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Administração Financeira e Orçamentária II 
 
 
 
 
 
Apostila 01 
 
 
 
 
 
Orçamento de Capital 
 
 
 
 
 
 
Professora: Djessica Karoline Matte 
 
 
2 
SUMÁRIO 
 
 
Orçamento de Capital ................................................................................................................. 3 
1. Decisões Financeiras .......................................................................................................... 3 
2. Decisões de Investimento ................................................................................................... 5 
2.1 Investimentos ............................................................................................................... 5 
3. Orçamento de Capital ......................................................................................................... 6 
3.1 Definição ...................................................................................................................... 6 
3.1.1 Orçamento ............................................................................................................ 6 
3.1.2 Orçamento Empresarial: ....................................................................................... 6 
3.1.3 Orçamento de Capital ........................................................................................... 6 
3.1.4 Capital, Capital Próprio e Capital de Terceiros .................................................... 6 
3.2 Tipos de Orçamento ..................................................................................................... 7 
3.3 Quando devo fazer um Orçamento de Capital ............................................................. 7 
4. Tomada de Decisão: Orçamento de Capital ....................................................................... 7 
5. Etapas do Processo de Orçamento de Capital .................................................................. 10 
5.1 Termologia Básica dos propósitos de orçamento de Capital ..................................... 10 
5.2 Principais componentes de um fluxo de Caixa .......................................................... 11 
5.3 Determinando os custos iniciais ................................................................................ 12 
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 14 
 
 
 
 
 
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Orçamento de Capital 
 
Tomada de Decisão 
 
O sucesso dos negócios depende da qualidade da tomada de decisão!!! 
 
1. Decisões Financeiras 
A área das Finanças é considerada um dos pilares da administração, sendo 
responsável pela administração dos recursos financeiros do negócio, observando os riscos e 
buscando o melhor retorno possível para o capital (KATO, 2012). A “Administração 
Financeira é responsável por tornar tangível uma série de conceitos em aplicações práticas nas 
empresas por meio de métodos, técnicas e ferramentas de gestão adequados” (KATO, p.26). 
Administração financeira, segundo Kato (2012, p. 27) “é o conjunto de atividades de 
planejamento, execução, controle e análise voltadas ao financiamento das operações de uma 
empresa, bem como suas respectivas decisões de investimentos”, objetivando alcançar os 
resultados econômicos e financeiros desejados. 
Kato (2012, p.28) ainda ressalta que “os principais objetivos da função financeira são 
obter o montante necessário de capital, conservar esse capital e gerar lucro com a sua 
aplicação”. 
 
Figura 1 - Objetivo da Administração Financeira 
Fonte: Djessica Matte (2013, adaptado de Kato, 2012) 
 
 
4 
Independentemente da área em que o administrador atuar, o mesmo dependerá 
diretamente da área financeira, para justificar a contratação de mão de obra, negociar 
orçamentos operacionais, lidar com a variação de desempenho financeiro, vender propostas, 
bem como deverá conhecer pelo menos os princípios básicos da função executada pelo 
administrador financeiro (GITMAN, 2008). “Como a maioria das decisões numa empresa é 
avaliada em termos financeiros, esse profissional desempenha um papel essencial” dentro da 
organização (GITMAN, 2008, p. 6). 
 
A administração adequada das finanças e a tomada de decisão por parte do 
Administrador é de suma importância para o sucesso de um empreendimento, seja ele qual 
for, pois é dela que provem todas as reservas necessárias para o desenvolvimento do negócio, 
uma vez que a mesma esta interligada com as demais áreas da empresa. 
Os executivos financeiros possuem duas grandes responsabilidades, sendo elas: a 
maximização do lucro (trabalha com a importante visão de curto prazo, essencial para 
garantir as atividades operacionais da empresa), e a maximização das receitas (que considera 
o retorno dos acionistas em uma perspectiva de longo prazo, tempo de retorno, políticas de 
dividendos, risco do negócio). Sendo que é de sua responsabilidade obter o capital, gerando 
lucro com suas aplicações, com a maior rentabilidade e o menor risco possível (KATO, 2012). 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Decisões Financeiras 
Fonte: Djessica Matte (2013, adaptado de KATO, 2012) 
 
 
01 
02 
 
Aproximadamente 24,42% das empresas fecham antes de completar um ano 
de atividade (PORTAL IBGE, 2010). Este fator pode ser proveniente principalmente 
da falta de preparo e análise sobre o negócio a ser investido, cuja ausência pode 
acarretar na aplicação e ou utilização do capital de forma inadequada (KATO, 
2012). 
 
