetivo.
VALORES
Crenças básicas que compõem a filosofia da empresa.
NORMAS
Regras para cada procedimento.
CULTURA
Manifestação comportamental da filosofia da empresa. Expressão de 
hábitos, costumes, crenças de todos que fazem a empresa.
O planejamento, portanto, é a função que dá alicerce para as demais – 
organização, direção, controle - pois lida com o futuro da empresa. 
FONTES DAS IMAGENS
1. http://4.bp.blogspot.com/_FdxbzVi8xVU/SxUm1GDw1rI/AAAAAAAAA
Oo/OIMVDDDu2IQ/s400/Planejamento+estrategico.jpg
2. http://www.adobe.com/go/getflashplayer
3. http://www.denso-wave.com/en/
Responsável: Professora Sueli Cavalcante
Universidade Federal do Ceará - Instituto UFC Virtual
TÓPICO 02: ORGANIZAÇÃO
Fonte [1]
No tópico anterior você viu que o planejamento é a base de todas as 
funções do processo administrativo. 
O planejamento define o que fazer, enquanto a organização define 
como fazer.
A palavra organização tem duplo sentido, como se vê na figura a seguir
Nesse contexto será visto a organização como função do processo 
administrativo:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Consiste na ordenação e agrupamento de atividades e recursos, 
visando o alcance dos objetose resultados estabelecidos. Especifica os 
papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam 
uma ação coordenada de seus membros.
ORGANOGRAMA
É a representação gráfica de estruturas organizacional, ou seja, é um 
gráfico que mostra a divisão do trabalho,definição de responsabilidade, 
autoridade e hierarquia e linas de comunicação. Cada organização desenha 
o seu organograma e utiliza a terminologia para os cargos que achar mais 
conveniente.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I
AULA 03: PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
Estrutura organizacional:
HIERARQUIA
DEFINIÇÃO DE AUTORIDADE
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
AMPLITUDE DE CONTROLE
HIERARQUIA
Divide as autoridades de forma vertical, por nível. As pessoas que estão 
em qualquer nível têm responsabilidades e prestam contas para as que estão 
acima. Ex: os ministros do governo federal devem prestar contas ao 
presidente da República.
DEFINIÇÃO DE AUTORIDADE
É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na 
execução das tarefas, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização, 
ou seja, o direito de organizar e dirigir. Ex: guarda de trânsito; professor. Ela 
provém das posições e não das pessoas.
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
Refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das 
tarefas ou atividades. A essência da responsabilidade é um compromisso –
um compromisso assumido perante um superior de realizar as tarefas que 
lhe foram designadas.
AMPLITUDE DE CONTROLE
Refere-se ao número de colaboradores que estão sob o controle de um 
gerente. Quanto maior for a amplitude de controle menor será o número de 
níveis hierárquicos e menor será o número de administradores.
Ex:, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, 
pesquisadores de mercado, publicitários, promotores de vendas. Um chefe 
de departamento de um curso em uma universidade pública tem como 
amplitude de controle os professores lotados no departamento, bem como os 
técnicos administrativos.
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de 
organização das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus 
autoridade.
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
Forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização.
Tipos ideais de modelos organizacionais: 
– Modelo mecanicista.
– Modelo orgânico.
A figura a seguir apresenta as características dos dois modelos 
organizacionais
Modelos Mecanicistas Modelos Orgânicos
• Tarefas bem definidas e elevada 
especialização ;
•Hierarquia clara de controle e 
coordenação- burocracia ;
• Prevalece a hierarquia nas 
relações internas ; 
• Estrutura verticais, como muito 
níveis hierárquivo; 
• Departamentalização funcional ;
• A Comunicação é vertical e 
formal; 
8226; Decisões centralizadas na 
cúpula; 
• Elevada formalização com 
muitas regras; 
• Reduzida especialização do 
trabalho, com redefinição contínua 
de tarefas;
• Sistema estratificado de acordo 
com o nível de conhecimento 
especializado - tecnocracia.