5 
Relembrando!!! 
 
Capital de Giro: é o ativo circulante que sustenta as 
operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do 
investimento que circula de uma forma a outra, durante a 
condução normal dos negócios. 
 
Ativo: É tudo aquilo que podemos adquirir ou criar, que 
nos propicie ganhos (rendimento), assim, ativo é então uma 
fonte de renda 
 
Passivo: Um passivo é o oposto de um ativo, ou seja, é 
tudo aquilo que podemos adquirir ou criar e que nos gerará 
despesas periodicamente. 
De acordo Kato (2012) três são os principais campos de decisão financeira: 
 
Decisões Atividades 
 
 
Investimento 
Consiste na alocação de capital para projetos com benefícios futuros 
envolvendo riscos e incertezas. O executivo financeiro deve também 
administrar os ativos da empresa de modo eficiente e responder pelos 
resultados obtidos. É válido lembrar que o capital de giro deve circular 
regularmente, sendo que a disponibilidade de caixa é um fator estratégico para 
fazer frente aos desembolsos de curto prazo. 
 
Financiamento 
O executivo financeiro deve determinar a melhor forma de financiar as 
operações da empresa, ou seja, deve determinar qual a estrutura de capital mais 
adequada. Ao tomar essa decisão, deve-se considerar o retorno desejado pelos 
sócios, os custos de capital e o risco associado a cada alternativa. 
 
Distribuição de 
Dividendos 
É representada pela determinação do percentual dos lucros a serem distribuídos 
aos sócios, na participação dos colaboradores e na manutenção de reservas para 
o exercício seguinte. 
Figura 3 – Decisões em Finanças 
Fonte: Recriado de Kato (2012, p.28) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Decisões de Investimento 
2.1 Investimentos 
Segundo Berti (2002, p.27) o investimento pode ser definido como “o gasto para 
aquisição de ativo, com a finalidade de obtenção de benefícios a curto, médio e longo prazo. 
Todo o custo é um investimento, mas nem todo investimento é um custo”. Wernke (2006) 
classifica investimento como os gastos na aquisição do ativo, com a perspectiva de gerarbenefícios econômicos em períodos futuros. O autor salienta que os recursos desembolsados 
visando um retorno futuro com matéria prima e equipamentos necessários para o processo 
fabril são investimentos, mas os gastos efetuados com o manuseio da máquina e o consumo 
do estoque devem ser enquadrados como custos. 
Figura 4 – Modelo de Balanço patrimonial da Empresa 
fonte: (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 2010) 
 
6 
Ferreira (2007) expõe que o investimento corresponde à aquisição de bens e serviços 
incorporados ao patrimônio como um ativo, podendo ser classificado como investimento 
circulante ou permanente, sendo denominado circulante na compra de matéria prima e 
investimento permanente na compra de equipamentos para uso. 
Alguns exemplos de Investimentos de longo prazo são: ativos imobilizados que 
abrangem terrenos, instalações e equipamentos. Esses ativos às vezes chamados de ativos 
geradores de lucros costumam dar base à rentabilidade e ao valor do negócio (GITMAN, 
2010). 
 
3. Orçamento de Capital 
 
3.1 Definição 
 
3.1.1 Orçamento 
Orçamento é uma ferramenta gerencial necessária. Uma das responsabilidades de 
um gerente financeiro é escolher investimentos com fluxos de caixa satisfatórios. 
Por tanto um gerente financeiro deve ser capaz de decidir se um investimento é um 
empreendimento valioso ou não, e de escolher de maneira inteligente, entre duas ou 
mais alternativas. 
(GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.121) 
Um orçamento é constituído de planos específicos com prazos e valores objetivando 
orientar os executivos para se atingir os objetivos empresariais. 
(KATO, 2012, p. 252) 
 
3.1.2 Orçamento Empresarial: 
Por sua vez o orçamento empresarial é a quantificação de todo planejamento no 
nível operacional e reflete quantitativamente suas ações e políticas. 
(KATO, 2012, p. 252) 
 
3.1.3 Orçamento de Capital 
Orçamento de Capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo 
prazo condizentes com o objetivo empresarial de maximizar a riqueza dos 
proprietários. 
(GITMAN, 2010, p.326) 
Orçamento de Capital é um programa de aplicação de capital de longo prazo 
vinculado ao plano estratégico e trata de investimentos permanentes. As decisões 
relacionadas ao orçamento de capital devem ser tomadas somente após profundo 
estudo, pois uma vez iniciado o processo de dispêndio de capital, sua interrupção ou 
reversão não será fácil. 
(HOJI, 2010, p. 166) 
 
3.1.4 Capital, Capital Próprio e Capital de Terceiros 
O termo Capital na contabilidade significa recursos, “capital próprio, portanto, 
denota recursos (financeiros ou materiais) dos proprietários (sócios ou acionistas) aplicados 
na empresa. Capital de terceiros, por seu lado, significa recursos de outras pessoas (físicas ou 
jurídicas) aplicados na empresa” (MARION, 2008, p.55). 
 
 
7 
3.2 Tipos de Orçamento 
Os orçamentos podem ser classificados de várias formas, desde o horizonte de 
tempo, flexibilidade, abrangência e finalidade. O orçamento de Curto prazo tem como 
objetivo o gerenciamento dos resultados mensais, trimestrais, semestrais dentro de um mesmo 
exercício, este orçamento se caracteriza por um amplo detalhamento das movimentações 
financeiras da empresa, centrada nos níveis mais operacionais da empresa. Já o orçamento de 
Longo Prazo objetivam o crescimento da empresa, visando o maior retorno com o menor risco 
(KATO,2012). 
 
3.3 Quando devo fazer um Orçamento de Capital 
 
 Expansão das operações; 
 Substituição ou reforma de ativos imobilizados; 
 Outros benefícios menos tangíveis a longo prazo: desembolso em campanhas 
publicitárias, pesquisas e desenvolvimento, consultoria empresaria e novos produtos. 
 
4. Tomada de Decisão: Orçamento de Capital 
 
Weston e Brigham (2004) afiram que a tomada de decisão sobre a elaboração de um 
orçamento de capital esta entre as decisões mais importantes tomadas por gerentes 
financeiros, por que: 
1) A decisão tomada implica no resultado da empresa por vários anos; 
2) O tomador de decisão perde parte de sua flexibilidade. 
 
A tomada de decisão quanto a um investimento é de suma importância já que “um 
erro na projeção das necessidades de ativos pode ter sérias consequências” (WESTON e 
BRIGHAM, 2004, p.525). 
 Se a empresa investe demais em ativos: ela incorre desnecessariamente em 
pesadas despesas; 
 Se ela não gasta o suficiente em ativos imobilizados podem surgir 2 problemas: 
1. Seu equipamento pode não capacita-lo a produzir com eficiência, 
diminuindo sua competitividade; 
2. Se a empresa tem capacidade de produção limitada perde uma fatia do 
mercado, e a reconquista dos clientes exige pesadas despesas de vendas e 
redução de preços. 
Exemplo: 
A compra de um ativo (maquinário para produção) com vida útil de 10 anos “amarra” a 
empresa por um período de 10 anos em suas especificidades de produção. Com a expansão dos 
ativos está fundamentalmente relacionada com as vendas futuras esperadas, uma decisão de 
adquiri um ativo imobilizado, o qual se espera durar 10 anos, envolve uma projeção implícita de 
venda de 10 anos. 
(WESTON e BRIGHAM, 2004) 
 