• Os laços internos são fluidos e em 
permanente mudanças; 
• Estrutura horizontais e 
achatadas ; 
• A comunicação é informal;
• Decisões descentralizadas para a 
base;
• Reduzida formalização, com 
poucas regras;
• Os membros identificam-se e 
estão comprometidos com a 
• Os membros devem lealdade à 
organização e obidiência aos 
superiores; 
• Prioriza-se o desempenho de 
cada função.
organização; 
• Prioriza-se os objetivos globais da 
organização.
Na aula 4 – Composição organizacional e estrutural, você vai estudar 
com mais detalhes os elementos do processo de organização.
FONTES DAS IMAGENS
1. http://www.das.ufsc.br/~nestor/cursos/matlab/matlab/Image57.gif
Responsável: Professora Sueli Cavalcante
Universidade Federal do Ceará - Instituto UFC Virtual
TÓPICO 03: DIREÇÃO
VERSÃO TEXTUAL
A direção corresponde à terceira função que compõe o processo 
administrativo, antecedendo a função administrativa do controle. É 
importante mencionar que muitos autores utilizam outras 
denominações para a função, tais como: liderança e gestão de pessoas 
(Maximiano), Influência (Samuel Certo), liderança (Daft; Robbins e 
Couter; Bateman e Snell).
A função direção está relacionada ao processo de guiar as 
atividades dos membros da organização para o alcance dos objetivos 
que foram traçados na atividade de planejamento. Portanto, a direção 
refere-se ao relacionamento interpessoal do administrador com os 
trabalhadores, por meio da comunicação, motivação e liderança.
Como você já viu, no tópico anterior, não seria possível organizar os 
recursos e a estrutura se não existissem objetivos e planos. Da mesma forma, 
não seria possível dirigir de maneira eficaz os membros de uma organização 
se o que se pretende alcançar não estiver claro. Como se pode motivar uma 
pessoa se não estiver definido o que se pretende dela?
Portanto, a função direção envolve:
Tudo isso, visando compatibilizar os objetivos dos trabalhadores com o 
desempenho da organização. Dessa forma, a função Direção se constitui 
como uma função essencial para a consolidação das boas relações entre: 
Tal como as organizações, as pessoas são entidades complexas, cujo 
comportamento é difícil de prever e de controlar.
Um dos principais desafios do administrador é compatibilizar os 
objetivos individuais dos membros de uma organização com o desempenho 
organizacional.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I
AULA 03: PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO
Então, para o exercício da função DIREÇÃO torna-se necessário a 
compreensão da dinâmica do INDIVÍDUO e do GRUPO.
As figuras a seguir apresentam as bases do comportamento 
individual e grupal nas organizações:
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
DIMENSÕES DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
ATITUDE
PERSONALIDADE
PERCEPÇÃO
APRENDIZAGEM
ATITUDE
Representa as predisposições dos indivíduos perante objetos, pessoas, 
eventos ou situações. As atitudes mais analisadas são: satisfação no trabalho, 
envolvimento no trabalho e comprometimento.
Ex. prefiro trabalhar em equipe, não gosto de regras no trabalho;
PERSONALIDADE
Características psicológicas relativamente estáveis que o caracteriza e 
diferencia de outras pessoas, e que se reflete no seu comportamento.
Ex: pessoas competitivas, tímidas.
PERCEPÇÃO
Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam 
suas impressões sensoriais.
APRENDIZAGEM
Refere-se à mudança no comportamento como consequência da 
experiência.
BASES DO COMPORTAMENTO GRUPAL
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
PAPÉIS
Definem padrões esperados de comportamento. Ex. o papel 
desempenhado pelo administrador.
NORMAS
Padrões aceitáveis e desejados de comportamento. Ex. forma de vestir, 
pontualidade, níveis de produtividade.
STATUS
Manifestação do poder no âmbito do grupo e se refere à posição ou 
nível de um membro do grupo.