8 
 
Um investimento envolve sacrifícios de grande volume de recursos humanos, 
intelectuais, materiais e financeiros, e seu retorno deve ser compatível com o nível 
de risco assumido. 
As decisões de investimento devem ser tomadas com base em informações 
cuidadosamente analisadas, pois comprometem os recursos da empresa por longo 
tempo e seu retorno efetivo pode ser somente estimado no presente, o que gera 
incertezas. 
(HOJI, 2010, p. 167) 
 
De acordo com Hoji (2010) para uma tomada de decisão um investimento deve ser 
comparado com outro investimento. 
Exemplo: 
 Compra de um equipamento novo X manutenção do equipamento antigo; 
 Instalação de uma fábrica nova X aumento da capacidade de produção da fábrica antiga; 
 Gastos em pesquisa e desenvolvimento X compra de tecnologia existente no mercado. 
 
Baseando-se em Kato (2012, p. 265) e Weston e Brigham (2004, p.525) segue abaixo 
alguns benefícios trazidos pela realização do orçamento de Capital: 
 Criação do habito de planejar e controlar o conjunto de atividades da empresa em todos os níveis; 
 Aumento da participação das equipes e do seu comprometimento; 
 Aumento significativo da qualidade e da confiabilidade da tomada de decisão; 
 Conhecimento melhor do mercado quanto o impacto das tendências da macroeconomia a longo prazo; 
 Antecipação produtiva permitindo um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado; 
 Identificação prévia dos pontos de eficiência e ineficiência do desempenho da unidade do negócio; 
 
“É importante lembrar que os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando 
sujeitas a desvios e erros. Isso ocorre por que o orçamento por si só não garante o resultado 
projetado. Ele deve ser executado e seus resultados monitorados constantemente” (KATO, 
2012, p. 265). 
 
Caso: Western Design 
Edward Ford vice presidente executivo de uma empresa de azulejos decorativos aborda 
sobre a importância do Orçamento de Capital. 
A Western Design tentou operar perto do limite da capacidade a maior parte do tempo. 
Durante 4 anos passou por expansões na demanda de seus produtos, o que obrigou a rejeitar 
encomendas. 
Depois desse agudo aumento na demanda, a empresa decidiu alugar um edifício 
adicional, passando então a comprar e instalar o equipamento adequado. Seria necessário de 6 
a 8 meses para que a capacidade adicional ficasse pronta para produzir, mas frequentemente a 
essa altura a demanda havia esgotado – visto que outras empresas já haviam expandido suas 
operações e assumido uma parcela crescente do mercado. 
Se a Westerntivesse projetado convenientemente a demanda e planejado sua 
necessidade de capacidade há um ano ou mais, teria sido capaz de manter ou talvez mesmo 
aumentar sua participação no mercado. 
(WESTON e BRIGHAM, 2004) 
 
9 
Petrobras propõe orçamento de capital de R$ 66,92 bi para 2013 
SÃO PAULO - O Conselho de Administração da Petrobras proporá em assembleias 
gerais ordinária e extraordinária, no dia 29 de abril, um orçamento de capital para 2013 de R$ 
66,92 bilhões, segundo documento enviado ao mercado na noite desta terça-feira. No ano 
passado, o investimento aprovado para 2012 foi de R$ 58,8 bilhões. 
Segundo a proposta do conselho, esses investimentos serão atendidos por R$ 15,78 
bilhões de recursos de terceiros e R$ 51,14 bilhões de recursos próprios, vindos principalmente 
dos lucros gerados pelas operações da companhia. 
Do total de investimentos, 60,06% destinam-se à área de Exploração e Produção e 
30,45% a Abastecimento, os segmentos que tradicionalmente recebem a maior parte dos 
recursos. Em seu plano de investimento atualizado recentemente, a Petrobras prevê investir US$ 
236,7 bilhões entre 2013 e 2017. 
O Conselho de Administração da Petrobras também proporá para os acionistas que seja 
destinada a importância de R$ 8,87 bilhões como remuneração aos acionistas a título de 
dividendos. 
Esse montante corresponde a 44,73% do lucro básico para fins de dividendo, no valor de 
R$ 0,47 por ação ordinária e R$ 0,96 por ação preferencial, considerando a quantidade de ações 
da data da posição acionária utilizada para distribuição. 
No ano passado, os acionistas aprovaram proposta de pagamento de dividendos de R$ 
12 bilhões relativos ao resultado de 2011. O lucro anual da Petrobras em 2012 recuou 36% na 
comparação com 2011, para R$ 21,18 bilhões, configurando o menor resultado anual da empresa 
desde 2004. 
 
O Globo – 26/03 - http://oglobo.globo.com/economia/petrobras-propoe-orcamento-de-capital-de-
6692-bi-para-2013-7955755 
“Geralmente um orçamento fracassa devido à falta de apoio da Direção e das áreas 
afins ocasionando um gerenciamento falho e inadequado. Por outro lado um sistema contábil 
e controles estatísticos falho provocam previsões muito audaciosas e inexatas. Finalmente o 
detalhamento excessivo das contas, a deficiência das análises de resultado e a identificação de 
causa dos desvios completam os problemas enfrentados pelos executivos financeiros” 
(KATO, 2012, p. 266). 
 
 
10 
5. Etapas do Processo de Orçamento de Capital 
De acordo com Gitman (2010) O processo de Orçamento de Capital possui cinco 
etapas distintas, mas correlacionadas: 
1. Geração da Proposta: Propostas são feitas em todos os níveis organizacionais e 
revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que exigem grandes desembolsos são 
submetidas a um escrutínio maior do que as mais modestas. 
2. Revisão e Análise: Realizam-se revisões e análises mais detidas para avaliar a 
adequação e a viabilidade econômica da proposta. Uma vez concluída a análise, um 
relatório resumido é submetido aos tomadores de decisões. 
3. Tomada de decisão: As empresas costumam delegar a tomada de decisão em 
investimento de capital com base em tetos de valor. De modo geral, é necessário obter 
autorização do conselho de administração para dispêndios além de um determinado 
valor, Muitas vezes, os diretores de unidades produtivas recebem delegação para 
tomar as decisões necessárias para manter a linha em funcionamento. 
4. Implementação: Depois da aprovação, os investimentos são realizados e os projetos, 
implementados. Os dispêndios em projetos de grade porte muitas vezes ocorrem por 
etapas. 
5. Acompanhamento:Os resultados são monitorados e os custos e benefícios efetivos 
comparados com expectativa. Poderá ser necessário tomar algumas providências, se os 
resultados efetivos forem diferentes dos planejados. 
 
5.1 Termologia Básica dos propósitos de orçamento de Capital 
Conforme Gitman (2010) para uma boa compreensão e aproveitamento das práticas e 
técnicas relacionadas ao processo de orçamento de capital é necessário compreender algumas 
termologias básicas: 
 Quanto aos Projetos: 
 Projetos Independentes – Projetos cujos fluxos de caixa não são relacionados 
ou dependentes um do outro; a aceitação de um dos projetos não exclui os 
outros de considerações adicionais. 
 Projetos Mutuamente Excludentes – Projetos que competem uns com os outros, 
de tal modo que a aceitação de um dos projetos descarta a consideração de 
todos os outros que possuem a mesma finalidade. 
 
 Quanto aos Fundos 
 Fundos ilimitados – Situação financeira na qual uma empresa pode aceitar 
todos os projetos independentes que prometem um retorno aceitável. 
 Racionamento de capital – Situação financeira na qual uma empresa possui 
uma quantidade fixa de dinheiro disponível para dispêndios de capital e 
diversos projetos competem por este valor. 
 
 Quanto ao Enfoque da decisão 
 Enfoque da Aceitação-rejeição – Avaliação de proposta de dispêndio de capital 
para determinar se atendem ao critério mínimo de aceitação da empresa. 
 