COESÃO
Definida como o grau de união e compartilhamento de objetivos entre 
os membros de um determinado grupo.
Então, diante da exposição podemos afirmar que:
A compreensão do comportamento organizacional é condição necessária 
para que as organizações possam prever e explicar o comportamento das 
pessoas na organização.
As tarefas são realizadas por pessoas sob a orientação de um 
ADMINISTRADOR, cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os 
objetivos de ambos.
Essa tarefa complexa é conhecida como MOTIVAÇÃO.
CONCEITO DEMOTIVAÇÃO
Pode ser entendida como a predisposição individual para exercer 
esforços que busquem o alcance de metas organizacionais,condicionadas pela capacidade de esses esforços satisfazerem, 
simultaneamente, alguma necessidade individual. (Sobral e Peci, 2007) .
Sobral e Peci ( 2007) destaca três elementos na definição de motivação, 
veja a figura.
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
•Esforço – indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na 
direção dos objetivos organizacionais; 
•Metas organizacionais - o desafio do administrador é canalizar os 
esforços individuais para o alcance das metas organizacionais, buscando 
a melhoria do desempenho do indivíduo no cargo; 
•Necessidades - a motivação é um processo que busca a satisfação de uma 
necessidade. 
A seguir, a título de conhecimento, citaremos as teorias da motivação e 
da liderança, lembrando que este conteúdo será visto no módulo 5, disciplina 
Gestão de Pessoas.
Classificação das Teorias da motivação:
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA
A essência das teorias da liderança contingencial é a idéia de que, para 
ser eficaz, o estilo tem de ser apropriado 
PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA
Foca não o que os líderes eram, mas o que eles faziam, tentando isolar 
as características comportamentais dos líderes eficazes.
PERSPECTIVA DE LIDERANÇA BASEADA NOS TRAÇOS
Foca na identificação desses traços: individuais dos líderes que os 
diferenciam de outras pessoas.
Com base nas teorias algumas técnicas motivacionais 
contemporâneas podem ser aplicadas, na busca do aumento da 
produtividade e satisfação do trabalhador, veja a figura:
Fonte (Sobral e Peci ( 2007)) 
01: Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do 
ambiente que o envolve.
■ Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
■ Teoria ERC. de Slderfer. 
■ Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
■ Teoria das Três Necessidades de McClelland.
02: Verificam como o comportamento é dirigido, mantido e 
encerrado.
■ Teoria da Expectativa.
■ Teoria da Equidade.
■ Teoria do Estabelecimento de Objetivos.
03: Busca compreender como as consequências de comportamentos 
anteriores influenciam as ações futuras. (Skinner)
Apesar de todas as técnicas e teorias nem todos os administradores 
obtêm os mesmos resultados na motivação dos trabalhadores.
Por isso a LIDERANÇA está diretamente relacionada com a direção e 
motivação.
CONCEITO DE LIDERANÇA (SOBRAL E PECI, 2007, P. 216)
Processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros 
de uma organização, levando-os à realização de determinados objetivos
ELEMENTOS DA LIDERANÇA:
Perspectiva de liderança baseada nos traços: Foca na 
identificação desses traços individuais dos líderes que o diferencia de 
outras pessoas.
Perspectiva comportamental da liderança: Foca não o que os 
líderes eram, mas o que eles faziam, tentando isolar as características 
comportamentais dos líderes eficazes.
Perspectiva contingencial da liderança: A essência das teorias 
da liderança contingencial é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem de 
ser apropriado.
Estilos De Liderança - primeiros estudos efetuados por Kurt e seus 
colegas da Universidade de Iowa.
AUTOCRÁTICO
Muitas vezes, chamados de autoritários, são aqueles líderes que 
tomam decisões sozinhos sem permitir que seus seguidores participem 
delas. Esses líderes são muitas vezes comparados com um instrutor militar 
ou “sargento”.