11 
 Enfoque da Classificação – Ordenamento de projetos de investimento com base 
em uma medida pré-determinada, tal como a taxa de retorno. 
 
 Quanto ao fluxo de caixa associado a projetos de investimento 
 Fluxo de caixa convencional – Uma saída inicial seguida somente por uma 
série de entradas de caixa. 
 Exemplo: 
______↑_____↑_____↑_____↑_____↑ 
↓ 
 
 Fluxo de caixa não convencional – Uma saída inicial, seguida de uma série de 
entradas e saídas. 
 Exemplo: 
______↑_____↑_____↑_____↑_____↑ 
↓ ↓ 
 
 Quanto aos Custos 
 Custos irrecuperáveis – Desembolsos que já ocorreram, e, por tanto não tem 
nenhum efeito sobre os fluxos de caixa relevantes para uma decisão corrente. 
 Custos de Oportunidade – Fluxos de caixa que poderiam ser obtidos com a 
melhor utilização alternativa de um ativo possuído pela empresa. 
 
 Quanto ao fluxo de caixa 
 Fluxo de caixa relevante – Um fluxo de caixa relevante em um projeto é aquele 
que provoca uma mudança no fluxo geral de caixa da empresa que está 
vinculado à questão de se aceitar ou não este projeto 
 Fluxo de caixa incremental – a diferença entre os fluxos de caixa futuros da 
empresa que podem ser obtidos com o novo projeto e aqueles que seriam 
possíveis sem o projeto, recebe o nome de fluxos de caixa incrementais. 
 
5.2 Principais componentes de um fluxo de Caixa 
Gitman (2010) afirma que os fluxos de caixa de qualquer projeto que se enquadre no 
padrão convencional geralmente possui 3 componentes básicos: 
 
(01) Investimento Inicial: Saída de caixa relevante em um 
projeto proposto, na data zero. 
(02) Entradas de Caixa operacionais: Entradas de caixa 
incrementais, depois do IR, resultante da 
implantação de um projeto e durante a sua vigência. 
(03) Fluxo de caixa terminal (residual): fluxo de caixa 
operacional, depois do IR, que ocorre no último ano 
do projeto. Geralmente atribuído a liquidação do 
projeto. 
Todos os projetos – 
sejam expansão, 
substituição ou 
renovação, contém os 
dois primeiros 
componentes. Alguns, 
entretanto, não 
apresentam o último 
deles, o fluxo de caixa 
terminal. 
 
12 
 
Figura 1 - Componentes do Fluxo de caixa 
 
5.3 Determinando os custos iniciais 
O primeiro passo importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o calculo 
de seu custo inicial. O custo inicial ou custo do investimento inicial, é simplesmente 
o custo real para iniciar um investimento. Uma vez que os administradores saibam 
quanto custa a ativação de um projeto, eles podem compararo investimento inicial 
com os benefícios futuros e julgar se o projeto merece ser implementado. 
(GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.123) 
 
Ainda conforme de acordo Groppelli e Ehsan (2002, p.121), para determinar o custo 
do investimento inicial o analista financeiro responde as seguintes questões: 
 Qual é o preço de aquisição dos novos itens (máquina, equipamento, serviços e outros)? 
 Quais são as despesas adicionais, tais como custos de embalagens, de distribuição, de 
instalação e de inspeção? 
 Qual é a receita da venda da máquina existente, se ela realmente precisa ser substituída? 
 Qual é a despesa com impostos a ser paga sobre a venda do maquinário existente? 
 