DEMOCRÁTICO
Participativo: neste modelo de liderança ocorre a participação dos 
seguidores no processo de decisão. Usam o envolvimento grupal para 
estabelecer determinar as funções dos cargos.
LAISSEZ-FAIRE
Laissez-faire ou liberais: aqui temos os líderes frouxos e permissivos e 
deixam os seguidores fazerem o que querem.
Veja o continuum de comportamentos liderança que variam de um estilo 
autocrático até um estilo laissez faire, como ilustra a figura a seguir. 
Fonte (Fonte: -- Adaptado Sobral e Peci, 2007) 
Na disciplina Gestão de Pessoas, módulo 5, você conhecerá 
de forma mais detalhada sobre motivação, liderança e gestão de 
equipe, entre outros assuntos.
FONTES DAS IMAGENS
1. http://www.adobe.com/go/getflashplayer
Responsável: Professora Sueli Cavalcante
Universidade Federal do Ceará - Instituto UFC Virtual
TÓPICO 04: CONTROLE
CONCEITO
Esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das 
atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as 
expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho. 
(Sobral e Peci, 2007,p.231).
Para garantir o alcance dos objetivos organizacionais o controle tem 
duas atribuições essenciais, veja figura a seguir: 
Fonte (Sobral e Peci) 
Perceba caro aluno, que as funções planejamento e controle são 
intrinsecamente relacionadas.
PLANEJAMENTO – especifica objetivos.
CONTROLE - verifica se esses objetivos estão sendo atingidos.
VEJA COMO ACONTECE O PROCESSO DE CONTROLE:
Pode ser dividido em quatro etapas: estabelece padrões de controle, 
adquire informações para medir o desempenho, compara o desempenho, 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I
AULA 03: PROCESSO ADMINISTRATIVO INTEGRADO
observados os padrões de controle preestabelecidos e, por fim, implementa 
medidas corretivas. Veja a figura a seguir.
Fonte (Fonte: -- adaptado Sobral e Peci, 2007) 
O sistema de controle depende também do nível hierárquico e do tipo de 
planejamento.
Assim, pode-se distinguir 3 níveis de controle: estratégico, tático e o 
operacional.
Veja figura: 
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
O controle do desempenho organizacional pode ser efetuado em 3 
momentos diferentes, veja figura
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
Conheça agora os fatores contingências que influenciam a adoção de 
diferentes formatos do sistema de controle.
VARIÁVEL ORGANIZACIONAL
FORMATO DO 
SISTEMA DE 
CONTROLE
PEQUENO PORTE
DIMENSÃO DA 
ORGANIZAÇÃO
Pessoal, informal, 
baseado na 
informação direta e 
em relatórios 
verbais.
GRANDE PORTE
Formal, impessoal, 
complexo e 
automatizado
NÍVEL 
ORGANIZACIONAL
ALTA 
ADMINISTRAÇÃO
Critérios múltiplos 
de avaliação que 
privilegiam uma 
visão de conjunto 
da organização
BASE OPERACIONAL
Critérios simples e 
diretos, de 
mensuração mais 
objetiva.
BASE 
OPERACIONAL
CENTRALIZADA
Menor número de 
controle e de 
critérios de 
avaliação
DESCENTRALIZADAL
Maior necessidade 
de informações e 
feedback, controles 
mais diversificados 
e abrangentes.
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
PARTICIPATIVA Informal.
COERCITIVA Autocontrole.
ESTILO DE 
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICO
Informal e definido 
de forma 
participativa.
AUTOCRÁTICO
Formal e imposto 
internamente.
IMPORTÂNCIA DA 
ATIVIDADE
ELEVADA
Sofisticado e 
abrangente.
REDUZIDA Informal e simples.
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
INSTRUMENTOS DE CONTROLE:
Nós já vimos que as organizações são tidas como sistemas de recursos: 
humanos, materiais, financeiros, tecnológicos etc.
Vimos também que buscam alcançar objetivos, que o desempenho 
organizacional deve ser avaliado pela eficácia na realização dos objetivos e 
pela eficiência na utilização dos recursos.
Mas, sabemos que nenhum sistema de controle consegue dar conta de 
forma integrada de todas as atividades de uma organização.
Assim, os administradores usam diferentes instrumentos e métodos de 
controle para lidar com a adversidade de atividades e elementos da 
organização. 
Veja na figura, alguns tipos de controles
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
Instrumento de Controle do Desempenho:
CONTROLE FINANCEIRO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL – SIG
AUDITORIA
BENCHMARKING
BALANCED SCORECARD - BSC
CONTROLE FINANCEIRO
Busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma 
organizaçãoou de uma unidade organizacional. Principais instrumentos 
de controle financeiro: demonstrativos financeiros, análise de índices e 
orçamentos.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL – SIG
Sistemas de apoio à decisão que fornecem ao gestor a informação 
regular de que ele necessita para tomar decisões, informam por meio de 
relatórios o que está acontecendo, indicam quais são os parâmetros de 
desempenho que permitem o alcance dos objetivos e auxiliam a decisão, 
propondo medidas de ação corretiva.
AUDITORIA
–verifica a adequação, a eficiência e a eficácia dos sistemas de controles 
da organização.
–verifica a integridade e a confiabilidade das informações e registros.
–verifica a eficiência, a eficácia e a economicidade do desempenho e da 
utilização dos recursos.
–verifica a concordância entre as atividades realizadas com relação aos 
objetivos, planos e meios planejados.
–mede os desvios detectados ou confirma a inexistência de problemas.
BENCHMARKING
Processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos 
de trabalho de uma organização com os de outras organizações, de forma a 
identificar fatores que conduzam a um desempenho superior.
BALANCED SCORECARD - BSC
Sistema de controle administrativo abrangente que equilibra as medidas 
financeiras tradicionais com as medidas do atendimento ao cliente, os 
processos comerciais internos e a capacidade da organização para 
aprendizagem e crescimento.
Fonte (Fonte: -- Sobral e Peci, 2007) 
OLHANDO DE PERTO
Atualmente o BSC é uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas 
no mundo. Uma pesquisa conduzida pela empresa de consultoria Bain 
revelou que 50% das maiores empresas norte-americanas e européias 
adotam o BSC como sistema de controle do desempenho. No Brasil, a 
Petrobrás, Siemens, Banco do Brasil, Aracruz Celulose e o Unibanco são 
exemplos de empresas que também utilizam o BSC para controlar o 
desempenho de suas atividades. (Sobral e Peci, 2007, p. 246).
Até o momento, foi apresentado o processo de controle numa 
perspectiva instrumental e mecânica. Mas, sabemos que as organizações são 
formadas por pessoas e os sistemas de controle são elaboradas para 
restringir o comportamento das pessoas. Conclui-se que tudo depende das 
pessoas.
A seguir apresentamos alguns aspectos comportamentais dos sistemas 
de controle 
TIPOS DE CONTROLE SOBRE PESSOAS
• Controle formal: autoridade formal;
• Controle social: pressão do grupo social ;
• Controle técnico: pressão do próprio trabalho.
RESISTÊNCIA AOS SISTEMAS DE CONTROLE
• Provocada pelo sentimento de perda de liberdade.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Fornecer feedback a equipe é a principal finalidade.
AUTOCONTROLE
• É a técnica de controle de pessoas mais alinhadas com as modernas 
práticas de gestão.
Fonte: Maximiano 2007, p.330.
Sobral e Peci (2007, p. 255) comentam que a principal dificuldade no 
desenho e uso racional dos sistemas de controle está relacionada a dimensão 
comportamental. 
ATIVIDADE DE PORTFÓLIO EM GRUPO
Pesquise sobre a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e 
trace uma relação com a motivação citando conceitos de outros autores.
FONTES DAS IMAGENS
Responsável: Professora Sueli Cavalcante
Universidade Federal do Ceará - Instituto UFC Virtual