Segue abaixo uma tabela que pode ser utilizada como uma lista de verificação para 
determinar o custo inicial do projeto: 
 
Despesas Iniciais Valor ($) Receita Inicial Valor ($) 
Preço dos novos itens XX Receita da venda da máquina 
existente 
XX 
Despesas adicionais de 
empacotamento e entrega 
 XX Crédito de impostos sobre a venda 
com prejuízo da máquina atual 
XX 
de instalação XX 
de inspeção XX 
outros XX 
Impostos sobre a venda com lucro 
da máquina atual 
 XX 
Variação do capital circulante 
líquido 
 XX TOTAL das receitas iniciais XX 
TOTAL das despesas iniciais Custo Inicial do Projeto* XX 
*Custo inicial do Projeto = Total de despesas iniciais – Total de receitas iniciais 
 
 
13 
Exercício (GROPPELLI e EHSAN, 2002, p.121), 
Problema: A Companhia XYZ esta planejando a compra de um novo maquinário por 
$200.000. Esta será depreciada durante 5 anos. Como consequência da compra do novo 
maquinário, a Companhia XYZ venderá seu maquinário atual por $50.000,00. O maquinário 
atual foi adquirido por $100.000, há 3 anos. A companhia deve pagar $4.000 pela entrega e 
$9.000 pela instalação do novo maquinário. 
Como um analista financeiro determine o custo inicial do projeto. Suponha uma alíquota de 
34% de Imposto de renda. O capital circulante não varia. 
 
Despesas Iniciais Valor ($) Receita Inicial Valor ($) 
Preço dos novos itens 200.000 Receita da venda da máquina 
existente 
50.000 
Despesas adicionais de 
empacotamento e entrega 
 4.000 Crédito de impostos sobre a venda 
com prejuízo da máquina atual 
0 
de instalação 9.000 
de inspeção 0 
outros 0 
Impostos sobre a venda com lucro 
da máquina atual 
 7.140 
Variação do capital circulante 
líquido 
 TOTAL das receitas iniciais 50.000 
TOTAL das despesas iniciais 220.140 Custo Inicial do Projeto* 170.140 
 
O total das despesas iniciais é de $220.140: $200.000 da aquisição do maquinário 
novo, $4.000 do acondicionamento e liberação, $9.000 da instalação, e $7.140 de imposto de 
renda sobre o lucro pela venda do maquinário atual. 
O imposto de $7.140 é determinado como segue: como o maquinário foi vendido por 
$50.000, mais que seu valor contábil, há um ganho de capital. A empresa deve pagar 34% de 
imposto de renda sobre qualquer valor de venda acima do valor contábil. Como a máquina foi 
comprada a três anos atrás, ela já foi depreciada em: 
 
Depreciação no ano 1: (0,20) ($100.000) = $20.000 
Depreciação no ano 2: (0,32) ($100.000) = $32.000 
Depreciação no ano 3: (0,19) ($100.000) = $19.000 
Depreciação Acumulada = $71.000 
 
Portanto, o valor contábil da máquina atual é de $29.000 ($100.000 - $71.000). 
Já que a máquina foi vendida por $50.000, a companhia recuperou $21.000 além da 
depreciação. (Lembre-se que a depreciação recuperada é a diferença entre o preço de venda – 
excluindo o ganho de capital – e o valor contábil). A Companhia XYZ deve pagar uma 
alíquota de 34% sobre os $21.000, o que resulta em $7.140, como já foi relatado. 
A receita inicial total é de $50.000. Subtraindo a receita inicial total de $50.000 das 
despesas iniciais de $220.140, a Companhia XYZ investirá $170.140 como custo inicial desse 
projeto. 
 
14 
Referências Bibliográficas 
 
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
BERTI, Anélio. Custos: Uma estratégia de Gestão. São Paulo: Ícone, 2002. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: 
Campus, 2000. 
 
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução a Administração. São Paulo: Pioneira Thompson, 
2002. 
 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 2ªed, Porto Alebre: 
Bookman, 2004. 
 
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 2ªed, São Paulo: 
Saraiva, 2002. 
 
HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 9ªed, São Paulo: Atlas, 2010. 
 
KATO, Jerry. Curso de Finanças Empresariais: Fundamentos da gestão financeira em 
empresas. São Paulo: M. Books, 2012. 
 
MARION, José Carlos. Contabilidade Básica. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008. 254p. 
 
ROSS, Stephen A. WESTERFIELD, Randolph W. JORDAN, Brandford D. Princípios de 
Administração financeira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
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